人力資源部戰略規劃精選(九篇)
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第1篇：人力資源部戰略規劃范文
論文關鍵詞：小型IT企業；人力資源管理；薪酬管理
一、小型IT企業的概念
首先，界定一下“小企業”這一概念。“小企業”是相對而言的，從時間、空間兩方面來看，企業處于初創期，其年齡偏小；與此相對應，其規模偏小，實力偏弱。小型IT企業大概可以分為：硬件、軟件銷售開發、網絡集成、數碼技術、通信、市場營銷和IT類培訓等幾類。IT企業的部門大致劃分為：研發部、市場部、行政部和工程部，有的企業還有產品部。盡管并非所有小型IT企業都做得成大企業，但只要理念正確，目標遠大且孜孜以求，就會有機會不斷發展壯大，在經濟大潮中找到自已的出路。
二、小型IT企業人力資源管理工作存在的問題
1．缺乏科學的人力資源投資戰略
為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理問題，不少小型IT企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃，但由于在初創和成長期，企業有限的資源更多地是向生產和銷售傾斜。小型IT企業照抄照搬大企業的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，在回答“制約企業發展最重要的資源”是什么時，有63％企業主認為是融資，有47％回答是產品銷售，有38％認為是市場開拓，只有33％的企業主認為人才和內部人力資源是迫切需要解決的問題。同時，由于小型IT企業用人多是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資，缺乏長效、科學的人力資源投資戰略。
2．用人機制有待進一步健全和規范
小型IT企業在管理方面突出的問題便是家族式管理，這也是中小型IT企業目前普遍采用的管理形式。2002年完成的<中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”，是今天私營企業的普遍特征
3．人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低
目前，有的中小企業人事管理的職能僅承擔行政人事事務和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過專業訓練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。
4．缺乏長期有效的薪酬與激勵機制
IT行業中，高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動頻繁，如覺得薪資不合理，便會嘗試新的機會。此外，小型IT企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量的，由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，僅以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。
三、建立小型IT企業人力資源管理三維立體模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工，負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源管理部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務)和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
1．三維立體模式的第一維
在人力資源管理系統中，由企業決策層負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源供求預測——人力資源戰略決策——制定人力資源規劃方案——執行與評價人力資源戰略規劃。決策層主要是解決戰略性問題，而此前的大量人力資源供求預測工作由人力資源管理部門和一線經理來負責，此后的人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門來制定，而人力資源戰略規劃的執行由一線經理來擔任。對規劃的評價則是在決策層的領導下，由決策層、人力資源部門和一線經理三方共同完成。
2．三維立體模式的第二維
一線經理負責各項人力資源管理核心業務的關鍵環節(招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等)，而其他工作則由人力資源部門提供支持。例如，招聘工作的基本程序是：招募——選拔——錄用——評估，其中最關鍵的環節即選拔環節由一線經理完成，招募、錄用環節則由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作則由人力資源部門與一線經理共同進行。培訓工作的基本程序是：培訓需求評估——培訓計劃制定——培訓計劃實施——培訓結果評估，其中最關鍵的環節是各崗位的員工培訓需求評估，應由一線經理把關。同時，一線經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般則由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標準的制定——考績實施(考績面談、評分等)——考績結果反饋與評估。在這里，關鍵環節是考績實施和反饋，由一線經理來執行，并同人力資源部門一起進行考績方法與標準的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。一線經理完成以下工作：充分考慮企業戰略發展，通過薪酬調查來做薪酬定位；逐漸建立規范的薪酬支付制度，并輔以其他方式；結合公司經營目標，考慮職位本身所具有的特性(比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等)進行職位分析和職位評價；設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距，在職位工資、技能工資和績效工資的基礎上，加大薪資差異和創新獎勵，甚至還包括收益提成、利潤分享和企業股票認購。
第2篇：人力資源部戰略規劃范文
在這一年里，人力資源部在公司黨委、董事會的堅強領導下，在上級各級領導部門的具體指導和全部同志的共同努力下，深入貫徹落實科學發展觀，按照“走專業化道路，做規范化人力資源管理”的總體化要求，克服現階段人力資源管理無序化，人力資源管理人員業余化等多重問題，以建立規范化的人力資源管理為切入點，從變革，創新、發展的大局出發，緊緊圍繞公司五年戰略規劃，解放思想，與時俱進，開拓進取，立足本職，認真落實每一項工作，努力學習專業化知識，為公司經濟和發展建設提供了人力資源保障。今年是公司管理突破年，也是人力資源部專業化建設的第一年，意味著公司的人力資源管理工作必須從業余到職業化轉變，從零散到系統化轉變，所以在今年的工作中，加強學習，建設職業化、專業化的人力資源管理隊伍是基礎;明細分工，建設系統性的人力資源管理模式是原則;工作豐富化，建設多元化的人力資源管理是根本。在這一年里，人力資源部員工參加專業的人力資源管理培訓班，增強人力資源管理專業化能力，參加成人再教育，夯實各類基礎知識。在這一年里，人力資源部落實責任一對一，對各模塊的工作明確主要負責人;再將各模塊有機的結合，建設系統化的人力資源管理模式。在xx年，人力資源部的專業管理能力有了質的飛躍和提升，整體工作也有了長足的發展，但是，在公司當前高速發展的態勢下，人力資源部還有很多的東西要學習，還有很多的問題需要去解決。
（一）現階段員工結構在信息化的時代
準確的信息資料是公司進行戰略調整的重要依據，而準確的人力資源資料是進行人力資源規劃與全年人員布局的重要指導。1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進廠年限主要集中在1-5年和10-19年。總人數性別進廠時間段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司現有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。博士碩士本科大專高中中專初中小學13821493653591192883.公司現階段人員年齡構成如下圖。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
（二）招聘與配置
人員招聘情況分析招聘是補充公司新鮮血液最有效的途徑，而高效率的招聘是加速血液流動的動力。在今年，人力資源部共受理招聘申請 起，需招聘 人，實際錄用 人，招聘完成比 %。招聘次數應聘人數錄用人數錄用比招聘費用費用比率在本年度的招聘中，外部招聘 人，內部調整 人;招聘次數外聘次數內聘次數招聘完成比外部招聘人員中，本科文化程度 人，專科 人。本科大專高中初中，人員配置情況在部分崗位需要進行招聘的同時，合理安排富余生產一線員工。在今年下半年，對xx分公司富余人員進行調整，其中調整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共計 人。
第3篇：人力資源部戰略規劃范文
關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
第4篇：人力資源部戰略規劃范文
隨著國民經濟的高速發展和企業做強做大的內在需求，集團化越來越成為企業發展的一個重要方向和企業形態，跨行業、跨地域經營管理已成為國有大型企業集團的顯著特點，在企業規模由小到大、競爭能力由弱到強、經營管理制度和企業組織結構由低級到高級的動態發展過程中，如何有效地構建母子公司的人力資源管控體系，如何對各層級人力資源管理定位，如何發揮集團整體人力資源的最大效用，如何將母子公司統一性和靈活性有機結合，是集團化公司人力資源管理體系構建的重要課題。
J集團是1998年由政府部門整體轉制而來的重點國有大型建筑企業集團，經過十幾年改革發展，J集團已迅速成長為資質體系較全、綜合實力較強、在西部乃至全國擁有較高知名度的工程總承包商之一，業務涵蓋建筑工程、房地產、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店經營、新農村建設等多個領域。截止2011年，集團營收突破400億元，集團共有直屬分公司3個，全資子公司30個，控股子公司1個，參股企業10個，事業單位1個，從業人數14000余人；業務遍及全國大部分省、市、自治區，正積極向海外市場拓展，目前正全力推行整體上市。J集團在總體管控思路基礎上，構建了系統的人力資源管控體系，實現了人力資源管控的母子公司互動協同和人力資源配置的高效運作。
1、J集團人力資源管控體系設計思路
人力資源管控重心體現在集團公司總部對下屬分子公司的人力資源管控的內容、范圍和力度上。在J集團人力資源管控模式設計中，集團與下級單位是一種相對緊密的人力資源管理銜接，集團從共性和宏觀層面實現對全局人力資源的管理，并充分考慮集團總部與二級單位雙向信息流互動。
集團作為監督和管控職能機構，立足于集中的組織信息、人員信息、薪酬信息及政策執行等的集中監控及權限體系建設，有效地通過人工成本分析、綜合報表分析、HR信息系統等工具的使用，實現集團總部對戰略性人力資源管理、人才隊伍規劃、人力資源基礎制度、組織機構設置、薪酬總額管理、核心經營層及關鍵人力資源配置優化等方面的集團統籌。各二級單位從個性和微觀層面實現對本單位人力資源的管理和應用執行，保證共性、兼顧個性，一方面執行集團總部共性規則，另一方面制定本單位具體承擔業務的執行和日常人力資源業務等，從而更好的滿足集團人力資源管理應用實踐需要。集團充分尊重子公司的自，在集團整體人力資源戰略管控框架內，對招聘甄選、培訓開發、薪酬福利、人員調配等人力資源具體模塊實施方面給予企業最大自，集團從政策上予以指導，既能實現在戰略決策執行過程中人力資源管理所能提供的決策支持職能，發揮集團企業人力資源管理優勢，又能形成母子公司良性互動，最大程度的提升人力資源管理水平和人力資源信息的利用深度。
2、J集團人力資源管控操作體系
（1）人力資源政策的制定和實施
集團總部根據國家行政法規及集團的戰略規劃、管理要求，制定全集團的人力資源制度，對分子公司進行政策和制度限制，并指導和監督各分子公司政策執行情況；各子公司根據實際情況制定本單位實施細則，根據不同要求，報集團總部批準或備案后執行。
（2）人力資源規劃制定和實施
集團戰略管理委員會在總體戰略規劃的指導下，結合集團目前的人力資源管理實際狀況、人才隊伍的發展趨勢等因素，按照需求與供給相對平衡、相對穩定的原則，制定集團人力資源管理和人才隊伍建設總體目標，建立集團人力資源戰略規劃。集團相關職能部門根據人力資源規劃制定運營性人力資源子規劃，如人員引進與調整規劃、人員開發與培訓規劃、員工薪酬管理規劃等，并下達任務分解目標；各二級單位根據集團人力資源規劃、各項子規劃和本單位戰略規劃，制定本單位人力資源規劃和實施細則，報集團審批同意后執行，集團相關職能部門每年按照任務分解目標檢查分、子公司人力資源規劃實施進度，并向集團戰略管理委員報告。
（3）人員招聘、調配及任用管理
集團對人員招聘實行“總額控制、分級管理、自主招聘”原則。集團負責各分、子公司高管及集團本部人員招聘，各分、子公司負責除高級管理人員以外的其它人員招聘。各子公司每年將招聘計劃報集團人力資源部，集團人力資源部報領導審批后下達當年人員招聘總額調控計劃；人員招聘采取統一招聘和自主招聘相結合，集團每年組織應屆畢業生和成熟人才招聘會，各單位可參加統一招聘，也可自主招聘，招聘條件及錄用程序由各單位按照崗位需求自主確定。
集團對人員任用和調配實行集團掌控下的“分級管理”制度，按照高層、中層、基層實行不同的管理權限。集團公司所屬全資子公司董事長、總經理、副總經理及其他高級管理人員由集團公司招錄、任免、考核；控股子公司、參股公司的總經理、副總經理及其他高級管理人員由集團公司派出的，由集團公司推薦，按照法定程序產生；子公司高級管理人員以下人員由各自單位自行任用。
（4）薪酬管理
集團成立薪酬管理委員會，負責審核集團薪酬體系，制定高管人員薪酬和評估標準。集團推行崗位和業績考核相結合的崗位績效薪酬制度，對分、子公司薪酬管控分為經營負責人薪酬管理和企業薪酬總額調控管理兩類體系。
對子公司經營管理班子實行以業績為導向的績效薪酬制度，其薪酬管理辦法由集團制定和監督執行，采用先考核、后獎懲的方式，對經營者的薪酬實行統一管理，薪酬經營者薪酬水平與企業規模、經營業績、員工收入水平及行業特點掛鉤，短期激勵與長期激勵相結合，激勵與約束相統一。主要經營者及財務委派人員薪酬由集團根據績效考核結果發放，其它高管由所在單位董事會按照集團企業經營者薪酬管理辦法負責考核后發放薪酬，報集團人力資源部備案。
集團對子公司薪酬管理實行“總額調控、預算管理、自主分配”原則，根據不同單位的薪酬水平、企業效益、人員規模等指標，每年對各單位薪酬總額預算進行調控，各單位在薪酬總額預算調控范圍內自主制定薪酬管理辦法，自主進行分配，報集團人力資源部備案。同時對集團機關及直屬分公司實行定編、定員、定薪的“三定”方案，嚴格控制機關職能部門人員及薪酬總額。
（5）績效管理
J集團根據企業的發展戰略，靈活地設計了針對二級企業、部門、員工的多樣化考核方式，并提供多種考核模式，定性、定量、目標、綜合指標等考核方法相結合，建立起多方法、多指標、多層次的全方位績效考核體系。集團績效考核分為企業經營業績考核和員工考核兩個層次。
集團制定二級企業經營業績考核實施辦法，集團公司考核小組辦公室負責對集團所屬企業進行績效考核，績效考核結果作為對考核對象發放績效年薪及進行獎懲、任免、評價、改進管理等的重要依據。所屬企業考核分為企業經營業績考核和經營管理班子個人考核兩方面。企業經營業績考核主要以KPI考核為主，年度經營業績考核指標包括經營管理指標、安全質量指標和企業建設指標三大類，區分不同板塊、不同的戰略定位設置不同考核分項指標及權重。二級企業經營管理班子個人考核由集團統一組織民主測評，對領導德、能、勤、績、廉等方面進行考核評價，將考核結果反饋給各單位，作為各單位董事會對考核對象發放績效年薪的依據。
各子公司在集團總體框架和指導下自主設計本單位績效管理體系，報集團考核領導小組審批后執行。子公司負責除領導班子以外的各級崗位人員績效考核。
（6）培訓管理
J集團培訓管理根據不同的培訓層級體系分層、分級開展員工培訓，培訓組織者劃分成一級培訓機構（集團公司人力資源部）、二級培訓機構（集團公司各部門、各子公司）兩級培訓機構。集團負責集團公司高層管理人員、中層管理人員和各單位領導班子及核心人員的培訓管理工作；子公司負責本公司除領導班子成員以外的管理人員、作業層人員的培訓。同時，集團制定了個性化培訓方案，根據不同崗位職責、素質要求及專業特征，制定不同的培訓計劃，設計了管理、技術、經營、技能四個不同職業發展通道。
具體操作流程由集團公司各部門、子公司提出培訓需求，集團公司人力資源部根據培訓需求及集團公司發展需要，擬訂全集團公司培訓教育計劃，將集團公司對次年度總體培訓計劃的審核意見反饋給各子公司，各子公司根據集團公司計劃和本單位培訓需求，擬訂本單位培訓教育實施安排，自主進行培訓課程的開發和實施；集團對子公司和各專業的培訓工作進行指導、監督、考核與檢查。
（7）人力資源信息化管理
第5篇：人力資源部戰略規劃范文
一、人力資源外包管理的發展與現狀
人力資源外包管理最早起源于20世紀80年代末，歐美許多著名企業的人力資源部門研究發現，人力資源部門用于日常性事物性工作的時間占到整個工作時間的95%，僅僅5%的時間可以用于從事開發、開拓性的工作。這和人力資源部門至少用20%的時間對全局性，戰略性的問題進行研究的要求相距甚遠。“利潤最大化，成本最小化”是現代企業運作的一條金科玉律，而通過外包借用外部資源實現成本的最小化，就成為企業在日益激烈的市場環境下謀取競爭優勢的重要手段。人力資源外包正是基于這一理念應運而生的。
近年來，人力資源外包管理越來越獲得眾多成功企業的青睞。尤其是在美國等經濟發達國家發展非常快。很多國際知名企業都采取了人力資源外包服務。我國人力資源的外包還只是起步階段，要想“人力資源外包”能真正扎根本土，還需一個很長的適應過程。
二、人力資源外包管理的意義
1、助于企業核心競爭力的培養
企業可以通過對人力資源等非主營業務的外包管理，使企業將更多精力放在企業主營業務上，便于企業核心競爭力的培養。同時，隨著企業人力資源管理的發展，人力資源已從一般性的行政管理職能轉變成為戰略性的經營規劃職能。人力資源的外包有利于使人力從煩瑣的日常性事物中解脫出來，將精力專著于戰略規劃職能。
2、降低成本
將簡單而瑣碎的工作外包出去，可節省人工成本。美國的人力資源專家在對美國的323名培訓經理和相關負責人的有關人力資源培訓外包的調查研究表明，有43%的被調查者把經濟原因（如降低成本），作為主要的外包目標。而實際上有29%的公司確實由于外包降低成本。就培訓而言在外包服務過程中不同客戶提供近似相同的培訓，就存在規模經濟了。
3、提高管理水平
很多企業將人力資源外包的原因歸結為，在于企業無法提供優質的人力資源管理服務，為企業其他各個環節提供強有力的保障。他們將部分人力資源職能外包給那些專業的人力資源管理咨詢公司，企業不僅有了先進的人力資源管理服務做保障，還通過運用外包管理機構的最新系統和技術，使企業學到最新管理技術。
4、提升人力資源部門的地位和調動人力資源部門員工的積極性
人力資源外包的存在，更多的意義在于將人事部門從它們所必須應該完成的法定性，事物性，日益煩瑣的工作中解脫出來，從而把精力投入到更有價值的方面――專注于人力資源戰略規劃和開發，為企業人力資源增值，向更高境界發展。
人力資源管理外包顯現了價值增值功能，通過享受有償服務，使人們更加珍惜和重視人力資源管理服務，有利于其服務質量和水平的提高，進而促進人力資源管理和開發。
三、人力資源外包的內容
確定哪些人力資源管理的內容適合外包，是判斷外包行為成功與否的基礎。一般來說，人力資源管理的各項職能都可以外包。但事實上，并不是人力資源管理的所有職能都適合外包。根據統計，目前常見的人力資源外包細分項目有：
1、代辦員工的錄用、調檔、退工手續，社保開戶變更手續，年檢手續，外來人員綜合保險。
2、受用人單位委托招聘派遣崗位所需人才。
3、代辦人才引進，居住證，就業證手續。
4、戶口掛靠及檔案委托管理等相關人事手續
5、提供各類商業保險，福利及培訓方案，規章制度，薪酬設計等。
6、提供人事政策，法規咨詢，調解勞動爭議等。
7、調查員工滿意度，調查薪資，擬定崗位描述。
8、人力資源規劃。當然，不同的企業會根據自己的實際有選擇的余地。
四、人力資源外包供應商的選擇
第6篇：人力資源部戰略規劃范文
分析：
人才流失不單是B公司，也是許多企業普遍頭痛的問題。而B公司留不住人才，在激勵、內部溝通等機制上存在許多問題，但造成這些問題的關鍵在于對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。去年11月，B公司丟失了一臺打印機，相關部門極為重視，成立了專門小組去調查追究。但B公司對銷售骨干的紛紛跳槽，卻沒有人去調查、分析過其中的原因。B公司的管理是傳統的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點，也可以從B公司組織結構中看出，B公司只是在辦公室下設了一個人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理。
要想留住人才，首先就要樹立現代的人力資源觀念。
資源觀：現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，是一項投資，而且這種投資是有產出的，并能不斷產生出更多的回報。國外許多知名企業在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓主任就說過：我們的（培訓）收益大約是所投資的30倍。而B公司的高層領導卻認為人事管理是花錢而不是賺錢的事務，是一種應該盡量減少的開支，幾年來，B公司一直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進行過培訓。重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這也正是中國許多企業普遍存在的現象。
戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，這要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。
在B公司，人事主管無權參與公司的戰略規劃和重大決策。去年，B公司收購一家生物制藥廠，對于這項重大決策，人事主管事后才知道。收購不久，由于缺乏該項生物技術的專業技術人員，不到幾個月，該廠就被迫停產。可見，這種傳統的人事管理必然造成當公司戰略規劃發揮作用時，卻得不到人力支持的現象。
全局觀：在B公司，包括中國許多企業都存在著這樣一種觀點，認為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實上，不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時主要起協調作用。
要想留住人才，還需要有效的人力資源開發手段、方法和技術。而B公司在這方面的工作幾乎是空白。
由此可見，采取傳統的人事管理的B公司，造成今天這種局面是必然的。
解決方案：
1．導入有關人力資源管理培訓，以提升全體管理人員的觀念和技能；
2．其次，成立人力資源部，讓行政副總兼任經理，以便充分發揮人力資源部的作用；
3．建立以崗位分析為起點，績效考核為中心，薪酬分配為結果的基礎人力資源管理體系；
4．著重做好以下幾方面的工作：
1）加強企業內部溝通機制
通過在公司內定期舉辦討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。同時，公司設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。這樣，使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而是一種全新的伙伴式關系，共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍。
2）改善激勵機制
留不住人才的一個很重要因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多企業自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的重要因素，但這一點卻往往被許多企業所忽視。中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，這說明了非金錢因素的重要性。行為科學家赫茲伯格的雙因素理論就認為，工資、工作條件、工作環境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。
因此，舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會；推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵措施。
3）注重員工的職業生涯規劃
企業正如球隊一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。
4）加強對員工的培訓
1999年度美國《財富》評選的最適宜工作的100家企業中，流動率最低的僅有4%，在這些企業中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。
培訓作為是現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率和銷售業績，使企業直接受益，另一方面，也增強員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，就會認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。
這些新的人力資源管理措施在B公司實施一段時間以后，不單員工，連公司的客戶都感到B公司發生了很大變化。員工的工作熱情和工作效率提高了，部門間的合作加強了。在一次面對媒體的采訪中，B公司蔣明浩總經理說道，“人力資源部已成為企業成功的關鍵部門，只有合理使用和開發人力資源，才能給企業帶來潛在的、持續的競爭優勢。”
點評：
企業要想真正留住人才，必須樹立現代的人力資源觀，盡快從傳統的人事管理轉變到人力資源管理。需要指出的是，在知識經濟時代，不僅要把人力作為一種資源，而且應當作為一種創造力越來越大的資本進行經營與管理。
除了觀念改變，我們認為管理者還應在這幾方面多下工夫：
1．將員工的個人進步融入企業的長遠規劃之中，讓企業的發展為員工提供更大的空間和舞臺，讓員工的進步推動企業的更大發展，讓員工在企業有自己明確的奮斗目標，感到自己在企業里“有奔頭”、有價值，愿意在企業長期干下去；
第7篇：人力資源部戰略規劃范文
[關鍵詞]地市供電局；人力資源管理；戰略選擇；應用模式
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.038
1 前 言
我國面臨著人力發展的困境，一方面我國每年有大量的畢業生找不到工作，另一方面企業又急需各方面的人才。這一點在供電企業內體現尤為明顯，電力企業需要大量的高精尖技術人員，但是很多畢業生又滿足不了這一方面的需求，供電體系面臨著用人緊迫的困境。因此需要在電力企業運作中加強人力資源管理戰略的深入探討。
2 人力資源管理戰略在地市供電局的重要指導意義
人力資源管理戰略的實施是對企業戰略的有效支持、是提高員工績效的根本途徑、是擴展人力成本的必由之路。
以往由于地市供電局的發揮空間有限，以維護運營為主要任務，不需要招募大量的人力，人動不是特別的頻繁。但是當前隨著經濟的發展，地市供電局的業務范圍不斷地擴大，同時國有企業需要進行市場化的整改，政府的管控會進一步放寬，這就需要對人力資源進行有效的規劃。人力資源管理戰略對地市供電局具有重要的指導意義，首先，以前由于人動不是特別的多，這一級的供電系統不需要進行長遠的、大范圍的人力資源管理，也就沒有形成完善的人力資源管理計劃，人力資源管理戰略對于地市供電局形成自己的人力資源管理系統具有重大的指導意義；當前我國國有企業正進行著市場化的改革，地市供電局也不例外，以后的經濟活動中會加大對市場經營活動的參與力度，則需要未雨綢繆，加強地市供電局人力資源管理的戰略性；政府對于電力企業管控的減少也意味著企業需要提高本身的盈利水平，改進以往的工作，進行結構的調整，所以人力資源管理戰略可以幫助企業完善企業經營的目標性與方向性，從整體上提高地市供電局的人力資源管理水平。
3 “人力資源部門+直線經理”的組織應用模式
3.1 直線經理的定義
直線經理就是指職能部門的經理，比如說財務部門、生產部門、營銷部門等。直線經理是部門的管理者，對部門的預期目標以及日常管理負責。直線經理具有非常強的人力資源管理色彩，圍繞部門任務要對員工進行激勵、溝通、培訓、鼓勵等多方面的人力資源管理職能，其核心價值就體現在帶領部門的員工一起實現本部門任務目標的實現，所以直線經理需要對人力資源管理有一定的熟悉和了解。
3.2 “人力資源部門+直線經理”結構模式的可行性分析
從廣義上來說，直線經理和人力資源部的工作具有重合的部分，都需要通過一些方法促使人力資源管理水平提高，發揮員工最大的潛力。同時，直線經理需要接受人力資源部的領導，人力資源部要以企業發展為高度，對于整個公司的人力資源現狀進行診斷，同時要制定具體的人力資源發展戰略。也就是說，直線經理必須在人力資源部的框架下進行計劃的執行和開展管理工作。直線經理一般都是部門中的優秀員工，對于人力資源管理方面并不是很熟悉，需要人力資源管理部門進行指導。直線經理恰巧就搭建了部門和人力資源管理部門之間的橋梁，因為直線經理既是一個部門的領導者，同時也是在人力資源管理部門的領導之下。所以人力資源部門+直線經理的組合模式是完全可行的，也是有必要實行的。
3.3 人力資源部門和直線經理的角色定位
地市供電局直線經理的角色定位應該首先體現在執行者和建議者兩個方面，也是作為部門中的人力資源制度的制定者和落實者。這是因為直線經理的一切活動是以公司的發展戰略為主的，同時也是部門的負責人，需要對本部門進行領導和管理。人力資源部主要是作為統籌者站在公司發展的角度，管理著整個公司的人動，不僅負責人力資源管理，同時為部門管理者提供支持和平臺的作用，所以角色定位為統籌者。
3.4 人力資源部門和直線經理的職責管理范圍界定
3.4.1 人力資源部門作統籌
人力資源部門的管理者主要是統籌全局人力資源管理六大模塊，制定地市供電局的人力發展戰略，對公司發展和部門的人員管理負責，協調兩者之間的關系，以供電局的發展為主，使供電局中的人力資源管理能夠滿足供電局發展的需要。在部門方面，需要督導直線經理執行企業既定的發展戰略，并幫助直線經理進行員工招募需求、檔案管理、合同管理、培訓評價、離職等方面的事宜。同時人力資源部門需要對直線經理的行為進行督導，保障直線經理具有良好的工作狀態和態度。3.4.2 直線經理作協助具體實施
直線經理的執行協助作用是要體現在對現有員工的管理上。加強對現有員工的工資福利待遇、績效考核、崗位勝任能力、培訓評價、團隊建設等方面的管理和促進作用。還有是提出員工招募需求。通常人力資源部會選擇一些具有工作潛質、符合工作基本條件的人，進一步的選拔則需要由熟悉業務程序和技能的直線經理來進行。選拔過后也只有直線經理對員工的工作狀況最為熟悉，由直線經理來進行員工的調配與績效管理是最合適的。在員工的合同勞動關系方面，由直線經理來進行可以大大減少人力部門的工作強度，把精力放在整體規劃上。
4 該模式在地市供電局人力資源管理戰略中的促進作用
“人力資源部門+直線經理”模式在地市供電局的應用，不僅梳理了傳統的人力資源管理體系結構，而且促進了人力資源管理的提升和優化。
直線經理是地市供電局的一線管理者，對于工作內容和員工狀況最為熟悉。由直線經理對員工直接進行管理，可以對員工的工作態度、工作能力進行實時的監控。同時，由人力資源部對直線經理進行管理的監控和培訓，確保直線經理管理的公正性和技巧性，提高了管理的效率，實現了以點帶面的作用。以直線經理作為輻射中心，保證每個部門的優化管理，同時各層級直線經理與人力資源部形成網狀結構牢固了人力資源管理的橫向和縱向聯絡的管理，為提升人力資源管理水平打下了堅實基礎。
直線經理能更加直接和客觀地了解員工的真實績效情況。直線經理對員工的工作最了解，對員工的績效情況也最為清楚，所以直線經理的績效報告是最具參考價值的。直線經理在與員工溝通輔導過程中，幫助員工發現問題、糾正方向、提升能力，可以全面提高員工工作水平，以最終達到員工與企業共同進步共同發展的目標。
5 結 論
我們要探索人力資源管理的新模式，不能被既有的人力資源框架所束縛，積極地探索新的管理辦法和條件，節省人力資源管理的成本，全面地提高供電系統人力資源管理的水平。本文提出的直線經理+人力資源部門的管理模式是完全可行的，但是各級供電力系統要結合自身實際，制定更加具體的管理方略。
參考文獻：
[1]陳國輝.XY財產保險公司四川分公司人力資源動態戰略規劃體系研究[D].成都：西南財經大學，2006.
第8篇：人力資源部戰略規劃范文
關鍵詞：人力資源規劃現狀對策措施
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。
以追求人力資源的平衡為根本目的，它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不是某個具體的人員，而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義和作用。
第一，人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
第二，人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、企業人力資源規劃普遍存在的問題。
第一，規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
第二，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
第三，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。
第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施。
第一，明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
第二，建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作，需要企業全員上下協同，上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。
第三，完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
第四，提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務，就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求，圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作，對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓，要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性，并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
第五，優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與文化論文"target="_blank">企業文化的融合，具有符合本企業的人力資源特色，人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標，也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，企業的人力資源規劃就難以有效實施，企業的發展目標就難以實現。
人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略，是企業人力資源開發、管理的重要內容，為企業發展提供了人力支持，實現人力資源的供需平衡和優化配置，保持企業智力資本競爭的優勢，實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置，有針對性地解決規劃中存在的問題，制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。
參考文獻：
第9篇：人力資源部戰略規劃范文
1事業部制組織架構對人力資源管理的挑戰
推行事業部制組織架構的目的是通過對生產關系的結構重組來進一步釋放經營管理的生產力，提高資源配置的效率。這種結構重組的核心內容概括起來主要包括縮小管理半徑、挖掘生產潛能和提高專業化生產水平。理順事業部內部組織的運行關系是結構重組改革能否取得成功的關鍵所在。建立科學、流暢、嚴密、高效的運行關系的前提是組織分工的科學調整、內部利益協調機制的完善、公平合理的資源分配機制、中后臺強大的功能支撐等。這些關鍵前提對事業部制架構下的人力資源管理提出了新的挑戰。事業部制架構要求具備清晰的組織邊界，機構間、崗位間職能劃分和內部轉移定價機制明確合理；具備完善的績效管理機制，把對員工價值貢獻的精確衡量作為資源分配的重要依據；具備集中專業化的支撐保障能力，強大中后臺是事業部優勢發揮的重要基礎；具備專業化的管理和經營團隊，基于客戶服務和產品創新的人才隊伍數量充足、素質過硬、結構合理、成績卓著。
2適應事業部制組織架構的人力資源管理體系
為適應事業部制改革，人力資源管理體系將立足于改革后各層面的職能定位和業務定位，全面分析組織、人和崗位之間的辯證關系，通過優化人與組織、人與人、人與崗位、崗位與崗位的相互匹配，確定最有效的組織形式，促進事業部競爭優勢的充分發揮。
2.1人力資源管理架構的調整各事業部的人力資源管理職能不獨立設置，二級分行人力資源部成立事業部人力資源派駐團隊，形成人力資源部、事業部人力資源派駐團隊兩級人力資源管理體系。人力資源部的直接上級是分行黨委，同時也要向省分行人力資源部匯報，在專業上受省分行人力資源部的指導和監督，省分行人力資源部對其有一定的考核權。二級分行人力資源部可根據具體工作內容設置內部分工模塊，集中承擔轄內人力資源管理的各項專業職能，歸口管理分別對應省分行人力資源部相關科組。事業部人力資源派駐團隊是省分行和二級分行人力資源管理政策的執行主體，是事業部具體人力資源業務的聯絡人、咨詢師和落實者，根據工作需要和人員配置可選擇設置領導力專員、績效專員、招聘專員、薪酬專員、培訓專員等或一人身兼多職。派駐團隊向二級分行人力資源部負責，受人力資源部委托與所在事業部平行工作，通過對生產經營的直接參與和客觀分析，對事業部管理者和員工提供實時的政策咨詢、支持服務和監督制約，接受人力資源部和事業部管理層的共同考核。派駐團隊建立工作匯報與業務支援制度，就服務需求和工作進展及時向人力資源部匯報備案，遇到無法獨立解決的問題隨時向人力資源部相關人員尋求專業支持。
2.2人力資源管理職責分工的明確省分行人力資源部定位于如何為全省系統提供更具價值創造力的合格人力資源，主要職責是對全省人力資源條線進行統一的管理、監督和指導。負責建設統一的管理體系、規章制度、操作流程并監控各級機構貫徹落實；制定全省系統人力資源開發戰略和人力資源規劃；穩步推進對二級分行及所轄各事業部人力資源的集中統一管理，完善在機構設置、用人管理、績效管理、用工招聘、薪酬福利等方面的集中管理力度，降低交易成本，提升規模效益。二級分行人力資源部是為所轄各事業部及分支行提供人力資源專業支持的服務保障中心，根據本行的戰略規劃和經營特色制定人力資源開發策略，在省分行人力資源部的指導下，制定更具針對性的政策、規則、流程和標準，完善激勵約束機制，提高資源配置效率。向事業部提供專業的人力資源服務和支持，充當政策咨詢及業務顧問，指導開展人力資源業務，通過專業服務和資源調配貫徹本行的戰略決策，監督各事業部及分支機構人力資源政策的執行情況。事業部人力資源派駐團隊的主要任務是從傳統的人事管理中解放出來，貼近市場，貼近經營，關注市場變化和員工需求，在省分行和二級分行人力資源部的政策指導下開展日常工作，確保人力資源管理各項職能的開展和人力資源戰略的落地。協助事業部管理層根據條線特點和市場環境等制定并實施相應的招募、聘任、績效管理、薪酬福利和教育培訓等政策與措施，充分體現對員工的開發，綜合運用各種激勵手段，促進事業部的業務發展、市場開拓和管理水平的提高。
2.3人力資源管理信息系統的優化加大對信息技術的應用是適應組織改革、流程再造、效率提升的有效手段，信息化的管理手段、集成化的數據庫和數量化的研究分析工具是我行人力資源管理專業化、精細化發展的必然選擇。事業部制的垂直管理和專業經營模式要求對資源配置、業務協同、績效管理、統計分析等日常工作提供強大的人力資源管理信息系統支持。隨著人力資源管理信息系統的不斷升級與優化，各級人力資源部門通過提高數據準確與完備性、深化對現有數據的分析研究、對人力資源數據庫的信息共享進行合理授權與應用培訓來不斷完善系統功能，充分利用試點運行的績效管理系統配合事業部制改革的績效管理工作，利用內部人力資源市場進行人才的內部招聘，探索培訓平臺建設等信息化工具，提高人力資源業務處理效率，規范業務操作流程，提升集中控制風險的能力。
3推進事業部制組織架構下人力資源管理的措施
3.1加強崗位管理，建立高效的分工與協調機制加強崗位分析，明確崗位職責，增強員工的勞動契約意識，提高團隊協作能力和集體凝聚力；梳理整合相同或相似工作職責的崗位，減少崗位數量，縮短管理跨度，提升工作效率，鞏固以崗位為基礎的人力資源管理體系；完善崗位管理細則、崗位說明書和崗位績效管理目標，逐步實現各崗位員工的統一考核；合理界定不同崗位職責下的崗位價值體現，使崗位工資更好地體現崗位的差異性；通過職責邊界合理確定內部轉移定價，降低利益摩擦，減少交易成本，發揮整體效能；明晰履崗要求，強化人崗匹配，增強培訓開發的針對性，推動員工橫向流動。
3.2加強員工績效管理，建立科學的資源配置機制建立包含績效計劃、績效輔導、績效談話和績效考核為基本內容的標準績效管理流程，基于崗位職責，設置合理的評價標準；將事業部戰略目標自上而下、層層分解，使每個員工都清晰掌握團隊目標和自身目標；通過績效反饋使員工認識優勢和不足并找到合理的改進辦法，在完成經營目標的同時，促進個人能力的提升，最終促進自身職業生涯的發展；考核結果準確反映員工工作業績和主觀努力程度，將績效考核的結果應用于調節分配收入、職務晉升和教育培訓等，實現多元激勵；完善對人力資源信息系統中績效管理模塊的建設，對任務分解、工作進度、調整與改進等進行完整記錄。
