人力資源培訓的含義精選(九篇)

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第1篇：人力資源培訓的含義范文

本文論述了電力企業人力資源的重要性，分析了當前我國電力企業人力資源管理中存在的不足，提出了改進措施。指出要轉變觀念，提高素質，增強培訓，合理投入，全面考核。不斷提高電力企業人力資源管理水平。

【關鍵詞】

電力企業；人力資源管理；重要性；存在問題；措施

當前，我國電力企業在我國的經濟中占有著舉足輕重的地位，而人才是一個企業中重中之重的部分，它決定著企業的生存和發展的前景，是企業經濟發展的核心力量。所以，一個企業要想在競爭中占有不敗之地，要想在長遠中謀求發展，必須以人力為基點，加強人力資源統籌，改善人力資源管理。本文擬從人力資源的重要性入手，探討加強和改善人力資源管理的對策。

一、電力企業人力資源的重要性

1、企業人力資源的含義

企業的人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。而人力資源管理（Human resource management）是“建立在經濟學以及人本思想指導之下，貫穿招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化”。

2、企業人力資源的重要性

從人力資源的含義上看，企業的人力資源是整個企業的核心，是企業競爭力的根本，所謂企業人力資源的管理，就是指運用符合當今時代的，適合企業生存和發展的，科學和戰略的方法和手段，對于企業內部的人員，進行相應的培訓和輔導，使人員在企業的日常工作中，能夠發揮極致，協調辦公，合理誘導，控制適當，最大程度地調動員工的積極性和自我能力。與此同時，在心理上，還要對員工進行適度的調節和心理疏導，使人員在企業中能夠人盡其用，因地制宜，事得其人，人事相宜，在人事任用和工作安排上，達到最好的效果。在當下知識經濟的時代，企業間的競爭越來越白熱化，人才的競爭也越來越激烈化，只有做好人力資源的管理，才能讓企業在競爭的大潮中處于不敗之地，所以人力資源是企業的源泉，是企業的生命力，而對于電力企業―國有命脈產業來講，企業人力資源的管理更是重中之重。

二、當前我國電力企業人力資源管理中存在的不足

我國電力企業發展至今，經歷了最初的計劃經濟下的國營體制，在原有的企業中，對于人力資源這個新興詞匯也并沒有多大的了解和研究，在人員任用和人事安排上，也并沒有一定的方法和科學的管理模式，市場競爭力也并不存在，所以在一定的程度上，造成了電力企業的人力資源管理紊亂。改革開放以來，隨著經濟的市場化占主導，電力企業這種國有命脈也面臨著改制和競爭，為了讓企業能夠得以生存和發展，必須重視人力資源的管理和調控，但在近幾年管理的發展過程中，也存在一些相應的不足和問題。

1、觀念有偏差

最初的國有經濟體制下的國有大中型命脈企業，一直是鐵飯碗和大鍋飯的代言詞，基本的人事結構也是子承父業，又可以稱為叫做接班制，在這種制度下，根本就不會對人力資源的管理加之重視，隨著經濟的發展和改革開放的深入，電力企業才對人力資源加強了管理，但是舊觀念一直不能完全摒棄，對于人力資源管理也不夠重視，所以要想完善管理，就首先要改變陳舊的觀念。

2、人員水平參差不齊

在企業的不斷改革和發展中，我國電力企業在原有員工的基礎上，也加強了對于人員的挑選，也能夠從專業相對對口的一些高等院校中選拔人才，但是就目前來看，原有的人員和現招的人員，在基本的素質和學歷的高低上存在著參差不齊的現象，這就給人力資源的管理造成了一定的困難和阻礙。

3、培訓制度不健全

為了改善人員參差不齊的問題，電力企業也相對地加強了培訓力度，改變了培訓的角度，但是培訓一不能起到實質的作用，二不能達到改善的效果，三也不能全面提高人員的基本能力和相對素質，有的培訓也是表面敷衍，形式過重，內容不全，效果不佳，空有名頭，并無實質，培訓制度不健全也是我國電力企業目前人力資源管理的一個重要問題。

4、資金投入尚不足

目前我國電力企業單位，對于人力資源管理的投入是相對較少的，這些國有大中型企業主要的投入和投資的目標并不在于人力資源的管理和改善，而在于各個電力項目的建設，工程后續工作的檢查和監督，以及對于新能源、新電力的開發和研究，甚至對于新科技的應用和探索，而人力資源對于大中型企業來說，并不是重點，也并不受重視。

5、績效考核不全面

當下，我國電力企業對于員工的考核，并不能實行全績效的考核制度，大部分只從工作的效率，完成任務入手，而績效的其它方面并不能列入到考核范疇，缺乏考核細則，進而也不能全面的調動員工的積極性，也會進一步影響到企業任務和工作的完成。

三、加強我國電力企業人力資源管理的措施

基于上述的一些問題，為了提高我國電力企業人力資源管理的水平，需要從以下幾點入手：

1、改變人力資源管理觀念

要改變原有對于接班的觀念，改變電力企業人力資源管理的陳舊思想，用科學的發展觀來引導我國電力企業人力資源觀念的轉變，加強對于資源管理的重視，提高我國電力企業中人力資源管理部門的地位， 積極的借鑒我國其它企業和國內外電力企業的人力資源管理的方法，進一步從思想上高度重視我國電力企業人力資源的管理。

2、提高隊伍素質

要想提高整個電力企業員工的素質，首要的就是提高人力資源管理部門員工的素質，加強和提高人力資源部門員工的入門基本能力，著重從高等學校的對口專業選拔人才，對于那些相對工作年頭較多的老一代人力資源管理者，加強對于他們的培訓，增加學習的機會。

3、增強人員培訓力度

要完善我國電力企業人力資源管理，就必須加強對于人力資源管理人員的培訓，提高人力資源管理員工的整體能力和工作水平，不僅對于工作能力進行培訓，還應該從基礎人力知識，基本人力管理內容入手，增強培訓次數，加強培訓力度，改善培訓效果，完善培訓機制。

第2篇：人力資源培訓的含義范文

關鍵詞：和諧；企業人力資源；人力資源管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01

一、人力資源管理的含義

人力資源，是指以人為資源，它是和以物為資源相區別的。它重點突出人的重要性與意義，強調人是社會和企業發展的關鍵。人力資源管理就是以人為對象的一種管理方式，它是指企業的管理者通過計劃、組織、領導、協調和控制等管理措施，對人力資源進行有效的培訓、組織和調配，通過現代化的管理方法，充分發揮人的主觀能動性，主動的參與到各項管理工作中來，以此來達到人與事的最佳配置，推動企業的發展。社會主義和諧社會要求社會在發展過程中要求人與自然、人與社會的和諧相處，在這種大的發展背景下，促進人的和諧發展具有重要的時代意義，合理的進行人力資源管理工作是促進社會和諧發展的重要基礎，也是社會主義和諧發展的必備條件。

二、當前企業人力資源管理存在的問題與不足

1.人力資源管理理念陳舊

我國人力資源管理雖然取得了一定的發展，但是一些企業中仍舊停留在傳統的人事管理階段，人力資源管理的水平較低，仍然將人力資源視為物或生產資料，忽視了人力資源的主動性與創造性，將人力資源視為一種工具，這就在一定程度上抑制了人力資源的作用，對于人力資源的開發與建設是極為不利的。

2.忽視人力資源培訓與開發

傳統人力資源管理的一個重要特征就是重管理、輕培訓。在現行階段，一些企業在進行人力資源管理時，也只是注重人力資源的獎、懲、罰制度，缺乏有效的人力資源培訓與開發職能，對人力資源自身的實際、人才權益與人才開發重視程度不夠，對員工的實際需求了解不足，不能夠有效的對員工實施培訓，使員工的實際應用不足，工作的潛力得不到有效的發揮。因此，在實際的工作中，只有多掌握員工的心理，真正的了解員工需求，才能夠將員工的潛能充分發揮，使員工能夠更好的為企業服務，促進組織績效的提高。

3.薪酬分配不合理

從當前我國大多數企業的實際情況來看，我國大多數企業還存在著平均主義現象，不能夠從員工真正的績效水平出發，員工之間的收入差距不明顯，難以真正體現按勞分配原則，能力與收入的不匹配在一定程度上抑制了員工生產的積極性，使得員工缺乏主動性和創造性。此外，績效考核的標準較為單一，沒有建立真正的績效考核評價體系，許多企業都是領導一個人說了算，難以從標準上進行認定，這種隨意性的考核方式使得員工的積極性進一步降低。

三、和諧視角下提高人力資源管理的措施

面對我國企業人力資源管理出現的新問題，必須要進行認真有效的分析，結合我國人力資源管理的實際情況，按照可持續發展理念和和諧社會的發展模式探索適合我國企業發展的人力資源管理新模式，以此來促進管理水平的提高。

1.樹立和諧人力資源管理理念

和諧的人力資源管理工作應該以人為本，能夠充分的重視員工的需求，通過激發員工的潛力，提高員工工作的積極性，通過運用最新的管理理念和管理方式來進行員工管理。要重視企業員工的選拔、教育、培訓和開發，為員工發展創造適合的環境。要建立人力資源管理系統，將人力資源管理進行動態的、多層次、全方位的管理，更好的為人力資源服務。企業是社會發展過程中的重要角色，要在發展過程中堅持以人為本，對員工進行更多的教育與關懷，促進員工與企業的和諧發展。

2.加強員工的培訓與開發

加強對員工的培訓與開發，可以使員工有效的掌握更多的技巧，更好的適應工作要求，可以在企業內部營造良好的學習氛圍，帶動員工學習。要在企業內部提倡終身學習理念，通過對企業員工進行長期的、系統的培訓，不斷提高員工知識、技能和業務水平，使員工能夠有效的適應工作環境的要求，將自身的不足進行削減，滿足市場競爭的需求，促進員工的全面發展，達到企業與員工的共同進步，實現組織目標的完成。

3.建立完善的激勵機制

建立良好的激勵機制有助于更好的吸引、開發和留住人才，可以有效的提高員工的創造性。在進行人力資源管理過程中，要制定合理有效的績效考核機制，對員工行為進行正確有效的評價，合理引導員工的行為，使員工能夠進行自評，實際的反映自身的素質與技能。要建立合理有效的績效評價體系，充分體現公平性和合理性，使員工能夠真正的信服評價體系，以此來提高工作積極性，促進組織目標的實現，為社會發展貢獻力量。

參考文獻：

[1]韓劍義.人力資源管理策略研究綜述[J].沿海企業與科技,2011(07).

[2]余曉明.國有企業人力資源管理與激勵機制[J].行政事業資產與財務,2011(08).

第3篇：人力資源培訓的含義范文

為建立人力資源當期實現價值計量模式，我們進行 了以下幾個方面的基本假設：

1、人力資源價值體現為當期人力資源的投入的價值和當期創造的已實現的價值之和。這是我們建立人力資源當期實現價值計量模式的“基石”。這種計量方式既避免了人力資源價值計量模型的繁瑣和不切實際，又避免了人力資源價值計量的主觀隨意性和難以操作。從而確切解決了人力資源價值計量問題。

2、人力資源的價值是企業投入與產出的函數。這一假設包含兩層含義，一是企業的收益是人力資產與物力資產共同使用而形成的結果，應當共同分享剩余價值，并且人力資源對經濟增長的貢獻率遠遠大于物質資源，因而有必要對人力資源價值進行計量；二是人力資源在不同的管理方式下，會產生不同的經濟價值效應。企業通過對員工進行培訓和提高員工的待遇，一方面會增加企業的投入，另一方面會更大程度地提高企業的產出，因此，企業對人力資源的投入與獲得的產出之間存在函數關系。

3、人力資源是一定范圍和條件的概念。這是指人力資源價值計量所指的對象是有一定范圍和條件的，并非將所有的與企業人力資源相關的內容都包括進來。這個假設包含三層含義：一是人力資源價值計量的研究對象應以一個企業實體為限，不考慮這個范圍以外的內容。例如企業人力資源投資只包括企業的實際支出，不應包括社會和個人承擔的費用；二是人力資源價值計量的對象是作為生產要素的經濟資源．必須要與一定的生產方式相結合，才能成為真正的計量對象；三是人力資源價值計量是指計量一個年度當期實現的價值；因計量數據純屬當年發生的，否則計量將失去意義。

二、人力資源當期實現價值計量模式的構建及其說明

根據上述基本假設，我們構建出以下模式。模式1：人力資源當期實現的總價值=人力資源當期投入的總成本十人力資源當期實現的新增價值

V＝L＋（OP＋RI）× H （1）

式中：V－一人力資源當期實現的總價值

L－一人力資源當期投入的成本

OP——企業營業利潤

RI——企業投資收益

H——調整后人力資源投入成本占人力和物力投入總成本的比例

模式1反映某群體（企業）全部人力資源當期實現的總價值。人力資源當期投入的成本屬于它的直接成本。直接成本是指為取得、開發、保全不同等級人員的使用價值而發生的成本，而人力資源的間接成本是指與取得和開發人力資源使用價值有關的人事管理活動的職能成本，不屬于直接為人力資產價值形成的內容，這部分費用與企業其它經營管理費用一齊發生。是管理費用的一部分，與物力資源價值構成相一致，應作為期間費用處理，不應計入人力資源價值。人力資源當期投資獲得的收益部分也稱人力資源當期使用的新增價值部分，其本質是企業當期全部資源回報的一部分。我們用營業利潤和投資收益來反映資源的回報有以下理由：營業利潤是指企業當期經營活動，由人力資源和物力資源共同作用而形成的。投資收益是指企業資本經營當期獲得的收益，所以把營業利潤和投資收益作為企業當期已實現的總價值

1、L的確定

人力資源當期投入成本包括：工資、福利費用、培訓費用、員工保險費用、離職費用等。數據來源可從工資表和管理費用明細賬中取得。

2、OP的確定OP可從利潤表中的營業利潤取得。

3、RI的確定

RI可從利潤表中的投資收益取得。

4．H的確定

H的確定非常重要，因為它反映了人力資源和物力資源對企業的效益（或產出）的貢獻。我們可通過以下方法來確定H。

確定H之前，我們進行如下假設：

1）假設企業的效益（或產出）與人力資源的投入、物力資源的投入成柯布——道格拉斯函數關系，即：

①

式中，Q——效益或產出

L－一人力資源的投入

K－一物力資源的投入

A－一技術水平參數

a、β均為參數

2）假設企業在一定時期內，單位人力資源的投入的產出和單位物力資源的投入的產出均近似不變，同時企業的技術水平也近似不變，即a、β、A均近似認為是常數。那么，我們根據以上假設，就可求得比我們可測得某企業近三年的產出和人力資源的投入以及物力資源的投入，即可測得Q1、K1、L1；Q2、K2、L2和Q3、K3、L3三組數據，并代人函數關系式①得：

解方程組便可求得a、β之值

則H＝La/La＋Kβ為了簡化計算，我們可作如下假設：

1）假設在短時期內，將企業的效益（或產出）與人力資源的投入、物力資源的投入之間的函數關系看成線性關系，即：

Q＝La＋Kβ

②

式中，Q——效益或產出

L－一人力資源的投入

K——物力資源的投入

α、β均為參數

2）假設企業在一定時期內，單位人力資源的投入的產出和單位物力資源的投入的產出均近似不變，即a、β均近似認為是常數。

那么，我們根據以上假設，就可求得H。我們可測得某企業近兩年的產出和人力資源的投入以及物力資源的投入，即可測得Q1、K1、L1、和Q2、K2、L2兩組數據，并代入函數關系②得：

Q1=L1α+K1β

Q2=L2α+K2β

解方程組便可求得a、β之值

則H＝La/La＋Kβ

如果需要更精確地求得a、β之值，我們可測得Qi，Ki，Li(I=1，2，…，m)多組數據，求得多組數據，求得多組ai、βi(I=1，2，…，n)，然后根據指數平滑法或其它數學方法求得目前的a、β之值。

模式2：某職位人力資源當期實現價值=某職位人力資源當期的投入成本＋該職位上人力資源當期使用新增價值Vi＝ Li＋（OP＋ RI）× H×Ri （2）

式中：

I＝1……m個職位

則——職位上人力資源價值

Li——I個職位上人力資源的投入成本

Ri——I職位上的價值系數∑Ri＝ 1OP、IR、H的含義同前

模式2反映企業中某個別（職位）的人力資源當期實現價值的計算方法。以職位區別個別人力資源當期實現價值具有代表性，比如可反映高級管理人員當期實現的價值、高級專業技術人員當期實現的價值、一般工作人員當期實現的價值和一般工人當期實現的價值等。在此基礎上可區別說明某職位上個別人力資源當期實現價值的狀況。某職位人力資源當期的投入成本是指為達到或滿足這一職位要求對人力資源當期所發生的成本。該職位上人力資源當期使用新增價值是指人力資源當期使用新增價值在該職位上占有的份額。

1、Li的確定

Li＝li＋［L一∑li］× di

Li為I職位上當期投入的人力資源的直接成本，如開發、取得、使用、保障和高職等成本中許多項目和許多情況下為直接成本；L－∑li企業除在某職位上當期投入的直接成本外的共同成本，比如，取得成本中的招募成本有可能是為幾個職位共同發生的；di為共同成本在職位上分攤的比例。這一比例根據共同成本發生額在幾個職位上的分配比例來得。

2、Ri的確定

Ri可因不同群體對職位給予不同的評價標準而確定。例如用日代表某職位的價值分數，則Ri＝ Ei／∑Ei，Ei的確定方法可通過非貨幣計量模型，如價值評分表法而得到。在計算當期實現人力資源價值的基礎上，可將上述模式予以推廣，計算出未來人力資源群體總價值的現值，為企業管理和經營決策提供信息。

模式3：未來人力資源群體總價值的現值一未來期人力資源投入成本預計數的現值之和十未來期人力資源使用的新增價值預計數的現值之和。

式中：V－－未來n期形成的人力資產總價值的現值

Lt未來第t期人力資產投入成本預計數

Opt－一第t期企業的未來營業利潤預計數

Rlt－一第t期企業的未來投資收益預計數

Ht－一調整后第t期人力資源投入成本占總資源投入成本的比例的預計數

r——第t期人力資源貼現率

模式3反映未來人力資源群體總價值的現值的計算方法。當未來人力資源的投入成本與人力資源所獲得的收益增加時，就導致人力資源價值的增加。在這過程中，要考慮時間價值，所以未來人力資源群體總價值反映為現值之和。

1、Lt的確定可根據企業或單位人才引進計劃、人員培訓計劃、及人員離職、退職預計數及有關成本預測加以確定。

2、Opt的確定可通過預測營業利潤的預計數而得出。

3、Rlt的確定可通過預測投資收益預計數而得出。

4、Ht的確定Ht可通過未來第t期人力資產投入成本預計數、總資產投資預計數以及a、β的預計數加以確定。

5、r的確定方法一結合資本成本加以確定。

模式4：未來某職位人力資源價值的現值=某職位人力資產投入成本預計數的現值之和十未來期該職位上人力資產獲得的新增價值預計數的現值之和。

式中：Vi——I職位上第t期人力資源價值的現值

Li——I職位上第t期人力資源投入成本預計數

Rit－－I職位上第t期的價值系數預計數

Opt、Rlt、Ht、r的含義同前。

模式4反映未來期某職位人力資源價值的現值的計算方法。而未來期該職位人力資源使用新增價值是以未來該期人力資源占有的營業利潤及投資收益和該期職位上的價值系數Rit的結果。其中Rit應未來不同期、不同職位而不同。該價值也反映為現值之和。

第4篇：人力資源培訓的含義范文

隨著企業對人力資源管理重視度的不斷提高，企業在人力資源管理方面的成本投入越來越大，因此人力資源管理成本在企業中的應用研究是當今企業管理所需要攻破的重要難題。本文筆者明確人力資源管理成本的含義，總結分析了當代企業人力資源管理成本在企業中的應用存在的問題與誤區，并針對性地提出了降低人力資源管理成本，改善企業管理的手段與方法。

關鍵詞：

人力資源管理；企業管理；管理成本

人力資源是將人才作為一種可發展資源，通過企業投入的成本使人才在企業業務中的實習培訓來增值，提高績效，為企業盈利。合理利用人力資源，科學地對人力資源成本加以管理控制，能夠使得企業成本利用率最大化，進而增強企業在市場中的實力。人力資源管理成本是企業為實現企業目標所需要的能夠維持企業科學正常運作的人力資源開發、使用、保留的資金成本，通俗的說是企業的人才投資。

一、人力資源管理成本的含義

企業人力資源相關的每一項活動都需要企業資金作為支持，可以說人力資源成本是將人力資源轉變為企業利潤的資金前提，其包括有人力資源管理直接成本與間接成本兩大部分。人力資源管理直接成本包括有人力資源獲取的成本、人力資源的培訓成本、人力資源的使用成本以及人力資源的保障成本四大項目。人力資源的獲取成本簡單的說就是企業招募人才、選拔人才以及錄用安置人才所需要花費成本的總和；人力資源的培訓成本顧名思義即是指企業需要對選拔好的人才進行技術培訓，以便人才能夠盡快適應自己的崗位，發揮其所能進行的最大作用，一般包括崗前培訓、脫產培訓等；人力資源的使用成本即是在人才使用過程中使其能夠更好地為企業效力所需花費的成本，如獎勵成本、調劑成本；人力資源的保障成本即是當人才不能夠再為企業創造利潤時，企業需要支付給人才的基礎保障，如養老保障成本、健康保障成本等。間接成本指的是由于人才個人活動間接給企業帶來的損失，如人才的流失成本、決策失誤成本以及生產低下成本等。

二、人力資源管理成本在企業中的應用

1.現今企業人力資源管理成本在企業中應用存在的主要問題

企業人力資源管理成本是人力資源管理應用的重要指南，因此企業想要最大效應的發揮人力資源，建立完善的人力資源管理系統則務必要先明確自身企業人力資源管理成本的構成，根據自身條件建立符合企業自身的人力資源管理成本標準，將人力資源成本控制在可控范圍內。由于人力資源管理成本控制本身是一個動態而又復雜的問題，因此企業在實際進行中總是出現各種問題。

（1）人力資源開發的形式化。當代企業管理人員越來越認識到人才對企業發展的影響性，因此各地企業紛紛加大自身的人力資源開發培養，組建各類企業人才培訓課程，大而不實地進行人力資源的開發。實際上多數企業所做的這種人力資源的開發僅僅是將人才的“人”開了出來，而沒有進行更深層次的挖掘，埋沒了大部分的“才”。當今企業和來自社會上的職業教育培訓越來越多，但大部分的還是盲目的跟風狀態，并沒有真正領悟到人力資源開發的內涵，僅僅是模仿為之，使人才資源開發形式化，極大地提高了企業人才資源管理成本，卻沒有得到與成本相對應的利潤。

（2）人力資源管理的不平衡化。人力資源管理與企業的諸多決策是密不可分的，可以說人力資源的管理影響著企業決策的變化，而企業的決策指導著人力資源管理的工作步伐，二者是相互作用的。但在大部分企業中，人力資源管理很少能夠參與到企業決策中取，在企業更多地是扮演著執行者的角色，完全拋棄了其應當起到的一部分作用，使得人力資源管理出現不平衡化的現象。這種情況使得人力資源管理沒有發揮其在高級戰略決策上的優勢，僅僅是將傳統的人事管理換了個名頭，繼續遵從以往舊的人事管理思想，不但在人力資源開發上得不到提高，還白白提高了企業在人事管理上的成本。

（3）人力資源管理的不可控化。不少企業在開發人力資源中投入的成本過高，不能與人力資源所帶來的利潤成正比，且人力資源使用帶來的效益缺少評估指標，導致人力資源管理出現不可控化。隨著市場經濟的發展，一些企業為了能夠快速壯大自身，留住人才便提高自身人才開發成本，但缺少了對人力資源進一步開發或開發不到位，導致人才的潛能未被開發，實現不了預期目標。另外，不少企業同樣存在調劑不合理現象，企業為了能夠引進并留住新的人才，忽略老員工感受，導致老員工消極怠工，出現企業引進新人才效益反而下降的現象。除此之外，不少企業的員工配置不合理，使人力資源浪費。不同的崗位對人才能力需求是不同的，將高端人才放在低端崗位上不僅僅是對人力資源的浪費，更是企業人力資源成本的一種變相抬高。

（4）缺乏健全的人力資源管理成本制度。許多企業缺乏健全的人力資源管理成本制度，使得企業的人力資源管理成本沒辦法做到量化，不能夠進行統一分析規劃，導致企業人力資源管理缺少統一指導，缺乏約束，造成企業人力資源管理成本浪費現象嚴重，長此以往，企業人力資源成本必將向不可控方向發展。

2.討論

（1）完善企業人力資源管理成本制度。解決人力資源管理成本問題，并將其規律更好的應用于企業管理中去，最為重要的還是要發掘深在規律，完善企業人力資源管理成本制度，使其科學化、模式化。由于企業人力資源管理成本本身是一個動態變化的問題，因此其管理模式與制度也要根據企業各個人事部門的實際需求來制定，進而做到人力資源配合合理，成本投放科學，用發展的嚴管來看待成本管理這個問題，縱觀全局，不能像無頭蒼蠅一般扎進一個部門胡亂調控，需要做到統籌兼顧，對企業人力資源進行合理配置。另外，還要講這種新的人力資源管理制度滲透到企業員工思想當中去，進而滲透到員工日常工作中，使新制度能夠全面覆蓋落實。

（2）各環節控制降低人力資源管理成本。根據企業需求對人力資源管理的各個環節加以控制，有目的性地進行人力資源的開發培訓。在人力資源培訓中，企業可以根據員工的實際情況分類，有差別進行企業培訓，節省不必要的培訓成本。另外，不同階段的員工其對企業所給予他的需求不同，企業有必要滿足高等員工的更多需求，其不僅能夠留住高等員工，還能夠激發企業員工創造力與工作動力。另外，企業有必要適當放權于人力資源管理，有利于企業挖掘更多管理人才的潛力，同時也有利于企業的長遠發展，使企業人力資源開發成本降低。除此之外，企業還需要制定員工業績評估標準，系統考核員工業績，保障企業人力資源管理成本體系的運行，保障企業人力資源成本。根據員工的業績情況企業還可以指定相應的獎懲制度，為員工的分配提供依據，調動員工積極性。

（3）挖掘人力資源的潛能。企業的人力資源實際上是員工所創造的績效的總和，績效提高了相比之下人力資源成本則就降低了。而員工的績效與企業管理的多個環節有關，如企業文化、工作環境、薪酬等。利用合理的人力資源管理方法則就能對員工個工作態度起到激勵的作用，挖掘人力資源的潛能，全面提高員工的績效，無形中則就降低了企業人力資源管理成本。

三、結語

控制企業人力資源管理成本務必要全面把握，健全人力資源管理成本體系，統籌兼顧，挖掘員工績效潛能，杜絕人力資源浪費現象。人力資源管理成本的運用對企業發展至關重要，其不僅僅是為降低企業運營成本而存在，更主要的是在一定程度上決定了企業對內部員工的配置、培養、利用情況，是現代企業必須要掌握的重要企業管理技能。

作者：施敏 單位：上海大眾動力總成有限公司

參考文獻

[1]李玉蕾,袁樂平.戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].統計研究,2013(10)

第5篇：人力資源培訓的含義范文

(1)人力資源管理控制有深層次的內涵。首先它是一種模式，一種具有一定戰略性人力資源配置的活動模式。只有完善好這個模式才能使企業很好的完成它的經營任務。在母子公司的人力資源控制管理中有很多活動，這些活動本身就具備了管理控制的特質。雖然從表面上來看母子公司的人力資源控制是人力資源管理的一個分支，但是從其深層含義上劃分的話人力資源的控制包含著人力資源管理的各種職能，例如：公司的招聘工作、薪資水平的制定、對員工的培訓工作、公司規章制度的制定等。所以說二者是緊密相聯、密不可分的。

（2）不同類型的公司有不同的管理模式，母子公司也不例外。我們可以根據母公司對子公司管理程度不同，將母子公司人力資源管理模式劃分為全面管理模式、平衡管理模式、分散管理形式等三種模式。當然這三種模式各有各的特點，我們要根據母公司和子公司特點去實施適合自己的模式。例如：全面管理模式能節約管理成本，培養員工的集體意識，增強母子公司的凝聚力，然而整體人力資源決策缺乏靈活性，不利于調動子公司的積極主動性。分散管理模式的優點是子公司有完全的人事控制權，可以充分調動經營者的主觀能動性，而且有利于子公司減少由于不對稱引起的成本，加強子公司經營團隊的團結性。然而這種模式卻不能保證母公司對子公司很好的控制，容易使子公司失控，同時也不利于發揮集團優勢，影響集團公司的整體戰略目標。對于平衡管理模式來說優點就是總部工作量減少，保持子公司人力資源管理的靈活性。缺點就是集權與分權的度難把握，在某些方面還不利于實現人力資源管理活動的規模經濟效性。

二、充分利用各種手段對母子公司進行協同優化

（1）對公司做好戰略性人力資源規劃。戰略性的核心問題所在是既要顧好母公司的具體經營需要同時又得滿足與子公司的企業文化相融合。

（2）對母子公司的員工進行統一培訓。這種方式雖然在組織上有一定的困難但是可以采取由母公司派專門人員進行統一培訓，這樣不僅可以降低培訓成本，還可以產生規模效益。

（3）在母子公司之間建立信息化通道。首先要確保原始數據的準確性，加強母公司與子公司的信息交流，保證信息數據化通道的安全，為母子公司的協同提供方便。

（4）在母子公司之間建立相互信任機制。信任機制能促進母子公司之間相互溝通，相互交流，降低資源協同中各種使用成本，提高母子公司人力資源協同的整體技能。

（5）在母子公司之間建立人才市場。只有企業內部人才合理流動了，企業和各部門之間系調好了，內部人才市場才能起到它應有的作用。

（6）制定明確的獎罰措施。獎勵員工，設立明確的獎金制度，這些都有助于為實現人力資源的協同創造條件。

（7）創建組織學習平臺。可以將其和母子公司的培訓機構很好的融合在一起，為母子公司健康持續的發展儲備更多的人才。

第6篇：人力資源培訓的含義范文

【關鍵詞】人力資源；人力資源戰略規劃；國有企業

1.引言

隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。

2.人力資源戰略規劃的含義

自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。

人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。

3.人力資源戰略規劃的目的和作用

人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。

4.人力資源戰略規劃的內容與流程

4.1 人力資源戰略規劃的內容

人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：

（1）戰略層

國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。

（2）戰術層

做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。

（3）技術層

人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。

4.2 人力資源戰略規劃的流程

（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。

首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。

（2）企業人力資源需求和供給情況預測。

在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。

（3）企業人力資源戰略規劃的制定。

人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。

（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控

實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。

（5）企業人力資源戰略規劃評估

在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。

5.國有企業人力資源規劃的制定與實施

5.1 人力資源戰略制定

依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。

5.2 人力資源規劃的具體實施

（1）人才招聘計劃

在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。

（2）培訓開發計劃

健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。

（3）考核與激勵規劃

通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。

通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。

（4）人力資源流動規劃

根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。

6.結語

一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。

參考文獻：

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[2]孫凌超.央企并購過程中的人力資源戰略研究——以中糧集團有限公司為例[D].北京交通大學，2012.

[3]錢愛芹.X公司人力資源戰略規劃[D].北京交通大學，2010.

[4]張麗.HC公司人力資源戰略規劃研究[D].蘭州大學，2012.

[5]付昕.國有外貿企業人力資源戰略規劃研究[D].首都經濟貿易大學，2008.

第7篇：人力資源培訓的含義范文

一、引言

互聯網和信息技術的快速發展，給我們的生活帶來了巨大的變化，同樣也給企業帶來深刻的影響。近年來，全球競爭和信息化使世界各國從工業經濟走向信息經濟，企業界也致力于企業的信息化，這其中當然也離不開人力資源管理信息化。信息化對傳統的人力資源管理模式提出了新的挑戰。為了適應快速變化的市場環境，提高管理的效率和水平，企業更加需要靈活、快速反應的人力資源管理平臺和解決方案。現代企業的人力資源管理信息化為企業構建靈活高效的人力資源模式，提高企業競爭力，保障企業長足良好發展起到舉足輕重的作用。由于人力資源管理信息化在我國興起時間不長，企業人力資源管理人員應用信息技術的能力不足等原因，企業人力資源管理信息化過程中依舊面臨著很多問題。

二、人力資源管理信息化含義和優點

1.人力資源管理信息化的含義

人力資源管理這一概念是在德魯克1954年提出人力資源的概念后提出的，對于它的含義，國內外諸多學者從不同角度也給出了諸多解釋。從綜合的角度而言，它是指企業為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現企業既定目標。

人力資源信息化是通過信息技術實現的企業人力資源管理的完整解決方案，是基于先進的軟件和高速、大容量的硬件基礎上的新的人力資源管理模式，通過集中的信息庫、自動處理信息、員工自助服務、外協及服務共享，達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的。總結來說，人力資源管理信息化通過迅速收集信息來提供更好服務，通過減少HR工作操作成本等措施降低成本，通過革新企業管理理念優化人力資源管理，通過技術運用提供信息和解決方案。

2.人力資源管理信息化的系統構成和優點

人力資源管理信息化系統是對企業人力資源進行全面管理的人和計算機相結合的系統，具有計算機專業知識的人力資源管理人員、與企業配套的技術支持、先進的管理理念是人力資源管理信息化系統的三大組成部分。

人力資源管理信息化的優點主要包括以下幾點：

2.1提高HR部門工作效率，降低管理成本

影響HR部門的工作效率的因素主要有每月的工資計算與處理、員工的考勤休假處理、員工信息管理等。這些事務的處理往往占據HR管理人員大量時間，人力資源管理信息化首先解決的就是如何提高他們的工作效率。此外，人力資源管理信息化還可以減少人力資源管理工作的操作成本、降低員工流動率、減少通訊費用。

2.2規范HR部門的業務流程，實現管理的標準化

HR管理者從行政事務中抽身之后，有時間但沒有能力規范人力資源運作體系的業務流程。信息化后，有關人力資源的信息便能集中起來并分析，大大優化了人力資源管理業務流程。

2.3為企業與員工提供增值服務

以往HR部門的重心在行政事務上，習慣業務部門提出服務需求，實際上對于HR部門而言，企業管理者和客戶就是他們的客戶。怎樣為客戶提供增值服務事關HR部門未來發展戰略問題。

2.4改變管理理念，提升員工滿意度

2.5提升企業核心競爭力，增加企業利潤

三、我國企業人力資源管理信息化的現狀和問題

1.我國企業人力資源管理信息化的現狀

從目前我國人力資源管理信息化的情況來看，行業之間、相同行業不同企業之間以及不同地域之間發展水平各不相同，差異性較大，個別企業的人力資源管理信息化的水平已經發展到信息化階段，但大多數的水平依舊落后。現階段我國企業人力資源管理信息化的現狀主要有整體水平較低、信息化基礎落后、應用技術落后和真正需求的人力資源管理信息化產品較少。

2.我國企業人力資源管理信息化過程中存在的問題

人力資源管理信息化有其自身的優點，但在企業實施過程中存在的問題也是不可忽視的：

2.1企業對人力資源管理信息化建設的認識不足，缺少資金投入

雖然現在的企業生產和銷售都已經趨于完善，但是在人力資源管理信息化的建設道路上卻處于停滯甚至是落后狀態。造成這種現狀的原因一部分在于企業領導者依舊抱著傳統的管理理念，沒有意識到人力資源管理信息化建設的必要性，領導者的眼光主要集中在生產銷售所得的收益，而忽略了人力資源所帶來的間接收益。另一方面的原因在于缺乏足夠的資金支持，資金問題是我國企業在進行人力資源管理信息化面臨的普遍問題。雖然人力資源管理信息化可以降低企業成本，但這是實施之后所得到的效果，在實施過程中則需要投入大量的資金來購買軟件，而且人力資源管理系統的開發耗時較長。因此，開發投入使用人力資源管理信息化系統對于企業都是一項不小的投資。

2.2缺乏突出的人力資源管理系統軟件產品

人力資源管理軟件的開發是企業實施人力資源管理信息化的基礎。在我國的發展時間有超過十年的歷史，但依舊存在產品不規范、廠商過于混雜、軟件供應商水平參差不齊等問題，人力資源管理信息化仍處于初級階段。一些人力資源管理軟件仍以傳統的人事管理為中心，不能適應現代人力資源管理的要求。

2.3缺少專業的人力資源管理人員

人力資源管理在我國的發展時間不長，對于中國企業而言，人力資源管理的概念引入變成了“形象工程”，人力資源管理的開發也還處于基礎階段。再者，由于企業管理觀念的差異和人力資源管理學科的不健全，導致經過專業培訓的人力資源管理人員匱乏，并且一些非專業的管理人員并沒有系統掌握現代人力資源管理體系的內容和業務流程。

2.4人力資源管理者應用IT技術的能力不足

人力資源管理信息化的實施對于人力資源管理人員的專業能力要求較高，特別是應用信息技術的能力。我國企業人力資源管理者IT應用能力普遍不高，尤其是在未實施人力資源管理信息化系統的企業，人力資源管理的信息技術應用能力不足勢必會影響人力資源管理信息化的效果。

2.5人力資源管理信息化的內容集中在事務處理

企業人力資源管理信息化的內容包括：人力資源規劃、工作分析、招聘、考核、績效考核等諸多方面。目前，我國企業人力資源管理信息化主要集中在人事、薪酬、招聘、考勤等事務，對人力資源規劃、工作分析、自助服務內容涉及很少。

四、企業加強人力資源管理信息化的幾點對策

1.企業領導者的重視與支持

企業想要推進人力資源管理信息化建設，首要要得到企業領導者的重視與支持。企業的領導者要對人力資源管理工作高度重視，要認識到人力資源管理信息化工作是一項長期投入工作，眼前收益不是很明顯，但要眼光長遠。作為企業的領導者，一方面要樹立新觀念和超前意識，充分認識其重要性。另一方面，領導者還要積極參與到人力資源管理信息化的工作中，親自參與到人力資源管理信息化的規劃、設計和實施過程中去，順利推進人力資源管理信息化實施。

2.優化業務流程和調整組織結構

為適應信息時代的要求，推進企業人力資源管理信息化，企業必須優化業務流程和調整組織結構。人力資源管理系統的實施不可避免地使原有業務流程發生變化，同時也會影響到人員崗位和職責的變化，甚至引起組織結構的變化。一方面，必須優化人力資源管理工作的業務流程，對招聘、績效管理、員工培訓和發展、員工職業計劃與離職等流程都要按照人力資源管理系統的要求重新設計。另一方面，必須調整企業組織結構和人力資源管理部門的組織結構。

3.根據企業自身特點，選擇合適的人力資源管理軟件

根據企業自身的特點和資金情況，對于大企業集團，可以考慮自主開發適合本企業的人力資源管理軟件；中小企業，可以委托專業公司開發一套適合本企業的軟件。

4.培育突出的供應商和軟件產品

企業實施人力資源管理信息化，雖可以依靠自身力量來開發相關軟件，但對企業自身要求較高，因此對于多數企業依靠專業的供應商提供解決方案是企業實施人力資源管理信息化的發展趨勢。作為供應商，應該介入企業內部去協助其整理業務流程，深刻洞悉企業的人力資源管理和整體管理模式，為企業人力資源管理信息化提供各個環節成套式服務，同時，供應商還應著力提高人力資源管理系統本身的性能。

5.增強全員信息化意識，培養復合型信息化管理人才

人力資源管理信息化覆蓋企業所有部門，與企業全體員工密切相關，因此提高企業員工信息化意識對企業和員工個人都十分必要。對企業而言，有助于企業人力資源管理信息化建設提供良好的文化氛圍；對員工而言，信息化的意識有助于個人技能的提高。

企業在推進人力資源管理信息化建設中要針對性的設計培訓方案，在內容上做到管理理念和技術應用并重，打造復合型信息化管理人才。

6.合理定位人力資源管理信息化

企業必須對人力資源管理信息化有清楚的認識，人力資源管理信息化并非萬能的解決方案，盲目追求還有可能給企業帶來弊端，避免對人力資源管理軟件的過度依賴，在管理過程中還應抓住“以人為本”的思想，注意聯系本企業自身情況，注意與員工進行溝通，人性管理和管理信息化兩手抓，才能使企業更快適應信息化。

第8篇：人力資源培訓的含義范文

一、 企業人力資源管理的傳統價值理念與管理性障礙企業傳統人力資源管理模式是一種典型的人事管理模式，對應于這種管理模式，存在特有的人力資源管理價值理念。

隨著企業外部環境變化和企業對人力資源管理要求的變化，這些傳統人力資源管理價值理念已不能適應變革的要求，也引發出一系列管理性障礙。

(一)傳統人力資源管理理念中，企業人力資源僅

僅被當作一種資源來看待，結果導致企業人力資源的開發與積累動力不足根據企業資源依賴理論，企業的生存與發展取決于企業資源的數量和質量。在企業發展過程中，可供企業選擇的資源有許多，其中，典型的企業資源包括資本、 勞動、 土地等。

其中，人力資源內化在勞動要素中，歸屬智力資本范疇。無疑，隨著企業資源質量的提高，具有高質量的智力資本形態之一的人力資本成為企業發展十分重要的因素。傳統人力資源管理也承認并重視企業人力資本的作用和價值。但僅限于把人力資源看成是一種資源形態的認知水平。作為資源形態之一的人力資源無疑具有可替代性。

企業可根據生產對象的特點、 生產工藝的要求和成本— 收益分析原則，選擇合理的不同要素資源的組合形式，也就是說，在把人力資源僅看成一種資源時，生產方式不同決定了資源價值的不同。在企業生產方式、 生產過程和市場競爭對人力資源素質的要求都不高的情況下，企業也就沒有動力開發和積累原本很重要，但現實又不重要的人力資源，企業最理性的選擇是不開發或維持最低的人力資源水平，其結果顯而易見。

(二)傳統人力資源管理理念是把人當作 “經濟人”或 “社會人” 看待，導致企業激勵機制和管理機制不完善，影響人力資源潛能的充分發揮人力資源管理是建立在對人性假設把握基礎之上。

在任何一個組織中，認識人和管理人是相輔相成的，對人有什么樣的認識，就會有什么樣的管理人和激勵人的措施。

綜觀管理理論發展史，關于人性假設有四種典型認識形式，即經濟人、 社會人、 復雜人和自我實現的人。

由于企業傳統人事管理視人力資源為如資本等同的一種資源形式，決定了企業把企業中的人當成經濟人或社會人看待，最多也只會是兩種人性觀的權變反映，即把企業人看成是復雜人。

企業的經濟人或社會人假設，也決定了人力資源的管理機制和激勵機制。

在經濟人假設下，管理當局傾向于采用對工作實施嚴格的外部監督和運用物質刺激手段來加強對工人的管理。在社會人假設下，管理當局傾向于采取改變工作氣氛，建立良好的人際關系，實行有人情味的管理，包括運用精神激勵與物質刺激相結合手段來激發工人的積極性。

但這些管理措施和激勵手段大多來自于外部，激勵的持續性和穩定性不高，影響人力資源潛能的發揮。

(三)傳統的基于工作的人力資源管理思想，已逐步顯示出與社會發展不相適應，直接影響到企業人力資源開發與積累的效果企業傳統人力資源管理思想是一種基于工作的人事管理思想。

這種管理思想是一種把工作看成是組織的基本細胞，組織中的人是被選來承擔某項工作，企業的人力資源管理內容也多是圍繞讓人如何更好地完成組織工作而開展的，也就是說，大部分組織一直是從規定個人責任和活動的工作描述開始人力資源管理的。在這種人力資源管理體系中，員工被選拔以適應工作;被訓練以使其保證具有完成工作所需要的素質;同時，以他們完成工作的好壞為基礎來支付報酬。

這種人力資源管理思想很好地迎合了人作為一種企業可替代資源的基本管理思想，又很好地解決了組織目標的順利實現問題，使人力資源管理理論與技巧都得到很大程度的提高。

但隨著經濟全球化程度的提高，競爭程度日趨激烈，外部環境對組織轉型的要求越來越迫切，組織形態發生了變化。

同時，組織中工作的性質也正在發生變化，工作流程再造成為提高企業競爭力的一種重要手段;企業人員工作的豐富化和多樣化，成為一種激勵員工的手段;同時，也給企業人力資源管理提出新的挑戰。基于能力的人力資源管理思想逐步萌發并被企業接受，能力的培養成為企業人力資源開發與積累的重要內容。

二、 企業人力資源管理再造的價值理念

長期以來，企業管理理論與實踐是建立在亞當· 斯密的勞動分工理論基礎之上。

出于對效率的追求，企業設置了各種職能部門，企業人員也進行了職務分工，形成了等級分明的多層組織結構與管理體系。這種組織結構具有責權明確、 追求效率的優點，但也存在結構僵化、 反應不靈活缺點。

為應付激勵市場競爭，企業必須提高市場反應能力，為此，哈默等人提出了企業再造工程，其核心是再造企業流程。與之相對應，企業人力資源管理也必須進行再造。企業人力資源管理再造的價值理念應包括:

(一)堅持人本價值理念

人本價值理念就是以人為本的價值理念，它是企業管理的基本價值理念，也應是企業人力資源管理再造的根本價值理念。

如何理解人本價值理念，筆者認為，它至少有兩層含義。

一是確定人在管理過程中的主動地位，把人作為企業發展的根本動力來源，培養人、 激勵人，進而展開企業的一切管理活動，實現企業目標。這是舒爾茨、劉易斯等人所提倡的人力資本理論的基本觀點。二是不僅僅把人當成實現企業目標的重要工具，而且把人看成是自身需要不斷完善和發展的智力資本的載體，應不斷完善人、 豐富人和發展人，實現人本身的進步。人本價值理念的第二層含義是人本價值的最根本的含義。

現實企業人力資源管理還僅僅把第一層含義作為“以人為本” 價值理念的全部，進而，人力資源開發、 積累、 評價、 激勵也大多遵循對這一價值理念的理解而展開，最終必然影響到人力資源管理效果和企業中人的全面發展，所以，再造企業人力資源管理應全面理解、掌握和堅持人本價值理念，唯有這樣才能全面培養人、完善人、 激勵人和發展人。

才能獲得核心競爭力，企業才能保持持續快速的發展。

(二)奉行能力原則

企業的發展戰略理論已由波特的產業競爭優勢理論演變為企業核心能力理論，也就是說，人們對決定企業發展的主要因素的認識由外部因素過渡到內部因素，企業能力成為企業發展的關鍵因素，培養和發展企業能力也成為企業戰略核心內容。與之相適應，企業能力的取得，特別是企業核心能力的取得，主要取決企業智力資本，而智力資本又主要依賴人力資本，那么，促使人力資本形成和提高的企業人力資源管理再造，就必須奉行能力原則。

企業人力資源管理再造奉行的原則主要體現在兩個方面:一是以改善人的心智模式為人力資源開發的最終目的;二是培養和發展學習型組織。

前者是人力資源管理的根本，后者是人力資源管理的組織保障。具體的講，企業人力資源管理再造應做好以下幾個方面的工作:11激發個人意愿，實現自我的超越。人力資源管理的目的就是實現組織中人的完善與發展，而企業人的完善與發展是與企業人的自我內在動力有直接關系，企業人有自我超越的個人意愿是企業發展的基礎，企業人力資源管理再造首先要做的工作就是激發個人意愿。

激發企業實現自我超越意愿的方法可采取目標愿景激勵法，即通過制定組織愿景，使企業人建立個人意愿，并保持創造性張力，實現個人的自我超越。

21實現學習與工作的整合。現實企業人力資源開發過程中，學習與工作往往是分離的(包括內容與過程兩個方面) 。企業領導出于工作目的要求，推動員工學習;而員工的學習帶有完成任務的性質，結果培養效果不佳。為使學習與工作有機融合，

(1)制定企業人力資源規劃，并建立培訓效果反饋機制，實現系統性培訓;

(2)實行職位輪換、 工作豐富化等手段，實現學習與工作的有機結合;

(3)采取內外部人力資本投資機制相結合原則，形成學習與工作的多種融合渠道。31 建立組織共同學習機制。組織人力資本積累是個漸進的過程，學習是人力資源的終身行為。為實現企業人力資源的持續學習的目的，必須建立組織共同學習機制。

這種共同學習機制就是指當組織成員在日常工作中存在對工作的理解和過程的歧見后，組織成員分析沖突的根源，在較大范圍內進行討論，激發群體共同的創造力，解決問題，實現組織學習的目的。共同學習的方式主要可用信息交換會議、 特別會議制度、 成員深度會談和討論等。

(三)承認人力資本產權價值

組織人力資本產權價值的表現形式包括組織形態和人本形態兩種表形形態。不論哪種產權形態，企業人力資本在與物資資本結合后，產生經營結果。也就是說，在企業經營結果中，有企業人力資本的貢獻，并且，隨著人力資本作用的提高，人力資本在企業發展中的貢獻也越來越大。由此，必須承認企業的人力資本產權價值。具體地講，就是在設計企業激勵機制和激勵方式時，要體現人力資本的價值。

第9篇：人力資源培訓的含義范文

[關鍵詞] 人力資源會計確認 前提 核算 報告

人力資源會計是對人力資源的成本和價值給予確認、計量和記錄,并將其結果報告給各有關方面的一種會計管理方法.人力資源會計在西方被定義為"把人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和報告",是"鑒別和計量人力資源數據的一種會計程序和方法"。

一、人力資源會計的確認與計量

1.人力資源會計的確認

人力資源會計的建立,依賴于一個最基本的前提條件,就是人力資源即人的能力能夠作為會計資產進行核算。在傳統會計中,資產必須具備以下四個條件:第一,它是以前的交易所形成的;第二,它必須為企業所擁有或控制;第三,它能夠以貨幣進行計量;第四,它能夠為企業帶來未來的經濟利益。

(1)作為人力資源載體的勞動者進入企業就是人力資源產權的分解和交易的結果。

(2)人力資源也是可以通過貨幣進行計量的。在人力資源會計發展史上出現的人力資源成本計量模型和價值計量模型可以對人力資源的取得成本、開發成本、使用成本、替代成本和人力資源價值進行計量,意味著人力資源可以用貨幣計量。

(3)在正常的情況下,企業所擁有或控制的人力資源在企業的生產經營活動中能夠發揮能力,體現其價值,為企業帶來未來的經濟效益,這是不言而喻的。

綜上所述,企業在人力資源的載體――人身上的投資是企業付出的可以用貨幣計量的投資,是可以取得預期收益的權利,是企業能夠控制和利用的,因而可以定義為會計資產。

2.人力資源會計的計量

(1)取得人力資源支出。取得人力資源支出指會計實體為了獲取某一項人力資源所發生的各項支出,具體包括:①招工支出;②選拔支出;③定崗支出。

(2)維護人力資源支出。維護人力資源支出指企業為將職工留在企業工作所發生的各種經常性支出,包括工薪及獎金支出、勞動保健支出、醫療保健支出、社會保險支出、人事管理部門的支出。

(3)開發人力資源支出。開發人力資源支出指企業為提高員工素質而發生的各項支出,包括:①上崗前培訓支出,是指為了使職工具備完成特定工作所需要的技能,適應特定工作崗位的要求而發生的各項支出,如見習費用、培訓費用等;②在職培訓支出,是指職工達到熟練程度以前發生的各項支出;③脫產培訓支出,是指脫產學習,以提高員工素質,使之能適應新工作的要求而發生的支出,如教員工資,學員培訓期間應發的工資,材料費、差旅費、住宿費、學費等。

如上所述,現行會計不問支出的性質,將人力資源支出一律計入當期損益的做法,顯然是不合理的,人力資源會計正是要改變這一做法,使會計信息更具真實性、相關性。

二、人力資源會計的核算

1.“人力資產”賬戶,總括反映人力資產的增減變動情況。其借方反映人力資產的增加,貸方反映人力資產的減少。

2.人力資產累計攤銷“賬戶,其貸方反映按一定的攤銷率計算的人力資產攤銷額,借方反映因退休、離職等原因退出企業的職工之累計攤銷額,余額表示現有人力資產的累計攤銷額,本賬戶應按照對應的人力資產明細賬戶設立相應的明細賬戶。

3.人力資產取得成本“賬戶和”人力資產開發成本“賬戶,這兩個賬戶是成本計算性質的過渡賬戶,用以分類匯集企業在人力資產上的投資,借方反映投資支出的實際數額,貸方反映轉入”人力資產“賬戶的金額,期末余額在借方,表明對尚處于取得和培訓階段的職工的投資。

4.“人力資本”賬戶,當企業一旦擁有人力資源時,一方面使企業獲得了人力源使用權,增加了人力資產;另一方面,也使勞動者成為權益人,增加了人力資本,它在數額上應等于人力資產原值加上人力資產評估增(減)值。該賬戶屬負債與所有者權益之間的特別賬戶。貸方反映實際取得的人力資本的價值,包括人力資產原值和人力資產評估增值部分,借方反映勞動者離開企業和評估減值時的減少額,期末余額在貸方,表示企業期末人力資本現有價值。

三、人力資源會計的報告

1.資產負債表的改進

資產負債表上,“人力資產”可以作為一個單獨項目列示在固定資產和無形資產項目之間,反映企業現有人力資產的價值。因為人力資產是由人力資源投資而形成的,且持續期限往往超過一年,所以作為企業的一項長期資產;由于“人力資本”是介于負債與所有者權益之間的一種特別權益,故應在負債和所有者權益之間增設勞動者權益項目,用于反映企業的人力資本現有價值。

2.利潤表的改進

在利潤表上,可在銷售(營業)成本、管理費用、營業外支出項目下分別增加“人力資源成本費用”項目,用于客觀披露企業為使用人力資源而發生的不應資本化的費用和對人力資產的投資附加成本的攤銷。

3.現金流量表的改進

在現金流量表上,可在投資活動中產生的現金流量下單獨列示反映企業為取得、開發、培訓人力資源而發生的現金流出和企業人力資源帶來的現金流入。

四、人力資源會計的發展前景

由于社會客觀因素的制約和理論發展的不夠完善,人力資源現在還不能夠立刻廣泛的付諸實施。隨著人力資源會計的理論完善和社會的發展,我們堅信人力資源會計既是具有科學性、合理性的,也肯定具有應用的價值。人力資源是能夠為企業帶來經濟利益的經濟資源,人力資源會計能夠促使管理者重視人力資源的利用,從而提高企業的管理水平;通過對人力資源信息的分析,能幫助企業管理者作出關于長期投資的合理決策,從而提高企業決策的正確性。隨著人力資源管理工作在企業管理中的地位和作用越來越突出,未來人力資源會計的發展空間將更加廣闊。

參考文獻:

[1]《國際會計準則》,中國財政經濟出版社,1992