人力資源培訓方向精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源培訓方向主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：人力資源培訓方向范文
關鍵詞：企業文化 人力資源 凝聚力
企業文化是企業發展的隱形力量，在社會歷史的發展下，每個企業都形成了自己獨特的企業文化。本文講述了企業文化對企業人力資源發展的重要性和在企業文化這個大背景下人力資源模式的建立。
一、企業文化的構建對于企業人力資源發展的重要性
企業文化是企業在長期的生產經營活動下并由大多數企業成員認可的的企業價值觀、行為規范、企業精神等的總和，企業文化的構建對于人力資源的發展是非常重要的，具體主要表現在幾下方面：
（一）導向功能
企業文化的導向作用是指企業文化對于企業未來的整體發展和每個成員行為規范、價值觀念方向的指引和正確的引導，堅持以人為本的原則，確立人在企業生產、管理方面的地位。貫穿于人力資源發展的總過程，并指導人力資源的發展，對于在人力資源管理在執行過程中偏離、違背企業文化的行為，可以及時的進行糾正，使人力資源管理向著正確的方向發展；幫助實現培訓目標，提高了培訓效果。企業文化的導向作用可以使每個員工規范自己的行為并產生符合企業文化發展的價值取向和行為規范。
（二）激勵功能
通過培訓人員講解企業發展中老一輩創業者等對企業文化所認同的個人和企業行為，從而積極調動員工的積極性，增加員工對企業的認同感，激發員工內在的奉獻精神，使員工積極、主動、創新的工作，進而樹立與企業一致的目標和價值觀。企業文化的激勵是長期的、有效的穩定的，對于員工的影響是深遠的，并將滲透到員工的日常生活和工作中。
（三）凝聚功能
企業文化的凝聚功能是指通過企業文化的講解對員工的吸引進而產生強大的凝聚功能，這種凝聚功能可以增強企業的團隊合作精神，進而提高各個部門的工作效率和企業的生產效率，會產生一種強烈的內心情感，減少人才的流失，是企業的粘合劑，使企業的各項工作和諧的進行，這種凝聚力使企業在激烈的競爭中利于不敗之地。
（四）融合功能
企業文化的融合功能使企業中各部門、各團隊、個人都達到文化、目標的優質化，使組織更加的團結，對于來自全國各地、五湖四海的新員工，在人力資源培訓時講解企業文化，消除員工異質文化傾向，進而更好的促進企業人力資源開發和企業目標的一致性。
（五）規范功能
企業文化的規范功能是對日常員工行為規范起到的規范、約束工功能，企業文化是一種“無形管理”，不同于制度文化的規范，促使員工做出與規范行為相符的行為，提高員工的自主性。另一方面，企業文化注重“以人為本”，倡導尊重人、信任人、理解人、幫助員工實現自我價值，提升企業員工對培訓內容的接受度，消除組織成員的抵觸情緒。
二、企業文化構建背景下人力資源培訓模式
完善企業文化功能在人力資源培訓中的作用，將企業文化和人力培訓有機的結合在一起，才能真正的發揮人力資源培訓的實際價值和真正作用。
（一）使企業文化貫穿人力資源培訓全過程
很多企業不能正確的認識企業文化在人力資源及企業發展中的價值，往往在培訓時流于形式，甚至忽略，，有些企業缺乏企業文化基礎，不能通過人力資源培訓傳承企業文化，進而不能很好的加強企業凝聚力、激發員工的熱情和積極性，所以企業在制定人力資源培訓時，要把企業文化、價值觀、企業發展、企業精神、企業目標融入其中，發揮企業文化在人力資源培訓過程中無形的作用，提高員工在學習專業知識和技能的積極性和主動性，提高人力資源培訓的效果。
（二）完善企業文化建設，構建創新人才資源培訓體系
人力資源和企業文化的結合可以提高員工的知識技能和專業文化素養，增強企業的核心競爭力，企業文化要想持續的支撐企業的不斷發展，就必須與時俱進、不斷地創新，將企業的精髓融入到員工的心里，讓人力資源培訓成為企業發展的生力軍，人力資源的培訓系統應該和企業文化建設相適應，創新性企業文化體系和創新型人力資源培訓體系同步建立，保證企業文化的各功能在人力資源培訓的有效實施。
（三）構建企業文化和人力資源培訓互動機制，提升企業培訓水平
優秀的企業文化可以形成好的企業文化環境，并在人力培訓中指引方向，進而促使企業文化更好的發揮作用。如何完善企業文化和人力資源培訓互動機制是關鍵，企業文化和人力資源不可單獨發揮作用，應結合起來，相互促進，共同發展，使企業文化深入人心。
（四）對于招聘工作嚴格把關、減少人力資本的浪費
企業在招聘時，在專業技能和知識同等的條件下選擇對企業文化認同，對于未來發展方向明確的高素質員工，因為招聘是進入企業的第一道關卡，未來企業的發展看人才，人力一定要把好關。避免選擇與企業文化不符的人員，造成不必要的人力資本浪費
三、結束語
隨著經濟的不斷發展和現代企業制度的不斷完善，必須把人力資源管理和企業文化有機的聯系在一起，使二者相互適應，通過人力資源培訓提升員工的專業技能和管理能力，增強員工的忠誠度，使企業更好的向前發展。
參考文獻：
第2篇：人力資源培訓方向范文
隨著建設腳步的加快，電力成為了人們生活中不可或缺的資源。對電力企業人員的有效管理有利于解決電力企業發展中的各種問題，促進整個行業持續快速地發展。近些年來電力企業朝著高科技的方向發展，電力信息化取得了顯著進展，對電力企業人員的要求也越來越高，電力企業人力資源的管理工作也得到了相應的重視。
1 電力企業人力資源管理取得的進展
企業管理層逐漸意識到人力資源管理的重要意義，逐漸改變傳統觀念，開始主張以人為本，關心基層員工的工作環境和生活狀況，采取措施改善員工的工作環境和對困難員工進行幫扶。
2 信息化條件下電力企業人力資源管理中存在的問題
2.1 人力資源管理效率有待提高
電力企業傳統人力資源管理體制不健全，有些企業近幾年才設立單獨的人力資源管理部門或者人力資源管理崗位，崗位程序不夠規范。現在人力資源管理的工作量不斷增加，但人力資源信息化是近幾年才逐步開展，信息集成度偏低，導致信息數據不完善，未對信息數據等進行及時記錄更新，造成一些信息不能及時獲取和，讓人力資源管理工作仍處于過去繁瑣的狀態，不能體現信息化技術提升人力資源管理效率的作用，影響企業業務的正常開展。
2.2 缺乏信息化人力資源管理人才
企業之間的競爭實際上就是人才的競爭，對人才的管理是企業發展的王道。電力企業缺乏信息化人力資源管理人才也是目前電力企業發展過程中的一大阻礙，企業人員的綜合素養直接影響著工作進行。[1]電力企業是一個技術型的現代化高科技產業，需要大量的專業人才來推動其發展。目前許多電力企業的信息化人力資源管理人才缺乏，隨著時代的不斷進步，電力企業朝著高科技的方向不斷地發展，以現代通信、網絡、數據庫為基礎的技術在電力行業的各個環節都顯現出越來越重要的地位，對信息化人力資源管理人才的需求也就越來越顯著。信息化人力資源管理人才的培養有助于企業實現利益的最大化。
2.3 培訓激勵考核體制缺失
電力企業現在針對員工的培訓類別在不斷增加，培訓方式從原來的面對面授課為主，慢慢轉向主要依靠計算機、手機等硬件設備，員工通過內部的培訓系統或者移動應用就能便捷地參與培訓，這是一個好的發展方向，但不少員工對培訓工作存在錯誤的理解，他們主觀認為培訓只是為了配合企業的發展要求，并未對個人需求進行充分考量。由于培訓激勵考核體制缺失，部分人員因日常工作量較大，很難抽空參與學習和培訓，對于一些在計算機或者手機平臺上進行的培訓課程，有時會讓別人替自己參與培訓。該種情況，使電力企業培訓資源得不到有效的利用，企業員工的參與積極性也不夠高。培訓激勵考核體制缺失是目前企業培訓中存在的重要問題，對它的重視和處理是企業培訓的重要內容。
3 提升電力企業人力資源管理的措施
3.1 完善人力資源信息化應用
電力企業已逐漸改變傳統的人力資源管理模式，對于已開發人力資源管理信息系統的企業來說，領導層應重視系統的設計和優化，并配備足夠的硬件設施，將信息技術與先進人力資源管理思想結合起來，通過發揮信息技術的優勢，讓人力資源的配置更加優化。比如，將員工個人信息錄入并保證數據的準確性，需使用時能直接從系統導出，免去每次都讓員工填寫的繁瑣步驟。人力資源管理系統還包括績效管理、薪酬發放、休假申請、培訓教育、考勤管理等自助服務，通過信息化平臺進行智能化、高效化，節約企業人力資源管理的成本。同時重視信息安全，保證關鍵信息的安全使用。
3.2 建立信息化的人才管理模式
電力行業的工作必須保質保量，在安全生產的基礎上，主張進行技術完善和創新。建立信息化的人才管理模式主要在于充分地發揮每個員工的作用，在于挖掘人才、培養人才、提升人才。我國現在的電力企業信息化人才無法滿足當前市場的需求，人才培養目標和結構還不夠明確，企業需要的不再是單一型的人才，而是綜合型的人才。企業人才培養制度不完善，人才質量參差不?R。這就需要企業重視一些信息化的人才的培養，人才的管理模式一定要與時俱進，根據市場的需求做出相應的調整，培養出更加優秀的信息化的人才。
3.3 規范培訓流程和注重培訓考核
企業應該有規范的培訓流程，在此基礎上要注重培訓考核。企業的培訓流程要根據上一季度的效率和新技術的推出不斷地完善，可以開發一套培訓評價信息系統，這樣才能提高企業的整體水平，在工作上取得顯著的進展。企業一定要注重培訓考核，要有嚴格的考核標準，在培訓之后要不定期地對員工進行考核，對于考核成績一般或者考核不過關的員工要進行下一階段的培訓，主張教學與實踐相結合。主張員工之間進行比較，可以實施優勝劣汰的制度，通過不斷地考核和篩選，逐漸優化企業內部人員構成。在考核的過程中一定要公平地進行考核，培訓考核的項目和時間要提前明確，對于常見問題的處理和一些工作的技巧必須熟練掌握。
第3篇：人力資源培訓方向范文
一、滌綸部人力資源現狀分析娜翁落愁豁測撇裂豁裂黝我部現有在崗員工3442人，其中化纖類員工1229人，化工類員工436人，具體等級和職稱情況見下表:從上表可以看出，滌綸部人力資源優勢在于化纖。為了適應企業的發展，保障職工的權益，迫切需要調整員工培訓內容，重點增加涉及化工_知識和技能的培訓，增強員工的崗位競爭力、實現企業員工的全面協調發展。
二、現階段員工培訓現狀器硯撒酬裝娜裂旅理裂粗慈黑蔥理裘簇
1.培訓方式單一，片面強調崗位技能培訓作為企業人力資源管理必須的手段和方法，逐步得到了企業的重視，在培訓方面的人力物力的投人不斷增加，對提高企業崗位效率起到了積極的作用，但培訓內容僅注重職工本崗位技能的提高，培訓方式基本采用崗位復訓模式，對于職工職業生涯的發展和企業人才的開發缺乏系統的支持。主要反映在培訓的出發點只是提高原崗位的技能和知識，多崗位、復合知識和技能的培訓少，甚至限制員工參加相關技能和知識的培一訓約束了職工潛能的開發和使用，職工的技能和知識單一，在企業全面發展的時期尚能保持企業和員J_的共同進步，但在企業產品結構調整時期，就難以保證職工及時適應企業的發展需求。
2.崗位固化，使職工對培訓的需求缺乏積極性。目前，由于組織配置的因素，職工崗位流動性很小，大多數職工從進企業開始到退休基本在同一類崗位工作，導致職工對培訓改進自身職業生涯認識不足，從而對培訓缺乏熱情。同時正是由于崗位固化，員工的流動率很小，使職工萌生了安逸感，培訓內容也以本崗位技能為依據，從而制約了職工潛能的開發，也很大程度上阻礙了企業人力資源的有效配置。事實上，在崗職工如果缺乏學習意愿，或者由于職業培訓不能滿足職工繼續學習的需要，結果必將成為其自身和企業發展的障礙、另外，由于職工缺乏復合知識和技能的培訓，人力資源配置缺乏相關技能人才的儲備，又影響了人力資源優化配置的條件，從而現有崗位人員的績效落后人員無法淘汰，由此一定程度上削弱了優秀員工的工作積極性，最終降低了組織整體的運行效率。
三、調整培訓內容，構筑適應員工職業發展的培訓平臺豁瞬裂被臀靜鮮戮淤鮮振握渭裁魏黑愚麟默舞姍麟粼粼企業培訓是企業對員工的一項投資。企業的培訓和傳統的知識灌輸是不一樣的，是需要解決現實工作中的問題，希望受訓員工通過培訓能做得更好，能創造更多的價值。因此，培訓需求分析是培訓成功的前提。上海石化滌綸產業由于受到民營企業的沖擊，勞動密集型的滌綸后加工產品正在失去競爭優勢。事業部成立至今的6年中，自覺進行了產品結構的適度調‘國際先進、國內一流”需要管理人員掌握各種相整，滌綸原料類產品通過挖潛改造生產能力增加了近關的先進管理技術，結合當前勞動力市場推行各類資80%，滌綸加工類產品減少了近50%，保持了滌綸事業格證書的要求，制定各種獎勵制度，鼓勵相關員工參與部綜合競爭優勢。但同時，因勞動密集型的后加工產能各類社會化職稱資格培訓和取證培訓，以增強員工的的計劃性萎縮，相關崗位人員富余問題突顯出來，在缺綜合競爭能力，為企業合理精簡管理崗位人員、提高管乏有效的退出機制和保障手段的條件下，為保持企業理水平提供保障環境的穩定，滌綸事業部歷年來采取安排相關生產崗四、建立企業內部人力資源優化配置機制，為員工位職工每年2一3月的階段性輪流待工休假。
隨著上海職業發展提供平臺澳嗽粼群擎鑒檬采薪娜麟洲粼撬粼劍攀贊腳麟翻冊石化新一輪的發展戰略的啟動，隨著滌綸事業部新項結合企業培訓，對員工的多崗位培訓和復合知識目的建設，PTA、PET操作及相關技能人才明顯不足，和技能的培訓.使企業員工的流動成為了可能，同樣.并且，隨著生產技術的改進，現有生產人員的技能也有建立有效的企業內部人力資源優化配置機制，也將在很待提高另外，公司“國際先進，國內一流”的戰略目標，大程度上激勵員工參與企業的培訓或自主培訓，為企業尤其是正在實施ERP、HSE等管理方法，迫切需要企人力資源的開發使用，再開發再使用，創造一個良性循業的各級管理人員的管理能力適應企業的發展要求環我部計劃通過培訓，對成績優秀的員工，進行相關崗因此，根據上海石化滌綸事業的產品結構調整的發展位的實踐學習，在通過該崗位的上崗考試后，組織安排方向，以及提升企業管理水平的要求，結合滌綸部的人其在該崗位L崗，并由崗位所在部門按月進行考核。同力資源現狀，明確了加快培訓化工操作及相關技能職時，引人崗位競爭機制，對現有崗位職工通過績效考核，工隊伍、全面提高現有管理人員技能水平的培訓方向。采取優勝劣汰被淘汰下來的員工同樣可以參與企業開
第4篇：人力資源培訓方向范文
關鍵詞：人力資源 招聘 培訓 管理
人力資源從古至今都是一種能夠為社會創造物質文化財富的人文性資源，從古時候的人事管理到如今現代化的人力資源管理，人類之所以能夠形成社會化的生活環境是與人力資源的作用分不開的。而隨著時代的發展，社會的進步，科技的不斷革新，人與人之間的關系也不再像傳統人事管理中那樣簡單。現代化的人力資源管理更多的是通過現代化的科學方法，對“人”這種具有潛在價值的資源進行合理的招聘、應用、培訓、組織、調配，進而形成一個動態的人力資源管理循環鏈，使每一個人都能發揮其最大的價值。而這整個循環鏈中又以招聘和培訓兩個環節最為重要。招聘是企業人力資源管理的起點，而培訓則是企業人力資源管理層次提升的一個平臺，只有對這兩方面的內容有清楚的認知，才能夠幫助企業更好的把握內外部人力資源管理的方向，并實現企業長遠發展的宏偉目標。
一、人力資源管理的招聘管理
招聘作為企業獲得人力資源的一個核心方式，可以說也是企業人力資源管理的起始點。而招聘從目的上來講就是為了為企業選拔、招攬高素質的人才為企業所用，為企業發揮其價值。但是相比于傳統引薦式的人事管理來講，現代人力資源管理內容中的招聘環節要更加復雜、多變。特別是當今時代互聯網技術高度普及，無論是招聘渠道還是招聘流程，再到如何應聘者的素質評判等都是有著非常講究的學問。
1.招聘渠道
從傳統的廣告、現場招聘、校園招聘會等形式衍生到互聯網招聘、獵頭公司等，可以說當前企業招聘環節的渠道五花八門，并且各有優勢也各有缺陷。不過其實對于企業來講，最主要的招聘形式最多還是以校園招聘、網絡招聘、獵頭公司三種為主。校園招聘不同于廣撒網傳統廣告招聘，由于學校具有非常嚴謹的專業限制，這就為企業定向選擇人才提供了便利。而網絡招聘同樣作為一種廣撒網似得的招聘形式，雖然在質量上不能夠得到完全保障，但是勝在數量上能夠給予企業選擇的巨大空間，特別是在企業底層員工極度缺乏的情況下，通過網絡招聘企業能夠獲得想要得到的大量的低廉的人力資源。而獵頭公司則是針對于企業中高層而言，對于企業來講，如果校園招聘為企業提供的是長期發展的不竭動力的話，那么獵頭公司為企業提供的中高層人才就為企業的發展提供了戰略和方向保障。
2.招聘流程
目前企業招聘的流程已經形成了一種固定的模式，首先由應聘者通過各種方式投遞簡歷，企業對應聘者的簡歷進行篩選，進而進行測試，測試又分筆試和面試，最終獲得企業認可的應聘者就能夠加入到企業中成為企業員工。這種模式從效果上來講確實能夠為企業選拔人才提供一定的依據，但是就現代人力資源管理層面上來看，并不是所有企業都必須完全按照這種模式來進行人才招聘的。企業應該根據行業的特點以及企業的真正需求對求職者的能力以及素質進行綜合考察，特別是在創新思維方面，是否能夠滿足企業未來的需求。當前我國的許多企業更多的是關注應聘者此時此刻的能力、價值，卻沒有深刻的認識到人力資源管理并不僅僅是能力的管理，同時也是一種潛力的管理，而一個具有發展潛力的員工要比一百個有能力的員工更具有價值。所以這就不得不提及員工培訓的重要性。
二、人力資源管理中的培訓管理
現代人力資源管理在人力資源方面的定義不僅僅是對能力的考校，同時也是對人潛力的評判，特別是現代市場競爭如此激烈的情況下，企業要想實現長期發展就必須要招聘具有發展潛力的人才。但是，光有潛力還不行，企業還必須要通過內外部的資源來挖掘員工的潛力，并使其發揮出最大價值，反饋于企業，這就是我們所說的人力資源管理中培訓管理的重要性。
從當前我國企業的培訓管理制度上來看，許多企業都沒有在員工培訓方面建立良好嚴謹的培訓體系。我們說現代人力資源管理中的企業培訓不僅僅是對企業相關規章制度進行講解那么簡單，而是從企業文化、相關工作技能的培養、未來技術的創新思維等內容的培訓都是當今企業在培訓管理上所必須具備的內容。還有就是企業要能夠為員工量身定做未來職場的發展規劃，特別是中低層領導干部，不僅要提高他們的管理能力，還要培養他們對于企業發展的大局觀，打開發展的視角，只有這樣才能夠保證企業各個機構的領導干部都能夠實現自我價值的體現。
總之，企業發展離不開領導層的決策，同樣離不開底層員工的付出，而現代企業發展不僅僅要考量企業的綜合實力，同時也是考校企業在人力資源管理方面是否做到科學合理。面對當前競爭全球化的大趨勢，我國企業只有充分把握人力資源管理中招聘與培訓的深刻含義，才能夠真正的在未來的全球市場中占據有利地位。
參考文獻
[1]何競梅.對國有企業培訓管理創新的思考[J].江蘇經貿職業技術學院學報，2010（6）
[2]劉洪昌，蔣松桂.關于提高人員招聘有效性的思考[J].商場現代化，2009（7）
第5篇：人力資源培訓方向范文
一、人力資源管理的意義
人力資源包括生產職員、管理職員、技術職員等企業的全部職員，是一種由企業自主開發的具備智能、靈活的能動性以及流動性等特點的企業資源，人力資源是一個企業發展潛力的縮影，人力資源管理得當便能為企業帶來極大的利益。人力資源管理機構是企業通過現代化措施對人力資源進行招聘、培訓及合理分工等管理以達到實現企業利益最大化目的的管理機構。人力資源管理注重職員的培訓和協調，保持企業職員能力與財務收支的平衡，對人力資源進行培訓可提高職員的綜合素質，企業的管理者就能更高效地管理職員，這樣才能使企業獲得更大的利益。
二、油田企業人力資源培訓管理現狀
我國的人力資源管理普遍具有陳舊性，極少創新，不利于工作效率的提高和企業的發展，人力資源培訓管理作為人力資源管理重要的一環也一直沒有被重視。油田企業的人力資源特別是生產職員的培訓一般都僅僅是熟悉工作事務及簡單學習工作技巧，未能充分調動職員的積極性，也沒能發掘職員的潛在價值。企業很多時候都是只招人不“用”人，即招聘的門檻設得很高但招進的職員只安排做基層工作，培訓管理過程中不重視職員的實際能力，浪費人才資源，通過了招聘進入企業接受培訓的高學歷職員由于培訓管理的不足，就很難發揮學歷的優勢，使得高學歷沒有價值。而且往往也有許多實踐經驗豐富只需進行簡單培訓的求職者因為學歷問題而被拒之門外，招聘的高學歷職員卻要從頭學起，這樣就使得人力資源培訓管理的成本更高，一定程度上對企業的資源造成了浪費。
三、油田企業人力資源培訓管理
（一）做好培訓前期準備管理工作
人力資源培訓固然重要，但更重要的是參與人力資源培訓管理的管理者以及接受培訓的員工。人力資源培訓部門需要策劃培訓的內容、時間安排和培訓方式，做足準備工作，這就是培訓人員對剛入職職員的培訓管理。這樣才能讓受訓職員看到企業管理人員的用心以及企業對他們的重視，才能更好地調動職員參加培訓的積極性，提高培訓效果。而受訓職員則需要人力資源管理機構招聘部的配合，不是一昧地追求高學歷的求職者而是招聘真正適合企業空缺崗位的人才進入企業接受培訓，這樣才能更合理高效地利用培訓資源。
（二）培訓的內容需合理安排
培訓應針對于特定的崗位制定特定的內容，注重科學性和實用性，這時培訓人員或更高層的管理者在這方面的培訓管理中發揮重要的作用。首先培訓人員要從油田企業本身的發展方向考慮培訓目標，這意味著培訓也需要具備一定的前瞻性。制定了培訓目標，明確了培訓方向后，就可以根據方向及目標制定詳細的培訓課程，科學合理地安排培訓時間。條件允許的情況下，可根據職員的知識能力水平制定不同的訓練方案，因材施教，這是企業對職員負責的表現，職員領會到企業的用心后定會更加認真參加培訓，職員積極參與，才能使培訓完美地發揮作用。
（三）形成科學的培訓管理體系
科學的培訓管理體系有助于開展更適合當今飛速發展的社會的培訓活動，這需要安排專門的培訓管理人員做出精細的培訓計劃、適合職員的培訓方法，還需要對每個階段的培訓成果進行分析，以明確下一階段的培訓是否按照計劃進行，有落后的職員也可以及時給予幫助。不僅如此，培訓還需進行每個階段的培訓效果檢測，結合培訓成果分析的數據，就可以對之后的訓練進行科學性的調整，以確保每個參與培訓的職員都不會浪費培訓的時間及資源，這也是節約企業財政開支的方式之一。同時也要安排上層管理人員對培訓人員進行管理，確保培訓人員用充足的精力、積極向上的態度面對參加培訓的職員，還要保證培訓人員具備較高的綜合素質，如果培訓人員的綜合素質不過關，那培訓出的職員的綜合素質定會不盡如人意。
第6篇：人力資源培訓方向范文
一、企業集團人力資源管控概況
集團管控是指母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排,從而對子公司運作產生規則和源頭上影響的行為,其重點在于促進集團內部資源整合,加強規范治理,以達成母子公司的協同效應。人力資源管控作為集團三大戰略管控體系之一,在規避子公司經營管理者的逆向選擇和道德風險、實現人才的合理利用等方面發揮著重要作用。
根據集團總部對下屬企業用人的集、分權關系以及在實際運用中母子公司的人事管理控制,可以將企業集團人力資源管控模式分為直管型、監管型和顧問型三種。為更透徹地理解人力資源管控的實際操作情況,文章將深入闡述A能源集團人力資源管控的現狀與問題,并提出相應策略。
二、A能源集團人力資源管控的現狀
A能源集團股份有限公司(簡稱“A能源集團”)是主營能源投資、開發與管理的中部某省省屬最大的能源企業,2010年實現整體上市后成為我國能源業務品種最全的整體上市公司。集團著力打造水電、火電、核電、新能源、天然氣、煤炭和金融等業務“6+1”板塊,同時投資參股多家企業,其下屬子公司包括17家全資及控股企業。
A能源集團對公司所屬企業的人力資源管控采取監管型與直管型相結合的管控模式,積極構建集團人力資源管控政策、服務、信息三大職能平臺,在人力資源六大板塊的基礎上展開。主要現狀如下。
1.人力資源規劃的集中化管控
(1)A能源集團實行母公司自上而下和子公司自下而上的雙向人力資源規劃制定過程。集團公司人力資源部定期制定人力資源規劃(五年)下發到各子公司,對公司所屬企業機構設置和人員編制集中化控制。各子公司根據公司的發展和人力資源管理情況規劃人員需求,負責具體落實母公司的規劃。
(2)公司在對比同行業標桿企業的基礎上,根據相關定員標準已建立起自己的人力資源配置標準化模型。
2.人員招聘集中化管控
A能源集團已遵循“集中招聘、分組實施”的原則,建立規范化的員工招聘體系。集團公司人力資源部是員工招聘工作的主管部門,負責編制集團公司員工招聘計劃、組織年度校園招聘和其它社會招聘工作。子公司人事主管部門是實施部門,配合落實公司員工招聘辦法,擬定本單位員工招聘需求計劃,協助集團人力資源部做好本單位員工招聘的具體工作。
3.人才培養與開發集中化管控
(1)兩級培訓體系。A能源集團建立起集團公司級培訓體系和子公司級培訓體系的兩級培訓管理體系。集團公司級培訓由集團人力資源部帶頭組織實施,總公司各職能部門提供所負責業務的培訓項目需求并負責組織相關培訓;子公司級培訓由各子公司自主組織實施本單位培訓。
(2)人才差別化培養。A能源集團的領導班子成員培訓、領導班子后備人員培訓、重要管理崗位培訓由總公司人力資源部統一組織實施;重要管理崗位培訓、重要業務崗位人員培訓、其他員工培訓根據具體情況由子公司自主組織,總公司指導完成。
(3)培訓流程環節集中控制。每年年初,子公司將各自的年度培訓需求和培訓計劃上報總公司人力資源部備案,總公司人力資源部根據各單位培訓計劃統一制定下發公司年度培訓計劃。集團公司人力資源部不定期對各單位培訓實施情況進行檢查督導和考核評價;各子公司培訓經費使用情況也由總公司人力資源部統一備案。
4.考核、薪酬集中化管控
(1)分別考核,加強監督。集團總公司員工(部門負責人及以下員工)及子公司領導班子成員的考核由集團公司人力資源部具體負責;所屬企業員工(非領導班子成員)的考核工作則由子公司按照與集團公司總體目標相一致的原則獨立完成。
(2)總體控制、監管檢查。各子公司的工資總額、福利標準由集團公司集中控制,各子公司員工的工資、福利等貨幣化項目發放情況在總公司的控制范圍內完成。總公司人力資源部會定期對各子公司執行年薪的工作情況進行專項檢查,各種違規現象會納入年終考核體系。
5.人力資源信息系統集中化管控
A能源集團運用人力資源管理系統進行招聘、培訓、考核、薪酬等板塊的統一管理,加強人力資源管控信息化建設,逐步實現了人員進出流程化、薪資發放網絡化、員工培訓遠程化和員工招聘篩選自動化的目標。
三、A能源集團人力資源管控現存的問題
目前,A能源集團人力資源管控具體存在如下幾個問題:
1.集團人力資源管控模式及組織結構不適應戰略發展的需要。目前,公司業務種類逐漸增多,經營范圍不斷擴大,子公司數量日益增加,各子公司發展參差不齊。集團公司目前采取的直線職能式的組織結構不再適應其“打造國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌”的人力資源管理總體目標,如集團現有的“直管與監管”相結合的人力資源管控模式選擇混亂;在“直管”與“監管”之間界限不明確;對各子公司的管控沒有形成一定的規律。
2.子公司崗位管理呈現較大自主性,集團范圍內“人崗匹配”尚未實現。因歷史原因,集團內部“因人設崗”現象普遍存在,集團人力資源部缺少統一崗位說明書標準來指導各子公司的定崗定編和標準化崗位管理。部分子公司雖然有自己的工作分析制度,內容形式各不相同;一些子公司則完全沒有崗位說明書,崗位設置和人員安排呈現較大的自主性。3、子公司后備人才選拔任用標準模糊,關鍵崗位后備人才隊伍的集中化管控有待加強。集團范圍的調查顯示,在后備隊伍建設問題上,60%的參與者認為所在公司除領導班子外的關鍵崗位后備人員不足。目前,集團僅制定了各子公司領導班子后備干部管理辦法,而各子公司其他重要崗位后備隊伍的建立和培養缺乏統一的管理機制,子公司獨立操作的空間大,人才的選拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集團人力資源管控的完善
成為省屬企業人力資源管理的標桿、打造與國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌是A能源企業未來五年的人力資源管理目標。以集團公司發展戰略為依據進行人力資源管控、選擇適合公司發展需要的人力資源管控模式、合理進行母子公司間的權責劃分并形成協同效應將是實現企業人力資源管理目標的有力保障和支撐。
根據企業目前人力資源管控的現狀與問題,企業要加強人力資源管控、實現其戰略目標,必須進一步做好以下幾方面的工作:
1.合理調整企業組織結構,選擇適合企業發展需要的人力資源管控模式
(1)根據企業能源業務板塊建立事業部式的組織結構。目前企業已形成“6+1”業務板塊,集團組織結構模式應由直線職能式向“產業板塊式”的事業部式轉變,對產權管理幅度和經營層次作進一步優化,逐步形成水電板塊、火電板塊、核電板塊等,加強業務板塊間的戰略協同和資源共享。企業組織結構的調整以進一步加強集團化管控力度為方向,逐步向扁平化方向發展。
(2)以公司組織結構和子公司特點為依據,進行人力資源管控模式的權衡選擇。人力資源管控模式應依據集團組織結構的變化作相應調整,同時根據母公司對子公司的控股程度以及子公司對母公司的重要程度等因素,建立起適合企業發展需要的人力資源集團管控模式。在構建綜合統籌的人力資源管理共享平臺的同時,創建分級管理、各司其職的管理模式。
2.以集團層面的能力素質模型為依據,通過定崗定編進行標準化崗位管理
(1)優化工作分析,實現集團范圍內的“人崗匹配”。集團人力資源部通過業務流程分析和崗位優化設計制定整體定崗定編管理方案,為各子公司全面推進定崗、定編、定級工作提供指導和依據,同時定期對方案執行情況進行監督考核,實現集團范圍內的“人崗匹配”。不斷推進崗位標準化、規范化,明晰崗位職責和評價標準及其價值。
(2)形成集團層面的能力素質模型。母公司根據工作族群的不同建立相應的領導力(中高層崗位)模型、管理崗位能力素質模型以及專業技術崗位能力素質模型等,為集團范圍內的崗位設置提供依據,為員工的職業發展和正確的職位選擇提供幫助,為人才素質的客觀評價提供統一量化標準。
3.建立集團人才培養儲備制度,加強關鍵崗位后備隊伍的集中化管控
(1)拓展員工職業發展通道,建立“三通道”發展路徑。在集團總公司內部建立任職資格體系,設立不同職類、職種的職業發展通道,各子公司依此制定本公司的崗位序列對應表,激勵員工按照本職種進行職業生涯的設計。同時,著重對后備人才跨職種的鍛煉和培養,建立一支多元化的后備人才隊伍。技術、技能、管理三條通道的平行層級結構中,相同層級人員具有同樣的地位。管理、技術和技能人員既可以在自己所在的系列發展,也可以在滿足任職條件的前提下,轉入其他系列發展。
(2)加強人才梯隊建設,完善人才繼任計劃。集團核心管理崗位和重要業務崗位按1:2的比例形成后備梯隊。根據后備人員的專業特點、發展方向和成熟程度,打破單位限制,通過工作輪換或者“上掛”、“下掛”等實行集團統一調配、交流使用,使后備人員能在更大的范圍內找準位置。
第7篇：人力資源培訓方向范文
關鍵詞 人力資源 公司 專業管理
一、管理目標描述
（一）專業管理的理念
人力資源是企業發展諸多因素中最為重要、最為活躍的“第一資源因素”。尤其在電力體制改革持續推進和新能源迅猛發展的今天，企業需要不斷調整人力資源的發展思路與競爭策略，全面提升人力資源管理競爭的軟實力。人力資源管理者作為企業內部專門從事人力資源管理工作的專業人員，肩負著人力資源的組織、管理和開發重任，企業人力資源隊伍建設狀況及發展潛力很大程度上依賴于人力資源管理者的能力水平。因此，要充分認識到人力資源管理隊伍建設對實現企業戰略的決定性作用，將隊伍建設作為提升整體人力資源管理能力的重要前提。
（二）專業管理策略
1.提升性策略。受公司整體缺員的影響，人力資源管理人員配給不足，以外部補給滿足內部需求的渠道受到局限。因此公司從自身需求出發，開發和引入“以目標為導向、以提高自身能力為目標”的評估和培訓體系，探索建立交叉鍛煉式培訓、項目引領式培訓、崗位需求類培訓、網絡多媒體培訓等多種模式，以進一步增強隊伍建設的針對性、實用性和有效性。
2.價值引導策略。從人力資源管理人員的內部驅動力著手，打通各類成長平臺通道，形成相互支撐、相輔相成的發展梯次。同時，打破原有的單一管理認識，引導管理人員以現有專業管理為支點，向其他關鍵業務輻射，鼓勵通過累積專業管理實踐、提升綜合業務能力來獲取更多競爭優勢和發展空間。
（三）專業管理的范圍和目標
1.人力資源隊伍建設范圍。公司本部、縣分公司和集體企業從事人力資源專業的工作人員。
2.人力資源隊伍建設目標。以現有人力資源管理隊伍為基礎，建立健全“四大”體系，形成以組織、評估、培訓、發展為核心的內趨管理機制，即建成與公司發展戰略相適應的三級組織體系。健全與人力資源崗位規范相對接的評估體系，建立與人力資源管理需求相匹配的培訓體系，建設與人力資源發展相促進的發展體系。在內質方面，全面提高人力資源隊伍的統籌謀劃、開拓創新、溝通服務“三種”能力；在外形方面，樹立管理科學、創優爭先、作風務實、誠實可信的“四種”形象。
（四）專業管理對應的指標及指標提升情況
1.人力資源管理對應的指標。2015年共承擔10項考核指標，其中6項企業負責人業績考核指標，4項同業對標指標。6項企業負責人業績考核指標是“三集五大”建設任務完成率、“五位一體”建設任務完成率、人才當量密度、人員配置到位率、人力資源計劃完成率、人力資源管理規范指數。4項同業對標指標中有1項業績指標、3項管理指標，業績指標是人才當量密度，管理指標是人力資源計劃完成率、競賽調考成績、信息系統數據規范指數。
2.指標提升情況。2015年公司人才當量密度指標值1.1597，較2014年指標值1.0402提升11.5%，在冀北公司五家地市公司排名由第四名提升至第二名。
二、主要管理做法
（一）專業管理工作的流程圖
（二）主要流程說明
1.“強”保障。建立了“金字塔”型管理體系，健全決策層、管理層、執行層“三層聯動”的組織機構，明確分工，切實加強人力資源隊伍建設的組織保障。在新的組織體系中，公司領導為決策層，負責人力資源管理隊伍建設的戰略和方向。公司人力資源部為管理層，負責搭建人力資源隊伍建設體系，完善人力資源隊伍建設制度，督促指導基層單位落實執行上級要求。基層單位人力資源組織為執行層，負責實施具體的工作。
2.“巧”分析。轉變人力資源分析方向，將氣質結構作為分析基礎，向效能分析轉變，向短板分析延伸，明確崗位勝任的基本條件和潛力指標。開展一對一的要素比對，深入挖掘人力資源管理隊伍的不足與需求，結合公司發展需要，形成基于崗位、基于實際的評估體系。
3.“細”舉措。從培訓雙方的目標、需求和實效出發，在充分考慮工學矛盾的基礎上，進一步豐富培訓手段，建立跨層級、跨單位、跨專業的交叉鍛煉式培訓；以管理創新為手段，組建核心團隊，開展項目引領式培訓；運用評估體系成果，廣泛征求員工意見，搭建培訓需求框架，開展崗位需求類培訓；運用現有較為成熟的網絡大學等平臺工具，開展多媒體培訓。
4.“謀”發展。在搭建管理人員成長平臺方面，公司將驅動力由外向內擴張，打通各類成長平臺通道，在原有的崗位晉升、管理專家等體系的基礎上，鼓勵推薦優秀員工參加冀北級評優爭先、公司級崗位競聘、關鍵崗位輪換，為推動人力資源管理隊伍的活力和健康發展提供了有力的支持。
（三）保證正常運行的專業管理績效考核與控制
建立配套制度體系和工作標準：
第8篇：人力資源培訓方向范文
關鍵詞：電力企業 人力資源 管理措施
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
1、電力企業人力資源管理存在的問題
1.1缺乏有效的績效考核手段
目前，電力企業體制改革的不斷深入，使得績效考核受到了人們的高度關注，但由于缺少科學有效的績效考核方式，導致電力企業的績效考核工作常常出現問題， 有時甚至還會產生不良影響， 主要體現在企業職工的考核評價依賴于民主評議與領導決策，此種方式存在以下缺陷：①由于民主評價的不負責任與片面性， 使得企業的考核評價結果之間存在較大的偏差，導致企業職工的工作積極性與主動性大大降低，職工間的矛盾也由此增大。 ②企業領導的決策往往存在一定的主觀臆斷性，使得考核評價的結果存在不真實的情況，導致企業職工不斷向討好上級領導的方向發展。
1.2對人力資源管理理念缺乏科學認識
電力企業從計劃經濟時代向市場轉變的過程中，會遇到許多人力問題，用傳統的方法已經無法解決這些問題，只有不斷創新觀念，導入市場模式，才能有效解決人力資源問題，也就是說，觀念的更新是人力資源開發的先導與前提。但是，目前情況看，我國的電力企業大部分還存在計劃經濟體制觀念，壟斷行業、保護意識影響著人的思想，電力企業沒有真正融入市場，大大制約了人力資源的開發，對人力資源認識不足，機制不夠，使電力企業人才培育不科學、不合理，影響了企業進步與發展。
1.3人才儲備薄弱
通過調查顯示，當前，我國電力企業中高層、復合型高技術人才已出現了一定程度的短缺，懂生產、會經營、通管理的復合型人才更是奇缺，導致了電力企業持續發展后勁不足，市場競爭能力弱。隨著新能源開發導入，人們環境保護意識提高，電力企業面臨的競爭更加惡化，如果不能解決人才儲備薄弱這個問題，將會影響電力企業下一步發展。
2、加強電力企業人力資源管理的對策與建議
2.1加大人力資源投入力度
近年來，隨著社會的進一步發展，企業間的競爭必將轉向人才的競爭， 電力企業要想在日益激烈的市場競爭環境中獲得良好的生存與發展，必須高度重視人才的培養，且還需要對員工的培訓的作用進行正確的認識， 合理采用多元化培訓策略，促進職工整體素質與職業素養的全面提升。 針對電力企業中的基層工作人員， 應當落實定期的技能培訓及學習講座活動，以此來不斷提升員工的專業技能，使其能夠更好的滿足企業與社會進一步發展的需求。 在電力企業正常運營^程中，如果員工的表現較優秀， 可適當安排其去往國家的大型電力企業考察學習，促使員工視野的進一步開闊，推動企業創新能力的提升，促進電力企業自身的改革與轉型。 除此之外，電力企業工作人員的培訓工作完美結束之后， 人力資源管理部門還需在全面分析企業自身具體狀況的基礎上， 制定并落實科學合理的評估機制，將培訓工作真正落實。
2.2建立長效機制，推進績效考核制度
績效管理是一項系統工程， 需要廣大企業員工的全力支持和積極配合。 人力資源管理者一方面確保績效考核的科學性、及時性、連續性，提高工作效率；另一方面也要不斷加強學習，提升自身能力素質，這樣才能滿足績效管理日益發展的需要。 ①要研究制訂針對績效考核指標體系的管理辦法，合理分配績效考核指標管理權限，對各類指標實行動態管理，做好內部考核指標過程監控記錄， 凡在實施過程中出現了員工爭議的指標和評價標準，在下一步修訂完善時需要重點關注；②要提升各級管理人員績效管理操作技能， 通過舉辦績效管理的專題輔導和培訓，強化管理人員對績效管理的認識，提高管理水平， 提高專兼職績效管理員的信息系統操作水平以及績效結果應用分析能力；③拓展績效考核結果應用，鼓勵各職能部門、職稱機構及生產經營單位根據自身情況和特點，制定出更加細化的評價細則，增強績效考核的針對性和操作性，以拓展績效考核結果在崗位動態管理、員工教育培訓、職業生涯發展規劃等其它企業管理領域中的應用范圍。
2.3積極開展員工培訓工作
現代社會發展越來越快，我們已經迎來了知識經濟時代，企業面臨激烈的競爭和人才的流失，為了保證企業發展，需要建立起自己的人才隊伍，確保隊伍的穩定性。企業要建立相應的人力資源培訓開發體系，通過科學的人才規劃，對企業人力資本做好增值開發，人力資源培訓是實現企業人才管理的重要途徑之一，以老帶新、以強帶弱，能夠保證企業人才需要，能夠進一步提升組織結構效能，保證工作效率。電力企業要立足長遠，制定具有戰略性的員工培訓計劃，這樣才能記得競爭，實現企業贏利能力。
結束語
綜上所述，電力企業人力資源管理水平、管理理念間的差異直接影響著企業日后經濟的發展。 企業的經營管理主要依賴于企業現有的綜合性人才資源的有效利用與掌握， 所以在電力企業發展過程中，應樹立以人為本、科學管理的理念，有效挖掘、利用、開發企業員工的潛能，積極調動職員的主觀能動性與工作積極性，為電力企業的持續發展奠定良好的基礎。
參考文獻
[1]高華玲.關于加強電力企業人力資源管理的思考[J/OL].企業改革與管理，2015（24）.
[2]付毅.電力企業人力資源管理的戰略性意義[J].東方企業文化，2015，24：66.
[3]于秀玲.加強電力企業人力資源管理的思考[J].東方企業文化，2015，09：121.
第9篇：人力資源培訓方向范文
一、人力資源成本的內容
人力資源成本對人類社會的進步具有決定性的作用，而人力的取得不是沒有代價的，需要企業消耗各種資源來培養一個優秀的人才。人力資源管理成本，是指企業為了實現企業本身的目標、創造最大經濟收益和社會效益而獲得并開發使用相關的人力資源包括離職所付出的各項支出的綜合。
一般來說，人力資源成本按照所構要素不同可以分成許多類，現在企業大多將人力資源成本分為以下幾個方面：招聘成本。指企業招聘信息，進入高校或社會進行招聘宣傳演講等而產生的費用。錄用成本。指企業為了獲得相關人才，而向新員工發放的接送費、餐飲費、差旅費等費用，以及包括向獵頭公司支付的服務費。培訓成本。指企業為了讓員工應有的能力與素質跟上企業發展的腳步，滿足企業的需要而對人才進行培訓學習等而產生的費用，培訓成本是企業對人才投資的最重要的成本之一。使用成本。指對人力資源的使用中為了補償員工 所付出的腦力以及體力而支付的費用。離職成本。指企業員工的離職對企業造成的損失。其中主要是離職人員的工資、補償金等，同時還有一項是空崗成本，指由于員工的離職造成崗位空缺，而企業無法在短時間內找到對應的人才而對其他員工造成影響所造成的損失。人員保障成本。主要指對員工繳納的五險一金等，有些國有企業還有對退休員工的養老保障，這些保障成本不能提高人力資源的價值，同時也無法避免，是我國法律的規定。所以人力保障成本是企業社會責任感的體現。對于這些方面，企業可以制定相關具有針對性的制度，有效控制人力資源成本，提升人力資源的質量，最終服務與企業，提高企業效益。
二、企業人力資本控制中的問題
人力資源管理成本一直得到國有企業主管部門的極大重視，但由于各種各樣的原因，人力資源成本控制經常性的會有一些問題，而這些問題乍眼看并沒有對國有企業產生影響，可是它們的破壞力極為驚人。人力資源培訓成本過高。人力資源培訓成本是企業人力資源成本中重要的組成部分，也是一種重要的人力資源投資形式。企業常常由于某些問題的突然出現而想起對員工進行培訓，培訓的內容就是企業的應急需求，而這種培訓由于時間較短，內容不足，一旦問題解決，就取消培訓，等到下一次問題的出現。這種培訓方式如同擠牙膏，沒有長效的培訓機制，使企業進行多次的重復的培訓，增加了人力資源培訓成本。同時國有企業高級人才與中低級員工比例的嚴重失調使企業對人才培養的很大一部分資源向高級人才傾斜，造成培訓費用居高不下，使企業人力資源成本上漲。
缺乏成本核算賬目體系。根據調查，我國各行業企業幾乎沒有建立人力資源成本核算賬目體系，這對人力資源管理的工作帶來巨大困擾。企業無法通過成本賬目得到有關員工的成本信息，也無法對市場上的人才引進提供幫助，這會造成企業人力資源成本的虛高。
對人力資本管理的認識不夠。雖然我國社會主義市場經濟逐步開放，但由于經歷了長時間的計劃經濟時期，使國有企業對企業本身的各項數據無法做到了如指掌，對企業投入產出比例，投資方向等缺乏有效的評估預算，同時對人力資源成本控制的認識也基本停留在基本階段，缺少詳細的分析與評估，造成人力資源成本得不到有效的控制和衡量，給國有企業造成各種各樣的風險。
缺少人力資源成本管理經驗。我國企業普遍缺少系統性的人力資源數據資料庫，缺少人力資源成本的量化。同時我國企業通常存在一個誤區：高學歷的人才才是最好的，不僅是國有企業，更多的中小企業也存在這樣的想法。認為高學歷的員工素質更好，更能為企業創造價值，提高企業的效益。但這不代表高學歷員工具有與崗位相匹配的能力。企業將這樣的人才放在一個不適合他的崗位上，既造成人才的浪費又降低了工作效率，實在得不償失。同時由于成本管理經驗的缺乏，企業對員工的評價和績效考核都不太正規。這樣會讓員工缺乏對自我的認同性，從側面增加企業的人力資源成本。
三、如何正確運用人力資源成本控制
進行有效的培訓。國有企業的培訓要制定嚴格規范長效的培訓計劃，不能只是為眼前的問題而臨時進行培訓，同時企業的培訓要結合企業實際，挑選合適的員工進行培訓，提高培訓的有效性和目的性。國有企業在培訓中，要爭取在最有效的時間內把參與培訓的員工轉化為企業的勞動生產率，提高企業效益，同時企業也要提高員工對企業的認同性，降低員工的離職率，讓員工充分發揮潛能，保證人力資源成本的有效控制。
合理設置崗位，確保人盡其用。國有企業要根據企業自身的發展需求，制定合理規范的工作崗位，同時控制員工數量，使企業在保證利益最大化的情況下，使用最少的員工，避免人員的大量浪費給企業的人力資本帶來負擔。
完善工資和績效考評，拓寬招聘渠道。國有企業需要優化工資結構，適當提高績效獎金比重，降低工資在全部獎勵中的比重，從而提高員工的工作積極性，能有效降低無作為員工在公司中的比例，減少企業人力資源管理成本，提升企業的利潤。同時國有企業應拓寬人才引進渠道，不僅要繼續高校宣傳和社會公開招聘的進行，更可以采用聯系獵頭公司的方法，來尋求高質量的人才，保障員工的高素質性，提升員工的個體優秀性，能有效提高國企人力資源管理的成本控制。
四、結束語
隨著科技的發展，市場上企業間的競爭更多的是人才間的競爭。正由于這樣，與之相關的人力資源有關專業部門逐漸進入企業的內部。與以前的“人海戰術”不同，現在更需要高素質的人才并結合金融、經濟、會計等相關理論才能在企業中對人力資源成本進行有效控制，降低企業成本，提高企業的經濟效益。從全文來看，國有企業進行人力資源管理成本控制的根本目的就是控制現有成本項目提高人力資源成本投入和產出比，提高員工的各項技能，加強人力資本成本控制以提高產品的市場占有率從而讓國有企業立于不敗之地。
