人力資源規劃的主要目標精選(九篇)
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第1篇：人力資源規劃的主要目標范文
【關鍵詞】人力資源；企業；發展
企業是一個經濟組織，其發展趨勢不僅與政策法律、市場變化等有關，而且更取決于經營方式、經營理念、人力資源等。美國《財富》調查顯示，企業的成功與失敗，人力資源決定著其73%的成敗率。因此，唯有深化人力資源規劃管理，以先進管理理念激發人力潛能，才是知識經濟時代企業發展的核心。
一、做好人力資源管理規劃與現代企業發展息息相關
人力資源規劃包括企業總體規劃和業務規劃兩部分，總體規劃是以戰略目標為依據，制定戰略計劃內的政策、實施步驟等等，并以此進行總體安排。業務規劃是總體規劃的實施步驟分解，并以總體規劃為中心實施下達方案，包括人員職位升降、員工培訓、激勵方案、薪酬評估等。在企業總體規劃層次上，主要涉及企業外部因素，即預測未來企業的人才需求，對遠期企業內部人力資源數量進行調整規劃。在業務規劃層次上，主要涉及內部職位及人事調動，根據內部人力資源供需量進行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進一步對具體事務進行規劃，使內部人力資源的業務流程更具方向性與流暢性，企業總體規劃和業務規劃把握著企業發展的命脈。
二、人力資源總體規劃的制定
做好人力資源管理規劃，促進企業發展必須按照以下程序來進行。一是進行人才信息資料的收集、整理。企業外部的市場信息和企業內部的人才信息與資源信息是企業信息的重中之重，人才信息是決定企業人力資源管理，并最終促進企業發展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進行分門別類，對人力資源管理規劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。二是對企業內外部進行未來人力資源的需求預測。現實能力和潛在能力是每個人都具有的，現實能力是通過學習、工作經驗的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業人力進行歸檔，對人員進行未來分析預測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據進行崗位的適宜配置，也就是企業需要什么人、需要什么人在崗位上能發揮其最大作用，以針對職能對現實能力進行調控，也就是所謂的“專業對口”。為此，在進行配置后，以激勵機制進行調節，以薪酬體系進行掌控，未來的人力資源就一定會持續長久。三是對企業的人力資源進行供需比較。人力資源部門通過對內部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預測出未來企業需要的實際人力。其后，針對企業現在的人力資源和未來預測的人力資源進行比較，并從中分析出未來企業需求人力的實際凈需求量，從而達到企業人才資源的持續增長。四是人力資源具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細微的工作，但其作用巨大，根據供需數據，對企業內部和未來的各項資源管理要素進行合理的規定，并要求有關部門依據實施計劃進行下達執行。五是進行資源的評估和分析。這是人力資源規劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業務進行綜合的效益評估，并在實施過程中進行監督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優化，以確保整體目標的實現。
三、人力資源業務規劃機制的制定
大多數企業在實施人力資源管理機制方面，都包含以下幾種主要機制來保障企業的長久穩定發展。
1．有效的激勵與培訓機制。
企業激勵機制的主要目的就是激發員工積極性，讓員工覺得在企業工作會有“奔頭”，有發展前景。為此，人力資源部門就需要對員工進行績效考核，對員工工作能力作出測定和評價，以薪酬來穩定員工，使其增加對企業的信任感、責任感和歸屬感；同時，可制定一定的培訓計劃，對員工進行全方位培訓，在加大了員工能力的同時，也為后期人力資源的“潛在能力”作出投資。
2．完備的留人機制。
“以人為本”理念廣泛推廣以來，企業也把“以人為本”運用于企業管理之中，人力資源管部門在此時就要以感情留人、以事業留人，以全新的人本理念加強與員工的溝通交流，上級體恤下級，下級尊重上級，以言語進行人性關懷，以升遷進行祝賀，謀員工之福利，揚員工之所長，幫助員工進行自我超越，最終做到能使員工扎根、人才盡來的人力資源管理局面。
3．完善的薪酬及考核機制。
員工在企業的主要目的就是謀取自己的勞動所得，薪酬機制的實施可以為員工帶來更多的福利，間接性地激勵機制和留人機制進行催化。根據員工的績效考核，對優秀員工給予一定的薪酬激勵，在擴大正面的積極影響的同時，把薪酬與個人業績進行掛鉤，并將企業經營信息公開，以員工能力及表現為價值導向，保障除企業固定收入外，其他工資進入考核范圍。
第2篇：人力資源規劃的主要目標范文
關鍵詞 教育人力資源管理 人力資源規劃 人力資源管理
中圖分類號：G640 文獻標識碼：A
1 學校人力資源管理中存在的問題
1.1 學校人力資源管理的工作理念仍然落后
我們看到，近些年來，很多學校在人才引進、干部任免、教師激勵等方面都進行了一些有益的嘗試，但在實際工作中仍然受到傳統的選人、用人、管人的影響。比如說，傳統的人事管理制度中的論資排輩、平均主義等意識，這樣的意識不利于提高教師的工作積極性，沒有競爭意識，不求上進，安于現狀。但是作為教師，一定是要接收最新的科學知識，傳授給學生的是要能夠適應社會發展的知識，而不是那些已經落后的知識。這就是他們沒有意識到人力資源管理的重要性，更沒有把人力資源管理與學校的可持續發展聯系起來，當然也就沒有將教師這一人力資本合理地開發出來，為教育服務。
1.2 學?？冃Э己藱C制沒有做到科學合理
績效考核是現代人力資源管理非常重要也是比較難的一部分，也是有效調動教師工作積極性的重要手段。處理得好，教師的積極性就會大大增強，達到事半功倍，處理得不好，就會讓更多的教師消極怠工，不求上進，事倍功半。我們也看到，現階段的績效考核大都存在著難以確定考核尺度，難以評估優良的績效，難以量化考核的績效內容等問題。除此之外，還存在一些很多學校制定的績效考核指標太單一，不能僅憑一項指標就評價教師的工作成績，使得大多數教師都不得不朝著那一個方向努力，但沒有真正考慮到對教學效果的作用，也沒有充分考慮教師的主觀能動性和學生的主體性，嚴重限制了教師人才的發揮，挫傷了廣大教師的工作積極性，阻礙了教師和學校的健康發展。
1.3 教師流失造成人力資源浪費
教育具有二重性：消耗性與生產性。一方面，從事教育活動是需要有一定的人力資源的投入和消耗的；另一方面，它從事著的是人力資源的生產和再生產的活動，學生的質量就是生產和再生產的成果。因此，對于教育過程中人才資源的浪費，有這樣一些表現：第一，教育行政管理人員與教師人員配置不當，如配置失位、錯位；第二，教育行政管理人員與教師人員配置多余或閑置；第三，教育行政管理人員與教師工作配置得當，但使用不足，不能人盡其才；第四，教育產品——畢業生失業或者工作專業不對口等。
1.4 學校聘用教師的單一標準違背了人力資源的原則
現在大多數學校聘用教師的標準首先就是學歷，如果這一條沒有達標，其余的條件都不再看，這樣做就違背了人力資源“適才適用”的原則，致使學校因為聘用了高學歷人才而要投入更多的財力，而一些低學歷人才就能勝任的崗位也由高學歷人才占用了，就會造成人才浪費。
2 學校人力資源管理問題的對策
2.1 推進教育人才資源管理制度的改革
改革的制度包括聘用制度、工資制度及競爭激勵制度，要改變傳統的行政結構，精簡機構和行政人員，降低人力資源成本，優化人力資源的配置。把教師資格認定面向全社會，使更多的優秀教師人才加入到教師的隊伍中來，而不僅僅限制在師范生中尋找人才。
2.2 提倡讓教師進行職業生涯規劃
借鑒人力資源規劃的原理和理論，讓更多的教師制定職業生涯規劃。人力資源規劃是讓人才資源轉化為人力資本最重要的一步，它的主要目的是使人才的配置更加合理，減少由于人員調動和流動帶給組織的損失和人力資源的浪費。要想實現人才的合理配置，使更多的用人單位能夠選擇到自己所需的人才，使求職者能加入到適合自己特點并能充分發揮作用的工作崗位上，就必須有科學、開放、競爭、有序的人力資源規劃制度。學校在制定人力資源規劃時，首先要做的就是了解每一位教師，向他們宣傳職業生涯規劃對個人成長的作用，提高他們對職業生涯管理的意識和能力，學校要提供具體的指導和幫助，讓他們制定出適合個人特點又符合學校發展要求的職業生涯發展目標。
2.3 對教師的職業發展提供動態的支持
教師的職業發展是一個持續的過程，因此學校對教師的管理也應該是持續的，對不同發展階段的教師要有不同的管理重點。對于處于初始階段的教師，學校管理的重點應該在于如何正確地將他們“引進”。教師招聘到學校之后的第一步就是要使教師對學校組織產生歸屬感。實踐表明，許多新入職的教師所學的知識與實際應用之間會有一定的距離，在實踐中會使他們產生無力感，會挫傷他們的工作自信心。這時，學校管理者就要通過關心他們的生活，鼓勵他們的工作信心，幫助他們解決實際困難來讓他們嘗到成功的喜悅，逐步幫他們建立起工作信心。對于處于發展中期的教師，學校管理的重點應該在于關注與調控。這一階段教師會出現分化，就是說有的教師會成為骨干，有的教師會停滯不前。對于骨干教師，學校應該幫助他們設立更高的目標，支持他們的長遠發展，使他們成為學校的重要力量。對于停滯不前的教師，首先要進一步了解原因，如果是工作能力的問題，學校就要幫助他們制定提高的計劃，給他們更多進一步深造和鍛煉的機會。如果是由于生活或者家庭的原因，就要從生活中多關心，多做思想工作，提供一定的生活幫助，讓他們有更多的精力放到提高自己工作能力上。對于教師集體，學校應該給予教師應有的人文關懷，其次才是從人力資源管理的角度，將教師的管理與人力資源管理相結合，充分發揮人力資本的作用，為學校乃至社會做出更多的貢獻。
參考文獻
[1] 萬俊紅.從教育人力資源管理的角度談當前我國教育人才資源的浪費及對策[J].內蒙古師范大學學報，2007（9）.
[2] 張曉燕.論學校人力資源管理[J].現代商貿工業，2010（9）.
[3] 孫其松.淺析教育人力資源管理中的問題及對策[J].教育導刊，2010（11）.
第3篇：人力資源規劃的主要目標范文
關鍵詞：PDCA循環：醫院：人力資源：人才保障
隨著我國醫療衛生體制不斷深化改革，醫療市場的競爭日趨激烈，醫院面臨著嚴峻的考驗和挑戰。為了能夠謀求長遠發展，提高市場競爭力，各大醫院紛紛提出了一系列的對策，其中當屬人力資源管理對策尤為實用。在激烈的市場競爭中，人才是最為關鍵的保障，只有充足的人才支持，才能為醫院生存和發展做出更大的貢獻，提高醫療衛生水平。由此，當前醫院市場競爭主要是人才競爭，人力資源管理工作只有落實到實處，才能有效提高人才綜合素質，培養更多高素質、高水平的人才。PDCA循環作為一種先進的人才管理模式，在實際應用中能夠更好的推動人力資源管理創成效，有機融入創新理念，為醫院長遠生存發展做出更大的供獻。由此看來，加強對PDCA循環在醫院人力資源管理中的研究是十分有必要的，對于后續理論研究和實踐工作開展具有一定參考價值。
一、PDCA循環的概述
PDCA循環是一種先進的管理模式，主要是指在管理活動開展中，有針對性的開展計劃、執行、檢查和處理四個循環過程，互相促進、持續改進優化，以此來提高管理質量。當前PDCA循環逐漸成為管理活動中較為常見的管理方式，首先，是確定管理目標和活動內容，根據已知信息來制定管理方案，做好相應的準備工作：根據制定的計劃具體操作和執行，執行計劃中的任務步驟：對計劃執行效果進行檢查，對于其中存在的缺陷和不足，結合實際情況進行解決：對檢查結果進行優化處理，取其精華，去其糟粕。在每次循環后，對于未能解決的問題，在下一次循環中解決，循環優化管理工作質量。
PDCA循環同樣存在一定的規律，主要是通過組織執行幫助完成任務的，通過多次的循環構成了PDCA循環全過程，只有完成了每一級的PDCA循環，才能開展下一個階段的工作，這兩個階段的工作之間存在密切聯系：螺旋式上升循環，循環一次，質量相應有所上升；PDCA循環通過多次運轉循環，不斷提高管理質量，才能有針對性發現其中存在的問題，加以解決；PDCA循環需要保持標準運轉狀態，針對其中存在的問題總結經驗，取其精華，去其糟粕，有針對性解決其中存在的問題，只有這樣，PDCA循環才能長久進行下去，不斷提升管理質量。
二、醫院人力資源管理現狀
醫院人力資源管理主要是為了科學合理的配置人力資源，更好的挖掘和發揮員工的價值，更好的開展業務活動。通過人力資源的合理配置，優化管理方法，制定合理的規章制度，從人力資源規劃、人員選拔、薪酬制度以及績效考核等多方面全面開展人力資源管理活動，以求更加合理有效的提高醫院人力資源合理。當前我國醫院人力資源管理中仍然存在一系列問題，制約著醫院的生存和發展，諸如，組織結構冗雜，缺少專業性人才，人力資源配置不合理，嚴重影響人力資源合力成效的發揮。也正是由于人力資源配置的不合理，導致很多員工自身的價值得不到應有的發揮，工作積極性不高，不利于員工綜合素質全面發展，在一定程度上影響到醫院的戰略規劃。
三、PDCA循環在醫院人力資源管理中的應用
醫院人力資源管理活動開展中，建立相應的管理模型是必然選擇，其中主要包括PDCA循環四個環節，四個環節之間相互獨立、相互聯系。醫院人力資源管理活動可以看作一個大循環過程，而各個部門之間則是小循環，這些小的PDCA循環中包括對人員的選拔和聘用，統治和諧大循環套小循環之間的聯系，將人力資源管理活動整體聯系在一起，確保人力資源管理活動能夠有序開展，更好的實現人力資源管理目標。如圖1。
（一）計劃階段
計劃階段是指PDCA循環中的“P”，作為第一個環節，其中主要包括對管理現狀進行調查，分析原因，確定要因以及制定計劃。就人力資源崗前培訓工作為例，作為人力資源管理中一項重要內容，主要是通過對員工的開發和培養，來提高員工綜合素質。崗前培訓工作對于醫務人員而言，尤其是高校畢業生，很難在短時間內將理論知識和實踐工作有機整合在一起。PDCA循環理念應用下的崗前培訓活動，首先應該制定完整培訓計劃，根據培訓計劃來確定目標，根據醫院組織結構情況展開深入分析，充分做好培訓調研工作，促使培訓計劃更加合理。確定人力資源規劃目標，充分發揮工作資歷較高的醫護人員模范帶頭作用，潛移默化中提高年資較短醫護人員的綜合素質，更加合理的規劃人力資源培養工作。最后，制定計劃，以提高醫護人員綜合素質為主要目標，不斷完善知識結構，提升專業技術水平。
（二）執行階段
執行階段是計劃的實施階段，同時也是人力資源管理工作的關鍵內容。為了確保計劃能夠落實到實處，管理者應該做好前期準備工作，確保后續計劃實施活動按部就班，有針對性解決其中可能存在的問題，提升管理質量。諸如，在人力資源管理的崗前培訓工作中，首選在員工新入職時舉辦歡迎會，由院長發言介紹醫院的總體情況：其次，開展角色扮演活動，由新員工去幫助患者排隊掛號、取藥以及檢查等，從患者角度去考慮，對于其中存在的服務問題，通過角色扮演能夠更有效的加強新員工責任意識；再次，對醫院進行實地考察，熟悉各個建筑場所，促使新員工能夠對醫院有一個大致了解：最后，組織培訓，包括院感知識、病例書寫、人事規章制度、醫療保險以及醫德醫風等內容的教育工作。
（三）檢查階段
檢查階段主要是針對計劃執行成果進行驗收和分析，是否按照計劃實現目標。諸如，在對醫務人員進行培訓時，是否能夠充分激發員工積極性和責任感，營造良好的工作氛圍，有效提升培訓成效。如果沒有完成目標，則根據其中存在的問題進行分析，尋求合理應對措施予以改進。
（四）處理階段
作為PDCA循環最后階段，應該總結每次循環的經驗和不足，揚長避短，不斷提升人力資源管理水平，對于其中存在的問題進行分析，防止后續循環再犯此類錯誤，在下一個循環中能夠有效解決。PDCA循環是一個不斷循環，不斷進步的過程，通過這種無限循環，有助于提高醫院競爭優勢，提升服務質量。
第4篇：人力資源規劃的主要目標范文
【關鍵詞】 商業銀行;人力資源;管理
一、國有商業銀行人力資源管理現狀及存在問題
1.員工總量偏多,人員結構不合理。與國外先進的商業銀行相比,職工人數大大超過業務實際需要量,雖然經過近幾年的“人員分流”員工數量有所減少,真正“富余”人員沒有得到淘汰,人員精簡并沒有收到應有效果;受進人渠道的限制,引進優秀員工的數量不高,傳統業務人員過剩。員工流動性不足,人員結構不合理,嚴重制約了國有商業銀行的業務創新和發展。
2.業務流程不夠清晰,組織運作效率不高。國有商業銀行現有的組織架構沒有按照發展戰略需要和業務流程來設計,各項業務流程和管理流程存在流程不一致、程序復雜、審批環節過多、參與部門過多等問題,導致了組織結構層級過多、市場反應不快、部門協調不暢、工作效率不佳、管理成本過高。
3.員工崗位體系不健全,崗位價值不清晰。傳統的人事管理以“干部管理”為主,晉升、考核、薪酬分配等人事決策以行政級別為依據,崗位意識淡漠,崗位價值體現不充分,員工晉升發展的渠道單一。由于缺乏科學的崗位分析,崗位職責模糊、交叉,崗位定位不清晰,工作目標不明確,無法客觀評價、考核崗位的工作業績,在一定程度上挫傷了員工的工作積極性。
4.績效管理體系不完整,績效激勵機制不健全。多數分行和部門將績效管理等同于績效考核,缺少績效計劃、績效輔導與溝通、績效反饋與激勵等績效管理環節?？冃Э己酥笜瞬粔蛄炕?考核結果還主要運用于績效薪酬方面,沒有與員工的培養、開發等方面相聯系,管理人員還沒有做到根據績效考核結果,幫助員工建立個人績效改進計劃和發展計劃,不能持久地促進績效水平的提高。
二、加強國有商業銀行人力資源管理的建議
1.實現人力資源規劃和業務規劃的有機結合。企業戰略和業務發展需要人力、財務、信息等多方面的支持,人力資源部門作為一線部門的事業伙伴,在組織發展過程中要同這些部門一起制定業務發展規劃和人力資源規劃,使得人力資源規劃和組織發展戰略相適應,滿足組織變革的需要,為業務發展提供人力保障。
2.建立公平科學、具有競爭力的薪酬體系?？茖W合理的薪酬體系,應堅持市場化導向,制定以崗位工資制度為基礎的薪酬分配實施方案,建立對內公平、對外具有一定競爭力的市場化激勵機制,達到吸引、激勵和留住人員從而支持國有商業銀行的戰略經營和發展。在薪酬分配體系中,要考慮內部的公平性和外部的競爭力。根據崗位級別高低、個人能力大小和實際績效好壞,適當拉開分配差距。制定薪酬策略時參考外部市場的整體薪資水平,對關鍵崗位的薪酬設計力爭接近市場中位值。
3.構建科學有效的績效管理體系。擁有一套相對科學、完整的調動和激發員工在本職崗位上,發揮積極性、創造性的規章制度、管理辦法和實施措施,營造良好的工作環境和企業文化氛圍,最大限度地調動所有員工的工作熱情,增加他們的事業心和責任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把員工的職業行為引導到商業銀行既定的組織目標上來,消除與組織目標不相適宜的,有可能帶來負面效應的消極行為。國有商業銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵現狀基礎上,在產權制度、內部治理機構還不完善的情況下,應逐步建立起一套公開、透明、連續的激勵機制
4.高度重視培訓對企業戰略發展的重要作用。培訓不僅可以培育人才,更是凝聚人才、促進人才發展的重要內容。在知識經濟時代,應加強國有商業銀行的培訓,突出員工開拓創新素質培訓,突出高級管理人員素質培訓,進行系統的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內容的培訓,注重培訓的實際效果。
5.完善多元化的職業發展通道。傳統的“獨木橋”式的單一管理職務系列,使員工以管理職務晉升為主要目標,不利于專業人才的成長及責任目標的完成,還會造成管理人員能上不能下,不利于優化人才資源配置。要解決這個問題,必須在銀行內部推進職業化建設,完善多元化的職業發展通道,讓更多優秀的人員在專業技術的道路上發展提高,并得到認可,真正做到合適的人的做適合的事。
參考文獻
[1]張鋼.人力資本、組織資本與組織創新[J].科學學研究.2006(1)
第5篇：人力資源規劃的主要目標范文
關鍵詞：物流企業；人力資源管理；激勵機制
中圖分類號：F241.1 文獻標識碼：A
一、引言
隨著全球化一體化的發展，物流企業之間的競爭更加劇烈，這對各物流企業的管理工作提出了新的挑戰，必須對物流企業人力資源管理進行創新，物流企業人力資源管理創新的基本目標是為了造就一支優秀的員工隊伍，建立起最優的服務組織，創造良好的人事環境，通過從人力資源戰略管理的角度創新使員工的積極性得到最大程度的發揮，促使物流企業能取得最佳的經濟、社會、環境效益，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而保持永久生命力。
二、物流企業人力資源管理研究中存在的問題
物流企業人力資源管理研究中存在的主要問題。
(1)關于物流企業人力資源管理與創新的關系的研究非常少。物流行業屬于服務型行業，目前服務創新的研究主要集中在創新過程的組織結構、特定服務部門的創新行為活動、技術對服務創新的影響、服務創新的類型、服務創新戰略、人力資源和服務創新的關系這樣幾個角度，但是關于創新和物流企業人力資源管理之間關系這方面的文獻非常少。
(2)傳統觀念對服務業方面的創新重視不夠。傳統上人們認為創新只屬于制造業的專利，而對于服務業，創新很少，或者認為創新僅局限于在適應制造業技術創新的框架范圍之內。但事實上絕非如此，物流企業人力資源管理也存在大量的創新，它可能就發生在我們身邊和周圍。
(3)相關的研究集中在基于顧客導向的人力資源管理創新，而對物流企業基于員工導向的人力資源管理創新研究相當少。物流企業作為服務業中的重要組成部分，應當也應該需要密切關注基于員工導向的人力資源管理創新。
三、我國物流企業人力資源管理中激勵機制的構建
泰羅的科學管理的基本原理是這樣說的，管理的主要目的，應該是使雇主實現最大限度的利益，同時也使每個雇員實現最大限度的利益?！白畲笙薅鹊睦妗边@個詞，從它廣義的意義上去使用，不僅意味著為公司或老板取得巨額紅利，而且還意味著把各行各業的經營引向最佳狀態，這樣才能使利益永存。同樣的道理，最大限度的利益對每個雇員來說，不僅意味著他能比其他同級別的人取得更高的工資，更重要的是，還意味著能使每個人充分發揮他的最佳能力。物流企業作為服務型行業，在有效構建物流企業人力資源管理的激勵機制時，必須在以下幾個方面做出努力。
1.引入人力資源規劃，指導個人職業生涯發展計劃，運用目標激勵
物流企業的人力資源管理目標應緊緊圍繞著提供優質的物流服務。它的定位應是獲取與開發物流服務工作需要的各類、各層次的人才，建立物流服務人員之間的良好合作關系，從人力資源上滿足社會經濟發展對其提出的要求，滿足物流企業管理和發展的目標；同時，滿足物流企業人員個人成長和發展的需求。因此，物流企業必須從戰略的高度來看待物流企業的人力資源管理，制定人力資源規劃，有效地預測組織的人才需求狀況與結構，以此來指導人力資源管理活動的各個環節。
2.加強法律約束機制的建設，強化道德激勵
在激勵機制的構建中，合理的強制性制度安排不僅是管理行為控制的基礎，是公共倫理發生的重要動因，而且是道德自律功能存在的保障，是控制系統建構的邏輯起點。如果一種人力資源管理的強制性制度安排具有穩定、嚴明、有效并兼顧企業利益與個人需要幾種特點，這種制度安排會逐漸以內化的方式轉變為企業管理的行為倫理直至道德自律。物流企業應該強化道德激勵，從而提高從業人員的職業道德水平。
3.創建開放、和諧的文化氛圍，建立學習型組織，實現文化激勵
在精神激勵的過程中，組織文化往往能起到能動作用。組織文化實質上是一種內在激勵，它能綜合發揮目標激勵、領導行為激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，這種積極性同時也成為組織發展的無窮力量。從激勵角度來分析，人們對組織文化的認可主要反映在心理契約上。這是因為很多組織環境方面的激勵因素不同于經濟性契約可以定性定量。物流企業要通過建立、強化或者改變物流企業的文化來形成和維持組織的良好形象和長久發展。具體來講，就是在為人們提高收入的同時，充分展示出一種人性化的組織氛圍，如對人才能的充分重視，對人價值的充分尊重等。
4.建立科學的職位分類制度和相關的價值評價體系，完善升降激勵
在物流企業激勵機制的構建中，還應引入職位分類制度，它是以職位為基礎，通過職位分析來確定職責、權限、任職者資格等要素，形成職位描述和職位規范，建立組織結構和人力資源管理系統。其優點在于對各項職位要素都有明確的規定，使管理更為有效；它還能在組織內部和外部能實現公平競爭，并為從業人員創造更多的流動機會。我們可以依據從業人員不同崗位性質、工作內容，將他們分為管理類、技術類、輔助類等，實行不同的任用制和分配制度，建立一系列相關的價值評價體系。
5.通過授權，調動從業人員的積極性，實施授權激勵
傳統管理體制的組織結構及權力分布呈金字塔形態，權力集中于上級部門和領導，下級服從上級，并對上級負責。具體管事的部門和人員對自己主管的工作往往無權做出決定，而擁有決策權的上級領導往往又不了解具體情況，這種上級決策、下級執行的體制是產生行動緩慢、決策失靈、不負責任等行為的基本原因。物流企業管理模式應該是一種授權與參與的決策體制。構建相互合作的網絡，共享資源，共同管理，提倡全面溝通并直接與最高管理層溝通。切實做到充分向員工授權，讓員工參與決策，承擔更大的責任和更獨立地開展工作，提高員工的積極性，增強員工的責任感，從而達到良好的激勵效果。
作者單位：重慶大學經濟與工商管理學院重慶工商大學派斯學院
參考文獻：
[1]周三多.管理學--原理和方法（第四版）[M].上海：復旦大學出版社，2004.
第6篇：人力資源規劃的主要目標范文
關鍵詞：勝任力;人力資源;培訓;體系;研究
一、勝任力的相關概述
1.勝任力的概念。勝任力是指和績效指標相關聯的綜合性特征，可以有效、準確地將工作中優異者和一般者明顯地區分開來。2.勝任力的重要性。（1）勝任力自推出以來，受到了企業界的普遍關注和重視，并成為企業人力資源的管理重點。（2）勝任力在企業人力資源培訓體系的廣泛應用和深入研究，為現代企業人力資源管理提供了新的管理思想和經驗指導。（3）勝任力作為一個基礎性的平臺，為人力資源的員工培訓提供了一定的便利條件，為人力資源注入了新的活力；還具有一定的指導作用。
二、勝任力的人力資源與傳統的人力資源區分
1.基礎不同。（1）傳統的人力資源管理：以崗位為基礎。（2）勝任力的人力資源管理：人員為重點，以員工勝任力為基礎。2.時代背景不同。（1）傳統的人力資源管理：工業經濟時代。（2）勝任力的人力資源管理：知識經濟時代。3.要求不同。（1）傳統的人力資源管理：要求員工要達到工作標準。（2）勝任力的人力資源管理：要求員工要達到優秀的業績。
三、基于勝任力的人力資源培訓體系的開發
通過一定的調查研究報告顯示，我國勝任力開發的方法包括：專家評價法、事件訪談法以及勝任力檢測法，得到了企業的一致認可，并應用在眾多企業的人力資源培訓體系。其中，事件訪談法最受歡迎，成效與其他方法相比也效果最為顯著。1.成立勝任力開發項目小組。成立勝任力項目小組是企業人力資源培訓體系的首要工作，并在開發過程中，得到有力的協調和支持，加強規范、科學的指導工作。2.明確績效管理標準和目標。要明確企業的領導和人力資源管理的核心問題，保證工作重點能夠體現在核心能力行為上，從而確定出正確的企業勝任力方案。3.選擇分析績效標準樣本。在進行此類工作時，要就高效績效標準和一般績效標準進行分析和比較，隨機抽出一部分人員參與調查。需要注意的是，必須要保證樣本中的人員來自不同的部門或組織。4.資料整理與統計分析。采用行為訪談法的方式來參與整理分析工作，并用錄音的形式在現場記錄各項勝任力出現的頻次。最后通過資料整理與統計工作，得出差異顯著的勝任力來作為相關崗位的任職者。
四、基于勝任力的培訓體系的方案設計
1.基于勝任力的培訓需求分析。培訓與開發的主要目的便是培育出員工中的勝任力。例如：從某單位的人力資源培訓需求開發，通過相關的數據顯示，其中勝任力排在首位的便是戰略性思考，它的勝任力要求在于學習創新上的提高；其次是執行能力，它的勝任力要求在于管理者的領導能力；排在最后的便是管理變革觀念，它的勝任力要求在于一定的主動性和積極性。2.培訓人員選擇。在培訓人員內容的制定上，要根據重要性高低來分析得出培訓類型。例如：培訓類型為自我培訓，那么相應的培訓便具有重要性較低的特點；培訓類型為大規模的集中培訓，而且較好地利用外在優勢，旨在培養培訓者的工作能力，那么相應的培訓便具有重要性和可塑造性較高的特點。
五、基于勝任力的人力資源管理工作內容
人力資源管理工作的內容是圍繞職務分析展開的，主要包括：員工培訓、任職資格分析、選拔與聘用、薪酬管理、績效考核等等方面。1.基于勝任力的職務分析。這是一種以人員為導向的職務分析方法，是將勝任力評價體系和傳統職務分析方法進行有機統一和結合，是對以往傳統職務分析的繼承和創新，體現在五個方面：（1）確定目標崗位和績效評價指標。（2）確定訪談的相關工作。（3）對樣本采取行為事件訪談方法。這是識別、判斷優秀業績者和一般工作者的有效手段。（4）對訪談結果進行一定的分析和整理工作。根據一定的績效標準，將樣本分出優秀業績者和一般工作者，從而便于勝任力的人力資源培訓體系的發展。（5）驗證工作不可忽視。再選擇另外兩種樣本（優秀業績者和一般工作者）進行再次驗證，然后運用行之有效的行為事件訪談法，來檢驗初次成果是否正確、合理，以確保勝任力工作的順利實施。2.基于勝任力的員工培訓工作。基于勝任力的員工培訓工作側重于員工的培訓過程和培訓方案，通過人力資源的培訓體系，可以使人和職位更加匹配和融合；制定符合自身發展的職業生涯培訓規劃，從而促進職業生涯的發展。3.基于勝任力的任職資格分析。每個崗位的組織環境都存在著一定的差異，為了明確勝任該工作，需要對人力資源的任職資格進行分析。（1）個人的勝任力，是指個人能做的事情以及做該事情的目的。（2）崗位工作需求，是指個人在崗位中的角色扮演。（3）組織環境，是指個人在組織管理中可以做的事情。當個人勝任能力大于這三個方面的具體標準時，則勝算較大，大有可能勝任該崗位工作。4.基于勝任力的選拔聘用?；趧偃瘟Φ倪x拔方法，主要是以勝任力為基礎的選拔方式。傳統的人力資源選拔方式通常很重視人員的知識、技能等方面，并沒有對人員進行深度的剖析和挖掘。因此，基于勝任力的選拔方式更能反映出候選人在勝任工作方面的進展情況，同時在績效方面的作用也非常顯著。5.基于勝任力的薪酬管理?；趧偃瘟Φ男匠旯芾硪髥T工具備一定的知識和技能，并不斷獲取一定的薪酬水平。薪酬管理在人力資源培訓體系中具有積極的作用：（1）有利于增強企業的人力資源綜合素質，提高企業的核心競爭力。（2）有利于吸引高素質的優秀人才，通過專業的水平來獲得較高的薪酬。（3）有利于加深培訓者的歸屬感和認同感，提高培訓者的忠誠度，樹立為企業做貢獻的服務理念。6.基于勝任力的績效考核。勝任力特征的前提條件便是區分優秀業績者和一般工作者，所以為了確保人力資源管理工作的協調統一，需要確立一定的績效標準，真實地反映出培訓者以及員工的表現?？冃Э己朔òù蚍址ā⒃L談法以及調查法等等。同時，績效考核評價可以平衡員工和企業之間的關系?；趧偃瘟Φ目冃Э己?，可以將員工的個人目標和企業的發展目標有機地結合在一起，從而大大加快企業的發展和變革。
六、實施基于勝任力的人力資源培訓體系容易引發的問題
1.不能很好地將勝任力建設和培訓體系結合起來。我國相關的學者和專家對勝任力建設做出了詳細、深入的研究和探討，應用于各個行業、各個領域。但是，將勝任力建設用在人力資源的培訓體系上則是少之又少。因此，需要將勝任力建設和人力資源培訓體系完整、統一地結合在一起，相關人士要提高重視和關注程度。2.培訓需求分析缺少一定的可執行性和時效性。許多組織在開展培訓指導工作時，并不重視培訓體系的需求分析，而且也沒有深刻地認識到需求評估的重要性，無論是對人力資源部門還是企業的發展狀況來說，是一種互利雙贏的模式。3.將培訓工作視為短期的工作需要。人力資源的開發和管理工作是一個漫長的過程，具有一定的計劃性和拓展性。因此，除了工作的需要之外，也要將培訓體系的建設工作增加到企業的發展戰略和員工的職業生涯規劃中，推進培訓體系的管理工作不斷地為企業創造福利、創造效益。
七、勝任力資源的合理利用與有效開發
勝任力資源的合理利用包括工作分析和人員選拔兩方面內容，有效開發主要包括激勵和培訓兩方面內容。具體如下：1.工作分析。要想勝任力資源在人力資源培訓體系中得到合理利用，就必須加強分析。（1）工作分析的研究對象，要具有強烈的責任感，并且工作表現突的，從而找出一定的優秀業績者。（2）采用行為事件訪談法，符合勝任力的特征和要求。（3）在具體的操作過程中，對優秀業績者和一般工作者進行訪談工作，并制定資料的整理工作，從而便于分析該工作勝任力的特征，同時，也為之后的培訓工作提供一定的參考和借鑒。（4）工作分析中要體現出優秀業績者和績效管理標準。2.人員選拔。人員選拔包括兩種渠道，一是指將企業外部勝任力高的人招聘到本企業來，并安排到與之匹配的工作崗位；二是指企業內部員工按勝任力高低來進行崗位工作的合理調整。當然，無論是何種渠道，都需要對候選人進行測試和培訓。3.激勵。（1）建立健全合理、公正的績效管理標準。①信任是績效管理的目標，是通過領導和員工之間的溝通不斷實現的。②在績效管理過程中，領導要予以員工更多的支持和指導，推動員工的成長和進步。③績效管理標準要體現一定的公正性、合理性以及高效性，讓員工與企業實現互利共贏的發展戰略。（2）建立健全知識信息系統，形成逐步創新體制。培養知識型員工，加強員工的自我管理、自我領導能力和自我約束能力；定期對員工展開培訓指導工作，必要時提供出國進修的培訓方式，培養員工的創新意識和觀念的形成。4.培訓。培訓的關鍵主要在于區分出高績效者和低績效者的特征，目的在于增強員工的高績效能力，從而激發勝任力的發展潛能和優勢。（1）培訓成本分析。當勝任力培訓的項目費用超過選拔時的招聘成本時，就應該果斷采用招聘的方式，這樣在權衡利弊之后，更能節省培訓的成本費用。（2）培訓過程分析?；趧偃瘟Φ墓芾砣藛T培訓內容至少要包括：領導創新思維訓練、自我管理以及團隊建設等方面。在確定培訓內容和培訓方法之后，要及時開放培訓課程。
八、基于勝任力的人力資源管理模式
基于勝任力的人力資源管理模式是以企業和個人的勝任力為基礎的，將勝任力貫穿于人力資源規劃、員工培訓開發、績效管理等等流程，進而不斷完善和推進人力資源的發展。在人力資源管理模式中，勝任力是人力資源管理的核心和關鍵。其中，基于勝任力的人力資源管理模式主要包括：基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理以及勝任力整合。1.基于勝任力的人力資源規劃?；趧偃瘟Φ娜肆Y源規劃主要包括：人力資源數量規劃和人力資源質量等等。其中：（1）人力資源的數量規劃是指企業對各類符合勝任力要求的人力資源數量方面進行的規劃。要想做好人力資源的數量規劃，要根據企業不同的勝任力水平和人力資源規劃的總體目標來確定人力資源的數量。（2）人力資源的質量規劃是企業對人力資源勝任力發展水平的希冀，并有針對性地提出勝任力計劃，具體可通過招聘和培訓等方式進行。2.基于勝任力的績效管理。基于勝任力的績效管理要求將員工的個人目標和企業目標有機地結合在一起，不斷激發員工的勝任力，進而提高員工的績效管理。這種績效管理不但要求對以往的績效進行評價，而且要包括績效管理的全過程。（1）績效考核。要采用一定的考評方法，評價員工工作任務的完成情況和勝任力的發展情況，并及時將評定結果反饋給員工。此外，績效考核標準也是作為勝任力開發、員工的職業生涯發展規劃的依據。（2）績效輔助。通過績效管理方法，分析產生問題、誤差的原因，以提供有針對性、有目的性的輔導和幫助。在績效輔助環節中，通過觀察員工的工作行為和工作表現，參照一定的經驗和數據，對于出現勝任力結構不合理的現象要及時進行調整和改善。
九、結束語
綜上所述，勝任力在人力資源培訓體系中的實施勢在必行，在人力資源培訓體系中，勝任力起到了極其重要的推動作用，極大地提高了企業的核心競爭力，保證企業在激烈的市場競爭中立于不敗的社會地位。但是，我們也要不斷立足創新、推陳出新，為企業的人力資源管理不斷注入時代創新因素，賦予企業強大的生命力，實現企業的可持續發展戰略需求。
參考文獻：
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[4]薛琴.基于勝任力模型的人力資源管理模式研究[J].價值工程,2013（35）:195-197
第7篇：人力資源規劃的主要目標范文
【關鍵詞】人力資源；管理；經濟效益
隨著我國單位的現代化發展，人力資源管理也逐步得到單位的重視。很多單位在適應本國環境的基礎上吸納了西方國家的單位人力資源管理思想與經驗，這在一定程度上提高了我國單位效益。然而依然存在許多單位人力資源管理思想固化，筆者認為，單位應當認識到人力資源管理對單位效益之提升，并深刻理解人力資源管理之重要性。
一、人力資源管理與單位經濟效益的概述
人力資源管理指的是單位為了達到發展目標而進行的一種管理行為，通過規劃、組織、控制、指揮以及協調等多種現代化管理方式來獲取、開發、利用以及保持人力資源。主要包括了制定單位人力資源戰略管理目標、人才招聘及選拔、開發與培訓、考勤管理、薪酬管理、績效管理、安全管理、員工流動管理等方面內容。單位經濟效益主要分為管理經濟效益、資源配置經濟效益、潛在經濟效益、技術進步經濟效益以及規模經濟效益，主要是指單位生產總值同生產成本之間的比例關系。
二、人力資源管理對單位經濟效益的作用與影響
1. 人力資源為單位經濟效益提供相關服務
單位經營的主要目標就是利益最大化，而人力資源管理的目的也正是如此，兩者的最終目的都是為了提高單位自身的經濟效益。在單位中，人力管理部門的主要工作就是根據這一具體目標，為單位招攬相應人才，通過招聘和培訓，實現人力資源的合理分配。而只有通過不斷改革創新人力資源管理的工作方式及方法，才能夠緊跟單位發展的步伐，確保單位經濟效益的實現。
2.人力資源工作效率的高低是單位資源管理優劣的體現
人力資源工作效率水平的高低將直接體現出單位資源管理的好壞情況，在實際單位管理過程中，由于受單位資金狀況及自身條件等多方面因素的影響，單位的工作及經濟效率也十分不穩定，其中，人力資源的管理水平是影響單位資源管理的重要因素之一。如果單位人力資源工作效率低下，也會直接影響到自身經濟效益的提高。
3.人力資源管理可以推動單位實現經濟效益
人才資源是單位創造良好經濟效益的根本保證，一支強大的人才隊伍不僅能夠促進單位人才管理制度的完善和發展，還能夠幫助單位實現長遠的發展。一般情況下，人們在對單位進行相關評價時，往往會對單位投入和產出狀況作出分析，而人力資源管理作為單位人才管理主要的實現方式，是單位創造經濟效益的基本構成單位，也直接關系著單位的經濟效益的實現，是單位發展過程中的重要工作內容。
4.人力資源管理可以提升單位品牌的影響力等多方面的發展
單位經營效益是資金、技術和設備、單位品牌的影響力、人力資源等多方面要素的共同作用所發揮的，并形成單位人力資源的效益指數。這種人力資源的效益指數在一定程度上對單位經濟效益的表現更加直觀，主要是通過收益和成本之間的數據呈現。所以，在單位的運營發展中，人力資源管理可以提升單位品牌的影響力等多方面的發展，促進單位整體經濟效益的提高。
三、完善人力資源管理，提升經濟效益
1.結合單位自身的實際情況
單位的管理人員雖然是以保證單位正常運轉、促進單位發展為己任的，但是不能忽視一點重要的內容，那就是單位發展不是一個人就可以做到的，需要單位的員工共同來做。所以，人力資源經濟的應用要結合單位自身的實際情況，綜合考慮單位規模、經濟效益、預定目標等內容，提高整體的專業度，并根據不同工種的要求，有針對性地管理。這里需要重點注意，管理人員要客觀考慮問題，杜絕主觀偏頗，以能力第一為基礎，挖掘有潛力的員工，做好單位優秀員工儲備。另外，不能忽視單位的社會責任感，要提高員工的歸屬感，從而保證單位繁榮發展。
2.建立健全完善人力資源經濟管理的機制
單位需要完善員工的考核機制，優者提拔，劣者淘汰。另外管理者也要看到員工的潛力，對于員工的福利要予以重視，這樣就能夠提升員工的積極性，為單位的發展產生重要的影響。另外單位管理者也要肯定員工的創造性，善用專業人才，一定要防止人才流失，不定期開展員工培訓活動，提升員工的整體素質，讓員工更好的為單位效勞，因此，只有單位以人為本的原則貫徹落實到實處了，員工才會留為己用，匯聚人才，提升單位的綜合競爭力。
3.堅持“以人為本”
在單位人力資源管理中，應始終堅持“以人為本”的管理理念，這也是現代化單位提升自身核心競爭力以及經濟效益的重要前提。堅持“以人為本”即對單位員工視為一項重要的資源進行開發、引導與培養，始終將員工放在第一位。通過科學的手段與措施來挖掘單位員工的最大潛力，讓每位單位員工能夠在管理過程中提升自己的能力，讓每位員工的積極性與創造性都被調動起來，從而促使其努力實現單位預定的目標，實現單位社會效益與經濟效益雙贏局面。
4.積極參與單位內部的培訓開發
在單位的人力資源管理領域，人事部門應當重點負責做好人力資源的規劃工作，要從整體上把握單位發展戰略目標，根據單位戰略發展目標制訂具體詳細的人力資源規劃，保證人力資源規劃中的各項內容都將提升單位經濟效益作為目標。當前知識技術更迭迅速，因此單位要及時加強對員工知識技能的培訓，從而保證單位整體的文化知識水平跟上時代，提升單位的競爭力和盈利能力。人力資源管理部門要根據各部門的具體情況制定與其相適應的培訓計劃，提高單位員工的專業性。同時，單位應聘請相關專業的專家，參與培訓計劃的制定和實施，加強單位培訓的科學性和合理性。還要對培訓的階段性成果進行考核評估，對優質的培訓規劃加以拓展和推廣。
5.提升單位整體人力資源競爭力
人力資源經濟未來發展的設想主要包括3個方面的內容：第一，變革人力資源管理的方式，新時代的年輕人個性強，在工作過程中已經不以薪酬為主要內容了，對單位的環境要求很高，傳統的人力資源管理方式死板，硬性要求員工的行為舉止，隨著時代的發展人們的個性會越來越明顯，必須調整人力資源的管理方式，注意人文關懷，在懲罰的時候要考慮員工的自尊；第二，變革人力資源的管理對象，時代的發展要求管理對象的范圍也會不斷擴大，逐漸會從有形的資源擴充到加入無形的資源，尤其是生產要素，這是計算機網絡技術發展的必要結果，也是管理人員不斷提高自身能力和知識理論的重要途徑；第三，人力資源的分配模式會不斷發展，傳統按照資本分配的方式已經不能使用經濟發展的速度，也不適應全球經濟的發展背景，要按照人的因素來分配，綜合考慮員工價值實現的多少。
人力資源經濟可以滿足單位的發展，促進單位的效益提升，也可以一定程度上解決單位內部所發生的問題。因此，單位一定要把人力資源經濟發展放到重要的位置上去，增強對其的重視程度，進行合理與科學的規劃，注重人員的科學配適，注重員工的日常培訓，進行挖掘特殊人才，善用特長型人才，完善相關人力資源管理策略，增強人力資源在單位發展中的重要作用，以適應當前競爭日益激烈的市場發展環境。
參考文獻：
白莉. 人力資源管理與提升的經濟效益機制分析[J]. 人才資源開發，2015，18：56.
第8篇：人力資源規劃的主要目標范文
知識經濟是指知識在當今社會的經濟活動中越來越占主導地位的一種社會現象。首先表現在知識在對傳統經濟生產方式的高度滲透;次則表現為在以知識為基礎的很多無形產品的生產已經從傳統的有形產品的生產分離出來,成為社會經濟活動的重要組成部分。
當我們站在世紀之交的歷史長河眺望未來的時候,我們清晰地看到:知識經濟時代已經來臨?？倳浿赋?“當今世界,科學技術突飛猛進,知識經濟已見端倪,國力競爭日趨激烈。”這句話概括了當今世界經濟發展的特點,同時,從教育發展的角度來看,一個以知識為基礎的現代學校人力資源的管理形態正在形成。
知識經濟時代是以人為本的時代。知識、能力、信息、智力與人才無可爭辯地成為社會發展中最關鍵因素,最主要的資本和資源。人的主體、主導地位日益突出,人的作用對現代學校管理的影響越來越大。知識經濟時代的管理,應該充分發揮人的主觀能動性和順應人們日益覺醒的民主意識和參與意識,實現政治的民主化和管理決策的科學化,實現人力資源管理的現代化。
知識經濟時代的來臨對現代學校人力資源管理帶來了很大的挑戰。
(一)知識經濟的基本特征以及學校人力資源
1、知識經濟的基本特征
(1)高新科技含量高,支柱產業以高新科技為主。
(2)改變了傳統的生產方式并大大提高了勞動生產率。
(3)動力是創新,因而面對傳統的人力資源管理模式,必須從傳統的人事管理向知識管理轉化。
(4)生產主體是人,是高素質的人才,它把人力資源的重要性提到了前所未有的高度。
(5)人力資源的核心是知識,而知識具有共享性、無消耗性以及多功能性,知識的這些特點使得知識經濟時代的生產具有社會性、專業性和可持續發展性的特點。
2、學校人力資源
由于人力資源的概念形成較晚,至今尚無統一的界定。從廣義上講,智力正常的人都是人力資源。狹義的定義,歸納起來有三種:(1)人力資源是指一個地區或國家有勞動力的人的總和。(2)人力資源是指具有智力或體力勞動能力的人的總和。(3)人力資源是指一切具有為社會創造物質文化財富,社會提供勞務和服務的人。
由此,所謂學校人力資源,主要是指學校系統內外具有教育、教學、生產、科研、財務、行政和經營管理能力并取得國家認定與核發相應資格證的教師、職工和管理人員的總稱。
3、知識經濟對學校人力資源管理的挑戰
(1)教師的流動性強
在知識經濟時代,資本不再是稀缺的經濟要素,知識取代了它的位置。知識型教師的知識隨身攜帶使得教師的流動更容易,而且,一些優秀的教師往往追求個人的成就,追求自身對知識的追求。知識經濟時代學校對人才競爭的加劇,將增強教師的流動意愿,長期保持雇用關系的可能性降低。
(2)教師對學校的忠誠度下降
教師擁有的知識資源和社會資源以及獨立工作的能力和較強的流動意愿使其對學校的忠誠度下降。教師不是終身固定在一個學校并依附于它,而可以憑借自身的實力通過人才交流去尋找更適合自己的學校,也有些教師可以通過開辦學校,開創自己的事業以滿足較高的需求。
(3)教師主體意識增強
隨著社會的發展,教師的主體意識也不斷增強。教師不再是學校的一顆螺絲釘,而是富有活力的細胞體。教師更傾向于擁有一個自主的工作環境,強調工作中的自我引導。表現在對工作場所、工作時間的靈活性、寬松的組織氣氛與滿意的報酬等要求的提高,以及參與管理意識的增強。
(4)教師的工作時間和工作形式更趨彈性化
教師的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,而且可能發生在每時每刻和任何場所,加之工作并沒有確定的流程和步驟,其他人很難知道應該怎樣做,固定的勞動規則并不存在。教師的工作時間和工作形式更趨彈性化
(二)知識經濟對現代學校人力資源管理的要求
現代學校人力資源管理主要涉及選人、育人、用人、留人等內容,每一個方面的工作既是交叉的,又是相互影響的。其具體內容可以概括為人力資源規劃,人力資源開發和人力資源評價三個方面。
1、學校人力資源規劃
學校人力資源規劃又稱學校人力資源計劃。指學校根據發展戰略,教育目標與管理目標以及學校環境的變化,科學的預測、分析學校在未來教育、教學、科研、經營管理和環境中的教職工等人力資源供給與需求狀況,從而制定相應的政策與措施,以保證學校在適當的時間和一定崗位上獲得所需人才的數量與質量,并使學校與教職工的長期利益得到滿足。學校人力資源規劃有長期、中期和短期三種。長期規劃為5年以上,是對具體原則、方向的概括說明;中期規劃在1~5年之間,對具體要求與政策有較為明確的說明;短期規劃一般為年度規劃,是具體執行計劃,是中長期計劃的實施與落實。
學校人力資源規劃的目的,一是為了制定學校的戰略目標和發展規劃,學校高層管理者制定戰略目標與發展規劃時必須考慮學校資源,特別是教職工這種人力資源的情況。學校有了人力資源規劃,高層管理者就能了解學校目前教職工的余缺狀況,并有效進行目標決策;二是為了檢查學校人力資源儲備人選方案與政策的效果。因為學校人力資源規劃能檢查和測算各方案的實施成本及其帶來的效益,從而有效地
總結學校人力資源管理的經驗教訓,不斷改進工作,提高人力資源管理效益。
因此,學校人力資源管理規劃有五項主要任務:(1)根據學?？偟膽鹇园l展規劃和中長期教育、教學、科研與經營管理計劃,掌握科學技術發展與教育改革方向,確定學校教職工的需求數量和質量;(2)學校人力資源要研究國家、地方國民經濟發展現狀與計劃,學校所在地區未來人口變動及規劃期內人口出生的變化狀況,本地區未來學校發展布局調整及學校自身規模變更狀況,因信息化而帶來學校教育與管理現代化而導致學校形態與組織結構的變化趨勢,進而推測未來學校教職工需求的變動;(3)分析學?，F有教職工的年齡與性別結構、學歷與職稱結構、流動趨向與缺勤率、工作士氣與情緒的消長走勢及其總體素質等狀況,決定完成教育、教學、生產、科研、財務、行政和經營管理工作所需各種學歷、類別、專業和職稱等級的人才;(4)調查分析未來高等師范院校各專業各層次畢業生素質、數量和質量狀況以及人才市場的供需狀況,確立學?？梢詮母咝．厴I生、社會人才供給中直接獲得或與高師及教育學院合作預先培訓的各種學歷、類別、專業和職稱等級的人才。如果發現上述渠道不可能滿足某種學歷、類型、專業和職稱等級的人才,還要自己制定培訓計劃,以培養學校所急需之人才;(5)尋求學校人力資源規劃體系中的各項具體計劃的平衡點,并使其與學校發展規劃和教育、教學、科研、經營管理工作計劃相銜接。
2、學校人力資源開發
學校人力資源開發是指學校高層管理者運用科學方法,發現、發展和充分利用教職工的士氣和創造力,以提高教育、教學、科研和經營管理效率、效果與利益的活動。它包括選人、育人、用人和留人等內容。人力資源開發的成功與否直接影響到學校教育目標和管理目標的實現。選人,即選拔聘用教職工,是學校人力資源開發的重要內容。學校選聘教職工的途徑有二:一是內部選聘。它主要根據平時績效考評與平時工作狀況擇優聘任,簽訂合同,發給聘書。內部選聘可以鼓舞士氣,激發上進心。學校內部教職工對學校整體工作目標、發展過程與存在的問題了解充分,既能有效開展工作,又能繼承學校優良傳統。學校內部教職工互相了解,領導了解, 任用中能揚長避短。二是外部招聘。學校根據教職工任職資格和條件,采取媒體、人才機構到高校、其他學校和部門,通過筆試、情景模擬與試教、面試等程序公開招聘教職工。外部招聘可以缺什么人才招聘什么人才,補充新鮮“血液”,帶來新思想、新方法。學校選聘教職工必須堅持計劃性、公正性、科學性、平等性等基本原則,以及制定選聘計劃、選聘信息、進行選聘測試(或績效考評)和選聘決策等程序。
(1)育人,即培養教職工,這是學校人力資源開發的主要工作之一,因為育人是提高學校教育、教學、科研和經營管理工作質量,推動學校發展的基礎與動力。學校育人主要通過崗前培訓、在職培訓和脫產培訓等形式對教職工進行思想道德教育、基礎知識教育與基本技能訓練、專業知識教育與專業技能訓練、學校管理知識與技術教育、教育方針政策與法規教育以及公共關系知識與人際關系技能培訓等。
(2)用人,即合理配置和有效使用教職工,這是學校人力資源開發的主要目的,只有用人用得好,學校工作質量與產品質量才會不斷提高。用人,一要量才錄用,用其所長,避其所短,充分調動人的積極性,激發潛能,達到事半功倍的效果;二要合理協調學校人員結構,充分發揮教職工個人優勢與集體優勢;三要根據教職工的身心要求,重新設計工作,盡可能使工作豐富多樣,不斷提高工作效率;四要注重工作環境設計,為教職工創造一個舒適的工作環境。
(3)留人,即留住人才,這是學校人力資源開發的關鍵,因為留不住人才,就會導致學校教育、教學、科研和經營管理的巨大損失,使學校競爭對手更加強大,失去廣闊的“買方市場”,所以留不住人才是學校高層管理者的嚴重失職。要吸引教職工長期為學校效力,學校高層管理者在人力資源開發中一要善于激勵。有效的激勵必須建立在認清個體差異,使人與職務相匹配;運用目標,確保個體認為目標是可以達到的;個別化獎勵,使獎勵與績效掛鉤;激勵不分親疏,努力保持公平性;精神激勵與物質激勵結合,但千萬不要忽視物質因素。在科學理論基礎上,遵循學校目標與個人目標結合,物質激勵與精神激勵結合,外在激勵與內在激勵結合,正激勵與負激勵結合,按需激勵與民主公正激勵的基本原則,激發教職工內在動力和要求,使其發憤努力進行工作質量與生產質量創造。二是領導。學校高層管理者在人力資源開發中要強化留人舉措,帶領并引導教職工朝著設定的教育目標和管理目標方向前進。
3、學校人力資源評價
教職工績效評價是學校人力資源管理必不可少的組成部分。學校教職工績效評價,就是收集、分析和評價教職工的工作態度、行為與工作結果方面的信息,以確定其工作實績并將績效價值判斷結果反饋給本人的過程?？冃гu價的目的,主要是幫助教職工認識自己的優點與不足,發揚成績,改進不足,并針對教職工的實際需要制定培訓計劃,改進其未來工作行為,推動學校整體工作目標的最佳達成。同時,教職工績效評價也是制定學校勞務報酬和獎懲制度以及職稱評定、職務升遷的客觀依據。
教職工績效評價要遵循公正性、規范性、確切性、客觀性和科學性原則,運用因素評法、相互比較法和查核表法等,定期或不定期的、定性或定量的對教職工的工作實績和行為表現等方面進行評價。在程序上堅持自我考評、民主考評、績效考評等環節,著力在“實際程度”(實際績效與目標及標準值之比)、“復雜困難程度”、“努力程度”等要素上進行分析考評,以“達到程度”為主。
二.我國現代學校人力資源管理的現狀
(一)學校人力資源流失現象嚴重
在學校人力資源系統中,教師是學校組織的智力支柱,其素質高低直接影響著學校組織的整體水平。因此,教師是學校人力資源的中心內容,學校人力資源流失主要指教師的流失。近年來由于各地區經濟發展呈上升趨勢,而教師的待遇偏低,社會地位偏下,造成教師流失現象嚴重。例如:1991—1992年,全國教師流失117?9萬,占教師隊伍總數的13?7%。經濟發展速度越快的省市,教師隊伍越不穩定。上海市從1988年1月至1990年1月共流失教師2783人,廣東省1992年流失教師達6200人。據浙江省統計,全省中小學教師改行、跳槽和不告而別的達1373人,相當于同年師范院校畢業生的13? 81%。在流失的教師中,青年教師、骨干教師、具有高學歷的教師所占比例最大。
教師的大量流失也是造成在職教師人心浮動,難以安心任教的重要原因。教師從事第二職業、校外兼職 、投身股票的人日漸增多。相對于顯性的教師跳槽改行,這些“隱性流失”同樣給學校管理帶來了嚴重后果。例如:隨著國家人事制度的改革,社會主義市場經濟的逐步深化,競爭意識、人才流動的意識開始深入人心。上海市閘北區的許多優秀教師紛紛跳槽,有的往外系統調,去尋找更能體現自我價值的崗位,有的走向外區的教育系統,用自己的教書本領去換取更高的經濟報酬,還有的走出學校,在本區域內尋找更適合自己發展的學校。教師的大量流失導致學校人力資源的智力優勢顯著劣化,原有人力結構遭受不同程度破壞,人才斷層,人員素質下降,難以擔負起培養高素質人才的重任,給學校人力資源系統造成了極大的破壞。
(二)學校人力資源配置不僅合理
學校人力資源配置不合理主要體現在人員編制和人才結構兩個方面。第一表現在人員編制方面,由于缺乏嚴格的約束機制和工作量規范,人員與崗位配置不均,多人一崗,人浮于事現象較為普遍,造成學校機構臃腫,難以實行以按勞分配為原則的利益導向機制。同時,人員配置地區、學校之間不平衡的現象比較突出,在部分學校缺乏師資的同時,各級各類學?？傮w上卻存在超編的現象。比如1990年,我國普通高校教職工實際超編37.96萬人,其中教師超編7.73萬;普通中學教職工超編105.15萬人,而與此同時許多高?；驅I的教師又呈嚴重缺乏的現象。這都是學校管理中人員編制松散,配置不合理造成的。第二表現在人才結構方面。長期以來,由于學校管理中對人力資源管理重視不夠,忽視人才需求預測與合理規劃,人力資源的配置傾向于自然更替,隨機性較強,大多數學校人力資源系統在年齡結構、職務結構等分布不夠科學。在年齡結構上,有些學教師隊伍中年輕教師比例過大,中老年教師偏少,不利于年輕教師業務水平的提高。有些學校老年教師比例過高,中青年教師大量流失,造成結構層次斷裂,不利于過渡。在職務結構上,由于職務評聘制度不完善,目前我國中小學(尤其是鄉鎮一級)高級職務教師比例過小。在義務教育師資中, 重要科目(指統考科目)教師數量基本處于飽和或超編狀態,但外語、音樂、美術、生物等學科師資緊缺,這些教師僅能滿足實際需要的10%—30%。
(三)學校人力資源開發力度不夠
提高教師隊伍素質一直是我國教育事業發展的一項戰略性措施。但是我國教師的文化素質仍普遍偏低,有相當一部分教師還沒有達到國家規定的學歷。據《1996年全國教育事業發展統計公報》,全國高中、初中、小學教師的學歷不合格率分別是42%、24?5%和9?1%。還有不少教師的學歷與實際水平有差距,尤其是農村和文化落后地區的教師教學能力和教學水平更不能適應需求。1988年,北京教育學院西城分院對北京市八個近郊52所小學448位青年教師進行素質調查,發現“教學效果一般”和“教學效果差”的教師合計占47?1%。從我國義務教育師資現狀的資料分析,由于完全難以勝任教學工作需要調出教育系統的教師約有110多萬人,占教師總數的15%,約有30%的初等教育教師和40%的初級中等義務教育的教師,需要經過系統培訓以后才能勝任義務教育的教學工作,總數達260萬人。這說明我國學校人力資源的應有效益并未真正挖掘出來,教師隊伍的素質有待于進一步提高。
(以上數據出自:劉迎春,黑龍江農墾師專學報2003年第三期113-116頁,題為“我國學校人力資源管理中存在的問題與對策”)
三.強化學校人力資源管理的對策
(一)全面、正確地認識人力資源的價值和管理的作用
受傳統人事管理思想的影響,我國學校管理中對人力資源的價值往往認識不足。管理中滿足于教師的崗位確立、職務安置與考核任用,忽視了對學校教職員工內在潛力的開發利用和培養提高。當前教師流失的一個重要的原因就在于教師感到自身價值沒有得到充分的發揮,這與傳統的人事管理的低效有很大關系。恰恰相反,現代人力資源管理的要點正是將學校中所有人員都視為最為寶貴的資源,把人員素質、能力的開發和提高當作管理的重點,并把人盡其才,才盡其用作為管理的最終目標。因此,學校管理者要真正做到以人為本,必須全面、正確認識人力資源的價值及人力資源管理的作用,并將這種思想自覺地運用到管理實踐中去。
(二)建立現代化的人事管理制度
現代化人事管理制度的建立,為促進學校人力資源系統的穩定和合理配置創造了條件,具體體現在以下三個方面:
1、 建立人才的合理流動機制
人才的流動是必然的,它是學校人力資源實現人盡其力,才盡其用的根本途徑,也是學校人力資源系統自身調整的需要。有些學校為了穩定教師隊伍,不允許教師參加公開招聘,單純采用行政手段進行關、卡、壓,多方限制人員流動,結果造成學校內部人員超編、人浮于事,業務素質優秀的教師工作任務不足,無重擔可挑,相應的報酬也不能得到應有的提高;或者造成在職人員人心渙散,消極應付,效益低下。雖然人力資源的過度流失會給學校帶來一定后果,但是人力資源系統的封閉會造成系統僵化,結構比例失調,人力資源積壓和浪費,最終成為一潭死水,后果更為嚴重。建立人才的合理流動機制應與學校內部競爭機制的建立相輔相成,實行優勝劣汰的原則,獎懲分明,杜絕干好干壞一個樣的平均主義,堅決把不適宜干也干不好教育工作的教師流出去,把有志于教育事業的系統外人員引進來,這樣將有利于學校人力資源系統的長期穩定,提高人力資源管理的實效。
2、從定性到定量的管理
定量管理是現代人力資源管理的重要特征之一,它標志著管理向精密化、確定性、可操作性和可考核性階段的進步。學校人力資源管理的量化工作是社會化指標的量化,是建立在統計學基礎之上的數學關系,不同于自然科學的精密化數學關系。因而,相對于其他領域的指標制訂,人力資源管理的指標體系帶有明顯的主觀性和經驗性。為了彌補主觀性可能帶來的不足,定量化指標體系成為建立往往應與廣泛參與性結合起來。廣泛的參與一方面可以使制訂出的指標體系成為更多人的智慧成果,增強其客觀性,另一方面也可以使該體系在制訂的過程中就得到執行者的認同,減少執行過程中的抵觸與摩擦。
在學校管理中,應以公平合理為原則,制定教師工作的量化標準,并輔以行之有效的考核獎懲措施。實行教師工作量制既要注意彈性,也要注意負荷。對責任心、工作能力強的教師要壓重擔,相應提高其報酬,讓他們人盡其才,使其能量得以最大限度的發揮。
3、實行崗位責任制
實施崗位責任制就是通過定編、定崗、定責、定員,使每個在崗人員都了解自己在任職期間應干些什么,這樣可以避免人力資源閑置,提高人力資源利用率,從而提高學校管理效益。
(三)加強人力資源開發
加強學校人資源開發,最可行最有效的辦法就是完善培訓體系。
1、 以崗位培訓為主。目的是每個成員能夠勝任自己的本職工作。因此在選擇培養對象和培訓內容時,應盡可能與他們的崗位需要相聯系,提高他們履行崗位職責所必須具備的知識和能力。
2、 以在職進修為主。為了保證學校工作的正常進行,客觀上不可能安排大量人員參加脫產進修,因此只能以業余在職培訓或自學的方式為主,努力提高教師進修的現實性。
3、 以重點培養為主。學校人力資源系統最終要達到全面提高的目的,在一定時期內通過重點培養產生骨干教師和學科帶頭人,這就為帶動普通教師,實現學校成員普遍提 高奠定了基礎。
(四)對人力資源管理者的要求
1、人力資源管理者要有高尚的操守,要尊重他人,要有服務精神、團隊意識
做好人力資源工作,人品比技巧更重要。只有公正公平、尊重別人,才能取得別人的信任。做好人力資源管理工作應該做到“三心”、“四慎”:“三心”是指事業心、責任心、寬容心;“四慎”是指慎言、慎行、慎友、慎獨。這是對人力資源管理者的基本要求。
2、人力資源管理者要善于發現人才,拓寬用人渠道,提供創造空間
善于發現人才是人力資源管理部門的工作宗旨,作為人力資源管理部門,首先應該有伯樂,善于發現人才;其次,還要樹立尊重知識、尊重人才、重視人才的觀念,增強開發人才的緊迫感和責任感。十年樹木,百年樹人,發現人才,培育人才是百年大計。只有在思想上尊重人才,重視人才,才能真正發現有用的人才。
新形勢下人才作為學校的一種資源,是可以通過開發來利用的。一方面學校要面向社會進行開發,廣納賢才,拓寬選人渠道,要敢于打破單位、行業、地區界限,通過公開職務標準進行招聘,增強用人的社會化。另一方面要注重學校內部的開發,管理者要善于將學校中有限的人力資源盤活,對學校內部人才不僅要看到已有的成績和經驗,更應看到他的基本素質、發展潛力和培養價值,創造讓優秀人才脫穎而出的良好氛圍。同時在人才的使用上,要善于發現不同層次人才的需求,為他們提供再發展的空間。要尊重老年資深的教師,鼓勵其積極帶教;給中青年教師壓擔子,鼓勵其追求自身價值的體現;更應積極用好那些年富力強的青年教師,為他們提供機會、搭建舞臺,培養他們成為年輕有為、富有開拓創新精神的人才。
3、人力資源管理者要注重培養人才
人不能無師自通,不能自然成熟,人才重在培養。學校應尊重每個人的人格尊嚴并對他們實施充分的教育培訓,適時地提供良好的學習機會和工作環境。關心每個人的成長和前途,為每個人創造事業成功的條件。隨著終身教育制度的形成,教育培訓作為現代管理的重要內容和手段,已越來越被學校所重視,一方面,通過培訓,可以改變教師的工作態度,增長知識、提高技能、激發他們的創造力和主觀能動作用,提高效率,使學校直接受益;另一方面,也增強了教師的自身素質和能力,使每個人都能體會到學校對他的重視,認識到培訓是學校為他投入的知識資本,是學校給他的最好禮物。同時,從學校未來發展的角度看,教育和培訓跟上了,人才就有了連續性,而且凝聚力也大大加強,并擁有和保持了知識優勢,從而保證學校在激烈的競爭中立于不敗之地。
4、人力資源管理者要誠信用人,并賦予工作實權
疑人不用、用人不疑,用人一定要賦予他工作的實權。緣于落后的小生產意識的平均主義社會心理在人力資源開發利用過程中仍然存在,當一個人碌碌無為、成績平平時,周圍的人相安無事。但當他工作成績突出,大有“出人頭地”之勢時,周圍一些人無見賢思齊之心,卻有嫉賢妒能之意,對他吹毛求疵,百般挑剔,少數人甚至造謠誣陷,壓制人才,導致領導者將信將疑,出現限制他的權力的不正常行為。這都不利于學校的發展?，F代學校教育需要一批敢于“出人頭地”的具有開拓創新精神的人才,我們的人力資源管理部門應大膽地使用,并真正賦予他們實實在在的管理權力,使其責、權、利三者達到統一。
綜上所述,目前我國學校管理的現狀和知識經濟時代對現代學校人力資源管理的挑戰之間有著一定的距離。然而在知識經濟條件下,學校傳統的人事管理終究將被現代學校人力資源管理所取代,這是社會和教育發展的必然趨勢。作為教育管理者必須認清形勢,提高認識,加強人力資源的開發,建立現代化的人事管理制度,使學校的管理順應知識經濟時展的需求。
【參考文獻】:
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第9篇：人力資源規劃的主要目標范文
一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。
