人力資源戰(zhàn)略總結精選(九篇)
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第1篇：人力資源戰(zhàn)略總結范文
戰(zhàn)略人力資源管理定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright&&Mcmanhan（1992）的定義，即為企業(yè)能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的六個方面的基本內涵和特征：（1）人力資源的戰(zhàn)略性和重要性。戰(zhàn)略人力資源管理認為人力資源是組織獲得競爭優(yōu)勢的最重要資源。戰(zhàn)略人力資源是指在企業(yè)人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識處于企業(yè)經營管理系統(tǒng)的重要崗位或戰(zhàn)略崗位上的那些人力資源，是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源泉。（2）人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而配置的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性。即匹配性，包括縱向匹配即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略匹配；橫向匹配即整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的匹配。（4）人力資源管理的目標導向性。戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。（5）人力資源的適應性。傳統(tǒng)企業(yè)經營管理在為戰(zhàn)略而匹配人，而戰(zhàn)略人力資源管理則更多地是為人，為那些戰(zhàn)略性人力資源匹配相應經營戰(zhàn)略，這說明了在戰(zhàn)略人力資源管理中，人力資源比戰(zhàn)略更具有適應性。（6）人力資源管理的職能性。戰(zhàn)略人力資源管理認為人力資源管理的核心職能是參與戰(zhàn)略決策，根據內外環(huán)境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規(guī)劃，并實施相應的人力資源管理活動。
二、戰(zhàn)略人力資源管理的相關理論支撐
1.資源基礎理論。該理論基于企業(yè)的資源和能力是異質的這樣一種觀點，強調組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取主要依賴組織內部的一些關鍵性資源。這一理論使管理研究者及實踐者對企業(yè)中的人對企業(yè)成功具有戰(zhàn)略上的重要性有了更深刻的認識。
2.人力資本理論。該理論由美國經濟學教授舒爾茨最終形成并提出。人力資本理論認為人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的，是指體現在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本，是指個人具備的才能、知識、技能和資歷。目前，企業(yè)中人力資本開發(fā)日益成為企業(yè)管理的焦點，企業(yè)的人力資本經常被視為戰(zhàn)略資產。
3.制度理論。制度觀點集中在組織運作所在的社會情景、價值和規(guī)范上，管理者的活動和決策是受企業(yè)的習慣、規(guī)范和傳統(tǒng)制約的。這一觀點提醒人們在分析企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的過程中，必須考慮企業(yè)運作環(huán)境，如制度、文化、歷史等因素。
4.人力資源管理過程理論。該理論認為企業(yè)通過人力資源管理過程獲取競爭優(yōu)勢。人力資源管理過程根植于企業(yè)的文化和社會規(guī)范，它包括一系列有秩序的相互協(xié)作或相互補充的活動，以及為變革這些活動而進行的信息交換及決策制定過程，是匹配于內部其他管理活動和外部企業(yè)市場戰(zhàn)略活動的過程。
5.人力資源優(yōu)勢理論。人力資源優(yōu)勢理論認為組織通過獲取人力資源優(yōu)勢而獲取競爭優(yōu)勢。人力資源優(yōu)勢主要來源于兩個方面：一是人力資本優(yōu)勢，當組織獲取了相對于競爭對手的戰(zhàn)略人力資源和特有行業(yè)技能的人力資源時，組織就擁有了人力資本優(yōu)勢；二是人力整合過程優(yōu)勢。當組織雇員關系問題和協(xié)作問題解決過程能使企業(yè)運作更有效時，組織就獲得了人力整合過程優(yōu)勢。人力資本優(yōu)勢和人力整合過程優(yōu)勢是互動的。
三、戰(zhàn)略人力資源管理對我國企業(yè)的啟示
1.更新觀念。戰(zhàn)略人力資源管理中強調人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的首要源泉。這實際上指明了人力資源，尤其是戰(zhàn)略人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，這些企業(yè)認為人力資源是成本，更有甚者還認為人是技術和設備等的支配品。企業(yè)并沒有區(qū)分哪些人是戰(zhàn)略人力資源，哪些人是非戰(zhàn)略人力資源，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)經營戰(zhàn)略，那么企業(yè)發(fā)展出現這樣或那樣的問題在所難免。筆者認為，這些企業(yè)最重要的任務是更新觀念，確立人力資源思想、人力資本思想和戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐，才有可能提高企業(yè)的績效。
第2篇：人力資源戰(zhàn)略總結范文
【關鍵詞】人力資源 理論基礎 分析
一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內涵
瀏覽國內外相關研究文獻資料可以看出，國內外眾多學者針對戰(zhàn)略性人力資源管理所做出的定義都是不同的。例如Devanna曾經提出過關于實施戰(zhàn)略性人力資源管理比較完整的框架圖。并且認為當一個企業(yè)其所處的外部環(huán)境，例如政治、經濟以及文化，還有技術環(huán)境也是不斷發(fā)生變動的情況下，就會對企業(yè)內部組織戰(zhàn)略以及組織結構，還有在人力資源管理方面都會做出適度調整，并且將需要通過不同要素之間的相互合作和整合，才能夠讓企業(yè)能夠更加快速地適應外部環(huán)境的變化不斷生存和發(fā)展下去。同理，企業(yè)組織內部也是一樣需要不斷地進行戰(zhàn)略調整以及組織結構調整，還有人力資源管理方面的調整等等，只有這樣才能夠真正構建出比較健全的以及完善的戰(zhàn)略性人力資源管理，并且也才能夠真正提升企業(yè)人力資源管理水平。此外，Martell以及Caroll也曾經對戰(zhàn)略性人力資源管理進行了定義，二者都認為其實企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理主要的特點體現在如下幾個方面，如表1。其一是長期性；其二是對于企業(yè)人力資源管理還有戰(zhàn)略規(guī)劃二者有了全新的認識，并且認為二者之間的聯(lián)系的非常緊密的；其三是人力資源管理和企業(yè)組織績效之間有著十分緊密的關系；其四是直線主管在企業(yè)人力資源相關政策制定以及修改的過程當中都會參與進去。
通過對以上相關學者針對人力資源管理做出的研究，總結起來就是，戰(zhàn)略性人力資源管理其實是以此來和企業(yè)人力資源管理以及組織戰(zhàn)略之間的整體進程產生某種聯(lián)系，并且尤為強調對于企業(yè)不同人力資源管理相關活動之間應該做到協(xié)調一致。對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略性人力資源管理和一般比較傳統(tǒng)的常規(guī)的人力資源管理有著不同的角色定位。
二、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎
（一）資源基礎觀點。
歷史使用時間比較長的戰(zhàn)略性人力資源管理方面的理論就是在組織經濟學還有戰(zhàn)略管理相關閱讀文獻當中涉及比較多的資源基礎觀點。由于關乎人力資源管理方面的活動對于企業(yè)組織方面的績效提升能夠起到異性的影響作用，針對此方面，資源基礎理論展開了解釋。對于資源基礎理論尤為強調企業(yè)組織所具有的競爭優(yōu)勢，這主要是由企業(yè)組織內部擁有的資源產生的，所有企業(yè)組織具有的資產以及能力，還有內部程序以及技能等方面都可以被企業(yè)組織進行控制，這種控制行為對于制定和實施組織策略都有著十分重要的推動作用，并且都是有助于企業(yè)創(chuàng)建人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)組織績效方面的影響以及企業(yè)競爭優(yōu)勢方面重點體現出來的有利資源。
（二）人力資本觀點。
Youndt etal研究創(chuàng)建的人力資本理論把組織內部的所有成員擁有的技能以及知識，還有能力等所有方面都認為是具有經濟價值的，此外，人力資源管理活動對于提升人力資本具有十分重要的推動作用，并且對于提升人力資本方面的人力資源管理活動都會企業(yè)組織績效方面的成績發(fā)揮有著十分重要的推動作用。由此可以看出，從這個研究實踐可以證明，所有的活動和企業(yè)組織之間的績效獲得都有著十分緊密的關系。針對人力資本觀點，不同的學者對于此觀點的解釋存在比較大的差異。例如Cascio曾經在其關于人力資源管理方面的研究中曾經說過，人力資源管理活動方面的觀念通常需要用到比如訓練以及甄選，還有薪資方面的內容，并且這些元素也基本上能夠包含人力資本理論方面的基本內容。
（三）行為觀點。
關于戰(zhàn)略性人力資源管理方面的研究理論還有一個比較常用到的觀點理論，這個理論的基礎來源是權變理論。行為觀點理論認為組織內部的個人行為和與其發(fā)生行動關聯(lián)的所有人，都能夠獲得預期的效果。例如SHRM認為行為觀點理論包含的內容主要有：員工行為是構成企業(yè)組織戰(zhàn)略還有組織績效當中的變項，但是其實人力資源管理的內容主要是為了誘導以及控制員工的行為以及態(tài)度，對于不同的企業(yè)組織特性還有經營戰(zhàn)略方面都會引發(fā)不同的行為需求以及態(tài)度，所以這種推論也被廣泛應用到戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)當中。
三、總結
在戰(zhàn)略管理興起的背景下，人力資源管理被提到了戰(zhàn)略的地位。不同學者對戰(zhàn)略人力資源管理的定義并不一致，但是其核心觀點是人力資源管理活動對組織績效非常重要。許多學者依據不同的理論基礎提出不同的理論架構來解釋人力資源管理與企業(yè)績效的關系，如資源基礎理論、人力資源理論、行為理論、一般系統(tǒng)理論以及交易與理論。
參考文獻：
[1]加里?德斯勒 （Gary Dessler），劉昕.工商管理經典譯叢：人力資源管理[M].中國人民大學出版社，2012，6.
第3篇：人力資源戰(zhàn)略總結范文
關鍵字：海南；中小企業(yè)；績效考評；對策
物流中小企業(yè)人力資源的績效考核也稱為成績或者結果測評，是物流中小企業(yè)為了實現生產經營目標，運用特定的指標和標準體系，采取科學有效的科學方法對各個級別的管理人員或者一線工作人員完成任務的實績或者效果做出的不同層次和性質的價值判斷活動過程。
1 物流中小企業(yè)人力資源管理中的績效管理現狀
1.1 績效考評的價值定位缺失
誠個然，在眾多物流中小企業(yè)中，績效考核與獎金等掛鉤，但是對績效管理認識偏狹隘，沒有認識到人力資源的績效考核是一種極為重要的管理手段，是管理組織不可或缺的途徑之一。良性的績效管理不僅僅具有極強的激勵功能，讓員工及各級管理人員不斷提升自己的工作能力，增加工作實績；而且具有很強的規(guī)范功能，讓組織的所有人員，明白什么是應該做的，什么是不應該做的，什么是必須做的以及如何做，到達什么標準等等。同時，還具有整合功能，，能夠促進物流中小企業(yè)整合力量，促進物流企業(yè)的良性和持續(xù)發(fā)展。因此，物流中小企業(yè)的人力資源中的的績效考核是極為重要的關鍵環(huán)節(jié)。
1.2 績效考評的標準缺乏針對性和體系化
雖然，都知道績效考核有三大效標，即以品質、行為和結果為考核依據。然而在現實物流中小企業(yè)中，不同的崗位有著很強的自我特征，而考核具有普適性，很難突出崗位的特征和適應不同崗位的需要，沒有體現人力資源的績效管理要具有針對性。同時對任何員工的考核雖然要抓住各級員工工作的性質，建立考核標準，但是無論哪個層級的員工的考核標準和指標都具有自我的體系和科學性，而實際中，績效考核的標準往往重視某個方面或者某幾個方面，沒有構建科學合理且能夠有效反映崗位要求的指標體系。
1.3 績效考核的配套制度缺乏系統(tǒng)化
績效考核不是績效考核或者人力資源管理的目的，績效考核的目的在于通過對員工的工作實績進行評估，不斷的改進員工的工作績效，提高工作質量和效率，實現人與工作的較完美結合。那么這就要求績效考核有著系統(tǒng)的配套制度，諸如晉升、降級制度，獎金制度，辭退、辭職、任免制度，福利制度，培訓制度等等，要建立系統(tǒng)的配套制度，充分的實現人力資源考核的目標。
1.4 績效考核結果應用不充分和績效評估總結不到位
正如上面提到的績效管考核的不是簡單的績效考核一樣，我們要對人力資源管理考核的結果進行充分利用。要利用人力資源的考核結果過對人力資源考核系統(tǒng)進行檢驗，要對用人系統(tǒng)進行檢驗，對人力資源管理的培訓、薪酬、獎金、福利等制度進行檢驗，要對組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的得當與否進行檢驗等等。而物流中小企業(yè)往往就考核而考核，沒有對考核結果進行充分挖掘，有效的利用績效考核的結果，實現人力資源或者企業(yè)重大的管理戰(zhàn)略目標。
而且績效評估的總結極不到位，績效評估和總結絕不是人力資源部門自己的事情，也不是上級領導或者管理者自己的事情，而是全體工作人員必須有效參與的重大事項。而在現在的物流中小企業(yè)中人力資源管理的績效考核的評估總結本身做的工作不到位，沒有很好的額認識到評估總結對于人力資源管理的重要地位，只是草率的處理一下。另一方面，沒有很好的發(fā)動各個部門的領導，更沒有很好的調動各級員工，進行比較深入系統(tǒng)的績效面談，讓員工從內心深處了解自己那些優(yōu)勢，有那些不足等等，真正的發(fā)揮到提高績效，有效反饋，消除沖突的績效考核管理。
1.5 績效考核缺乏規(guī)避制度
績效規(guī)避制度指的是績效考核中，對避免人情、主觀等因素影響到績效考核的公正性，公平性和有效性的一系列措施。在現實的物流中小企業(yè)中，由于制度的缺乏，人情社會發(fā)揮著難以估量的影響，形成很多非正式的小團體，對績效考核的公正性與公平性形成了巨大影響。因而必須建立相應的規(guī)避制度去實現克服主觀，以客觀的標準體系對讓你的行為進行考評。
1.6 績效考核的360度考評或者互評難以實現
在中小企業(yè)中，360考評或者互評難以實現的原因有以下幾點，第一、家族式的運作模式。在這種模式下，用人為親，人力資源管理人員無法利用自己的權限對其進行有效管理，其活動范圍被嚴格的限制在極小的活動權限內；第二、權力的垂直體系明顯。在中小物流企業(yè)中，人力資源管理考核所遵循的路線是企業(yè)的權力路線，通常物流中小企業(yè)的領導，對物流企業(yè)的各級工作人員進行監(jiān)督評估，而對于領導者的績效考核卻不受員工的監(jiān)督，這明顯的說明他們的績效考核沒有很好的實現上下互通，從而沒有實現有效的互評和360度考評，領導者可以主觀的做出任何決斷。
2 改善物流中小企業(yè)人力資源管理中績效考核的對策
隨著社會科學技術和市場經濟的進一步發(fā)展，物流中小企業(yè)的發(fā)展機遇眾多，然而，也面臨的眾多市場競爭。物流中小企業(yè)想在激烈的競爭中，擁有自己的一席之地，就需要不斷的加強自身的人力資源管理建設，建立具有物流中小企業(yè)自我特征的就績效考核系統(tǒng)。
2.1 加強思想糾偏，明確績效考核管理的價值，建立目標體系
人力資源績效管理之初，最為重要的是明確人力的價值，建立目標體系。這能夠為物流中小企業(yè)的建設奠定堅實的基礎。而這一切必須做好以下幾個工作：第一、加強人力資源管理人員的思想培訓，明確績效管理的重要地位；第二、加強組織上下的反饋，讓每一個工作人員意識到自己的績效管理，對于自己的重要作用；第三、與關員工在互動中將組織戰(zhàn)略目標層層下分到每個員工的工作中，并讓每個員工明確自己的任務完成對于組織目標實現的重要性；第三、制定好適時的溝通監(jiān)控反饋制度，保證每個員工目標完成的進步和質量，保證每個員工目標前進的方向和完成的質量，保證每位員工及時準確的了解到自己工作被認可的程度等等，實現目標體系的全程監(jiān)控。
2.2 對工作崗位進行科學分組，建立各自的考核指標體系
績效考核指標的體系化建設不夠完善，是導致績效考核管理盲區(qū)存在的重要原因之一。對于此，物流中小企業(yè)必須很好的結合自身的崗位設置，將崗位進行科學分類，對與每類崗位制定出符合其特點和要求的考評體系，保證考評體系能夠很好的發(fā)揮其規(guī)范作用、整合作用和激勵作用，很好的反映每個崗位的工作實績、能力技能的要求，素質的提高。
2.3 加強人力資源的結果的綜合應用
綜合應用績效的考評結果要求物流中小企業(yè)從不同的戰(zhàn)略目標審視、年度目標計劃制定、人力資源管理、制度建設及企業(yè)文化等方面系統(tǒng)地運用，不是單一地運用于工資扣罰或獎金分配而浪費掉企業(yè)耗費大量人力物力而產生的績效考評結果。
那么如何才能綜合運用績效考評結果？
首先是戰(zhàn)略目標審視：根據年度企業(yè)績效考評結果，對照企業(yè)戰(zhàn)略目標的年度分解標準值，審視企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現程度，分析其關鍵原因，作為企業(yè)戰(zhàn)略質詢及戰(zhàn)略調整的重要信息輸入，也是企業(yè)年度目標計劃制定的重要依據。尤其是戰(zhàn)略地圖中的各個關鍵成功因素及其所對應的戰(zhàn)略主題，是否需要進行重新篩選與定位，并將結果就應用于下一年度戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略主題、關鍵成功因素的確定。
其次是人力資源管理運用：績效考評結果主要運用于人力資源規(guī)劃、薪酬管理（獎金分配、薪酬級檔調整）、員工激勵、培訓與發(fā)展、素質模型、績效考評指標變動及其崗位調整等方面。
人力資源規(guī)劃方面。根據結果的不同，對的后備人才中的人選進行調整，并對人力資源質量的結構性調整提供參考；連續(xù)幾年業(yè)績優(yōu)秀，將其列為重點后備人才，相應對接班人計劃、人力資源配置與接替計劃進行調整。
員工激勵方面。根據結果的不同，在原有員工激勵需求明確的基礎上，可以對員工激勵的程度進行相應調整。
培訓與發(fā)展方面。根據結果的不同，在原有員工培訓與發(fā)展需求明確的基礎上，可以對員工培訓內容、培訓進度及培訓預算進行相應調整。連續(xù)幾個業(yè)績優(yōu)秀人員，可以考慮對其職業(yè)生涯設計進行調整，列入后備人才庫。
素質模型方面。業(yè)績優(yōu)秀者所具備的素質本身就是企業(yè)素質模型建立的依據。每年還需要定期根據績效考評結果對素質模型進行反饋與調整。
績效考評指標變動方面。根據結果的不同，需要對各個層面的績效考評指標進行調整，已經連續(xù)考評良好的一些指標，可以淘汰一些指標結果不良的方面，需要增加一些前置性指標。同時，還要根據企業(yè)內外部情況及績效考評結果而對目標值進行相應的調整。
崗位調整方面。根據勞動合同及相應崗位管理制度，對結果優(yōu)秀者進行晉升、增加工作內容或輪換其他重要崗位，對結果較差者給予轉崗、培訓、待崗、辭退等處理。
第三是制度建設及企業(yè)文化建設方面的應用。企業(yè)需要定期根據全部績效考評結果及考評實施過程遇到的問題，對企業(yè)相應的管理制度，尤其是績效管理制度進行重新審視并做出相應的調整。企業(yè)績效與企業(yè)文化是相輔相成的關系，所以也需要根據企業(yè)績效結果及各層次績效考評結果對企業(yè)文化建設的成果進行檢測與反省，以評估企業(yè)文化建設的實際效果。
當然，除了以上提及三大方面的結果運用，一些企業(yè)還可以根據自身特點及一些特殊需要，而對績效考評結果進行創(chuàng)造性地運用。
2.4 加強經營模式的轉變，實現制度化管理
中小物流企業(yè)應該改變傳統(tǒng)的家族式經營模式，促進實現制度管理。這能夠很好的避免任人唯親，裙帶關系等等，保證人力資源管理權限的充分發(fā)揮。對于物流中小企業(yè)的制度建設主要是做好以下幾個方面：第一、建立與人力資源考核的晉升、免職、降級、獎勵、薪資、福利制度；第二、建立人力資源績效管理的信息反饋制度，如績效面談等，保證員工知道做什么、如何做、做到了什么水平，還需要改進的方面等等。第三、加強績效分檔制度建設，績效分檔制度能夠很好的調動工作人員的熱情。
參考文獻
第4篇：人力資源戰(zhàn)略總結范文
關鍵詞:人力資源外包;變革管理;溝通
中圖分類號:F240文獻標識碼:A文章編號:1003-949X(2007)-05-0074-02
如今科學技術飛速發(fā)展和市場競爭的日益激烈，企業(yè)經營環(huán)境的復雜性和不確定性迫使企業(yè)必須具備獨特的競爭優(yōu)勢和對手展開競爭，企業(yè)需要致力于提高自身的核心競爭力，而對于非核心業(yè)務則選擇外包出去，尤其在上世紀九十年代，外包對企業(yè)的戰(zhàn)略意義日益突顯，人力資源外包正是在業(yè)務外包這樣的背景下發(fā)展起來的。在中國，人力資源外包業(yè)務水平雖然還處于初級階段，但是服務水平正快速提高，人力資源外包發(fā)展也進入爆發(fā)期，許多希望得到專業(yè)人力資源管理服務的公司和追求規(guī)范管理的公司對人力資源外包服務的需求最有興趣。
但是，企業(yè)將人力資源管理外包，或引入外包服務體系時，會引起企業(yè)管理體系､人力資源管理理念､職能部門管理者的人力資源管理角色､人力資源管理操作模式､人力資源管理者的戰(zhàn)略角色等等各種可能的變化。本文理論聯(lián)系實踐，提出如何在實行人力資源管理外包時進行變革管理，使企業(yè)在人力資源外包中能夠順利進行，實現起初設定的目標。
一､獲得決策層認可的人力資源外包目標和執(zhí)行計劃
任何一項企業(yè)管理變革首先必須要得到公司管理層的認可和支持，人力資源外包同樣如此。因此人力資源管理者需要通過對企業(yè)所面臨的經濟環(huán)境，競爭對手以及企業(yè)自身狀況分析目前是否需要進行人力資源管理外包這個管理變革，并制訂實施戰(zhàn)略來實現人力資源管理外包的目標。
首先要明確人力資源外包的目標以取得公司領導層對人力資源外包的認可。人力資源管理外包的目標是多樣的:提高企業(yè)核心競爭力，提高人力資源管理水平，降低企業(yè)經營管理成本等等。如今人力資源管理已經進入了一個新的階段，人力資源管理者需要從傳統(tǒng)的人力資源管理中解脫出來，讓專業(yè)的人力資源管理公司為企業(yè)提供更加專業(yè)的人力資源服務。人力資源管理擔任戰(zhàn)略角色，參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。
其次，一個經過縝密規(guī)劃的執(zhí)行策略對人力資源外包成敗至關重要，并且外包的策略要為實現外包目標服務。如果企業(yè)在人力資源外包過程中出現策略制訂缺陷，執(zhí)行時錯誤頻繁，必定出現士氣低下的情況，如果激勵不足，或者因為人力資源外包而出現企業(yè)人力資源管理服務水平下降，企業(yè)管理者必定要否定人力資源外包。另外，在變革推出初期，員工必定會有疑慮､抵觸或出現焦慮，公司的領導者不愿意看到這樣的情形出現，企業(yè)的領導層對任何變革都會是持謹慎態(tài)度，對于人力資源外包同樣如此，因此要將充分考慮人力資源外包過程中的問題和挑戰(zhàn)，用縝密的執(zhí)行策略說服管理層支持人力資源管理外包。
二､與職能部門管理者和員工充分進行溝通
除了取得領導層的認可和支持，人力資源外包同樣需要職能部門管理者的配合和支持才能取得成功。任何變革開始時都會遇到來自各個方面的抵制，只有通過多種溝通方式將外包的目的和執(zhí)行計劃充分傳達，讓對方明白變革的目標和內容，才能消除抵制力量。人力資源外包同樣如此，讓所有相關人員明白人力資源外包是為了以合理的成本取得更加專業(yè)優(yōu)質的人力資源服務。溝通的方式可以采取靈活多樣:管理會議，和高層管理人員的特別溝通會議，全體員工大會，公司內部網頁的電子公告，發(fā)個指定群體對象的電子郵件，公司內部的印刷刊物等等多種形式，將項目的進展及時､準確全面向大家公布，讓所有相關者都能了解最新的進展。也可以在公司的日常管理中貫徹人力資源外包理念，如在企業(yè)制訂年度計劃和年度考核指標中指出，這是年度工作計劃的一部分，并將進行業(yè)績考核，使職能部門的管理者在工作中予以重視。這樣及時､有效全方位的溝通才能在外包過程中讓他們了解人力資源外包的目的和對為他們自身所帶來的切身利益，贏得他們的理解和支持，消除管理人員和員工對人力資源外包的抵制和抗拒，在項目過程中即使通報項目的進度和成果，繼續(xù)贏得他們的合作和支持。
三､獲取反饋信息并根據需要調整執(zhí)行計劃
在與公司管理層和員工的溝通過程中，溝通是雙向的，向他們介紹人力資源外包的同時尋求他們的反饋，主要通過關鍵人物或小組訪談，或問卷調查的方式了解哪些因素使相關管理人員和員工能夠支持人力資源外包，哪些是員工反對或者對人力資源外包持保留態(tài)度的原因，人力資源外包后的人力資源管理業(yè)務操作需要什么樣的改進，先前的計劃方案哪些地方需要重新考慮設計，所有這些收集到的數據和反饋信息都需要提交人力資源外包項目管理者手中，并充分考慮是否需要據此來調整實施策略和計劃。這是人力資源外包變革管理中溝通環(huán)節(jié)重要的工作內容，在人力資源管理外包實施過程中，從分尊重客戶(業(yè)務職能部門管理者和員工)的意見和要求，不能滿足的，需要給出合理的解釋。
四､加強培訓以提高執(zhí)行力
人力資源管理外包是企業(yè)經營策略的一個變革，而變革從來都不是容易的事，變革意味著離開以前所習慣的､舒適的工作環(huán)境或工作方式，這對許多人來說這實在是令人擔憂的，如何提高相關人員走出“舒適區(qū)”的能力是成功的人力資源外包必不可少的因素。比如在人力資源業(yè)務流程外包中，通常會引入E-HR系統(tǒng)，員工個人需要對自己的人事資料信息上傳更新，經理人員可以通過系統(tǒng)查詢下屬的資料信息，而不再通過人力資源部門去完成這些工作，員工和主管共同參與到員工的職業(yè)生涯管理中，而對于人力資源部門的原先承擔外包部分工作的員工來說，意味著工作崗位在企業(yè)內部的消失，將面臨職業(yè)發(fā)展危機，對人力資源業(yè)務流程管理外包進行變革管理時，這是一個無法回避的問題。需要通過培訓來解決這兩個方面的問題，一是對員工和主管人員進行E-HR系統(tǒng)的操作技能培訓，提高自我人事管理和職業(yè)管理的能力和技能，二是對人力資源部原先的員工，需要分析個人發(fā)展需要和企業(yè)現狀，進行必要的培訓實現轉崗或為其尋找外部發(fā)展機會。這樣，所有員工對發(fā)生的變革不會產生抵觸心理。使人力資源外包得以順利執(zhí)行，在以后的人力資源管理工作中，外包的工作即變成日常的管理工作，人力資源部檢查周期性的工作報告，對于一些工作進度注意跟進監(jiān)督。如此，企業(yè)的人力資源部也從日常的人力資源管理或非自身擅長的管理活動中解脫出來，致力于戰(zhàn)略管理。
五､總結人力資源管理外包的影響和總結經驗，持續(xù)改進。
第5篇：人力資源戰(zhàn)略總結范文
（一）樹立科學的人力資源管理理念。在知識經濟時代，人力資源管理要具備戰(zhàn)略性，才能夠適應企業(yè)發(fā)展的實際需求，戰(zhàn)略人力資源管理的應用，企業(yè)的核心競爭力將逐步增強，此時，在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)才能夠實現快速的發(fā)展。我國企業(yè)要關注人力資源管理的重要性，對于含義、特征與作用等形成明確的認識，同時根據企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，對人力資源進行合理的配置與高效的利用，使其核心競爭力的作用得到發(fā)揮。人力資源管理對于企業(yè)績效有著直接的影響，它要與其他部門進行配合，進而企業(yè)的整理利益才能夠實現，在此基礎上，戰(zhàn)略人力資源管理的工作才能夠徹底落實。
（二）適應企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)人力資源的管理要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，根據企業(yè)人力資源的實際情況，制定相應的戰(zhàn)略目標，同時戰(zhàn)略目標的實現要保證人力資源管理的高效性。人力資源管理要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致，同時要根據戰(zhàn)略目標的實際需求進行靈活的、及時的調整，此時企業(yè)的核心競爭力將得到可靠的保障。戰(zhàn)略人力資源管理的高效性，利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，將企業(yè)戰(zhàn)略融入到人力資源管理活動之中，在人力資源競爭優(yōu)勢逐漸發(fā)揮的同時，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標也將逐步實現，進而利于企業(yè)的長足發(fā)展。
（三）促進人力資源的優(yōu)化配置。當前，我國企業(yè)人力資源管理的機構具有戰(zhàn)略性重復性與繁多性，這一缺點增加了企業(yè)的成本，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，要調整企業(yè)的人力資源管理機構，在逐步優(yōu)化的基礎上，使其機構的作用得到最大限度的發(fā)揮，具體的工作內容包括組織的重置、人員的精簡、崗位的重設等。在企業(yè)人力資源管理得到優(yōu)化后，其工作的效率將得到顯著的提高，在工作開展過程中，還要堅持合理性、靈活性與客觀性等原則，根據企業(yè)發(fā)展的實際情況，對企業(yè)的人員數量、工作強度等進行預算，同時根據工作的具體要求，設置相應的崗位，對于崗位人員的選擇要借助職業(yè)素質測評的結果，在此基礎上，崗位人員的配置才能夠具有高效性、科學性與合理性。在市場經濟的環(huán)境下，企業(yè)面對這復雜的、多變的環(huán)境，為了保持自身的競爭優(yōu)勢，其人力資源管理要具備靈活性，根據市場的變化，企業(yè)的崗位要隨之進行調整。在崗位變動時，對企業(yè)會造成一定的消極影響，因此，可以利用競聘上崗機制，對先進、優(yōu)秀的人才給予重用，對不合格的人員進行及時的淘汰。
（四）健全人力資源管理機制。人力資源管理機制的建立與健全，對戰(zhàn)略人力資源管理有著積極的作用，利于調動人力資源的主動性與創(chuàng)新性，利于激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，通過企業(yè)人力資源的合理配置，利于企業(yè)績效服務質量的提高。首先，激勵機制的健全。企業(yè)要建立公平的薪酬體系，在滿足員工基本需求的基礎上，要發(fā)揮利益驅動作用，積極發(fā)揮良性激勵的作用；同時，也可以利用升遷制度、職業(yè)生涯規(guī)劃等，調動員工工作的主動性。其次，約束機制的完善。企業(yè)要利用約束機制對員工的行為進行規(guī)范與引導，在此基礎上，企業(yè)的發(fā)展才能夠更加健康與持續(xù)。目前，績效考核體系有著顯著的作用，對員工實現了有效的約束與引導。最后，競爭機制的運用。目前，市場的變化具有實時性，面對此情況，企業(yè)要保證自身反應力的增強，同時企業(yè)員工也要了解市場的壓力。企業(yè)競爭機制的運用，其方法有競聘上崗、末位淘汰制等，隨著競爭機制作用的發(fā)揮，企業(yè)人力資源的優(yōu)勢將逐漸顯現，企業(yè)績效也將有所提高。
（五）完善企業(yè)的培訓體系。在知識經濟時代，人才是企業(yè)最為核心的力量，人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮，企業(yè)才能夠適應激烈的競爭環(huán)境。因此，企業(yè)要完善自身的培訓體系，根據企業(yè)的實際需求與員工的自身情況，保證其培訓的針對性與目標性，在此基礎上，企業(yè)員工的綜合素質才能夠提高，主要表現在其專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)等方面。
二、總結
第6篇：人力資源戰(zhàn)略總結范文
關鍵詞:戰(zhàn)略人力資源管理組織變革管理體系
自20世紀90年代以來,戰(zhàn)略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被許多企業(yè)采用,它強調的是將人力資源管理活動與企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,以協(xié)助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢,完成組織目標。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實施的平臺和手段,構建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發(fā)揮的作用。
雖然不同企業(yè)所處環(huán)境不同,建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同,但是以下幾點共性的原則和策略,可為借力于戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)提供參考。
戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構成
在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據了中心地位,成為實施科學戰(zhàn)略人力資源管理的基礎,發(fā)揮了最基本、最關鍵的核心功能。
(一)企業(yè)競爭環(huán)境評估系統(tǒng)
只有在對企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上,才能就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出正確的選擇,設計出適合企業(yè)應用的人力資源管理體系。一般情況下,企業(yè)環(huán)境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環(huán)境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素;第二,對上述影響因素進行科學分類;第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響進行論證,初步展現人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰(zhàn)。
(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)
根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,結合企業(yè)人力資源現狀,確定自身的人力資源規(guī)劃,使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要,為實現企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結構優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質提升規(guī)劃以及實現人力資源規(guī)劃目標的具體措施。
(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統(tǒng)
企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā),在職位分析的基礎上,對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結和提煉,建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準,為合理配置人力資源,充分發(fā)揮人的潛能,建立人才競爭優(yōu)勢提供決策依據。
(四)基于關鍵績效指標的考核系統(tǒng)
從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),通過分析企業(yè)的價值鏈,確定企業(yè)關鍵成果領域和關鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。績效目標的設立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任,對中高層領導的考核更強調結果指標,對中基層管理者的考核更強調行為過程,考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。
(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)
根據國家政策、經濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素,結合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系,實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻,確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟,又能留住核心人才。
(六)基于戰(zhàn)略與職業(yè)生涯管理的培訓開發(fā)系統(tǒng)
根據企業(yè)戰(zhàn)略需要,結合員工的個人發(fā)展計劃,提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系,確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。
戰(zhàn)略人力資源管理體系構建程序
(一)環(huán)境評價
構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步,是對企業(yè)內外部環(huán)境做出評價,企業(yè)通過深入調查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規(guī)等情況,敏銳的把握和預測這些變化對企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機遇,并根據企業(yè)內部條件,包括組織使命、企業(yè)內部優(yōu)劣勢以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求,從中識別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題,從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。通過這一程序的工作,能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰(zhàn)略提供重要的信息和事實依據。
(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定
構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步,是在企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上,就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰(zhàn)略時,應以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導,保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致,獲得協(xié)同效益。
例如當企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機會與內部優(yōu)勢共存時,可采取進攻型戰(zhàn)略,也就是努力發(fā)揚企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢,利用其堅實的資金、技術等優(yōu)勢,從勞動力市場吸引大量專業(yè)人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業(yè)的外部威脅與內部弱點并存時,可采用防御型戰(zhàn)略,采取措施以維持現有勞動者與企業(yè)的關系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時機。
(三)戰(zhàn)略人力資源管理體系的設計與實施
構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第三步,是通過一系列科學、系統(tǒng)的工作,設計出能夠保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實現的人力資源管理體系,其中企業(yè)環(huán)境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建,就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺,為其他的職能運作提供了指導性的參照依據。企業(yè)在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:
吸收經驗,逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中,還應積極吸收企業(yè)已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后,應廣泛征求意見,進行調整,逐漸消除不合理因素。
加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執(zhí)行者,人力資源部應采取多種方式和途徑,使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內容、執(zhí)行負責人以及獎懲規(guī)定等,為體系的進一步實施打下堅實基礎。
鼓勵員工參與管理。在戰(zhàn)略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與,不斷創(chuàng)造各種條件讓員工實現自我管理,建立卓有成效的員工建議機制。
戰(zhàn)略人力資源管理體系實施的保障因素
(一)提升企業(yè)人力資源管理的組織層次
由于企業(yè)最高管理層擁有人力資源管理戰(zhàn)略化所需資源和制度的最終決策權,所以如果沒有最高管理層的支持,無論員工多么了解戰(zhàn)略人力資源管理的重要性,人力資源管理可能也無法完成向戰(zhàn)略角色的轉換。
因此,為了使整個體系在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員,這樣更有利于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與整個公司戰(zhàn)略的銜接和整合;其次,企業(yè)人力資源管理部門必須被賦予法定的職權,對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告,并及時提供關于戰(zhàn)略的人力資源配備方案;最后,人力資源管理人員必須擁有相應的權威,能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合,協(xié)同運作,以保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新
要想構建科學、有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系,并使其各項方針、政策都真正成為企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分,這就要求人力資源從業(yè)者必須掌握三個領域的知識:業(yè)務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識,而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體,轉變?yōu)殛P注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰(zhàn)略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時,還必須具備一般商業(yè)管理的教育背景和從業(yè)經驗,以完備其組織戰(zhàn)略和業(yè)務運作方面的知識。同時,其他人力資源部門工作人員也需要學習戰(zhàn)略人力資源管理所必需的技能。企業(yè)應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業(yè)務知識,培養(yǎng)他們成為合格的內部咨詢專家。
(三)完善人力資源管理部門的組織結構
傳統(tǒng)的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來,并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業(yè)的發(fā)展,也無法使戰(zhàn)略人力資源管理體系在企業(yè)經營中發(fā)揮應有的作用,而新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現場人力資源管理群體、服務中心等專業(yè)化組織為基礎的組織結構。其中,專家中心由傳統(tǒng)的人力資源管理領域中的職能人員所組成,他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發(fā)自己的職能性技能,主要任務是建立企業(yè)的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問;現場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成,他們被分派到各個業(yè)務部門,一方面幫助自己所在業(yè)務部門從戰(zhàn)略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執(zhí)行,另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息,以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業(yè)務部門提供基本的人力資源管理服務上,使得人力資源管理的整體效能得以提高。
總之,企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統(tǒng)、復雜的過程。一方面,因為戰(zhàn)略變革涉及到組織的各個管理層次,需要正確協(xié)調各種關系,所以往往需要一定的時間才能觀察到戰(zhàn)略變革的結果。因此,在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系時,高級管理層和人力資源部門都要立足長遠,不能操之過急。另一方面,組織里所有職能部門應通力合作,人力資源管理的各項措施要互相關聯(lián)、形成整體,清楚地界定所有部門在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系中的職責,以便有組織、有系統(tǒng)、協(xié)調地實施戰(zhàn)略人力資源管理。
參考文獻:
1.查爾斯•格里爾.戰(zhàn)略人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社,2005
第7篇：人力資源戰(zhàn)略總結范文
1.1企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理：
這些都將涉及到人力資源，如果企業(yè)的管理層在進行人才的選拔和獎勵以及發(fā)展時沒有考慮周全，那么就將導致該企業(yè)未能合理有效的利用人力資源，這也將嚴重的影響到企業(yè)之后的戰(zhàn)略目標的實現。在制定人力資源的戰(zhàn)略方案時通常是根據企業(yè)現處在的內部環(huán)境和外部環(huán)境決定的，此時需要確定企業(yè)今后的發(fā)展方向，結合當前和未來的發(fā)展局勢，同時企業(yè)還需要運用科學的技術理論水平和管理理論合理的制定相應的人力資源管理戰(zhàn)略。只有不斷的改善人力資源的制定方針、有效的利用人力資源才能夠將企業(yè)的目標早日實現。上表是企業(yè)在戰(zhàn)略導向的人力資源績效管理的基本模式，這張圖表表明了人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略導向的一塊奠定的基石，同時也會受到人力資源管理的影響。在這種模式下，企業(yè)的的戰(zhàn)略由其內外部的環(huán)境所決定，這其中主要包括了企業(yè)對員工的培訓定位，員工對自己崗位的一個使命感，企業(yè)對員工的未來愿景，員工自身的期望以及對企業(yè)的期望等等，這些都會影響到企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。從長遠的角度來看，企業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源的績效管理是相輔相成的，是密不可分的。因此企業(yè)在制定其未來的發(fā)展計劃和戰(zhàn)略時需要著重考慮人力資源績效方面的管理。
1.2企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展
在一個企業(yè)當中，由于員工的具體情況因人而異，故企業(yè)的管理層不能僅通過單一的管理模式來對企業(yè)的所有員工進行管理，而需要根據每一個員工自身的特點，合理利用其優(yōu)點，有效規(guī)避其缺點，并能夠正確有效的引導員工對其自身的優(yōu)缺點加以認識，這不僅可以達到有效利用人才的目的，還能夠不斷的改善人才的狀況。在當前的社會大背景下，建立良好的人際關系，促進員工與員工之間，員工與企業(yè)之間保持一種和諧、穩(wěn)定的合作關系，不僅有利于員工在工作中能夠保持一個良好的心態(tài)和情緒，從而促進其事業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，實現自我價值，同時還可以使其不斷碰撞出新的思想的火花，不斷為企業(yè)貢獻出良好的方案策劃。對于員工來說，企業(yè)的提供的一份工作如果能夠滿足其自身的興趣愛好、自我價值的實現，以及能夠與其對自己規(guī)劃的未來圖景所重合，那么員工就可以在這份工作中找到滿足，有成就感，同時能夠充分的發(fā)揮其自身的潛力，不斷的為企業(yè)的未來做出貢獻。
1.3戰(zhàn)略導向的人力資源管理本質要義：
戰(zhàn)略導向的人力資源績效管理主要關注的是企業(yè)的戰(zhàn)略方針，在此前提下進行相對應的人力資源績效管理。根據企業(yè)的實際情況，不斷的組織人員研究新的技術、新的理論研究，同時不斷的召集到各種各樣適合企業(yè)發(fā)展的人才，通過不斷改進各項生產要素和管理要素來實現企業(yè)的利益最大化。
2.基于戰(zhàn)略導向的人力資源管理
第8篇：人力資源戰(zhàn)略總結范文
一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一,很多企業(yè)相當重視對人力資源的整體規(guī)劃,希望通過有效的人力規(guī)劃,使企業(yè)擁有足夠數量和質量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展,保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現。因此,人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性功能。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點,對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執(zhí)行成效,最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎,為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務調整、員工培訓及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。它源于戰(zhàn)略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為:“企業(yè)為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協(xié)助,透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企業(yè)的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標
企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰(zhàn)略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰(zhàn)略的需要支持經營戰(zhàn)略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰(zhàn)略(downstream strategy)。如果是以參與協(xié)助經營戰(zhàn)略的擬定,將經營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略(upstream),人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴(strategic partner),而經營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠景(vision)以及企業(yè)經營理念開始。經營者對于企業(yè)經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業(yè)遠景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執(zhí)行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業(yè)應該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目標。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業(yè)外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進行戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategy alliance)、依據組織內外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等,這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。
那么企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現如下目標:
1.根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標,制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài),都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業(yè)內外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據。
3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃
人力規(guī)劃的重點是人才的供需平衡,通過規(guī)劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業(yè)內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發(fā)方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系,打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢
企業(yè)對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系,是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業(yè)發(fā)展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。
5.因應環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善
為了實現企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等,人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業(yè)總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
當了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標之后,需要進行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實際執(zhí)行的框架,并以此框架進行流程規(guī)劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標
企業(yè)戰(zhàn)略及目標是企業(yè)經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰(zhàn)略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進行分析,依據企業(yè)經營發(fā)展的戰(zhàn)略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標趨近。
3.內外部的環(huán)境評估
環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經濟環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團體、國際總體環(huán)境等因素,都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內部環(huán)境因素如企業(yè)內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環(huán)境需要評估的項目。當面對這些內、外在環(huán)境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是指根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協(xié)助企業(yè)達成目標。
第9篇：人力資源戰(zhàn)略總結范文
關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略作用；電力企業(yè)
現代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)競爭核心動力，因此企業(yè)必須樹立科學的人才觀，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，不斷完善和發(fā)展企業(yè)的人力資源管理體系，企業(yè)才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。隨著國際競爭的加劇，人力資源戰(zhàn)略管理被視為企業(yè)發(fā)展的重中之重。不少企業(yè)在逐步發(fā)展中認識到，企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢只有通過高素質的員工才能獲得。為此，需要建立科學、高效、健全的企業(yè)部門人力資源戰(zhàn)略管理機制，才能更好的為企業(yè)服務。
一、現代人力資源戰(zhàn)略的定義
資源是一個經濟學術語，泛指社會財富的源泉。人力資源，指一個國家或地區(qū)所具有的能夠為社會創(chuàng)造物質、精神和文化財富，從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。人力從現實的應用形態(tài)來看，則包括知識、技能、經驗、品性與態(tài)度等身心素質。
人力資源戰(zhàn)略，不同的學者有不同的看法。美國學者舒勒和沃克將人力資源戰(zhàn)略定義為“程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。”企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是根據企業(yè)戰(zhàn)略來制定的，人力資源戰(zhàn)略作為預測未來組織任務和環(huán)境對組織的影響和要求的組織目標，其目的是為了工作者和組織的最大利益。它是人力資源管理的一個重要職能，是實現企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要保障。
綜上所述，筆者認為人力資源戰(zhàn)略是根據企業(yè)內、外部環(huán)境，參照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，采取直線職能管理，充分考慮員工的期望，制定的關于企業(yè)為適應外部環(huán)境變化和人力資源自身發(fā)展需求的綱領性長遠規(guī)劃。
二、現代人力資源戰(zhàn)略的演變
人力資源管理的實踐活動可以追溯到相當久遠的年代，而它作為一種科學管理理論學說則是近代工業(yè)革命的產物。縱觀人力資源管理的發(fā)展歷史，它經歷了經驗管理、科學管理、現代管理三個發(fā)展階段，并先后提出了雇傭勞動管理、勞動人事管理和人力資源管理的概念。
第一階段是經驗任務管理階段。工作的主要任務是確保員工按照企業(yè)規(guī)定的生產流程進行工作，在這一階段，“人”被視為“物質人”，在雇主的眼里工人只是會說話能勞動的工具，完全忽視了工人的心理需求。這一階段人事管理的主要特點是：招聘勞動工人成為企業(yè)人事管理的主要任務，人事管理的內容就是解決工廠內部勞動分工與協(xié)作的問題。
第二階段是科學人事管理階段。歐洲工業(yè)革命的爆發(fā)使機器時代形成，生產效率的極大提高和勞動分工的進一步明確使得人員管理全面進入科學管理階段。這一時期人事管理理論和實踐有了很大的發(fā)展，管理人員與工人出現新的分工，勞動人事部門誕生。這一階段人事管理和人力資源管理研究都是集中在某一特定領域，并沒有形成完整的人力資源管理理論體系，但是這些理論和研究都為日后人力資源管理理論體系的建立奠定了基礎。
第三階段是現代人力資源管理階段。20世紀80年代以后，傳統(tǒng)的人事管理開始轉變?yōu)槿肆Y源管理。人事管理在企業(yè)管理中的作用也發(fā)生了很大變化，這種變化不是簡單的名稱變化，而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發(fā)和合理使用。在管理職能方面，人力資源管理不再僅僅承擔單純性的行政事務性工作，更關注影響組織目標實現的長期的戰(zhàn)略性工作。在管理方式上，人力資源管理強調“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學化，而且更為人性化。
三、現代人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)管理中作用
1．人力資源戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的核心。目前的企業(yè)競爭中，人才是企業(yè)的核心資源戰(zhàn)略相適應的管理和專業(yè)技術人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的核心，它指導著人力資源管理活動，使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。不同的資源戰(zhàn)略規(guī)劃必然會影響到人力資源的管理活動。實現人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心地位。
2．制定戰(zhàn)略可提高企業(yè)的績效。人力資源戰(zhàn)略的目標是根據企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定的，企業(yè)績效的實現是通過向顧客有效的提供企業(yè)的產品和服務體現出來的。所以，企業(yè)中的人力資源可以看作就是設生產和提供這些產品和服務的人員。人力資源管理貫穿于企業(yè)整個生命周期的不同階段，并隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段表現出不同的差異。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發(fā)展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業(yè)人力資源管理也就必須實行戰(zhàn)略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業(yè)的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業(yè)獲得更多的利潤。
3．制定戰(zhàn)略能擴展人力資本。企業(yè)中人力資本就是它全部的人力資源，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的潛能用于他們工作的能力所構成，體現在勞動者身上就是以勞動者的數量和質量所表現出的非物質資本。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是不斷增強企業(yè)的人力資本總合。擴展人力資本的一個重要手段是利用企業(yè)內部所有員工的才能和吸引外部的優(yōu)秀人才，作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，人力資源工作要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發(fā)來縮短及消除企業(yè)各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致薪酬系統(tǒng)、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業(yè)生涯計劃等來增強企業(yè)人力資本的競爭力，達到擴展人力資本的目的。4．保證人力資源管理系統(tǒng)的效率。在企業(yè)的實際人力資源工作中，存在著投入成本和產出收益之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力成本，但并不能創(chuàng)造出最大價值。在企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略中，應努力控制人力資源成本，這就需要將人力資源集中在與成本—收益關系緊密的工藝上，從人力規(guī)劃和管理等方面進行嚴格控制。如何平衡行政管理、事務管理、人力資源戰(zhàn)略管理三個方面的投入，是企業(yè)保證有效人力資源成本的關鍵。規(guī)范人力資源管理方面的行為，建立客觀的人與事的評價與檢測標準，建立相應的法律法規(guī)，才能保障企業(yè)和勞動者的自身利益，保障雙方的合法權利，使得人力資源管理系統(tǒng)更高效化、標準化和現代化。
四、戰(zhàn)略人力資源對電力企業(yè)的啟示
電力企業(yè)要想在今后獲得可持續(xù)發(fā)展，實現企業(yè)的整體戰(zhàn)略，必須狠抓人力資源管理。從前面人力資源戰(zhàn)略的作用可以看出，當企業(yè)將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，為自己的職工提升自身的素質，而當企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓以節(jié)約成本。因此，制定企業(yè)自身的人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展有以下啟示：
1．增強對復雜市場應變能力，確立行業(yè)競爭優(yōu)勢。目前電力企業(yè)雖然處于國家的保護范圍，但隨著中國加入WTO，我國電力市場必然受到國際企業(yè)的競爭和沖擊，電力市場處于一個復雜多變的時代，市場競爭異常激烈。沒有一個好的人力資源戰(zhàn)略來指導公司提升人力資源管理水平，提高人力資源質量，指導企業(yè)的人才建設和人力資源配置是難以適應這一多變的市場局面的。眾多跨國企業(yè)逐鹿中國市場勢為必然，國內企業(yè)必須提高自身適應能力，確立人力資源的競爭優(yōu)勢，才能立足行業(yè)，確保企業(yè)立于不敗之地。
2．走出誤區(qū)，改變觀念。人力資源戰(zhàn)略管理中強調人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的動力源泉。這指明人力資源特別是戰(zhàn)略人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性。建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理觀念，樹立以人為本的企業(yè)理念、走出傳統(tǒng)人事管理的誤區(qū)是眾多企業(yè)當務之急。但我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段。企業(yè)并沒有區(qū)分哪些人是戰(zhàn)略人力資源，哪些人是非戰(zhàn)略人力資源，僅憑個別管理者的主觀判斷去制定企業(yè)經營方略。筆者認為，這些企業(yè)首要任務是更新觀念，走出對戰(zhàn)略人力資源的認識誤區(qū)，樹立戰(zhàn)略人力資源是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，樹立雙贏理念，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力，為員工創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個人充分的發(fā)揮所長，取得更大的績效。
3．加強企業(yè)高層管理者的管理理論學習。一個企業(yè)擁有好的“大腦”才能保證其健康運行，這個“腦”就是企業(yè)的管理者。管理者加強自身學習，在采用管理理論的過程中不應囫圇吞棗，而應采取消化、吸收、利用、改進創(chuàng)新、再總結、再利用的策略。將人力資源管理理論消化吸收，弄懂理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業(yè)實際，及時解決問題。另外，引進優(yōu)秀的職業(yè)經理人，把人作為一種資本運營，也不失是一種好辦法。利用優(yōu)秀專業(yè)人才使其效益的最大化，將人力資源由社會性資源轉變?yōu)槠髽I(yè)性資源，最終轉化為現實生產力。
總之，只有結合電力行業(yè)的實際情況，采取積極有效的人力資源管理策略，建立良好的人力資源戰(zhàn)略管理機制，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務，企業(yè)才能實現可持續(xù)發(fā)展，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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