人力資源戰(zhàn)略報告精選(九篇)
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第1篇：人力資源戰(zhàn)略報告范文
一、什么是咨詢
咨詢似乎并不能稱之為一個行業(yè)。在工商局，婚姻介紹所和管理顧問公司是劃為一類的。這種劃分，其實并沒有什么道理，之所以這樣，我認(rèn)為，很大原因是因為沒有一個對咨詢的準(zhǔn)確定位。
現(xiàn)在，許多人認(rèn)為咨詢就是信息中介和人才中介，因為他們都貫之以"信息咨詢公司"、"就業(yè)咨詢公司"的名字。實際上，這樣的工作與真正意義上的咨詢還是有很大差別的。他們可以稱之為"資訊"公司，因其提供的就是一種信息（港臺稱為"資訊"），他們的主要工作是進(jìn)行信息儲備，然后根據(jù)需要，選擇、打包交給客戶，僅僅是一個傳遞的過程，其工作是有規(guī)模效應(yīng)的，每一次服務(wù)的收費(fèi)不會很高。
咨詢則不同，比如審計、稅務(wù)、財務(wù)咨詢、營銷咨詢等，他們的主要工作是在基本原理和的基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶情況，形成個性化方案。其價值主要是咨詢顧問們在一定的管理模式和相關(guān)知識（經(jīng)驗和咨詢公司的積累）平臺上，針對客戶的個性情況，進(jìn)行創(chuàng)造性思考，提出解決方案。由于它的成果是完全針對客戶定制的，成果的完成基于顧問的人數(shù)和工作時間，很難產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，咨詢項目的收費(fèi)也會比較高。
在咨詢中，又可以分為兩種，一種是代替客戶解決，完成客戶需要完成，但自己沒有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如師事務(wù)所的審計、稅務(wù)工作。在其中，客戶參與很少。而且，已經(jīng)形成較為規(guī)范、固定的工作程序和方法，允許個人發(fā)揮的空間較小，其工作著眼于短期問題的解決，結(jié)果易于衡量。比如：一份審計報告。
另一種是幫助客戶解決問題，與客戶一起解決，正如咨詢行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制訂者M(jìn)ckinsey&Company所言，We seek to solve problems with our clients， not for them. （我們尋求與客戶一起解決問題，而不是代替他們解決），整個過程客戶參與很多（We work as closely as possible with key members of the client organization）。工作中要求個人發(fā)揮的部分很大，工作著眼于組織長遠(yuǎn)，包含幾個層次，有成形的報告，有過程中思想的交流，有文化和價值觀的轉(zhuǎn)變，不易于在短期業(yè)績中表現(xiàn)出來。
第二種類型咨詢的典型代表是管理咨詢，這其中又分成業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷、財務(wù)流程優(yōu)化等咨詢活動。下面著重就人力資源管理咨詢談?wù)勎业恼J(rèn)識和理解。
二、人力資源管理咨詢
對人力資源管理咨詢的通常理解就是指咨詢公司利用自己的知識和經(jīng)驗，在職位的基礎(chǔ)上，就招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效考核等人力資源操作系統(tǒng)提出的解決方案。佐佑公司在解決人力資源操作系統(tǒng)的問題時提出了基于職位族而不是職位來搭建績效管理、薪酬、招聘、培訓(xùn)體系的思想，并在實踐中取得了良好的效果。
（一）基于職位族的人力資源操作系統(tǒng)
人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬、員工績效管理等工作是人力資源部門的主要工作，他們要擬定政策、實施政策或協(xié)助其他部門實施。以往這些工作都是基于職位的，按照職位說明書的要求招聘、確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行績效考核等。為什么佐佑要提出基于職位族的人力資源操作系統(tǒng)呢？職位族，是具有相似工作性質(zhì)的一類職位的通稱，它是跨越部門和職位的。同一個職位族的工作性質(zhì)相似，比如人力資源專員、行政專員、文秘等，都是從事專業(yè)支持工作，素質(zhì)要求也相似，都要求有服務(wù)意識，有扎實的基礎(chǔ)和溝通能力等。這樣一個人力資源操作系統(tǒng)的平臺，更加具有靈活性，使工作輪換成為很正常、很簡單的事情，招聘的范圍也會更加寬泛。同時，也使員工可以清晰的看到自己的職業(yè)發(fā)展通道。更為重要的是，在這樣一個快速發(fā)展的，它提供了一種相對的穩(wěn)定性，因為職位會經(jīng)常變化，今天設(shè)一個，明天可能就撤銷了，但職位族不會，就不至于給人力資源工作帶來很大的動蕩。
每一個職位族中又分了幾個層級，每一個層級都有相應(yīng)的素質(zhì)要求、工作職責(zé)，也有薪酬標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)素質(zhì)要求和工作職責(zé)招聘到新員工之后，就納入到這樣一個系統(tǒng)中，確定薪酬和培訓(xùn)發(fā)展方向。日常和定期的績效管理，就可以找到員工培訓(xùn)發(fā)展的需要，績效考核時也圍繞不同職位族層級的要求，結(jié)合工作計劃來對員工進(jìn)行考核，結(jié)果會薪酬。這就使得人力資源工作成為一個系統(tǒng)。
（二）咨詢對象
基于職位族的人力資源操作系統(tǒng)的咨詢對象包括主管人力資源管理的高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部。所謂人事無小事，人力資源政策要體現(xiàn)高層的戰(zhàn)略意志和傾向，主管人力資源的高層領(lǐng)導(dǎo)要傳達(dá)高層的戰(zhàn)略意志；人力資源部是具體操作、落實人力資源戰(zhàn)略的部門，他們也最知道操作中的問題和難點。
（三）咨詢價值
其價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
建立專業(yè)的人力資源系統(tǒng)，落實人力資源戰(zhàn)略，支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
提供解決問題的方法，幫助客戶解決問題，比如薪酬方案、招聘程序。
培訓(xùn)人力資源管理隊伍，轉(zhuǎn)變他們的觀念，使之學(xué)會專業(yè)、系統(tǒng)的思維方式，這主要通過過程中的討論和交流。
（四）咨詢過程
咨詢的過程是這樣的：
第一步，訪談?wù){(diào)研，了解客戶的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)狀；
第二步，提出思路，與人力資源總監(jiān)（副總）、人力資源部討論，共同確定解決方法。
第三步，要提交書面報告，但是，因為我們的書面報告是對思路的具體闡釋（Typically， therefore， our written reports contain no surprise; rather， they confirm recommendations previously municated and discussed.），更重要的，基于中國的現(xiàn)實情況，為了使具體操作建議方案的人能夠真正理解方案的思想，以保證實施效果，書面報告一般可由客戶方的人力資源部撰寫，由我們進(jìn)行指導(dǎo)。
三、戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢
佐佑認(rèn)為，人力資源管理咨詢絕對不限于操作系統(tǒng)，而且，隨著專業(yè)化分工，人力資源操作是可以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢。
（一）什么是戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢
在，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須認(rèn)真考慮的，這也正是為什么的最高領(lǐng)導(dǎo)越來越多來源于人力資源領(lǐng)域的一個原因。在這種情況下，人力資源工作就不能再局限于傳統(tǒng)人事工作的范疇。所謂戰(zhàn)略性人力資源，就是在戰(zhàn)略的高度，用戰(zhàn)略的眼光看待人力資源工作中招聘、選拔、調(diào)配、激勵等一系列工作。
戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢，主要有以下：
（二）咨詢對象戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢的對象是客戶的決策團(tuán)隊。為什么是決策團(tuán)隊呢？因為決策團(tuán)隊要關(guān)注組織的長期持續(xù)，他們有責(zé)任從戰(zhàn)略的角度考慮組織中的問題，也就是說，戰(zhàn)略性思考只能出自決策團(tuán)隊，而非客戶中的其他人。而且，戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢的成果必須通過決策團(tuán)隊才能對組織發(fā)展起到作用。羅蘭貝格咨詢公司專長于企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革，她認(rèn)為："不管一個管理咨詢顧問是否愿意，為一個企業(yè)作戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等方面的咨詢，最后都會變成為企業(yè)的老總做個人咨詢"。
（三）咨詢價值
戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)認(rèn)為要用戰(zhàn)略、系統(tǒng)、全局的眼光看待人力資源管理體系和人力資源管理的具體操作，強(qiáng)調(diào)人力資源管理必須著眼于支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。它的成果不易于在短期業(yè)績中衡量，它對組織的價值往往體現(xiàn)在未來，所以，顧問公司和客戶必須在事先對咨詢的價值達(dá)成共識，否則項目根本無法進(jìn)行。相互之間的信任是項目得以進(jìn)行的前提，也是項目成功的保證。咨詢的價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
提供解決問題的，比如構(gòu)建人力資源系統(tǒng)的方法。
在過程中促使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊就人力資源戰(zhàn)略達(dá)成共識。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)家相信，"戰(zhàn)略"及其嚴(yán)格的實施能帶來成功，對自己的人力資源要嚴(yán)格的規(guī)劃，所以，達(dá)成一致的人力資源戰(zhàn)略，對于組織的價值是很大的，它將隨著組織的發(fā)展越來越顯現(xiàn)出來。
促使高層觀念轉(zhuǎn)變和戰(zhàn)略思維方式的提升。通過多次深入的溝通交流，可以轉(zhuǎn)變高層領(lǐng)導(dǎo)的觀念，比如對績效管理的認(rèn)識，就從單純的考核上升到了全面的PDCA的管理，這將在很多地方指導(dǎo)他們的政策和行動，從而整個組織的工作方式。
創(chuàng)造適宜于組織發(fā)展的文化。組織是由人組成的，在這樣一個人群中，總會形成某一種主文化，這種文化可能適于，也可能阻礙組織發(fā)展，通過明確組織的遠(yuǎn)景、使命、核心價值觀，有意識的進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，可以按照決策團(tuán)隊的意愿，形成一種適宜于組織發(fā)展的文化。
（四）咨詢過程
佐佑公司采用的，也是咨詢業(yè)通常采用的方式，是與客戶一起討論，共同找到解決問題的方法。
首先，經(jīng)過與決策團(tuán)隊的充分溝通，找到客戶的真正需求，以保證能夠有的放矢。
然后，訪談?wù){(diào)研，包括對員工的訪談和問卷調(diào)查等，了解客戶的業(yè)務(wù)、組織現(xiàn)狀和員工感受、期望等。
主要的過程是與決策團(tuán)隊的多次交流，將顧問的專業(yè)、思維方式、咨詢經(jīng)驗與決策團(tuán)隊對自己組織的理解和期望結(jié)合起來，一起找到解決思路和方法。正如一家著名咨詢公司說的" Consulting Group does not know your business or market than you do（咨詢公司不會比你們更了解你們的業(yè)務(wù)和市場）"。咨詢公司和決策團(tuán)隊的目標(biāo)是一致的，雙方必須緊密合作，共同達(dá)成目標(biāo)。咨詢的大部分價值就要在這個過程中提交。
第2篇：人力資源戰(zhàn)略報告范文
關(guān)鍵詞：人力資源分析，大數(shù)據(jù)，人力資源信息系統(tǒng)
1大數(shù)據(jù)的定義和人力資源分析
數(shù)據(jù)分析是一門學(xué)科，它主要是指已開發(fā)的工程，計算機(jī)科學(xué)，決策和定量方法的組織、交叉、分析和意識。現(xiàn)在越來越多的數(shù)據(jù)產(chǎn)生在當(dāng)代社會。數(shù)據(jù)分析是人力資源專業(yè)方向被描述為一個“必須有”的能力，一種創(chuàng)造和擴(kuò)大人力資源職能的戰(zhàn)略影響的價值工具。復(fù)雜的人力資源分析行業(yè)，主要是圍繞產(chǎn)品和服務(wù)，這不能提供人力資源創(chuàng)造和捕捉人力資源數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略價值的工具。我們認(rèn)為，對于員工和組織來說，人力資源分析可能有人力資源專業(yè)本身的一些負(fù)面的后果。具體地說，有風(fēng)險的分析將進(jìn)一步嵌入到董事會層面制約人力資源行業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)而影響人們管理財務(wù)和工程方面。第一，它可能損害工作生活質(zhì)量和員工福利，因為它們涉及到人力資源管理方面的影響因子。第二，我們提供了一個概述的學(xué)術(shù)思考人力資源分析及其潛在的貢獻(xiàn)。第三，我們認(rèn)為這些想法都是不被采用，因為對人力資源行業(yè)的人力資源信息系統(tǒng)的局限性，結(jié)合部分失敗案例和分析行業(yè)的重大問題。根據(jù)大量引用的行業(yè)報告，大數(shù)據(jù)是什么？對于典型的數(shù)據(jù)庫工具能夠獲取，較大的存儲、管理和分析，具備一定的主觀和靈活的定義，大數(shù)據(jù)定義其范圍從幾十到上千萬兆字節(jié)的存儲量。大數(shù)據(jù)的概念和特征與大多數(shù)新興事物概念一樣，研究人員沒有準(zhǔn)確實現(xiàn)關(guān)于如何定義大數(shù)據(jù)的一致性。但綜合眾多學(xué)者對大數(shù)據(jù)的定義，我們發(fā)現(xiàn)大數(shù)據(jù)具有海量的，高增長，多樣化，新方法，更令人信服的結(jié)果。雖然學(xué)者對大數(shù)據(jù)的定義有不同的看法，但他們統(tǒng)一認(rèn)識到大數(shù)據(jù)有四個基本特征：體積、變化、速度和價值（低密度數(shù)據(jù)值）。這是所謂的四大特性的大型非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。但大的標(biāo)準(zhǔn)來定量數(shù)據(jù)集用于社會學(xué)和能夠產(chǎn)生“智能”的見解。相比之下，前者的定義將重點放在非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，包括電子郵件內(nèi)容，通過社交網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)搜索，數(shù)字圖像和視頻片段，以及智能手機(jī)和其他電子設(shè)備的定位數(shù)據(jù)。因此，在實踐方面，人力資源數(shù)據(jù)分析既包括傳統(tǒng)的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫和電子表格分析，又包括新的數(shù)據(jù)庫軟件，允許大量數(shù)據(jù)存儲和組織更有效的新技術(shù)，通過可視化的數(shù)據(jù)形式表示。一旦工人受雇于一家公司，對員工的工作時間和薪水的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和存儲。工作過程中對勞動者以小時向客戶計費(fèi)、個人產(chǎn)量、措施等內(nèi)容收集，對員工績效考核起到作用。此外，還有各種“軟”的性能數(shù)據(jù)，可以從評價和績效管理系統(tǒng)收集，并對其進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。事實上，在人力資源的發(fā)展過程中，更好地利用這些數(shù)據(jù)來創(chuàng)建和捕獲價值是一個必要的先決條件，更先進(jìn)的大數(shù)據(jù)分析的形式正在開發(fā)中。
2人力資源分析采用的方法
主要的問題是在于關(guān)于人力資源數(shù)據(jù)和分析的想法，在這里，這些思想已經(jīng)滲透到人力資源的思考，還有實踐方面的問題。人力資源功能缺乏的技能，知識和洞察力的人力資源數(shù)據(jù)，關(guān)于這一點，可能有足夠的數(shù)據(jù)來解釋大量的問題。在人力資源管理相關(guān)應(yīng)用中，人力資源是推廣和銷售有助于人力資源分析方法的解釋。要理解這是為什么，有必要研究這個行業(yè)和它提供的產(chǎn)品。提供專業(yè)人才管理／人力資源信息系統(tǒng)軟件，它匯集了現(xiàn)有的一系列人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，最初開發(fā)單獨(dú)的人力資源流程自動化，建立為一個基于云的數(shù)據(jù)倉庫。這些軟件包還具有用戶友好的圖形用戶界面，面向員工，其目的是為了協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、進(jìn)一步的知識學(xué)習(xí)和共享。這種軟件通常集成與其他企業(yè)資源規(guī)劃的軟件模塊，包括金融，會計，供應(yīng)鏈和物流，客戶關(guān)系管理和制造管理等領(lǐng)域。這種類型的人力資源信息系統(tǒng)的主要目的是通過使它更容易和更快的訪問和了解人力資源，提高人力資源流程和操作數(shù)據(jù)。主要管理咨詢機(jī)構(gòu)都開發(fā)了業(yè)務(wù)銷售組織實施綜合性人才管理套件的技巧和訣竅。通常，一個公司的人力資源管理系統(tǒng)的使用，是建立在公司的以前的客戶的基準(zhǔn)（即比較對象），并在此基礎(chǔ)上，并提出了一個新的IT戰(zhàn)略。顧問公司建議新的軟件和硬件產(chǎn)品，這將最好地滿足戰(zhàn)略目標(biāo)。從戰(zhàn)略人力資源的角度來看，這類軟件的問題是什么？不是提供戰(zhàn)略和預(yù)測分析，人力資源信息系統(tǒng)通常提供的答案是在更有限的時間內(nèi)主要提供集中在業(yè)務(wù)報告。這些報告并不是沒有太大價值。通過報告以確保制度執(zhí)行的法律合規(guī)性。有證據(jù)表明，在組織環(huán)境中，個人的績效可以衡量獎勵績效工資，標(biāo)準(zhǔn)的儀表板報告關(guān)鍵績效指標(biāo)可以產(chǎn)生令人印象深刻的性能改進(jìn)。然而，種種跡象表明，這種形式的分析，并不是較大地提高了性能。咨詢驅(qū)動的實施方法也可能是有問題的，因為咨詢活動往往是針對銷售產(chǎn)品，而不是解決客戶的問題。采購過程組織聘請顧問服務(wù)，簡而言之，人力資源數(shù)據(jù)的大部分價值是通過使用它來回答人們?nèi)绾螢榻M織創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略問題而實現(xiàn)的，因此價值可以被捕獲和利用。這些問題最終的結(jié)果是，即使是大型跨國機(jī)構(gòu)，在人力資源分析進(jìn)行了大量的投資，并在嵌入分析企業(yè)報告說他們的人力資源分析計劃沒有超出歷史信息報告等領(lǐng)域的長足進(jìn)步。因此，許多公司一直在試圖制定前瞻性的戰(zhàn)略分析受挫，而不知道如何將大數(shù)據(jù)納入其人力資源分析計劃。在這種類型的爭論中，關(guān)鍵是在工作過程中似乎是一些公司在特定行業(yè)經(jīng)歷了一個真正的人力資源相關(guān)的問題。這個具體問題被重新想象為所有大公司所面臨的普遍問題。一個昂貴的軟件開發(fā)，該解決方案不在自己的工作，因為它沒有解決本職工作，而聲稱是發(fā)展應(yīng)對能力；相反，它是一個工程項目沒有足夠的時間思考要建立何種模型。然而，模仿的同構(gòu)是以積極的銷售活動從大型IT公司和咨詢公司的驅(qū)動導(dǎo)致的廣泛采用。導(dǎo)致沒有對產(chǎn)品的弱點分析，對結(jié)果的失望，但在轉(zhuǎn)移的企業(yè)環(huán)境，新產(chǎn)品是為了解決這些新環(huán)境的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向開發(fā)和銷售，為新產(chǎn)品建立在以往產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上的，并受到類似的限制，結(jié)果也同樣令人失望。
3具體解決方案
在數(shù)據(jù)分析中，如果大公司預(yù)算他們的股東的資金在昂貴的專有分析軟件包，不履行他們承諾做什么，如果大多數(shù)企業(yè)HR功能缺乏從事分析議程傾向技能，如果人力資源不能充分參與建模過程，在模型的方式被從根本上誤解了人力資本投入的性質(zhì)為生產(chǎn)和服務(wù)提供的過程構(gòu)建較大的范圍。而不是認(rèn)識到勞動的靈活性，生產(chǎn)力和性能的變化與技能，時刻參與的動機(jī)和設(shè)計的過程的相互作用，勞動建模為一個固定的成本，需要加以控制。除非分析嵌入在一個完整和全面的分析模型，在儀表盤的數(shù)據(jù)格式在有限的信息內(nèi)容，可能被誤解的運(yùn)營和財務(wù)管理的一個有限的耐心和人力資源的考驗。這不只是一個假設(shè)問題，已經(jīng)有大量的例子，如何建模和基于算法的管理方法正在降低工作質(zhì)量和破壞性能。其中一個比較好的例子來自零售業(yè)。然而，假設(shè)勞動力是被控制的成本沒有考慮到勞動力投入的質(zhì)量與績效結(jié)果有關(guān)系。用更少的人減少人力成本也可以降低勞動投入質(zhì)量工作者傳播更薄，因此沒有時間來確保顯示組織誘人，股價保持移動到貨架或客戶收到幫助請求時，這個過程也對工人不好，誰失去了他們的工作或看到他們的收入削減。在美國，工人的后果可能尤為嚴(yán)重，因為這種方法可以用來確保工人被遵守的時間門檻，使他們能夠享受較好的員工福利，如薪酬待遇和醫(yī)療保險等等。在某些情況下，工作經(jīng)驗成為工人的行為和互動越來越在大數(shù)據(jù)算法上需要盡更大的努力和減少員工自主性和實時控制。相反，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，增加人員編制水平實際上增加了盈利，因為高質(zhì)量的勞動力投入和銷售的增加大于額外的勞動力成本。正是這種實驗，人力資源分析應(yīng)促進(jìn)和鼓勵增加編制。所以員工的策略在某種程度上通過大數(shù)據(jù)分析儀表板，從人力資源戰(zhàn)略的輸入是不必要的，可以采取削減員工人數(shù)和相關(guān)規(guī)定的人力資源政策。
4在實際操作中應(yīng)用
我們相信，學(xué)術(shù)界扮演重要角色。目前分析軟件缺少的是建立縱向的，多元的計量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型的能力，需要進(jìn)行“終端到終端”的分析。我們自己的對話與人力資源分析專業(yè)人士在組織中取得了重大進(jìn)展，在橋接分析／人力資源差距表明，即使這些組織不具備技能或?qū)I(yè)知識，更先進(jìn)的統(tǒng)計和計量經(jīng)濟(jì)學(xué)技術(shù)。這種類型的分析，理清相關(guān)的因果關(guān)系，通過實驗和準(zhǔn)實驗分析是必要的。標(biāo)準(zhǔn)信息分析軟件包不具備的靈活性和力量來進(jìn)行這種多元的縱向分析，這需要專業(yè)的統(tǒng)計或計量經(jīng)濟(jì)學(xué)出現(xiàn)，因為學(xué)者可以提供失蹤的專長和因為他們理解定量分析和人力資源，所以能夠很好地幫助彌合差距的人力資源專業(yè)人士和組織為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)科學(xué)家之間的相互理解。學(xué)術(shù)研究人員還需要面對本體論和方法論的問題，如果這種合作是證明富有成效的。超實證主義的本體論框架，已經(jīng)占據(jù)大部分的工業(yè)心理學(xué)、勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的可能障礙有效的學(xué)術(shù)從業(yè)者的合作。這種方法是針對預(yù)測和控制在所謂的封閉系統(tǒng)，而不是發(fā)展因果關(guān)系的現(xiàn)實世界的開放系統(tǒng)的理解。理論推導(dǎo)的措施往往在包括在實證模型抽象的組織社會背景，意義是模糊的。人力資源相關(guān)的學(xué)者通過在人力資源分析和大數(shù)據(jù)研究，為高校教學(xué)的發(fā)展提供了實踐支持，促進(jìn)學(xué)術(shù)人力資源和組織績效之間的關(guān)系的理解。在研究經(jīng)費(fèi)下降的情況下，通過對研究對象的一部分參與調(diào)查，在一定程度上會推進(jìn)人力資源及性能關(guān)系的理解方式。
5結(jié)語
第3篇：人力資源戰(zhàn)略報告范文
論文摘要:戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義,特征與如何實施,并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。
一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
戰(zhàn)略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域的一個新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解,對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。
在內(nèi)涵上,戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動,一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢,進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計與實施,以增強(qiáng)企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動。”其特征有:(1)人力資源的戰(zhàn)略性,即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源;(2)人力資源管理的系統(tǒng)性,即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng);(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性;(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性,即促進(jìn)組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式,戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現(xiàn)今,實施戰(zhàn)略人力資源管理,對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別
戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別,具體表現(xiàn)為:
1.功能作用上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策,此時的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng),同時,這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。
戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個簡單的執(zhí)行者,它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者,人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位,通過強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動,諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動員工群體的溝通等,有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn),
2.指導(dǎo)思想上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費(fèi),因此在企業(yè)的實踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。
戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業(yè)務(wù)部門,突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”,強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施,對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言,將十分有益。
3.投資戰(zhàn)略上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資;戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識和能力作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對人力資源的動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā),達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。
在日常經(jīng)營管理中,大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人,也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此,無論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工,他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動起來。
三、企業(yè)如何實施戰(zhàn)略人力資源管理
實質(zhì)上,企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實施過程中,有著不同的要求:
1.目標(biāo)與組織條件
戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動計劃,也是改變一個企業(yè)的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中,構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要的目標(biāo)就是,為了獲得和保持企業(yè)在未來相當(dāng)長的一個時期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢,引導(dǎo)企業(yè)成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會的正式成員;其次,企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán),對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告,并及時提供關(guān)于每一個戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威,才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。
此外,戰(zhàn)略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。
2.實施原則
戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式,實施中應(yīng)遵循以下原則:
第一,動態(tài)性原則,當(dāng)企業(yè)面對的市場機(jī)遇與市場競爭不同時,企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化,那么,企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致,這也是其基本的原則。
第二,合作性原則,在戰(zhàn)略人力資源管理中,一個人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實施,需要企業(yè)自上到下各個部門的有效合作。只有一個團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求,即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。
總之,隨著市場競爭的日益激烈,現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時俱進(jìn),注重風(fēng)險意識,要充分意識到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系,以此來應(yīng)對國際國內(nèi)競爭。
參考文獻(xiàn):
第4篇：人力資源戰(zhàn)略報告范文
【關(guān)鍵詞】人力資源管理者 職業(yè)生涯 發(fā)展方向
企業(yè)人力資源管理者承擔(dān)的角色
在20世紀(jì)90年代，沃爾里奇在《人力資源管理最佳事務(wù)》一書中討論了人力資源管理可提交的成果，確定了人力資源專業(yè)人員所扮演的四種角色：人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來的戰(zhàn)略伙伴；為人力資源各管理領(lǐng)域提供管理工具、分析診斷和解決方案的行政專家；專注員工需求、提供員工所需資源和服務(wù)的員工支持者；供組織變革和人員變革流程和技巧咨詢的變革的推動者。在四種角色中，成為戰(zhàn)略伙伴意味著人力資源部門要成為企業(yè)高級管理者的助手。
為完成這些新角色的任務(wù)，人力資源管理者需要通過接受更多的教育，以便承擔(dān)需要深度分析的責(zé)任。例如，成為行政專家要求人力資源專業(yè)人員擺脫傳統(tǒng)的政策制定和維護(hù)的刻板印象，采用先進(jìn)技術(shù)和方法設(shè)計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓(xùn)、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項；成為員工的支持者意味著人力資源專業(yè)人員不僅要解決員工的社會需求而且要引導(dǎo)和訓(xùn)練直線經(jīng)理去激發(fā)員工高昂的斗志，同時需要充當(dāng)員工的代言人，參與管理討論；成為變革的推動者意味人力資源管理者要具備構(gòu)建適應(yīng)和把握變化的組織能力，必須確保公司變革方案付諸實施，甚至引導(dǎo)管理團(tuán)隊完成變革。
在人力資源所肩負(fù)的職能作用方面，隨著組織研究的焦點從結(jié)構(gòu)和流程轉(zhuǎn)向能力，人力資源管理關(guān)注的焦點也從人轉(zhuǎn)向人在其中工作的組織，強(qiáng)調(diào)對創(chuàng)造價值的實踐活動的支持。人力資源專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)能力的建筑師，并且成為具有定義和創(chuàng)建這些能力的領(lǐng)導(dǎo)者。人力資源管理活動必須創(chuàng)造投資者、顧客、直線經(jīng)理以及員工都認(rèn)同的價值。
我國企業(yè)人力資源管理能力分析
從1993年中國人民大學(xué)建立“人力資源管理專業(yè)”開始，我國人力資源管理進(jìn)入專業(yè)化培養(yǎng)階段。進(jìn)入21世紀(jì)之后，隨著國外人力資源戰(zhàn)略思想的成熟，以及我國研究者對這方面概念的引入和開始進(jìn)行本土化的研究，我國企業(yè)也開始思考如何將人力資源管理的思想真正融入企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實踐。人力資源管理開始逐步成為我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐的一個有機(jī)組成部分，開始從戰(zhàn)略的高度發(fā)揮出幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要作用。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱中人網(wǎng)）共同組織的《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》的大量實證調(diào)查數(shù)據(jù)分析，我國企業(yè)目前的人力資源管理現(xiàn)狀存在著以下的特點：
企業(yè)人力資源管理職能已建立。配備專門人力資源管理部門的企業(yè)比例較大，人力資源管理向系統(tǒng)化方向發(fā)展。在參與調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中，有專門的人力資源管理部門的企業(yè)占69%，其他部門行使人力資源管理職能的為20%。大多數(shù)國有企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)改革的過程中已經(jīng)逐步建立起現(xiàn)代化企業(yè)的管理機(jī)制，而私營企業(yè)專門人力資源管理部門的設(shè)置也反映了企業(yè)普遍對人力資源管理的重視。
企業(yè)人力資源管理部門所配備的人力資源管理專門人員比例較低。參加調(diào)查的企業(yè)人力資源管理人員平均為15人，占員工比例為0.61%。從企業(yè)性質(zhì)看，外資企業(yè)人力資源部門人數(shù)占總員工人數(shù)比例最大，為0.92%；私營企業(yè)比例也較大，為0.82%；國有和集體企業(yè)相對較小，國有及國有控股企業(yè)只有0.55%，集體企業(yè)更低，為0.39%。企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。總體來看，我國企業(yè)人力資源管理人員的配備比例較低，與國際上人力資源管理人員配備3%的比例有一定差距，但是從未來的發(fā)展方向看，人力資源管理人員的配備會越來越趨向于合理化。
企業(yè)人力資源管理崗位從業(yè)者年齡分布情況。從年齡構(gòu)成上來看，我國企業(yè)中從事人力資源管理工作人員在20～40歲之間的比例較大，處于這個年齡階段的人群正面臨著工作和生活的雙重壓力，在職業(yè)發(fā)展上屬于上升發(fā)展的階段，更容易面臨職業(yè)發(fā)展的困惑和瓶頸。因此，對這類人員進(jìn)行職業(yè)發(fā)展研究是具有代表性意義。
人力資源管理者專業(yè)化水平提高。企業(yè)中從事人力資源管理崗位的人員專業(yè)化普遍提高，具有人力資源管理相關(guān)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)背景的人員比例較大。在參加調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中的人力資源管理人員學(xué)歷大專37%，大學(xué)本科45%，研究生及以上8%。人力資源管理人員有人力資源管理及相關(guān)專業(yè)教育背景的比例為32%；工作后接受過人力資源及相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)的人數(shù)比例為67%。由此可見，越來越多的受過人力資源管理專業(yè)教育的人員走上人力資源管理崗位，是我國企業(yè)人力資源管理水平提高的基本保障。
我國企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展路徑分析
企業(yè)的人力資源管理者的職業(yè)素質(zhì)影響著企業(yè)的人力資源管理水平，同時企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量也制約著企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展。一般來看，企業(yè)人力資源管理者在設(shè)立了人力資源管理部門的企業(yè)當(dāng)中的職業(yè)發(fā)展路線有三種：第一種是通才路線，是指能夠掌握某個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的多項技能；第二種是人力資源專家路線，是指精通人力資源管理領(lǐng)域當(dāng)中的某一項專業(yè)技能；第三種是管理路線，是指擔(dān)任某個職能部門或者整個組織的管理職責(zé)。
按照施恩的職業(yè)通道理論，員工在組織的職業(yè)發(fā)展包括縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和向核心發(fā)展三個基本方向。根據(jù)我國企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)人力資源管理者在組織中的職業(yè)發(fā)展也存在三種可能。
首先是縱向發(fā)展，意味著員工在垂直方向從現(xiàn)有職位向更高的職位方向發(fā)展。在縱向發(fā)展上，人力資源管理者可以按照企業(yè)在人力資源管理崗位的職位序列，沿人力資源助理崗位向上發(fā)展，逐級成為人力資源管理各職能主管（招聘主管、薪酬福利主管、績效主管、培訓(xùn)主管等），人力資源部門主管，人力資源部門經(jīng)理以及人力資源總監(jiān)甚至到達(dá)更高層次的管理職位。
其次是橫向發(fā)展，意味著員工通過從事不同種類工作內(nèi)容的職位，豐富自己的知識和閱歷，成為某方面或某幾個方面專業(yè)的通才。同時某些橫向發(fā)展也是為未來的縱向發(fā)展打基礎(chǔ)。在橫向發(fā)展上，人力資源管理者可以選擇成為管理通才，也就是在某一行業(yè)或業(yè)務(wù)單元中具體執(zhí)行多項人力資源管理職能。在實踐中，人力資源管理者的縱向和橫向發(fā)展往往是互相促進(jìn)的。如果從全面意義上的橫向發(fā)展來看，人力資源管理者也可以進(jìn)入其他職能部門從事其相關(guān)工作，如果擁有其他部門如業(yè)務(wù)部門或營運(yùn)部門的工作經(jīng)驗，對于勝任高層次的管理工作是有益的。
最后是向核心方向發(fā)展，意味著員工雖然沒有縱向晉升，職位也沒有發(fā)生橫向移動，但是員工由于其所從事的工作內(nèi)容本身受到企業(yè)的重視，或者是在企業(yè)發(fā)展中遇到的重大決策時能夠參與甚至影響決策，雖然員工的職位沒有上升，可能經(jīng)濟(jì)報酬也不發(fā)生改變，但因為能擁有更多的權(quán)力和資源，對于員工的職業(yè)生涯來說，也是一種肯定和發(fā)展。如果企業(yè)的高層管理者認(rèn)識到人力資源管理的戰(zhàn)略重要地位，企業(yè)的人力資源管理者也具備能夠為企業(yè)的經(jīng)營管理提供行政支持、變革咨詢以及戰(zhàn)略發(fā)展意見的知識和能力，那么，人力資源管理者就更有可能參與甚至影響企業(yè)的各項重大決策，企業(yè)人力資源管理者自身也向著企業(yè)的管理核心靠攏。
盡管按照理論分析，企業(yè)人力資源管理者可以擁有多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑，但是在現(xiàn)實的企業(yè)環(huán)境當(dāng)中，人力資源管理從業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展道路卻呈現(xiàn)出迷局狀態(tài)，主要原因包括：企業(yè)中人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展路徑并不明確，人力資源管理者職業(yè)生涯發(fā)展的主觀性很強(qiáng)；人力資源管理專業(yè)進(jìn)入壁壘低，有不同背景和經(jīng)驗的人都可以較為輕松地進(jìn)入人力資源管理領(lǐng)域，導(dǎo)致人力資源管理人員的職業(yè)發(fā)展更為復(fù)雜；我國并未建立起健全的人力資源管理者職業(yè)發(fā)展體系；人力資源管理人員在企業(yè)內(nèi)部的工作主要是忙于滿足員工的各種需求以及如何提高人力資源管理部門的地方，為企業(yè)的員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，但卻往往忽略了自己的職業(yè)規(guī)劃。
因此，人力資源管理人員的績效不易量化，職業(yè)發(fā)展路徑呈現(xiàn)出主觀性、復(fù)雜性的特征。人力資源管理人員作為人力資源管理職能部門的員工，肩負(fù)普通行政人員以及管理者的雙重身份，其職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃和設(shè)計非常重要。企業(yè)人力資源管理人員有較強(qiáng)的成就感，他們對于自身的成長和發(fā)展非常重視，據(jù)英才網(wǎng)聯(lián)的《2008中國HR職場狀態(tài)調(diào)查報告》顯示，60%的企業(yè)人力資源管理人員最關(guān)注自身發(fā)展空間，最渴望從企業(yè)中獲得各種學(xué)習(xí)機(jī)會來提升自己的素質(zhì)。
結(jié)語
第5篇：人力資源戰(zhàn)略報告范文
關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；規(guī)劃管理
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
前言
任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置,人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是一種人力資源管理的策略，它為企業(yè)的人力資源的管理活動提供了指導(dǎo)。對于企業(yè)來說，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的重要性已經(jīng)被企業(yè)所承認(rèn)和重視。
一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的重要性
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理是企業(yè)根據(jù)自身實際情況，對內(nèi)部員工定性定量分析，預(yù)測人力資源供需狀況，運(yùn)用科學(xué)的績效考核機(jī)制和激勵機(jī)制實現(xiàn)對人員的有效管理，以提高員工素質(zhì)，增加其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時加強(qiáng)內(nèi)部凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)在長期發(fā)展過程中制定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，獲得最大化收益的活動。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理：①表現(xiàn)在人力資源管理部門在國家政策、社會政策和企業(yè)政策的指導(dǎo)下制定的對企業(yè)計劃時期內(nèi)對人力資源管理的總體目標(biāo)、政策、實施、預(yù)算等方面的規(guī)劃與管理；②它表現(xiàn)在人力資源管理部門在充分調(diào)研、分析企業(yè)內(nèi)部員工實際情況的基礎(chǔ)上制定的細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，包括人員調(diào)配、升遷、培訓(xùn)、補(bǔ)充、工薪、獎懲等方面的具體規(guī)劃與管理。現(xiàn)階段，越來越多企業(yè)迫切期望通過實施有效的人力資源管理措施來提高員工的工作積極性，從而最終提升組織的競爭力。
二、企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃的目的與任務(wù)陳述
人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計首先要確定企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達(dá)到什么樣結(jié)果，并考慮對人力資源規(guī)劃進(jìn)行分解、落實，制定階段性實施計劃。每一階段性計劃都應(yīng)從目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、方法措施、時間等方面進(jìn)行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。2、確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素
對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進(jìn)行分析評估；并根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預(yù)測與供給預(yù)測的影響因素如業(yè)務(wù)總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、階段性工作變化、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、勞動力市場情況等進(jìn)行分析，從而形成規(guī)劃報告。3、確定實施人力資源規(guī)劃的方法
企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進(jìn)行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當(dāng)中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實施需要得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，成立實施小組，制定相應(yīng)的實施制度，并對相關(guān)人員進(jìn)行理念培訓(xùn)。4、規(guī)劃人力資源需求量
根據(jù)企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預(yù)測模型，對企業(yè)人力資源需求量進(jìn)行預(yù)測分析。在規(guī)劃動態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預(yù)測進(jìn)行凈過剩量、凈需求量分析。
三、提高人力資源規(guī)劃管理的措施
1、完善人力資源信息系統(tǒng)，提高規(guī)劃制訂效率
管理者在決策時需要準(zhǔn)確、及時和相關(guān)的信息資料，如果沒有現(xiàn)代化手段的運(yùn)用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務(wù)和市場進(jìn)行深入接觸和了解，把握整個企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動態(tài)的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，有利于組織進(jìn)行人員的學(xué)歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時能準(zhǔn)確、及時獲得相關(guān)的有用信息。
2、健全人力資源招聘、培訓(xùn)渠道，提高人力資源素質(zhì)由于電力企業(yè)的長期壟斷性，其人才招聘以及培養(yǎng)方面存在著許多漏洞。比如在電力企業(yè)中，計劃管理模式長期占有主導(dǎo)地位，其招聘員工優(yōu)先選擇職工子女、同一統(tǒng)所辦學(xué)校畢業(yè)生，這就拒絕了許多對口優(yōu)秀人才的納入，從而不能激活電力企業(yè)員工的新鮮活力。狹隘的聘用渠道本身就禁錮了優(yōu)秀人才的吸收，再加上企業(yè)內(nèi)部職工培訓(xùn)的單調(diào)與冗長，更凸顯出了電力企業(yè)員工素質(zhì)水平的停滯不前。健全的人力資源招聘，以及科學(xué)合理的培訓(xùn)渠道拓展迫在眉睫，此二項措施的并用將大大提高人力資源的素質(zhì)，將為電力企業(yè)注入無限活力，為其發(fā)展鑄造一道夯實的基礎(chǔ)。
3、建立獎罰分明的薪酬管理制度
薪酬管理制度是企業(yè)對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)；最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。潞安集團(tuán)先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晉技術(shù)能手”榮譽(yù)稱號，享受省政府崗位津貼。這是潞安的光榮，也是潞安的寶貴財富。集團(tuán)公司為他們給予了榮記一等功等榮譽(yù)，極大地激發(fā)了大家的工作熱情。
4、推進(jìn)企業(yè)人力資源培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)基于崗位工作分析，開發(fā)并完善各類人員的能力培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，研究制定管理人員和技術(shù)人員能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)人綱，統(tǒng)一制定新入職人員和轉(zhuǎn)崗人員培訓(xùn)方案，將崗位所需知識能力作為培訓(xùn)主要內(nèi)容，形成完整的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業(yè)素養(yǎng)。
5、從長遠(yuǎn)出發(fā)，形成完整的人力資源發(fā)展計劃在人力資源管理過程中應(yīng)該提高人力資源規(guī)劃的意識，認(rèn)識到員工在企業(yè)中的核心地位。同時，在企業(yè)的人力資源規(guī)劃過程中要將之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，以企業(yè)的長、短期發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，形成對應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃。在對市場狀況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展情況，制定針對員工的個性化培訓(xùn)計劃，并通過合理的人才儲備措施使得企業(yè)能夠應(yīng)對不斷變化的人力資源需求。在人力資源管理規(guī)劃過程中，要將之與市場需求緊密聯(lián)系起來，通過實時調(diào)整的方式與手段使得企業(yè)的人力資源產(chǎn)時間保持在一定的可變動范圍中，以適應(yīng)市場的變化以及企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整。
6、科學(xué)合理的用人機(jī)制企業(yè)中招聘人才，是為了發(fā)揮人才的最大作用，更好的為企業(yè)服務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因此對于聘用的人才，人力資源管理部門需要結(jié)合本企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展來制定一個行之有效的人力發(fā)展規(guī)劃，并且隨著企業(yè)環(huán)境和發(fā)展規(guī)劃而變化，這樣對于拓寬人才的引進(jìn)渠道有著很大的作用，同時要給予新聘用的人才進(jìn)行完整的培訓(xùn)計劃也是比不可少的。科學(xué)合理有效的用人機(jī)制利于充分的挖掘人才的潛能，爭取做到人盡其才，讓合適的人在適合的崗位上做出巨大的貢獻(xiàn)。
7、提高人力資源規(guī)劃管理者的素質(zhì)加強(qiáng)企業(yè)人力資源規(guī)劃管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機(jī)的重要途徑。外部環(huán)境的強(qiáng)烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此，加強(qiáng)培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對管理者進(jìn)行培訓(xùn)是非常值得重視的。培訓(xùn)計劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。
四、結(jié)束語
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的順利實施不是一蹴而就的，它是一個長期的過程，需要企業(yè)管理者、人力資源規(guī)劃者和企業(yè)員工的共同努力。
參考文獻(xiàn)：
[1]呂彪，常亞平.基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃研究[J].商場現(xiàn)代化，2009（01）.
第6篇：人力資源戰(zhàn)略報告范文
關(guān)鍵詞：人力資源管理；核心競爭力；措施
一、人力資源管理的重要性
（一）人力資源是企業(yè)核心資源
人力資源是一種特殊而又重要的資源，是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，指的是一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。任何企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)都離不開人力資源，生成環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等每一個與企業(yè)有關(guān)的環(huán)節(jié)都需要人力去維持與掌控，否則必然危及企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與創(chuàng)收。人力資源管理的科學(xué)與否，關(guān)系到企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。我們知道，人具有主觀能動性，通過后天教育掌握知識與技能即可以加以發(fā)揮產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力，進(jìn)而為企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)利益。因此，在企業(yè)發(fā)展中人力資源是絕對的核心資源，在競爭日趨激烈的環(huán)境下，誰掌握了核心人才在一定程度上等于掌握了核心科技，也即獲取了核心競爭力，方能在競爭中獨(dú)占鰲頭。
（二）人力資源是企業(yè)核心競爭力的保障
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展動態(tài)與目標(biāo)即可制定相應(yīng)的人才引進(jìn)、儲備、培養(yǎng)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)或經(jīng)營收益目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。世界500強(qiáng)企業(yè)是全世界經(jīng)營人才聚合的地方，每個企業(yè)都匯聚了大量來自世界各地的精英，充沛了企業(yè)人力資源并為后續(xù)培養(yǎng)人才提供了儲備，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)了巨大力量。具備了大量精英人才的企業(yè)在無形中就提升了企業(yè)整體競爭力，尤其是在創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的今天，唯有人才是競爭的關(guān)鍵因素，是提升企業(yè)市場戰(zhàn)斗力的核心源泉，是企業(yè)核心競爭力經(jīng)久不衰的保障。
（三）人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的動力
科技掌握核心動力，隨著時代的發(fā)展科技在企業(yè)競爭之間的重要性日益突出，在一定程度上決定了企業(yè)成敗的關(guān)鍵隱私，而科技的發(fā)展在于人才的創(chuàng)新與研究，是科技進(jìn)步的唯一動力。多樣化人才，復(fù)合型人才是目前我國企業(yè)最為缺乏的人才，尤其是在專業(yè)領(lǐng)域有著突出造詣同時能夠貫通于其他領(lǐng)域的人才更為稀少。 此外，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，越來越多的先進(jìn)設(shè)備被企業(yè)引入，在管理上必然需要全心的管理方式與理念而為此必須儲備更多的人力資源。企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，必須要管理和建設(shè)人力資源，擁有更多的科學(xué)人才促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)只有通過高效的人力資源管理，培養(yǎng)人才和吸收人才，以此提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
二、強(qiáng)化人力資源管理提升企業(yè)核心競爭力的措施
（一）充分認(rèn)識核心競爭力加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理
企業(yè)創(chuàng)新能力是由企業(yè)科技人員決定的，企業(yè)的管理方法和水平是由企業(yè)管理人員決定的，企業(yè)的技術(shù)水平和工作效率是由生產(chǎn)人員決定的。不論企業(yè)是處于剛起步階段還是處于行業(yè)領(lǐng)先水平，在內(nèi)部管理與發(fā)展中都離不開強(qiáng)大的人力資源的后盾，其不僅是企業(yè)核心所在，更是向市場與對手發(fā)起沖擊的力量所在。首先，作為現(xiàn)代企業(yè)管理者必須充分認(rèn)識到企業(yè)核心競爭力的所在，并加之上升到企業(yè)生存與發(fā)展的高度；其次，加強(qiáng)對人力資源管理的重視，并成立專業(yè)的人力資源管理部門，選定合格人選擔(dān)當(dāng)此部門的管理者，使之為企業(yè)謀求合格人才并建立人才儲備。例如，通過內(nèi)部選拔，針對不同崗位進(jìn)行重點培養(yǎng)；外部招聘，根據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測所需人才，集中進(jìn)行招聘，要求德才兼?zhèn)洹?/p>
（二）加大人力資源建設(shè)力度促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升
企業(yè)在開展人力資源管理過程中，首先，要有效規(guī)劃人力資源，按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)實際情況進(jìn)行有效分析，采取相應(yīng)的預(yù)測方法和預(yù)測手段，保證預(yù)測方法和手段的科學(xué)性，使企業(yè)和工作人員能夠獲得長遠(yuǎn)利益；其次，根據(jù)前期調(diào)研結(jié)果明確當(dāng)前乃至未來企業(yè)人力資源管理與發(fā)展的方向，制定合理的、科學(xué)的、完善的規(guī)劃。尤其要加強(qiáng)對績效考核制度的建設(shè)，做到公平、公證、合理以真正發(fā)揮出激勵作用，激發(fā)員工的積極性和斗志。在建立考核激勵機(jī)制時，要保證考核激勵機(jī)制的科學(xué)性和合理性，全面科學(xué)考察和評估工作人員的工作行為，有效評價企業(yè)各項業(yè)務(wù)水平，對企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行及時掌握。對于考核機(jī)制的制定，要遵循客觀合理的原則以保障考核的指標(biāo)科學(xué)合理性，避免錯誤估計與隨意確定考核內(nèi)容導(dǎo)致削弱了員工的積極性，對企業(yè)的競爭力產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)；再次，制定與堅持培養(yǎng)高層次人才帶動整體人才隊伍提升的方針，推動人才的協(xié)調(diào)發(fā)展，保障企業(yè)發(fā)展道路上的人才供應(yīng)。
（三）增強(qiáng)人力資源培訓(xùn)力度促進(jìn)員工的全方面發(fā)展
在人力資源管理中最為重要的環(huán)節(jié)之一就是培訓(xùn)，員工進(jìn)入企業(yè)還需要不斷的進(jìn)行培養(yǎng)以積累職場經(jīng)驗與技能經(jīng)驗才能不斷成長，以成為合格的員工。因此，對于人力資源管理而言，其一要加強(qiáng)對員工職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)，樹立正確的觀念；其二針對員工不同階段的特征，制定了針對性的培訓(xùn)計劃并采取合理的方法逐步加強(qiáng)人力資源的建設(shè)；其三制定階段性的評估體系，亦檢驗培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)人力資源時，要將提升企業(yè)核心競爭力為主要目的，積極開展人力資源的培訓(xùn)工作，對培訓(xùn)工作進(jìn)行有效評估。同時，及時掌握員工的培訓(xùn)內(nèi)容，提高員工的技術(shù)掌握水平，并根據(jù)時代需求與職業(yè)發(fā)展需求不斷改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容和調(diào)整培訓(xùn)方法，以提升培訓(xùn)的效果，促進(jìn)人才的快速成長，使之發(fā)揮出更大的創(chuàng)造力。
（四）引進(jìn)人才素質(zhì)測評手段
人才的晉升管理是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，在此過程中應(yīng)全面收集人才的信息包括入職以來的各類表現(xiàn)形成綜合數(shù)據(jù)報告進(jìn)行分析，進(jìn)而形成人才測評報告。在人才晉升過程中，可以根據(jù)此報告來分析其發(fā)展?jié)撃懿⑴袛嗥浞鲜裁吹臅x升職位或是否符合晉升的條件；在團(tuán)隊考核過程中，亦可以利用此方法進(jìn)行綜合評定來衡量團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力和不足之處。諸多企業(yè)實踐證明，人力測評在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮的作用日益明顯，為企業(yè)人才的后續(xù)發(fā)展提供了參考依據(jù)，亦為企業(yè)人才的發(fā)現(xiàn)指明了方向。人才測評過程中，要堅持科學(xué)性與公平公正性，避免有人為操作的舞弊行為，做好監(jiān)督管理工作為企業(yè)選取真正合格的晉升人才。
（五）制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源管理雖然得到諸多企業(yè)的重視，但從實踐來看這種重視缺乏長遠(yuǎn)性也即未形成可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略，大多數(shù)企業(yè)人力資源管理部門缺乏專業(yè)性人才，普遍素質(zhì)不足以承擔(dān)為企業(yè)謀才、留才等重任，難以形成合力。因此對于具備發(fā)展的潛力的企業(yè)來說，必須從實際出發(fā)并綜合當(dāng)?shù)貙嵡椤⑿袠I(yè)特性、人才狀況等進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，制定具備長遠(yuǎn)性和前瞻性的人力發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并促使人力資源管理部門嚴(yán)格執(zhí)行并結(jié)合時展需求及時完善戰(zhàn)略規(guī)劃，保持企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性與可持續(xù)性。尤其是當(dāng)企業(yè)人員出現(xiàn)短缺或后備資源不足的情況下，要及時調(diào)整部署以避免因此對企業(yè)造成損失。此外，人力資源規(guī)劃包括編制和實施各種計劃項目，以保證當(dāng)企業(yè)中某一職位空缺或者發(fā)生某類人才短缺時，能夠盡快地解決這類問題，使得組織中的各項工作得以順利進(jìn)行。
三、總結(jié)
在人力資源管理中，為了提升企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)更好發(fā)展和壯大，必須要從上之下轉(zhuǎn)變對人力資源管理的認(rèn)識，充分認(rèn)識到人力資源你對于企業(yè)核心競爭力的重要性。同時在內(nèi)部管理中要加大人力資源的培訓(xùn)工作，加大人才隊伍的建設(shè)，大力吸引人才、招收人才、使用人才和留住人才，加強(qiáng)人力資源的管理水平，推動企業(yè)更好發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]付濤.人才評估與企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2009-04-01
第7篇：人力資源戰(zhàn)略報告范文
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源競爭優(yōu)勢
在激烈的市場競爭中，企業(yè)要保持穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，必須選擇與企業(yè)相適應(yīng)的戰(zhàn)略。而企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，選擇不同戰(zhàn)略的企業(yè)就必須有一個與之相配的人力資源規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略主要分為三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中職能戰(zhàn)略是指企業(yè)各職能部門的短期性戰(zhàn)略，它是企業(yè)公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障。人力資源規(guī)劃就是職能戰(zhàn)略的一種，下面就闡述基于前兩種戰(zhàn)略前提下，作為職能戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃應(yīng)如何做。
一、基于公司戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
公司戰(zhàn)略是企業(yè)的總體戰(zhàn)略，主要決定企業(yè)今后的長期主營方向、規(guī)模,以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的措施的總體規(guī)劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略體系的主題和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。按照企業(yè)經(jīng)營的態(tài)勢，我們可以把公司戰(zhàn)略大致分為三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。
1.基于增長戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個很好的內(nèi)外部環(huán)境情況下，抓住市場機(jī)會，利用公司資源不斷發(fā)展、壯大的策略。這種戰(zhàn)略的特點是：企業(yè)投入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率或者用新產(chǎn)品開發(fā)新市場，這是一種進(jìn)攻型的態(tài)勢。
增長戰(zhàn)略可以分為兩種形式，一種是內(nèi)部增長，另一種是外部增長。內(nèi)部增長主要是企業(yè)自身的增長，它也可以分為兩種形式，一種是市場開發(fā)，另一種是產(chǎn)品開發(fā)。市場開發(fā)是指企業(yè)用一個產(chǎn)品開發(fā)多個市場的策略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，人力資源部門在做好其他工作的同時，應(yīng)特別注重員工的培訓(xùn)和甄選。因為，此時公司擴(kuò)張非常迅速，拿一種產(chǎn)品開發(fā)很多個市場，需要外派大量的銷售人員，這就要求把公司的產(chǎn)品情況、價值觀念等迅速傳遞給銷售人員，使他們在外地執(zhí)行銷售任務(wù)的時候能和公司保持一致，所以需要對營銷人員加強(qiáng)培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容主要集中在員工對企業(yè)的認(rèn)知方面。當(dāng)企業(yè)需要在外地設(shè)置分公司或子公司時，還需要在當(dāng)?shù)卣邕x經(jīng)理和銷售人員，如果甄選不當(dāng)，將會給企業(yè)帶來巨大的損失。這就需要對招聘人員進(jìn)行嚴(yán)格甄選。
產(chǎn)品開發(fā)是指針對一個市場提供多個產(chǎn)品的策略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，人力資源部門應(yīng)特別注重加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和知識管理。此時的培訓(xùn)和市場開發(fā)戰(zhàn)略中的培訓(xùn)是不一樣的，市場開發(fā)中的培訓(xùn)主要是針對銷售人員，而這里的培訓(xùn)主要是針對技術(shù)人員，因為他們要對一個市場提供更深度、更廣度的服務(wù)，因此技術(shù)人員需要對技術(shù)有很強(qiáng)的把握，能夠不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。因此，要通過技術(shù)培訓(xùn)把新技術(shù)、新觀念、新知識、新方法不斷地傳遞給技術(shù)人員。在做好技術(shù)培訓(xùn)的同時，人力資源部門還要做好知識管理，這里的知識管理不僅包括知識保護(hù)、產(chǎn)權(quán)保護(hù)，還應(yīng)注重產(chǎn)品知識的積累。人力資源部門應(yīng)把公司人員對產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)識、經(jīng)驗以及想法匯集起來，編成冊，形成體系，形成本企業(yè)特有的知識。
外部增長是指企業(yè)通過兼并、重組方式的擴(kuò)張。企業(yè)兼并或重組的目的是為了使企業(yè)能夠保持持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，為了實現(xiàn)這一效果，人力資源部門應(yīng)關(guān)注兩個不同企業(yè)文化的融合。這時人力資源部門可以通過塑造個人英雄事跡，或者講述企業(yè)故事來建立企業(yè)文化，使不同的企業(yè)文化很好地結(jié)合在一起，從而使合并后的企業(yè)持續(xù)、健康的發(fā)展。
2.基于穩(wěn)定戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)在經(jīng)過一段時間的增長之后，強(qiáng)調(diào)投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有的規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有競爭地位的策略。這種戰(zhàn)略適用于效益已相當(dāng)不錯、而暫時又沒有進(jìn)一步發(fā)展機(jī)會、其他企業(yè)進(jìn)入壁壘又較高的企業(yè)。
在穩(wěn)定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)，有個明顯的特征就是企業(yè)沒有新的分支機(jī)構(gòu)的建立，也就沒有新的職位產(chǎn)生，只希望在市場中處于一個平衡的狀態(tài)。這種情況對于處于企業(yè)中層職位的年輕人來說會有很大的限制，因為這些人希望通過自己的努力使自己能夠晉升，而此時企業(yè)不可能給員工更多的機(jī)會。所以這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下的很多企業(yè)會面臨一個特別嚴(yán)重的問題，企業(yè)的優(yōu)秀中青年骨干流失利率比較高。因此，在這種情況下，人力資源管理部門應(yīng)注重員工激勵和員工的職業(yè)生涯發(fā)展。此時，員工激勵的重點不應(yīng)放在薪酬方面，而應(yīng)通過企業(yè)文化來激勵員工，通過企業(yè)遠(yuǎn)景來告訴大家企業(yè)的平穩(wěn)只是個短暫時期，企業(yè)的未來是非常光明的，希望員工在工作中積累經(jīng)驗和工作背景，為以后的發(fā)展做一個準(zhǔn)備。人力資源管理另一個注重的方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果一個企業(yè)給員工提供比較清晰的職業(yè)通路，企業(yè)員工知道企業(yè)的未來是什么樣子，在公司的狀況下自己的未來是什么樣子，那么員工在公司工作就會感覺到自己的未來是有著落的，而自己也很清晰地知道自己的發(fā)展方向以及如何發(fā)展。在這種情況下很多員工都會積極、主動地留在公司里面，為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。
3.基于收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
收縮戰(zhàn)略是指在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域受到巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)為了在未來有更大的發(fā)展，實行有計劃戰(zhàn)略收縮的策略。這種策略適用于外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都十分不利，企業(yè)只有采取收縮才能避免更大損失的情況。
在收縮戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)會適當(dāng)?shù)赝顺瞿承┙?jīng)營領(lǐng)域或地區(qū)，因此會適當(dāng)?shù)夭脺p員工來降低人員費(fèi)用。此時，人力資源部門應(yīng)做好裁員工作。我國有很多企業(yè)在制定裁員標(biāo)準(zhǔn)時往往會制定一些與公司的發(fā)展毫無關(guān)聯(lián)的標(biāo)準(zhǔn)，比如以年齡為標(biāo)準(zhǔn)，這樣的企業(yè)給員工的印象就是不尊重員工，那些沒到裁員年齡而留在企業(yè)的員工也是坎坷不安，從而打擊了員工積極性，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。那么，收縮戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)在制定裁員計劃時，要清楚企業(yè)未來的戰(zhàn)略是什么，用企業(yè)未來的戰(zhàn)略來評判企業(yè)需要什么樣的人才，把那些符合未來戰(zhàn)略需要的人才保留下來，而淘汰那些不符合未來戰(zhàn)略需要的人才。
二、基于競爭戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)如何取得競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝所采取的戰(zhàn)略。美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特在其1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。他認(rèn)為企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢有兩條途徑：要么成為本行業(yè)中成本最低的企業(yè)，要么在產(chǎn)品或服務(wù)上形成與眾不同的特色。在這里每種戰(zhàn)略都有自己的特色，參與競爭的途徑與其他戰(zhàn)略有著明顯的區(qū)別，從而使自己獲得獨(dú)特的市場地位，而每種競爭戰(zhàn)略的具體實施都需要不同的人力資源規(guī)劃來做支撐。
1.基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于將其總成本降到本行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的核心是爭取最大的市場份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低的價格贏得競爭優(yōu)勢。
在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)會通過各種可能的方法來降低企業(yè)的成本。那么，人力資源管理部門應(yīng)做好人員的選拔和配置工作，從而使每位員工發(fā)揮其最大價值。人力資源部門在選拔和配置員工時，應(yīng)將合適的員工配置在合適的崗位上。這就需要人力資源部門首先通過職位分析，了解工作對工作承擔(dān)者的要求是什么，然后再對員工進(jìn)行測評，找出員工所具有的能力，最后將兩者進(jìn)行匹配，如果合適，那么該員工就可以承擔(dān)該職務(wù)。
2.基于差別化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。由于不同企業(yè)的產(chǎn)品之間各有特色，顧客難以直接比較其優(yōu)劣，從而可以有效抑制顧客對價格的敏感程度。同時，一旦顧客對其特色形成偏好，還能為競爭者的進(jìn)入設(shè)置較高的壁壘。
在差別化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)需要提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，努力使自己和別的企業(yè)人不一樣。這時，人力資源管理部門應(yīng)致力于建立一支能特別創(chuàng)新的隊伍。要建成這樣的隊伍，首先需要構(gòu)建人力資源的差異化和多元化。這種差異化和多元化主要表現(xiàn)在年齡多元化、地理來源多元化、學(xué)歷多元化。來自不同年齡層次、不同地理區(qū)域、不同學(xué)歷的員工，他們的思維、邏輯是不一樣的，這樣才能使員工從各個方面思考問題，保證企業(yè)不斷地創(chuàng)新。其次，建設(shè)創(chuàng)新文化。人力資源部門可以從企業(yè)各個部門抽調(diào)一些人員，組成創(chuàng)新小組，該小組可以針對企業(yè)遇到的問題定期舉辦頭腦風(fēng)暴會。通過這種活動，可以形成創(chuàng)新氛圍，讓員工不斷地提出新的方法、新的概念，保證企業(yè)的不斷創(chuàng)新。
3.基于集中戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點放在一個特定目標(biāo)的細(xì)分市場上，為特定的顧客提品或服務(wù)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略都是在整個市場中謀求競爭優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略則是在整個市場中的某些特定的細(xì)分市場中謀求競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以在特定的細(xì)分市場中通過成本領(lǐng)先來獲得，也可以通過差別化來獲得。
第8篇：人力資源戰(zhàn)略報告范文
首先， 以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高新技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用，人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，知識在造就企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的決定性作用日漸顯現(xiàn)。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現(xiàn)實資本的獲得，轉(zhuǎn)向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團(tuán)隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)秀人才，以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
其次，全球競爭時代的來臨，競爭進(jìn)入了新的前沿，由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期日益縮短，競爭進(jìn)一步深化。一方面，為了擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功，必須依靠甄選和留住能夠適應(yīng)市場需求的創(chuàng)新員工。另一方面，跨國經(jīng)營面對的跨文化管理，需要做出一系列重要的人力資源決策，例如應(yīng)當(dāng)在多大程度上從本部派遣人員到國外，在多大程度上實施員工的本地化？如何管理多樣化的員工隊伍，怎樣才能吸引、維系、激勵優(yōu)秀人才？這對企業(yè)的人力資源管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。
第三，人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復(fù)雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營管理者認(rèn)識到，追求成功最關(guān)鍵的不在于調(diào)整戰(zhàn)略或重整組織，而在于改變員工的行為。 大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始意識到，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等，都離不開人的參與，員工的素質(zhì)與士氣成為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。為此，必須把人力資源管理作為一項戰(zhàn)略職能來看待，進(jìn)行戰(zhàn)略性的人力資源管理。從這種意義上講，一個企業(yè)中人力資源管理的有效性，已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)保持生機(jī)和活力的戰(zhàn)略性因素。
良好的人力資源管理與開發(fā)將直接改善一個企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升競爭能力。面對企業(yè)管理的革命性變革，人力資源管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略型人力資源管理，企業(yè)要通過人力資源取得競爭優(yōu)勢必須從戰(zhàn)略層面上來管理人力資源。這樣，戰(zhàn)略人力資源管理就應(yīng)運(yùn)而生了。
戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）的一個被廣泛采用定義，是指確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。這個定義的特點：一是人力資源的不可替代性，人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源；二是系統(tǒng)性，為了取得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源的政策、實踐以及手段等管理行為是系統(tǒng)的；三是戰(zhàn)略性，也即契合性，包括縱向的契合即SHRM要與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，以及水平的契合即整個SHRM系統(tǒng)之間的契合；最后是目標(biāo)性，人力資源管理的目標(biāo)指向，是企業(yè)績效最大化。戰(zhàn)略人力資源管理的基本任務(wù)就是通過有效的人力資源管理和開發(fā)，幫助企業(yè)迎接內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造價值，并確保獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。
目前，戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域正經(jīng)歷著快速發(fā)展的時期。從根本上講，它著眼于提升企業(yè)競爭力，主要回答三個方面的問題：一是人力資源管理能否給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，即競爭優(yōu)勢的來源問題，并且要回答能否使企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢；二是人力資源管理與企業(yè)績效的關(guān)系，人力資源管理對于企業(yè)績效的影響，側(cè)重于影響有多大，通過什么樣的中間機(jī)制發(fā)生作用，這方面的研究在近幾年非常熱門，有大量的理論模型和實證研究涌現(xiàn)；三是人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部以及人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，這種契合的協(xié)同作用是否存在，以及對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是否有影響等。因此，戰(zhàn)略人力資源管理的職能主要有以下三個方面：
1、獲取組織競爭優(yōu)勢。獲取競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略研究的核心。如果企業(yè)能利用獨(dú)特的資源、能力及核心競爭力實施能為企業(yè)帶來價值的戰(zhàn)略，就創(chuàng)造了持久性競爭優(yōu)勢。今天，人的因素以及企業(yè)管理員工的方式正變得越來越重要。戰(zhàn)略管理大師邁克爾?波特提出：人力資源管理可以通過降低成本、增加產(chǎn)品和服務(wù)的差別為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，因此通過人力資源管理獲得競爭優(yōu)勢必須以戰(zhàn)略的眼光進(jìn)行。事實上，企業(yè)競爭力的外部表現(xiàn)形式是具有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，而企業(yè)競爭力的創(chuàng)造源是企業(yè)內(nèi)部的員工。美國學(xué)者Jeffrey Pfeffer研究發(fā)現(xiàn)，共有就業(yè)保障、挑選錄用、有競爭力的薪酬政策、員工所有權(quán)、信息分享、參與和授權(quán)、工作團(tuán)隊、培訓(xùn)和技能開發(fā)、內(nèi)部提升、長期規(guī)劃、及時評價、系統(tǒng)哲學(xué)等16種人力資源管理實踐，可以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略人力資源管理正是通過“人力資源管理實踐―――以員工為中心的結(jié)果―――以組織為中心的結(jié)果―――競爭優(yōu)勢”的方式直接或間接地為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。很多學(xué)者從競爭優(yōu)勢和核心競爭力出發(fā)，闡明激發(fā)人的潛力是形成企業(yè)核心競爭力，較長時間保持競爭優(yōu)勢的源泉之一。Yeoh和Roth對美國的醫(yī)藥行業(yè)作了實證研究，驗證了企業(yè)資源―――企業(yè)能力―――企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢三者之間的關(guān)系。Boxall和Steeneveld追蹤考察英國工程咨詢業(yè)后發(fā)現(xiàn)：人力資源戰(zhàn)略管理作為組織資源，是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，因為它是其他企業(yè)不可模仿的。1994年英國人事標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)體對案例研究組的431位人力資源工作者和1076位企業(yè)高級管理者、中層直線經(jīng)理的調(diào)查顯示，人力資源對企業(yè)長期成功非常重要，這些被調(diào)查者充分肯定了人力資源對企業(yè)總體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。他們還對諸如“形成有效的組織機(jī)構(gòu)和工作流程”、“促進(jìn)組織價值和文化發(fā)展以支持企業(yè)戰(zhàn)略”等方面給予高度評價，而這些都與有效的人力資源管理密不可分。
2、提升組織績效。在最新的戰(zhàn)略人力資源的研究中，一些研究試圖超越人力資源管理與企業(yè)價值的簡單、直接聯(lián)系，深入挖掘二者之間的中間機(jī)制。主要有兩方面：一個是智力資本的引入，另一個是員工認(rèn)知態(tài)度以及組織氣候的分析研究。Youndt將智力資本作為中間變量研究了人力資源管理實踐對于企業(yè)績效的影響，發(fā)現(xiàn)特定的人力資源管理實踐與特定的智力資本的維度密切相關(guān)，而且人力資源管理、智力資本與企業(yè)績效之間直接關(guān)聯(lián)，顯示了智力資本作為中間變量確實影響著人力資源管理與企業(yè)績效之間的關(guān)系。Wright和Snell基于員工的認(rèn)知和態(tài)度是其行為的關(guān)鍵前因，將集體的態(tài)度（用工作滿意度和承諾度來表示）作為中間變量，研究結(jié)果證實了態(tài)度確實部分地扮演著人力資源管理與企業(yè)績效之間的中介角色。Steven的研究假設(shè)在服務(wù)型企業(yè)中雇員的態(tài)度、行為會極大地影響服務(wù)的質(zhì)量，人力資源管理可以通過影響雇員的組織承諾度對顧客滿意度發(fā)生影響，結(jié)果驗證了人力資源管理、組織承諾度和顧客滿意度之間的關(guān)系，證實了組織承諾度確實是人力資源管理與企業(yè)績效之間的中間變量。
人力資源管理狀況已經(jīng)成為識別企業(yè)實力和優(yōu)劣的重要指標(biāo)。在美國，有些機(jī)構(gòu)對企業(yè)做各種各樣的排名，如《財富》雜志每年評選適合人們工作的企業(yè)等。評選這些企業(yè)的主要根據(jù)往往就是這些企業(yè)的人力資源活動，所選參數(shù)通常為：工作場所、員工待遇、企業(yè)所有權(quán)等。2002年國際人力資源管理顧問企業(yè)華信惠悅集團(tuán)公布的一項涉及亞太區(qū)內(nèi)的12個國家500多家上市企業(yè)研究報告指出，“如果人力資源管理適當(dāng)，企業(yè)的股東收益將會增加。”研究結(jié)果顯示有效的人力資源管理和創(chuàng)造股東價值兩者間關(guān)系密不可分。部分案例更顯示那些重視人力資源管理的企業(yè)的股東收益，較之忽略人力資源管理的對手們的股東收益高出兩倍以上。
3、服務(wù)組織戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略高度看，企業(yè)如能有效地利用人力資源，就能提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，企業(yè)戰(zhàn)略成功與否在很大程度上取決于人力資源職能的參與程度。在任何一個組織中，企業(yè)成功的關(guān)鍵先決條件是有一個清晰支持組織使命和戰(zhàn)略的人員管理系統(tǒng)。人力資源管理必須配合企業(yè)的三個策略：低成本、高品質(zhì)和創(chuàng)新，每一個戰(zhàn)略所應(yīng)配合的人力資源管理行為和制度是不同的。人力資源管理與戰(zhàn)略必須是內(nèi)外配合的，內(nèi)部指的是人力資源管理的組成和支援，外部指的是人力資源管理和企業(yè)生命周期的配合，人力資源管理必須內(nèi)外配合才能發(fā)揮效用。要發(fā)揮人力資源在戰(zhàn)略管理上的作用，必須把目標(biāo)確定在人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的長期影響上。人力資源管理將從企業(yè)戰(zhàn)略的反應(yīng)者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略制定者和執(zhí)行者，并進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者。
基于人力資源必須落實企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略必須與人力資源一致。因為戰(zhàn)略與人力資源聯(lián)合有三個優(yōu)點：一是使企業(yè)執(zhí)行的能力增加；二是能使企業(yè)適應(yīng)變化的能力增加；三是能產(chǎn)生戰(zhàn)略的一致性，從而使企業(yè)更能符合顧客要求。戰(zhàn)略的一致性通常存在三種狀況：即垂直的一致性（從高層到基層的全體人員都能有共識）、水平的一致性（不同部門之間員工的共識）和外部的一致性（顧客與企業(yè)員工有共識）。當(dāng)這三種一致性存在時，企業(yè)就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。只有人力資源管理制度與戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)，才能達(dá)到顧客與員工的一致，才能有效地將顧客的期望通過戰(zhàn)略的能力轉(zhuǎn)換成企業(yè)的能力，使顧客與員工能了解企業(yè)的運(yùn)作過程而達(dá)到戰(zhàn)略的一致性，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。Miles和Snow探討了企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的配合。防御者精于狹窄但較為穩(wěn)定的專一產(chǎn)品市場，因此強(qiáng)調(diào)建立自己的人力資源；探勘者不斷尋找新的商機(jī)，因此強(qiáng)調(diào)取得人力資源；分析者則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。從研究文獻(xiàn)和實證研究分析中可以發(fā)現(xiàn)，為使企業(yè)有效運(yùn)行，人力資源管理系統(tǒng)還必須與企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段等相互配合，這也是人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略整合的必然要求。當(dāng)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時，就能充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨(dú)特作用，從而最終達(dá)到提高組織績效的目的。
第9篇：人力資源戰(zhàn)略報告范文
摘要：近年來，鹽城市亭湖區(qū)基層人社平臺建設(shè)成果顯著，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)取得重要進(jìn)展，但基層特別是農(nóng)村基層平臺人力資源現(xiàn)
>> 鹽城市亭湖區(qū)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀研究報告 鹽城市亭湖區(qū)固定資產(chǎn)投資現(xiàn)狀簡析 鹽城市亭湖區(qū)小麥赤霉病發(fā)生原因與防治措施 鹽城市亭湖區(qū)學(xué)齡前兒童齲病流行情況調(diào)查及相關(guān)因素分析 鹽城市亭湖區(qū)學(xué)齡前兒童單純性肥胖情況調(diào)查及相關(guān)因素分析 大別山區(qū)服務(wù)業(yè)人力資源現(xiàn)狀調(diào)查與分析 基層人民銀行人力資源管理的調(diào)查與思考 基層央行人力資源配置現(xiàn)狀的分析與思考 基層醫(yī)院護(hù)理人力資源現(xiàn)狀分析與對策 鹽城市人力資源與社會保障信息化工作四級聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)方案 關(guān)于人力資源會計的分析與思考 關(guān)于人力資源培訓(xùn)開發(fā)與利用的思考 關(guān)于提升江蘇省鹽城市亭湖區(qū)街道經(jīng)濟(jì)發(fā)展層次的調(diào)研報告 圖們市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)人力資源現(xiàn)狀調(diào)查 對鹽城市亭湖區(qū)無業(yè)婦女的婦女病普查情況分析 2006-2010年鹽城市亭湖區(qū)5歲以下兒童死亡分析 鹽城市亭湖區(qū)糧食產(chǎn)量影響因素及提高對策 廣東省社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)衛(wèi)生人力資源與工作現(xiàn)狀的抽樣調(diào)查 鹽城市文化企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新策略 關(guān)于國有企業(yè)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的思考 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：l.2015-10-29.
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（作者單位：鹽城市亭湖區(qū)考試培訓(xùn)中心）
