人力資源管理系統的價值精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理系統的價值范文
1.完形觀
根據完形觀的相關知識，企業人力資源管理相對復雜，包含較多不同的層次，該系統還被綜合劃分為外部系統和內部系統。內部系統就是在企業發展內部，對員工個人的管理要與企業發展目標保持一致，這也能夠從根本上保證企業發展過程中達到內部適應的相關要求；外部適應，主要是指企業所構建的人力資源管理系統要能夠與企業各種核心戰略想符合。只有保證外部適應和內部適應與企業發展的核心戰略和核心目標互相適應，才能夠保證企業的人力資源管理系統和發展戰略對企業績效產生積極的促進作用，從根本上提升整個績效效益。
2.普遍觀
普遍觀就是對企業人力資源管理工作開展各種普遍性的研究，每個企業在發展過程中所形成的模式、規模、經營理念和管理理念都存在較大的差異，所以，企業要結合自身特點制定出滿足發展需求的人力資源管理工作系統。但是，在這種人力資源管理系統的制定和尋找過程中，相對困難。尋找到能夠滿足所有企業人力資源管理工作需求的系統，能夠從根本上減少企業人力資源管理工作浪費的時間和精力，還能夠對企業發展績效產生相對積極的作用。普遍性較強的企業人力資源管理系統能夠從根本上消除企業在進行人力資源管理工作存在的差異，需要更多的專家學者以及企業人力資源管理部門進行探索和思考。
二、企業戰略、企業績效以及企業人力資源管理系統的影響因素
從根本上來分析，我國經濟發展正處在社會轉型的重要時期，所以，企業發展過程中所指定的戰略目標以及人力資源管理工作系統與企業發展績效存在的各種關系相對較為復雜。這種復雜性在不同地區、不同行業之間表現得較為明顯，在同一企業的不同時期，企業人力資源管理系統和企業戰略目標對企業績效產生的影響也較為復雜。不同行業在對人力資源管理系統進行制定時，具有不同的表現和要求，作為特殊性的要求，行業之間存在的差距對其企業人力資源管理工作系統的制定也具有一定的影響，并且成為企業績效受到影響程度高低表現的主要原因。所以，在制定企業人力資源管理系統以及企業發展戰略時，要能夠綜合選擇同種行業進行比較和制定，才能夠保證人力資源管理系統以及發展戰略達到顯著的可行性要求，按照企業發展的特殊性要求所制定的戰略措施具有必然性和必要性的要求。
三、企業戰略、企業績效、人力資源管理系統研究存在的內部變量
企業人力資源管理系統與企業績效之間缺乏直接的聯系，人力資源管理系統對企業績效之所以會產生影響，其主要原因就是二者之間存在較多的變量，這些變量在企業績效和人力資源管理系統之間建立較多的聯系。
1.企業能力
企業發展在進行人力資源管理工作時，要按照人力資源開發的實際能力來進行開發和培訓工作，從根本上為企業人力資源管理工作創造更大的素質和潛能，在整個管理過程中發揮出更多的能力，從而為企業發展創造更多的經濟效益，實現企業人力資源管理系統、企業戰亂充分集合，從根本上達到提升企業績效的目的。
2.企業資本
企業之間的競爭，從根本上來分析，屬于人才之間的競爭，企業資本主要是指在進行人力資源管理工作時，要通過各種有效、科學的方式來對人力資源管理工作存在的優勢進行挖掘，通過有效的管理和經營工作來幫助企業獲得更高的經濟效益，從而幫助員工實現自身效益。這不僅能夠幫助企業獲得更多的發展資本，還能夠提升員工的自身價值。
3.企業行為
第2篇：人力資源管理系統的價值范文
一、人力資源管理系統設計目標
人力資源管理發展悠久，實踐證明高效的人力資源管理與企業的勞動生產率、服務質量、市場占有率、產品利潤率成正比。20世紀末，我國才開始研究人力資源管理，很多企業的人力資源管理停留在簡單的人事管理、行政管理以及其他一些輔助行工作。
21世紀信息化的發展，使得人事管理系統不再是過去單一的行政工作，而是信息化、高效率、高回報率的信息化管理，所以對人事管理系統也提出了新目標和新的高度：
1.人力資源管理應系統、全面
涉及范圍不僅僅是人力資源部，需要全體員工參與，設計內容也應全面、詳細，涵蓋不同崗位，不同部門、不同層面員工職責與需求。
2.人力資源管理各業務流程應規范、清晰
不能盲目的重復、模仿，應針對本企業的企業環境、業務特點設計適合自己的管理系統，這樣能大大提高管理效率。
3.人力資源管理系統的數據要及時更新
很多企業對信息化理念理解的不夠深刻，數據更新不及時將導致管理人員的決策失誤，使得信息化管理失去其應有的價值。
二、人力資源管理系統設計需求
每一個系統的設計都應根據具體企業的特點先調研，然后在設計分析，但針對我國中小型企業的特點，人力資源管理系統的功能需求大致分為以下幾個方面：
1.人事檔案管理
人事檔案管理是整個管理系統的核心，人力資源部可對新入職的員工檔案信息進行錄入，老員工信息進行維護，若檔案信息有所變更及時更新，檔案信息化方便人事管理。人事檔案管理模塊根據其主要任務要求可包含：員工基本信息、勞動合同管理、培訓信息管理等。其中員工基本信息包括：出生年月、籍貫、學歷、專業等個人基本信息；勞動合同管理包含：員工與公司簽訂的基本條款、年限、福利待遇等；培訓信息管理主要包含：企業在何時何地對某員工進行了哪些培訓項目。
2.薪資管理
薪資管理是人力資源管理系統的重要組成部分，是企業根據市場環境，根據員工個人能力在企業中所起到的作用而量身制定的薪資機制。這一部分對于企業吸引新員工，留住老員工的激勵政策，是維持企業穩定發展的核心，薪資管理制度對企業效益起到保障作用，并最終能提高企業在市場上的競爭力。薪資管理模塊主要包括基本工資、績效考核和獎金三部分，同時也可方便員工查詢自己的薪資信息以及個人所得稅、社保、公積金等信息。
3.企業福利管理
企業福利管理主要體現該企業的企業文化，企業對本公司員工都有哪些福利待遇，主要包括：假期類別、假期時間、旅游（時間、地點）、工會福利（節假日發放禮品、生日禮品、紀念禮品、女性用品等）。系統管理員根據員工情況進行錄入，員工也可登陸系統自行查詢自己的相關福利以及休假情況，并能提前做好工作安排，能激發員工的工作積極性，大大提高了工作效率。
4.部門管理
部門管理根據企業自身的部門設置，各個部門有自己獨立的操作模塊，同時各部門之間還建立交流平臺。部門管理系統對各部門的崗位職責進行描述，各部門各司其職，相互獨立，這樣員工對自己對其所在部門的職能都很清楚。當部門之間需要溝通，需相互協作時也可登錄部門之間的交流平臺，這樣提高了工作效率，減少資源上的浪費，并且直觀明了。
5.統計分析管理
統計分析管理是對整個企業的宏觀管理，統計員工的信息。比如：學歷（本科學歷人數、研究生及其以上人數統計）、男女比例、已婚未婚人數、入職日期、崗位分布情況、職位分布情況等很多詳細的信息統計。通過統計，企業管理人員很清楚企業人員分布結構，詳細理解本單位的基本信息，便于根據市場變化而做出相應的決策。
三、人力資源管理系統預期
人力資源管理系統是一個綜合性的管理系統，系統性能主要包括后臺數據處理、加工，前臺頁面信息的顯示，以及相關表格的導入、導出。
人力資源管理系統操作簡單，用戶可方便操作并能很快熟練使用。人力資源管理系統能適應人員的變更，數據庫及時更新；信息化管理使得人事系統安全性更高，根據不同的權限設置進行加密，實現系統功能及數據權限控制，對關鍵操作提供安全審計。
第3篇：人力資源管理系統的價值范文
關鍵詞：人力資源管理；企業績效；企業戰略
人力資源管理是可以劃分為微觀管理和宏觀管理的。微觀管理較為重視人力資源管理對個體造成的影響。與之相反，宏觀管理就更為重視人力資源管理對整個組織造成的影響。隨著人力資源管理發展進程向前推進，人們對人力資源管理系統和企業績效之間呈現出來的相互關系展開的各個層面的相關研究工作已經逐漸的從微觀層面上向宏觀層面轉變。
一、理論層面對企業戰略、人力資源管理系統和企業績效進行研究
1.普遍觀念
某些人力資源領域中的學者和研究人員認為，在人力資源管理里面，是可以研究出來一套眾多的企業都能使用到的人力資源管理方案的。這一個方案和企業績效之間存在一定程度的相互聯系，并且也是能對企業績效造成積極的影響的。所以數量眾多的學者和研究人員就開始針對這種普遍適用的人力資源管理方案展開了研究，希望能以此為基礎使企業的績效得到一定程度的提升。孔繁敏認為，普遍適應性比較強的人力資源管理方案是能在消除各種類型的企業在人力資源管理方面上的差異性的過程中起到一定程度的促進性作用的，所以所有的企業都應當使用這種具有普遍適應性的人力資源管理方案的。但是針對怎樣的方案才是具有普遍適應性的方案這一個問題，這一個領域中的專家學者還是有一定的爭議的。在西方國家中，一般情況下員工參與、內部提升和培訓是被當作具有普遍適宜性的管理方案的。但是這種類型的方案在我國各種類型的企業展開的人力資源管理工作中是否適用，還需要結合我國企業的實際情況展開更深層次的研究工作。
2.權變觀念
權變觀念中的觀點認為，企業人力資源管理應當將企業的經營戰略作為核心內容，圍繞著企業的經營戰略開發出來適應性比較強的人力資源管理方案。因為不同的企業的特點和經營戰略是不同的，各種類型的企業使用到的人力資源管理方案也是具有一定程度的不同性的。只有這樣才能使企業的核心競爭力得到一定程度的提升。以企業的特點和經營戰略為依據制定出來的人力資源管理方案才是最為適合企業長遠發展的。劉善仕為了研究怎樣的人力資源管理方案最為適合企業的經營戰略，針對兩百多家企業使用假設法進行檢驗。調查結果顯示，企業的人力資源管理系統和經營戰略之間是會產生一定的相互作用的，在企業利潤提升的過程中能起到比較重要的作用。
3.完形觀念
完形觀認為人力資源管理系統是一個層次比較多的系統。人力資源管理系統和企業經營戰略之間是相互適應的，隸屬于外部適應包含的范圍之內，針對企業中的個人開展的人力資源管理和企業的發展目標相適應，隸屬于內部適應包含的范圍之內。只有當外部和內部的人力資源管理同時和企業的發展戰略相適應的時候，才能對企業的績效造成積極的影響。完形觀念比較重視的一個問題是企業內部的人力資源管理和企業發展目標相適應，這樣能使人力資源管理系統顯得較為宏觀。
二、對企業戰略、人力資源管理系統和企業績效
研究造成影響的因素現階段我國尚處于社會轉型期間，相較于西方國家，我國企業人力資源管理系統和績效之間呈現出來的相互關系復雜多變的。但是對于我國不同的行業和地區以及不同所有制的企業來說，人力資源管理系統和企業績效之間的差別就顯得更為明顯了。行業是對企業人力資源管理方案造成影響的重要外部因素之一。在不同的行業當中，受到行業特殊性的影響，所以就可能對人力資源管理系統和企業績效之間關系的研究造成一定程度的影響。所以對同一個行業中的企業進行分析是具有更高的實踐價值的。
三、結語
人力資源管理和企業績效之間呈現出來的相互關系是近些年以來這一個領域中的專家非常重視的一個問題。筆者依據實際工作經驗從理論、外部影響因素和企業內部變量因素三個層面上對企業人力資源管理系統和企業績效之間呈現出來的相互關系展開了研究。希望能在今后人力資源管理事業發展進程向前推進的過程中提供一定的理論依據。當然，站在不同的層面上進行研究是會得到不同的研究結果的。在今后開展的各個層面的相關研究工作中應當盡可能多的是創新型的研究方法，拓展研究范圍，爭取能夠取得最新的研究成果。
參考文獻：
[1]劉善仕,劉輝健.投資型人力資源管理系統與企業績效的關系研究[J].管理工程學報,2008(4).
[2]劉善仕,周巧笑,黃同圳,等.企業戰略、人力資源管理系統與企業績效的關系研究[J].中國管理科學,2008(3).
第4篇：人力資源管理系統的價值范文
【關鍵詞】戰略人力資源 企業競爭力 企業績效
一、企業戰略人力資源管理的作用
產生于20世紀80年代的戰略人力資源管理理論，被西方企業界的管理實踐證明是企業獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。按照Wright&McMahan的定義，戰略人力資源管理就是企業為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。戰略人力資源管理對企業經營管理具有重大意義。
1、提高企業經營績效。企業的績效是通過有效地為顧客提品和服務體現出來的，其載體就是企業的員工隊伍，所以企業人力資源是設計、生產和提供這些產品和服務，為企業創造顧客價值以及組織自身價值的關鍵。戰略人力資源管理就是要通過人力資源投資等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業組織的產出質量與效率。
2、獲取企業持續競爭優勢。企業通過不斷創新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰略管理活動，獲得更為持久的競爭優勢。企業能獲得這種持續競爭優勢主要是由于戰略人力資源管理具有系統性、模糊性、嵌入性和路徑依賴性，即戰略人力資源管理的各項具體活動是一個相互關聯、互為因果的有機系統。一項人力資源實踐活動必須有其他部分的配合，必須與企業的歷史和員工發展狀況等方面吻合才能取得成功，這使得競爭者很難模仿和取得同樣的效果。
3、服務企業戰略。企業戰略的成功與否在很大程度上取決于人力資源職能的參與程度。企業成功的先決條件是有一個清晰支持組織使命和戰略的人力資源管理系統。人力資源管理系統與企業的業務發展總戰略及競爭戰略相匹配，能夠增強企業的戰略執行能力和環境適應能力，從而有助于實現企業的戰略目標。
二、戰略人力資源管理與現代企業績效
大量研究證實，人力資源管理實踐與組織層面的績效具有相關性。越來越多的研究者將研究重點轉向戰略人力資源管理和組織績效之間的內在聯系機理，探尋人力資源管理實踐對組織績效的影響途徑。
1、人力資本理論。人力資本指存在于人體之中、后天獲得的具有經濟價值的知識與技能的能力和健康等質量因素之和，對組織具有重大價值。組織應該將人看作資本，并如同投資于機器一樣投資于人，應將對員工培訓、保留、激勵的成本看作投資于組織的人力資本。物質資本和人力資本投資共同構成組織的資本投資。人力資本理論為理解戰略人力資源管理與組織績效的關系提供了一種理解框架，該理論強調通過投資于員工的人力資本提升組織生產率。基于人力資本理論，研究者將人力資本看成戰略人力資源管理和組織績效的中介變量，企業人力資源管理實踐能夠提高員工的知識、技能和能力，從而提高組織的人力資本含量。當員工所具有的人力資本能夠對顧客產生價值時，便成為企業獲取競爭優勢的來源。在實證研究中往往將每一項人力資本投資活動所產生的影響疊加為一個整體變量來衡量其對企業績效的影響，分析組織績效中有多少能夠為某一項人力資本投資活動作出解釋。
2、行為理論。行為理論植根于角色理論，關注員工與組織之間相互依賴的角色行為。行為理論認為，角色行為是員工的個人重復行為，并且與其他人的重復性活動相聯系，員工行為與組織行為的互動最終導致預期結果的產生。行為理論為理解戰略人力資源管理系統對組織績效的影響提供了另一種途徑。組織的人力資源管理系統暗含了組織所期望的員工角色信息，員工遵循這一角色信息采取相應的行為，從而導致不同的個人績效與組織績效。員工的行為方式反映了其對組織人力資源管理系統的理解與解釋。行為理論假設組織將戰略人力資源實踐作為管理員工行為的工具，并且認為不同的戰略強調不同的行為規則。有效的人力資源管理系統包括：準確地識別實施公司戰略的行為，為員工提供機會以實現預期行為，保證員工具有必備的勝任能力，激勵員工朝組織需要的方向努力。
3、資源理論。基于資源理論，人力資源被看作企業的戰略性資源，能通過有效的人力資源管理得到培育，從而實現企業的高績效。基于資源理論的戰略人力資源管理系統最具特色的是將人力資源看成一個系統，它是一種戰略性資產，具有難以交易、難以模仿、稀缺、獨特等特點，為企業帶來競爭優勢。組織的競爭優勢通過嚴格的選拔過程、持續的培訓、高吸引力的薪酬計劃、支持性的組織文化以及其他戰略人力資源管理實踐而獲取。組織內部的人力資源部門被看作是控制稀缺性資源的機構，它控制了實現組織戰略目標的必要能力，稀缺性資源保證了其不可模仿性。競爭對手模仿單個的人力資源實踐較為容易，但是要復制由不同的人力資源管理實踐組合形成的人力資源管理系統卻很困難。即使競爭對手能夠復制整體的人力資源管理系統，但由于復制的人力資源管理實踐并不與組織的特定戰略或內部情景環境一致，復制并不能取得理想效果。基于資源理論研究戰略人力資源管理與組織績效的關系，能深入地了解組織通過戰略人力資源管理創造價值的過程和機制。
三、戰略人力資源管理與現代企業競爭優勢
競爭優勢始終是戰略管理研究的核心，而戰略人力資源管理也以實現企業的持續競爭優勢為目標。在戰略人力資源管理系統中，可以從個體層面、企業層面來考察人力資源管理，最后實現個體層面和企業層面的統一。
1、個體層面的人力資源管理以員工個體為中心展開。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段――招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的人力資源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設計和人力資源規劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后則包括培訓開發、激勵、領導、溝通、績效評估、薪酬福利、勞動關系等等。可以把個體層面的人力資源管理劃分為兩個方面的職能，即能力管理和行為管理。能力管理要實現能力目標， 即使員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力。能力管理包括兩方面的內容：一是能力獲取管理，即通過人力資源管理使企業獲得某種優勢資源；二是能力保持管理，即通過人力資源管理把某種優勢資源保留在企業內。行為管理強調擁有一定能力的員工個體在工作中的動機和努力程度，即培養員工對企業的認同感、歸屬感，提高員工對企業的滿意程度，培養員工對企業的忠誠和獻身精神。人力資源管理的每個環節都要圍繞能力目標和行為目標進行，從而把人力資源管理活動與企業競爭優勢密切聯系起來。
2、企業層面的人力資源管理圍繞人力資源管理與企業經營戰略展開。企業層面的人力資源管理的目的就是在個體層面已形成的競爭優勢上確定企業的經營戰略，提高企業效率、效益和競爭力。其主要包括兩個方面的內容：一是人力資源的戰略匹配管理與戰略彈性管理；二是人力資源的效益管理。
戰略匹配管理是通過人力資源管理實踐保證人力資源管理與企業戰略、企業內部結構之間的協調一致。戰略彈性是指通過人力資源管理保證企業戰略與結構對經營環境變化的適應能力和反應能力。戰略人力資源管理強調人力資源管理與經營戰略相互依存的關系，認為企業的競爭優勢可以通過高質量的人力資源獲取。在現代企業管理中，戰略與人力資源管理之間的關系越來越緊密，企業戰略的形成與實施有賴于企業員工的知識、技能、信念和行為，因此企業制定經營戰略時，應該考慮環境和人力資源現狀，把人的因素作為第一位的因素。企業層面的人力資源管理要保證人力資源管理與企業經營戰略之間保持高度協調一致，以及人力資源管理與企業結構的一致性、人力資源管理各環節之間的一致性（包括戰略匹配和戰略彈性）。
企業層面的人力資源管理的另一個問題就是人力資源的效益管理，這也是當前戰略人力資源管理研究的基本課題。人力資源管理作為企業經營戰略的有機組成部分，是為實現企業戰略目標服務的，因此必須考察人力資源管理對企業經營戰略的貢獻程度，即人力資源的效益，也就是人力資源管理對企業戰略目標的貢獻份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率。
3、企業層面的人力資源管理與個體層面的人力資源管理的統一。要確保企業層面的人力資源管理與個體層面的人力資源管理的統一，并形成企業的持續競爭優勢，首先需要實現企業與員工的價值整合，即價值觀的統一。知識經濟時代，實施企業與員工的價值整合，讓員工融入企業文化，就能夠確保人力資源管理與企業戰略的一致性。其次要實現企業與員工的利益整合。實施利益整合，形成企業與員工的利益共同體，關鍵在于企業要建立一套行之有效的績效考核模型和薪酬評價體系，二者相輔相成，共同驅動企業與員工。績效考核和薪酬評價要與企業的戰略目標和企業文化保持一致，同時要能夠隨環境的變化而不斷完善。最后，應實施企業與員工的職位整合，追求人與職位的最佳匹配。這是企業與員工走向全方位整合的重要一步，是吸引和留住優秀人才的前提，也促使人們重新對企業結構進行思考。在以知識型工作為主要內容的企業中，知識型員工是主體，管理者則處于一種支持性地位，充當規劃和協調的角色。因此，要達到員工與企業職位的整合，必須重新設計工作任務，進行透徹的職務分析，通過多種渠道科學地招聘員工，并進行適當的培訓。
四、結論
人力作為一種資源，具備有價值、不完全模仿和不完全替代的性質，而保證人力資源的不完全流動性和成本優勢則成為企業獲取競爭優勢的有效辦法。同時，人力資源管理對組織績效的作用機制是一個復雜的、多層次的系統。基于人力資本理論、行為理論和資源理論整合的視角，可以研究上述因素協同作用時的影響機制。
【參考文獻】
[1] Wright，P.M.，Dunford,B.B.，&Snell，S.A.，Human Resources and the Resource Based View of the Firm[J].Journal of Management，27，2001.
[2] Wright，P.M.&Mcmahan，G.C.，Theoretical Perspectives for Strategy Human Resource Management[J].Journal of Management,18，1992.
第5篇：人力資源管理系統的價值范文
關鍵詞：績效考核 人力資源管理 氛圍
許多企業都在加強績效管理，制定相關的績效考核辦法，但是在具體實施過程中，往往不能達到制度制定者的預期目標，有時甚至起到反作用。
任何一種管理辦法的制定，都受制定者所受教育、工作經歷、制定時間和制定環境影響，都具有得與失。應用者只有深入了解制度制定時的歷史環境，順應企業發展需要，不斷加以修正，注入新的內容，才能確保制度的適用性。全視角績效考核在現時期是一種比較先進的績效考核辦法，同樣具有優缺點。要想達到績效考核的計劃目的，筆者認為，要在企業形成一種強氛圍的人力資源管理環境。
一、全視角績效考核的利與弊
在人力資源管理六大模塊中，績效管理是重要的一塊。所謂的績效管理是指在一定時期內通過制定有效、客觀的評價目標，對企業全體員工履行職責、績效完成情況進行科學動態的衡量和評定，以激發員工工作積極性和創造性，幫助員工成長，促進團隊合作，提高工作業績的管理過程。為提高組織績效，許多企業都制定了績效管理辦法，加強對員工工作的考核管理。但是，由于企業在進行績效考核時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。為克服傳統的績效考核辦法的不足，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和績效考核過程中應用了全視角績效考核系統。
全視角績效考核系統之所以如此盛行，就在于它有以下幾項優點：一是綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息。二是信息質量可靠。三是通過強調團隊和內部/外部顧客，推動了全面質量管理。四是從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響。五是從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發展意識。
但是，全視角績效考核系統也存在一些問題，比如：員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不同方面的意見可能會發生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。雖然各個公司采取多種手段以克服這些不足，如：匿名考核、加強考核者的責任意識、優化統計程序、識別和量化偏見。但綜合分析，這些手段都不能解決績效考核深層問題，要運用好全視角績效考核，筆者認為應在組織或企業內部形成強氛圍人力資源管理環境。
二、強氛圍人力資源管理環境的形成
企業人力資源管理系統難以取得成效的一個重要原因并不是因為組織沒有一套完美設計的人力資源實踐，而是因為人力資源實踐沒有被員工很好地理解、接受并按組織期望的方式選擇行為。為此，一些學者認為應當讓人力資源管理系統具備獨特性、一致性和共同性等特征，讓人力資源實踐能夠更好地被員工理解和接受，讓員工對組織人力資源管理系統形成共識、行為保持一致，以便能夠充分發揮人力資源管理系統對組織績效的提升作用。
1.組織的人力資源管理系統的獨特性、一致性、共同性的主要特征
（1）獨特性。獨特性是指它在環境中的突顯性，以便吸引個體的注意力和興趣，它由可視性、可理解性、權威合法性和相關性四項特征構成。人力資源管理的可視性是指人力資源實踐的顯著性和可觀察性，它是人力資源管理系統具備獨特性的首要前提條件，因為它不僅會影響個體接觸信息的意愿，還會影響個體對信息的組織方式和因果關系的歸因。人力資源管理系統的顯著性和可觀察性必須在多數員工的日常工作中得以體現，如甄選、培訓、薪酬管理等實踐能夠涉及到多數員工，人力資源管理系統的可視性程度就比較高。人力資源管理的可理解性是指人力資源實踐的內容比較明確，能夠讓員工比較容易理解，這個特征會讓員工對人力資源實踐的內容形成認知，能夠促使個體將注意力集中在某項人力資源實踐的內容上。權威合法性是個體認知過程中的一個核心環節，權威容易促使個體愿意服從組織協作系統的要求。當人力資源管理系統被員工視為高階、高度可信任時，人力資源管理系統的權威合法性就比較強。高層管理者對人力資源實踐的支持可以增加員工對人力資源管理系統權威合法性的認知。相關性是指要讓員工感知到人力資源實踐與他們追求的重要目標是緊密相關的，讓他們具備清晰的行為目標，并且與組織重要目標保持一致，以內在動機激勵他們為實現組織重要目標而努力。
（2）一致性。個體還必須感知到人力資源實踐為會給他帶來回報，他才會依據人力資源管理系統傳遞的信息選擇行為。據此，為了激勵員工展現組織期待的行為，組織還必須讓多項人力資源實踐與時間與行為效果之間的關系保持一致性。一致性涵蓋工具性、有效性和持續性三項元特征。工具性是指要構建一種能夠使員工就人力資源實踐內容與行為結果之間明確進行因果關系的感知，確保員工如果按照人力實踐的目的行動時，他能夠受到充分的激勵。為此，人力資源主管和直線經理可以通過及時而持續的方式去將員工行為或績效與獎懲聯系起來，進而影響員工對因果關系的推斷。有效性是指必須確保給信息接受者在歸因過程中提供的信息是真實且正確的，只有這樣個體才能進行正確的歸因推斷。持續性是指多項人力資源實踐給員工傳遞的信息應當是相容且穩定的。為了保證這三個方面的一致性，首先，必須要保證高層管理者公開宣稱的目標、價值觀和員工從人力資源實踐感知過程中的目標、價值觀保持一致，即宣稱的與推斷的要保持一致。其次，要保證各項人力資源實踐的內部契合性，也被稱為水平匹配。再次，要確保人力資源實踐的持續穩定性，人力資源理念、政策、制度等方面要保持長時間的穩定性，只有這樣員工才會對組織信任，才會以一貫的態度和行為去換取組織的回報。
（3）共同性。共同性是指政策制定者，特別是人力資源和直線經理對人力資源實踐認知保持一致性的程度，它可以部分反映計劃性人力資源實踐被實際執行的程度。他們對人力資源政策與流程達成共識的程度越高，員工往往會更傾向于認同人力資源實踐傳遞的信息，員工對人力資源實踐與他們行為之間的因果關系的歸因也會更認同。共同性包括兩個方面：人力資源管理關鍵決策者內部一致性和公平感感知。人力資源管理關鍵決策者內部一致性是指多位決策者對于人力資源傳遞的信息解釋程度越高，共識性越高，決策者向員工傳達的信息越相似，員工之間的共識也更容易達到。為了提升人力資源管理關鍵決策者之間的共識，可以讓人力資源管理專業人員、直線經理和高層管理者之間保持更多的溝通和互動。公平感感知是指員工對人力資源實踐分配、程序和人際公平等方面的共同感知，研究顯示人力資源公平感與人力資源實踐被員工接受之間呈現正相關關系。
2.人力資源獨特性、一致性、共同性的形成
第一，加強績效考核制度的學習與宣貫，主要由人力資源專業人員和企業內部高階人員對績效考核制度的宣傳和解釋，并確保決策高層對績效制度解釋的一致性。
第二，加強企業文化建設，有利于在企業內部形成共同的價值觀，有利于組織成員對制度的一致理解和共同行為。
第6篇：人力資源管理系統的價值范文
首先，從人力資源管理的特點來看：人力資源管理是為實現企業一定時期內的戰略目標而科學、合理實施更新、使用、配置、開發與激勵的完備管理體系。人力資源管理的主要對象是企業的全部勞動力資源，其與其它物質、技術或資本資源相較，具有能動性、復雜性、社會性。其主要反映為，人自身的思維分析能力與主觀需求具有差異性與復雜度，人的素質、能力、態度、績效千差萬別，人之間的交往與團隊、組織影響緊密聯系，因此人力資源管理比其它任何職能管理都更復雜。與其他職能管理相比，其具有人本管理、差異管理、團隊管理三大特質。人本管理是人力資源管理的基本特點，以員工為本位、確立其管理的主導地位、調動員工積極性與主動性是其基本原則。人本管理實質上適應了人力資源能動性的特質，它是現代人力資源管理的精髓。而差異管理也是人力資源管理區別于企業其他職能管理的基本點，由于企業員工在能力、素質、績效等方面具有硬性差異，導致企業在人力資源管理過程中必須充分實現差異管理，以適應人力資源的復雜性特質。而團隊管理也應該體現于企業人力資源管理的各個環節，以克服人力資源的社會性，注重團隊積極性的激發。通過人本管理、差異管理、團隊管理這三大特點的分析可知，人力資源管理實質上是艱巨、復雜的系統工程，僅僅依靠一個專業部門很難實現。其次，從人力資源管理的業務內容來看：我國現代企業的人力資源管理是服務于企業總體戰略目標的綜合體。其主要環節或基本業務內容包括人力資源戰略規劃、崗位分析與崗位評價、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。根據企業總體發展戰略與員工期望，制定相應的管理與開發長遠戰略規劃，為企業發展戰略的實施提供有效保障。同時，通過對特定工作職務的收集、分析、明確，完成所有工作崗位的職位描述、資格要求、業務規范，通過各職務共同付酬因素（如職責、資格要求、工作難易、工作環境、崗位供需）對企業各工作崗位的相對價值進行評估與判斷，以形成完善的工資體系。另外，通過招聘保障企業人力資本需求，利用培訓提升員工素質，通過完善的績效考核體制科學、標準化的對員工工作質量與效率進行綜合評估，為薪酬激勵、人事晉升激勵、崗位調整提供保障。當然，人力資源管理還包括人事記錄與統計、員工健康管理、考勤檔案管理等。可以說，人力資源管理的內容繁雜、交錯，傳統的部門式管理模式已力不從心。人力資源管理應在決策、管理與經營部門之間合理分工，以保證企業基礎建設與日常運營。
二、中小企業人力資源管理模式主要的特點
在規范化人力資源管理應用的背景下，對中小企業而言，其管理模式的選擇取決于中小企業人力資源管理的根本特點。第一，中小企業規模小、硬件差，企業文化缺乏，企業內部治理模式落后，企業管理者素質偏低。因而，中小企業職能部門的劃分較大企業而言，要相對粗放。第二，企業員工數量少，管理者與員工聯系交往更密切。企業管理中“人際關系”較“制度”而言更靈活，“人格化”管理的特征顯著。在人格化管理條件下，對提高員工積極性、創造性有一定效果。第三，由于中小企業的組織發展戰略、持續發展戰略與產業戰略均由決策層制定，作為組織發展戰略的重要組成部分，人力資源管理規劃亟需涵括常規業務管理內容，由決策層與相關管理部門制定與協助。這不僅是人力資源管理的特點，也是我國中小企業人力資源管理發展的必然要求。
三、人力資源管理的劃分基礎與基本模式
關于人力資源管理模式的界定，從現有的文獻來看，基于不同標準或者維度劃分的大約有數十種。在人性假設下，Walton將企業人力資源管理系統分為以控制成本為主的“控制型人力資源管理系統”和以提高員工承諾為目的的“承諾型人力資源管理系統”。以哲學分析的方式考察人力資源后，Dyer將人力資源管理系統劃分投資型、參與型與使用型人力資源管理系統三大類。以市場視角考察人力資源后，Delery&Doty將人力資源管理系統劃分為市場導向型與內部發展型。以人力資源的效用為視角，斯科勒將人力資源管理系統劃分為累積型、效用型與協助型三種基本人力資源管理系統。以人力資源資本主要特點為突破口，Lepak&Snell試圖將企業員工劃分為4種主要類型，并采取四種相應的人力資源管理模式，分別是內部開發式、獲取式、契約式與聯盟式。其中內部開發式，主要通過對員工技能長期開發與投資，形成員工與組織的長期忠信關系；契約式著重專注員工對合同要求、條件的遵從；而聯盟式較為松散，人才的短期服務與企業需求掛鉤。盡管對于人力資源管理系統解釋與觀點有較多差異，但人力資源管理系統的結構框架早有共識。對于中小企業而言，其人力資源管理模式在不同視角與對象下，也都一定差異。從人性角度來看，基本分為承諾型和控制型兩種；從人資管理的激勵手段來看，主要包括利誘型、投資型和參與型這三種基本形式；從人力資源管理的基本目標來看，分為承諾型、控制型和混合型3種。承諾型注重長期員工培育與情感聯系，招聘、內部職業培訓、激勵性薪酬機制往往更嚴密。而控制型注重短期交易，勞資關系建立于各取所需的基礎上，主要通過外部勞動力市場滿足人才剛需，員工隊伍培訓少、績效考核以結果為導向。混合型較為“中庸”，介于承諾型與控制型之間。
四、中小企業人力資源管理模式選擇的影響因素
（一）內因。第一，企業發展戰略。企業發展戰略是企業的總體性、指導性謀劃綱領，企業任何管理行為都要以服務企業戰略為基本條件，只有當人力資源管理模式與企業戰略的相符才有更好地實施企業績效。第二，所有制屬性。不同的制度會導致人力資源管理實踐產生差異，由于企業管理活動受到組織內在慣性的影響，民營中小企業相比于國有中小企業而言競爭和生存壓力更大，員工的工作效率和創新精神要求更多，人力資源管理要兼具成本考慮與效率要求，傾向于采取混合型人力資源管理模式。而外資中小企業在資金技術、國家政策扶持、創新意識、人力資源素質等方面更具優勢，因而傾向于采取控制型人力資源管理模式。傾向于采用混合型人力資源管理模式，外資中小企業傾向于采用控制型人力資源管理模式。第三，領導風格。領導的文化背景、內涵、效能均會對人力資源管理模式選擇產生影響。中國中小企業領導風格基本分為交易型、變革型和家長式三種，其價值、信念均不同，中小企業分別傾向于選擇控制型人力資源管理模式、選擇承諾型人力資源管理模式與混合型人力資源管理模式。第四，企業規模。從規模經濟的角度來看，企業只有具有了一定的規模才能降低成本。當企業規模較小時，人力管理實踐成本往往較低，培訓、考核等模式較差。相反，企業規模比較大時，成熟和正式的人力資源管理實踐更完善，因此，小型企業多數傾向于選擇控制型人力資源管理模式，而中型企業則更多地選擇混合型或承諾型模式。
（二）外因。第一，人才市場競爭程度。人才市場是中小企業獲取人才的最基本途徑，當人才市場競爭程度低時，供大于需，中小企業無需過多人力資源管理投資即可留住關鍵人才。當人才市場競爭程度高時，中小企業需要增加人力資源活動的投資以增加內部員工的忠誠度并降低對外部人才市場的依賴性。因此，人才的供給環境不同時，企業采取的人力資源管理模式也有一定差異。第二，行業技術特征。其主要包括行業技術密集度與行業技術變化度兩個要素。由于產品的技術不同，對員工技能與素質要求也不同。在技術密集度高與技術變化速度慢的行業中，中小企業更多地采用控制型人力資源管理模式，反之，中小企業傾向于選擇混合型人力資源管理模式。
五、總結
第7篇：人力資源管理系統的價值范文
關鍵詞：人力資源管理；企業戰略；路徑
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-00-01
一、引言
隨著市場經濟的不斷發展，企業競爭力在市場中的地位越發關鍵。企業競爭力的實現除了表現出的產品、營銷等創新，更為主要的是創新背后的人。喬伊斯在企業管理中將人力資源管理列為企業發展的重要組成部分，并強調企業團隊的協調是實現企業戰略目標的關鍵。我國經濟社會正在經歷改革期，實現好企業戰略目標就是要更好的統籌企業的人財物，而這背后最為關鍵的就是人的管理與應用，即要求人力資源管理應與企業發展戰略相契合。
二、人力資源管理與企業戰略契合的意義
傳統的人力資源管理與企業發展戰略往往是單向關系，企業戰略目標的規劃也較少考慮人力資源要素，因此企業戰略的制定要求人應適應戰略，而不是戰略適應人。隨著企業管理研究的深入，企業管理層開始逐步意識到企業戰略的制定要把握企業人的要素。人力資源管理與企業戰略的契合有利于推動企業形成持續發展力。企業戰略實現過程中，人力資源起著關鍵性的作用，從管理、產品制造、銷售、策劃等等環節都需要人發揮主動性和創造性，通過高效的規劃、開發、管理和利用人力資源，使之與契合戰略相一致，有利于提高企業員工的戰略發展思維，調動員工的工作積極性和主動性，進而從整體上發揮人力資源整體效能，形成企業戰略發展的持久動力，為企業持續發展創造條件。
三、人力資源管理與企業戰略的契合
（一）人力資源管理與企業戰略的橫向契合
所以橫向契合，是指人力資源管理系統各字體系間相互配合，以企業戰略發展為核心，進行調整與完善，增進與企業戰略的緊密度而形成的管理系統。它主要涵蓋另一個層次，一是人力資源系統內部與企業戰略的契合，這一方面主要是人力資源管理內的崗位配置、培訓、考核等子系統相互協調，彼此支撐，形成一個完整的、具有內在發展動力的人力系統，進而更好的以企業戰略為核心保障企業的發展持久力；另一方面是人力資源管理系統與其他系統相互配合，共同與企業戰略相契合。因此，企業戰略發展需要構筑以人力資源管理為關鍵要素的系統整體體系，根據企業戰略發展需要不斷調整各支撐系統結構，以便形成高效的配合。
（二）人力資源管理與企業戰略的縱向契合
縱向契合是人力資源管理系統外部要素與企業發展戰略及外在環境的契合。該契合層也包含兩個方面，一是企業人力資源管理系統與企業戰略之間的契合，二是人力資源管理與企業戰略發展環境的契合。縱向契合重點是人力資源應把握企業戰略實現的外在環境，并不斷調整自己，進而實現緊密契合。例如企業的文化環境，企業處在不同的發展時期往往文化環境會產生一定的變化，如果人力資源管理與企業文化不想匹配，那么在人的管理上就會出現策略失敗，如果人力資源管理能夠把握契合戰略文化方向，則有利于促進企業文化結構的不斷完善，進而形成重要的文化發展動力，以實現企業戰略目標。
四、人力資源管理與企業戰略契合的路徑
（一）以企業戰略為核心制定人力資源規劃
人力資源要充分實現自身價值就必須以企業戰略為基礎，結合人力資源現狀，制定出符合企業戰略發展需要的人力資源規劃。企業管理層應高度重視人力資源與契合戰略契合的重要性，并且具有一定的戰略人力資源發展意識，能夠將人力資源規劃融入到企業戰略中，以確保人力資源管理與企業戰略形成高度的契合，進而實現企業的戰略發展。
（二）構建戰略性人力資源管理系統
構建戰略性人力資源管理系統重點就是立足于企業戰略全局，從企業戰略核心出發，對能夠適應企業戰略的人力資源進行自上而下的明確與整合，形成一個完整的人力資源管理系統。在這個系統中，要重點發揮工作分析的功能，基于戰略人力資源的工作分析既有利于人力資源管理部門進行統籌管理，更有利于為其他相關系統的配合提供保障。建立戰略性人力資源管理能夠進一步明確員工自身的發展方向、工作標準、制度等，進而提高人才應用性。
（三）構建適合企業戰略發展的人力資源培訓、薪酬和績效管理體系
企業的戰略發展重點是人才，一方面是需要適合企業戰略需要的人才技術，另一方面是要調動人才積極性，實現人才效能最大化。因此，企業戰略發展對人力資源管理提出了明確要求，一是要加大員工培訓。針對企業戰略需求，要經常對員工進行文化、技術、管理等方面的培訓，提高員工對戰略性企業發展的認識，提高員工推動企業戰略階梯式發展的貢獻力；二是要建立激勵性較高的薪酬制度，要明確員工奮斗方向與企業戰略方向相一致，通過薪酬差異化制度激發員工的奮斗潛力，同時要保證薪酬制度的執行力；三是以企業戰略為基礎制定績效考核體系，量化企業戰略發展標準，通過將該標準細化至企業各個人力資源管理領域，使之成為績效考核的標準，進而提升人力資源的整體競爭力。
參考文獻：
[1]萬順科.新形勢下企業人力資源管理中的問題及對策[J].學術探索，2012.3.
[2]趙曙明.中、美、歐企業人力資源管理差異與中國本土企業人力資源管理應用研究[J].管理學報，2012.3.
第8篇：人力資源管理系統的價值范文
電子人力資源管理是一種聯系和支持至少兩個個體或群體參與的人力資源行為的信息技術規劃、實施和應用模式。它基于先進的軟件和高速、大容量的硬件基礎，提供完整的企業人力資源管理解決方案。通過集中式的信息庫、自動處理信息、員工自助服務、外協以及服務共享，達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的。
1.2電子人力資源管理的特點
電子人力資源管理依賴于信息技術：第一，信息技術可以連接不同地方的行為者，并且使他們更方便的交流。第二，信息技術可以代替人工執行人力資源管理行為，充當任務實施的工具。使人力資源管理活動中技術較強的工作變得簡單流暢。如企業人員的招聘、甄選、錄用會因互聯網而拓寬企業人才甄選的范圍，而且效率大大提高。自動績效評估系統和績效考核及職業培訓支持體系將大幅度降低考核成本和復雜程度，也會大大提高新員工的培訓效率。建立客觀的人與事的評價與檢測標準，作為進行人力資源管理工作的依據。電子人力資源管理強調貫徹依法辦事，遵守規章，依據事實，尊重員工，公平合理，使人力資源管理工作在客觀標準的基礎上日趨標準化，高效化，高透明化和高參與度。
1.3電子人力資源管理的系統構成
電子人力資源管理系統是對企業人力資源進行全面管理的人機結合的系統，它綜合運用各種信息技術，與現代化的管理理念和手段相結合：在組織工作系統模塊中，依據公司實際情況，詳細分析組織結構，確定崗位構成，客觀測評崗位職責和工作流程，完善工作說明。使每一位員工都能夠及時了解公司的要求，同時反饋相關信息。在招聘系統模塊中，可以使用人需求的提交、職務說明書的規范、面試安排、用人決策等工作完全信息化，節約成本，增加用人透明度。公司內部人員的調整調動、績效考核也可以實現信息化。在培訓系統模塊中，從培訓需求分析、實施、后期績效反饋、以及職員的職業生涯管理都可以實現電子信息化。員工可以根據自身情況，制定相關培訓計劃，體現以人為本的人力資源管理。在薪酬系統模塊中，可以設計富有彈性的薪酬體系，結合出勤、業績等多方面信息，合理準確地的發放工資福利。根據公司的特點，靈活定義工資項目及計算公式。也可以定義多種計稅準則，自動計算各種稅費，及時準確繳納。
2實施電子人力資源管理的意義
2.1提高人力資源管理部門的工作效率，降低管理成本
這是實施電子人力資源管理的最低價值目標。電子人力資源管理包括工作分析、人力資源的規劃、招聘、人員培訓、薪酬管理，績效考評等。人力資源部發起和管理所有人力資源運作環節的職能，是作為整個系統的核心。電子人力資源管理是完全基于互聯網的網絡系統，使高級的信息和資料可以直接傳遞到基層員工，不受時間和地理位置的限制，利于管理和改變的實施。企業的任何員工可以在任何時間地點聯入網絡進行操作，有效地改善了公司內部的溝通途徑，擴展了溝通渠道。強大的數據管理功能、友好的界面使得電子人力資源管理方便有效地溝通企業與企業、部門與部門之間的信息，使信息渠道暢通，降低信息成本。另外，它的實施可以有效克服管理過程中由于人為的因素所造成的管理效率低下，使由于管理不善帶來的損失降低到最低程度。
2.2優化管理流程，提高核心競爭力
人力資源管理信息系統涵蓋了從人員聘用到員工離職的全過程，包括職位、績效、薪酬，培訓方案、繼任者計劃等一系列功能模塊，不僅將人力資源部門的工作職能完全覆蓋并劃分清楚，并且能在系統中體現經過優化的業務流程，讓企業人力資源管理者將更多精力用于規范人力資源運作體系的業務流程。
2.3提高管理者的信息技術應用能力和員工素質
實現電子人力資源管理，是提高人力資源管理水平的重要手段，它絕不是一個純粹的信息化項目，也不是傳統人力資源管理手段與信息技術的簡單結合，而是利用信息技術實現對人力資源管理業務流程的承載、優化和再造的過程，這就要求人力資源管理信息化項目的主要參與人員既要對現代人力資源管理有深刻的理解，又要具備豐富的信息化知識和經驗。電子人力資源管理通過網絡的交互性使員工根據個人需求進行工作安排，培訓計劃，順應了以人為本和人性化的自我管理趨勢。
2.4滿足員工需要
在新的企業管理模式下，員工已經不是企業的附屬而是企業的主人。滿足員工需要成為了保持企業人力資源穩定性的關鍵，而電子人力資源管理系統的應用恰恰能保證這一點。員工自主性的增強促使其對人力資源關系信息透明度的要求也在加強，員工對于自身的職業目標往往有一個清晰的規劃，電子人力資源管理能夠滿足員工對于職業了解的需要。
3實施電子人力資源管理的應用問題
3.1理論方向不夠明確
我國企業對電子人力資源管理系統的應用上存在著理論方向不夠明確的問題，具體表現在對于企業文化和組織因素的忽略上。我國大部分企業對于電子人力資源管理系統的應用僅僅停留在無紙化辦公的初級階段，而缺乏對其的深刻認識。許多企業尚未建立起以人為本的文化環境，對人力資源的規劃十分不利。
3.2技術水平不夠到位
限于經濟發展與科學技術水平的制約，我國企業對電子人力資源管理的應用上存在著技術水平不夠到位的缺陷。首先是網絡環境不夠完善，不具備先進的軟硬件環境，項目運行效率低下，用戶應用不順暢。另外，部分企業對供應商的盲目選擇也造成了電子人力資源管理在應用中的問題。
4企業電子人力資源管理建設過程中的改進建議
4.1加強企業高層領導對電子人力資源管理的戰略認識
企業高層領導應該理解與支持電子人力資源管理建設，協調各部門關系、項目人員配備、資金投入、解決非技術層面的問題，保證項目順利實施。
4.2分階段實現人力資源管理需求預期目標
要根據管理發展方向，規劃制定分階段業務目標，分步實施，逐步完善業務規范流程。正確理解成本、效益和可行性之間的關系。
4.3加強理論指導
建立以人為核心的企業文化能夠提高員工對于電子人力資源管理的接受度，有助于企業人力資源戰略管理，摒除盲目投資現象，在軟件的選擇上要從企業自身條件入手，堅持結合企業現狀進行長期的規劃與持續的發展。
4.4解決人力資源部門內部對于信息化的排斥
從傳統的人事管理到能為企業的長期發展進行戰略性人力資源規劃。對人力資源管理部門員工的基礎理論和能力提出了更高的素質要求。而且，電子人力資源現相關的統計數據透明化，使得人力資源部門面對更多的壓力。因此某些人力資源部門的員工能力上的缺失和業務上的利己私心使得有些人力資源內部人員消極地尋找各種借口不愿推動電子人力資源管理的實施過程。要提供再學習的機會，調動這部分員工的積極性，從根本上解決其排斥的不良心態。
4.5培養電子人力資源管理人才
優秀的電子人力資源管理人才，要具備良好的信息管理能力和信息服務能力。能夠靈活的獲取有效的信息資源，高效地處理信息資源，并能夠利用處理得到的信息資源，為企業的決策提供科學的數據依據和高效管理的溝通支持。同時，企業電子人力資源管理是一個長期的工程，隨著企業發展戰略和管理模式的變化，以及新技術的革新，也需要具有熟悉人力資源管理業務的信息化人才參與系統的優化與調整。
5電子人力資源管理的最新發展
第9篇：人力資源管理系統的價值范文
研究SHRM與組織績效的關系需要一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎基于不同的理論視角，學者們進行了大量的研究20世紀70年代中期，學者們主要以人力資本理論解釋人力資源管理對組織績效的影響；80年代中后期，SHRM在理論上出現創新與突破，受產業經濟學的“結構行為績效”研究范式的影響，研究者轉而從行為主義視角入手，研究不同環境下SHRM對員工行為的影響；而隨著以資源為基礎的企業觀在人力資源管理研究中的滲透，資源理論逐漸成為SHRM的主要理論基礎雖研究眾多，但學者們對于SHRM和組織績效之間的關系還是處于一個黑箱狀態這其中的原因固然很多，但缺乏一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎顯然是十分重要的，各種實證研究和政策建議往往會失敗也緣于此，因此厘清不同理論基礎下的SHRM與組織績效關系研究框架，明晰各種理論基礎的特點與適應條件，有助于深入理解SHRM對組織績效的貢獻過程。
1 戰略人力資源管理與組織績效關系研究的理論基礎
1.1基于人力資本理論
自20世紀60年代人力資本理論建立以來,在經濟發展史上第1次將資本的概念從物力資本擴展到人本身人力資本指存在于人體之中、后天獲得的具有經濟價值的知識與技能的能力和健康等質量因素之和，對組織具有重大價值人力資本包括組織運作所需的知識和技能，這些知識技能必須符合組織戰略目標v組織應該將人看作資本，并如同投資于機器一樣投資于人，對員工的培諷保留、激勵的成本應該看作是投資于組織的人力資本，即物質資本和人力資本投資共同構成組織的資本投資組織是從外部招聘員工還是內部培訓并開發人力資本的決策，都基于這2種方式對組織帶來的預期價值的比較。
人力資本理論為理解SHRM與組織績效關系提供了一種理解框架，該理論強調通過投資于員工的人力資本來提升組織生產率基于人力資本理論，研究者將人力資本看成是SHRM和組織績效的中介變量，企業人力資源管理實踐能夠提高員工身上所蘊含的知識、技能和能力，從而提高組織的人力資本含量當員工所具有的人力資本能夠對顧客產生價值時，便成為企業獲取競爭優勢的來源[ni在實證研究中，往往將每一項人力資本投資活動所產生的影響疊加為一個整體變量，來衡量其對企業績效的影響，分析組織績效中有多少能夠為某一項人力資本投資活動做出解釋。
1.2基于行為理論
SHRM與組織績效關系研究的另一理論基礎是行為理i論行為理論植根于角色理論，關注員工與組織之間相互依賴的角色行為。行為理論認為角色行為是員工的個人重復行為，并且與其他人的重復性活動相聯系，員工行為與組織行為的互動最終導致預期結果的產生行為理論對于理解SHRM系統對組織績效的影響提供了另一種途徑組織的人力資源管理系統暗含了組織所期望的員工角色信息，員工遵循這一角色信息采取相應的行為，從而導致不同的個人績效與組織績效員工的行為方式反映了其對組織整個人力資源管理系統的理解與解釋[14]行為理論假設組織將戰略人力資源實踐作為管理員工行為的工具，并且認為不同的戰略強調不同的行為規則》有效的人力資源管理系統包括：準確地識別實施公司戰略的行為；為員工提供機會以實現想要的行為;保證員工具有必備的勝任力；激勵員工朝組織需要的行為努力。
SCHULER等[1518]首次使用角色理論將人力資源實踐與組織的競爭戰略和績效相聯系,強調員工態度和行為對組織戰略目標和組織功能的影響他們主張不同的戰略要求不同的員工角色行為，從而要求不同的人力資源管理實踐組織使用人力資源管理實踐作為控制和解釋員工態度和行為的工具，其背后的邏輯是一定的戰略需要相對應的態度和行為。MILES等認為人力資源管理實踐必須隨著戰略的不同而改變，這是因為組織必須通過人力資源管理實踐促進員工的行為，才能推動戰略。研究者主張將員工態度、行為作為人力資源管理實踐與可持續競爭優勢之間的中介變量，如組織公正、感知到的組織支持、心理契約、組織承諾、組織公民行為、組織氛圍和任務等變量反映了員工對組織行為的情感反應，體現了員工在一定的人力資源管理系統下的可能反應，SHRM實踐通過改進員工行為方式達到增進組織績效的效果iHUSELID?早期的實證研究發現，員工流失率和勞動生產率中介了SHRM系統與公司績效之間的影響WAY也認為，在小企業和服務型組織內，SHRM系統通過影響員工流失傾向最終影響組織的勞動生產率
1.3基于資源理論
資源理論認為有價值的、稀缺的、不可模仿的和獨特的資源是企業獲取競爭優勢的源泉，強調資源是組織制度和過程的決定性因素組織通過獲取和留住稀缺的、有價值的和不可模仿的資源從而取得成功將資源理論應用于SHRM有助于對組織如何通過管理人力資源提高組織績效的理解，這導致了SHRM研究方向的變革該理論成為SHRM研究中使用最為廣泛的理論，常用于理論模型的開發和實證研究的推理基于資源理論，人力資源被看作是企業的戰略性資源，通過有效的人力資源管理可以實現企業的高績效基于資源理論的SHRM系統最具特色之處是將人力資源看成一個系統，它是一種戰略性資產，具有難以交易、難以模仿、稀缺和獨特等特點，可為企業帶來競爭優勢。組織的競爭優勢通過嚴格的選拔過程、持續的培訓、高吸引力的薪酬計劃、支持性的組織文化以及其他SHRM實踐而獲取組織內部的人力資源部門被看作是控制稀缺性資源的機構，它控制了實現組織戰略目標的必要能力稀缺性資源保證了競爭對手的不可模仿丨性競爭對手模仿單個的人力資源實踐較為容易，但是要復制由不同的人力資源管理實踐組合形成的整個人力資源管理系統卻很困難即使競爭對手能夠復制整體的人力資源管理系統，但由于復制的人力資源管理實踐并不與組織的特定戰略或內部情景環境一致，復制并不能取得理想效果:因此，基于資源理論研究SHRM與組織績效的關系，能深入地了解組織通過SHRM創造價值的過程和機制問題。
2基于理論整合的新框架
雖然近年來關于SHRM與組織績效關系的研究日益增多，但卻仍然處于剛剛起步的階段[21],對于SHRM與組織績效兩者之間影響機理的認識并沒有達到一致這是因為不同的理論基礎造成了研究結論的差異。基于人力資本理論的研究過于強調員工所擁有的知識與技能，但卻沒有考慮企業在持續競爭優勢獲取過程中，員工如何獲取知識與技能，其靜態的研究過程忽視了SHRM對組織績效的動態貢獻;而基于行為理論的研究則強調人力資源管理實踐通過誘導或控制員工的態度與行為，最終實現組織績效，其過于關注單個或多個人力資源管理實踐，過于注重個體層面并以權變的方法來研究人力資源管理實踐對組織績效的影響此外，基于資源理論的研究著眼于核心能力的培育，主要基于組織層面，采用結構化的研究方法來探討人力資源管理系統對組織績效的影響，從而忽視了員工個人的行為角色實際上，績效是能力和動機的函數，能力和動機都是實現高績效的必要條件，人力資本是實現組織高績效的潛在能力，員工態度和行為則是將潛力轉化為現實能力的工具掌握特定知識、技能的員工是改善組織績效的必要條件，但卻非充分條件，員工行為在將人力資本轉化為組織績效的過程中扮演極為重要的角色高素質的人力資本具有改善組織績效的潛力，但要將潛力轉化為最終成果，員工行為則是轉化的催化劑[2°i僅僅考慮潛在資源而忽視了員工態度和行為，或者片面地強調員工行為而忽略了組織核心資源的培育與創建，則有可能模糊對SHRM影響組織績效的作用機制的認識。
因此，基于多種理論整合的視角，對于深入認識SHRM與組織績效的關系更有幫助例如，COLLINS等[33]以高層管理團隊為研究對象，從資源理論與行為理論整合的視角來分析SHRM實踐對組織績效的影響TAKEU-CHf°]結合人力資本視角和行為視角，分析事業部層面的SHRM與組織績效之間的關系，研究發現人力資本和員工態度、員工行為相互影響，人力資本和員工行為互動形成的員工集體規范契約(collectivenormativecontract)是SHRM實踐與部門整體績效的中介變量上述研究強調了以多個理論解釋SHRM對組織績效的貢獻，有助于推進SHRM對組織績效的作用過程基于此，本文借鑒上述研究成果，基于人力資本理論、行為理論和資源理論整合的視角構建SHRM與組織績效關系研究的新框架，SHRM通過培育符合組織戰略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，創造組織核心知識，最終實現組織績。
效員工能力指員工的知識和技能，表明員工“能夠做”的能力，體現了人力資本的屬性;員工行為指基于一定的動機所產生的行為結果，表明員工“愿意做”形成的結果員工能力是組織進行正常運作的基本前提，當員工受到特定的人力資源管理實踐的激勵時，便形成動機，不斷強化自身的行為與組織目標一致，其能力被逐步嵌入組織的日常行為和程序中[34]，而且員工的行為在組織系統的運行中表現為慣例，并內部化為企業的專用性人力資本[35]，成為具有價值性的、稀缺的、不可模仿的和獨特性的戰略性資源，從而提高組織知識創造的能力，實現組織的高績效當組織發現通過SHRM能顯著提高績效時，便會進一步提升SHRM水平，從而實現SHRM與組織績效的良性互運動。
基于人力資本理論行為理論和資源理論整合視角的SHRM與組織績效關系研究的新框架從4個方面提示了SHRM對組織績效的貢獻與作用機制：①組織通過SHRM系統從企業內、外部獲取或開發具有獨特知識和經驗的員工，提高員工能力。如有效的人力資源規劃招聘和選拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住員工，從而提升組織的人力資本存量；同時，通過采取員工培訓和工作輪換等人力資源開發措施，還可提高組織人力資本的增量②就員工能力本身而言，其并不必然意味著必定會提高組織的績效，因為還需要員工具有與組織目標相一致的行為。只有員工有意愿向組織貢獻自身的能力時，具有高技能的員工才是公司的競爭優勢所在，因此，組織必須制定有效的人力資源管理政策促進員工的行為符合組織的需要，從而激勵員工的行為。如有效的績效考核、薪酬激勵和員工晉升政策都可以形成高的員工承諾、工作敬業度和相互合作度，從而引導員工的行為方式與組織的目標一致③員工的能力和行為并不是相互獨立的系統，兩者相互影響，相互支持：一方面，既有的人力資本的質量與數量會對員工的行為產生影響，這是因為只有當員工具備一定的技能與知識時，員工的人員保持、出勤和生產率及公民組織行為等都將得到改善，并與組織的要求一致；另一方面，當組織認可員工的行為并為員工提供更多的發展機會時，將弱化員工的跳槽動機，從而留住人力資本④當員工能力和行為相互匹配時，其所掌握的知識和能力才能嵌入組織的日常行為和程序中，并演化為企業的專用性人力資本，從而促進組織核心知識的創造，最終實現組織績效。
