人力資源管理類別精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源管理類別主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：人力資源管理類別范文
關鍵詞：信息技術 人力資源管理 工商管理
我國教育部頒布的《教育課程改革綱要》中指出，我國要積極在教育事業中運用和推廣信息技術。隨著中職教育改革的穩步推進，教育教學理念、教學方法和教學方式都發生了巨大變化。中職人力資源管理是工商管理專業基礎性課程，在教育領域大力推廣信息化的過程中，現代信息技術也已滲透運用于人力資源管理課程教學中。
一、信息化教學模式的含義與特征
信息化教學模式指的是現代信息技術條件下，將信息化技術運用于教育而形成新的穩定性教學體系。信息化教學模式的特征包括：信息化教學要以學生為主體，信息化教學的資源一般比較豐富，學生要在教師所創設的情境中，在學習過程中發揮主動性和創造性；信息化教學中，教師根據學生的實際情況，因材施教，從而教師成為學生學習的引路人；信息化教學模式下，比如多媒體創設問題，廣泛運用案例教學法、討論學習法等，有助于加強師生之間的交流溝通、培養團隊合作精神等；計算機輔助學習，學生可以運用網絡技術條件收集資料，提高分析信息資源的能力；教學過程由原先滿堂灌學習知識演變成運用信息化技術自主學習過程，有助于提高學生分析問題、解決問題、獨立思考以及創新精神等。
二、信息化技術運用于中職人力資源管理課程的意義
人力資源管理在社會實踐中具有廣泛的運用，學生通過學習課程，能夠了解到人力資源開發和運用中各流程與要領，從而可以運用人力資源管理理論知識，解決人力資源管理過程中遇到的問題和矛盾。一般情況下，中職學生對于抽象性知識會感覺到難以掌握，這時需要一種直觀的教學方式將抽象的知識形象化，而信息化教學模式就能很好地實現抽象知識形象化的目的。從信息化教學特征可以看出，在人力資源管理課程中運用信息化教學模式，創造一個學生自主學習、交互討論、資源共享的學習新環境，構建發揮教師主導性、以學生為主體性的教學新模式，可以激發學生學習興趣，為中職學生提高專業基礎知識水平以及基本技能奠定基礎。
三、信息化教學在中職人力資源管理課程中的實際運用
筆者對工商管理類專業學生講授人力資源管理課程時，依據信息化教學模式的特征，采用多種信息化教學模式來提高教學效果，具體而言，主要有以下幾種類別。
1.基于信息化條件下的案例教學
在中職人力資源管理課程教學中，案例式教學模式應用比較廣泛。案例式教學法是一種相對動態與開放式的教學方式，學生在教師設計的典型案例情景中學習理論知識以及技能，在信息不完備的狀況下也能做出判斷，培養學生利用理論知識分析問題和解決問題的能力，發揮學生自主學習的潛能。比如在學習應聘相關知識時，老師可以設計一個模擬應聘現場，安排學生扮演面試官與求職者，讓學生獨立完成簡歷制作，學生親身參與到面試過程中，學生在模擬面試過程中學習怎樣把應聘基礎知識靈活運用，為將來就職面試奠定堅實的基礎。
2.基于信息化條件下的討論教學
老師將全班學生分解成幾個小組，同一小組的成員進行分別討論，然后全班共同討論。全班共同討論時，可以運用頭腦風暴法，全班學生思維進行撞擊與交鋒，討論的過程是開放的，討論的答案多元的，老師可以有意引導，讓學生查閱參考文獻，通過分析和研究，確定不同答案。在信息化教學中，老師在網絡環境中指導學生開展討論，可以運用QQ、微信、BBS等工具組織討論。比如在人力資源管理課程討論組中，討論的話題是有關招聘素質要求，可以讓學生利用信息化溝通工具展開討論，老師在線監控討論，及時引導以保證討論的進程符合課程教學目標與要求。在信息化條件下采用討論教學法，能夠提高學生獨立思考，促進學生批判與追求真理的作風。
3.基于信息化條件下的網絡平臺教學
信息化教學中，計算機網絡技術是其重要的基礎。網絡平臺教學要求融合教學資源，建立一個網絡教學平臺。這個網絡平臺向學生全天候開放，學生依據自己的情況選擇學習起點和學習進度。如在人力資源管理課程中，建立網絡平臺基地，把所有學習資源放在網絡平臺中，學生可以隨時隨地進行學習和交流。老師要不斷添加或者更新網絡平臺的資料，保持學習資料的新鮮性，調動學生學習的積極性與主動性。
參考文獻：
[1]李靈芝.案例教學在人力資源管理課程改革中的應用[J].高教學刊，2015（3）.
第2篇：人力資源管理類別范文
論文摘要:人力資源管理對房地產企業來說是一項十分重要的工作。本文從人力資源管理的內涵及其作用出發，結合房地產行業的現狀以及在人力資源管理中存在的問題，討論了加強房地產行業人力資源管理的途徑和策略。
1 人力資源管理的內涵及其作用
“人力資源管理”(HR)的定義為:“運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標”。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發與管理投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更好的價值。
人力資源部門的作用主要體現在:1)創造適當的組織文化氛圍;2)保留組織所需的人才;3)明確員工培訓的指導方向和內容;4)緩解員工工作壓力，維護并提高士氣;5)培養員工對組織的認同感和獻身精神。
由此可見，人力資源對于企業來說，具有舉足輕重的作用，具體的房地產行業也是如此，所以，我們必須認清房地產行業人力資源管理存在的問題，來進一步提高房地產行業的人力資源管理。
2 房地產行業人力資源管理的現狀及其問題
2.1 房地產行業人力資源管理的現狀
研究資料表明，目前，我國大多數房地產從業人員受性別、年齡、婚姻狀況、童年生活狀況等因素的影響，其人格特征較為內向，個人主觀意識起決定作用，情緒穩定性較差。在具體的企業行為中，從業者能夠依據客觀和理智作出判斷，決策比較果斷，但領導者過于主觀和獨斷，缺少組織和計劃，總體上偏向于獨斷型和安逸型的領導行為。在工作中，從業者普遍存在業務素質不高，缺少政策和理論學習，有一定的盲目性，人與人之間存在戒備心理，缺少民主氣氛和凝聚力，缺乏對人才的培養和選拔。受外界因素的影響，男性的成功比率高于女性;年長者較年輕者決策更為理智和果斷，但缺乏競爭意識;文化程度高的從業者更利于企業的決策和發展。
2.2 存在的問題
(1)企業機制中存在問題
企業的重大決策權集中在政府行政部門，企業在機構設置、干部任免、職工進出、工資標準等方面自主權不夠。更多的人動時因為企業制度存在問題。由于制度的原因，員工在工作崗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的遠景目標。
(2)人才短缺
對于現階段的房地產企業而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特質是具備綜合型經營能力，既要具有一定的工程建筑、規劃設計專業知識和項目統籌管理能力，又要具有開闊的思維視野和經營決斷、市場把握、社會關系協調、資金運作等綜合能力，而這些能力都需要較長時間的錘煉才能培養起來。因此，很多企業都不惜重金四處獵取這類人才。同時，隨著房地產產業鏈分工的日趨專業化，企業對細分的“專業化經營人才”的需求也顯著增大。包括項目經營人才、物業經營人才、金融投資運作人才、跨區域經營人才、國際化地產經營人才等。
(3)人才匱乏制約組織管理模式建設
中國大多數的房地產企業仍處于項目運作階段，人員規模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構靈活，組織管理相對簡單。而較大的房地產企業，則是從區域公司或項目公司擴張發展而來。隨著規模的擴大，組織管理與運營模式越來越復雜，組織管理能力成為大型房地產企業發展的主要瓶頸。同時，囿于關鍵人才的缺乏，科學理想的組織架構很難真正有效運行。因此，大型房地產企業集團的組織模式普遍處于探索實踐中。
3 強化房地產行業人力資源管理的對策
針對以上提到的房地產行業人力資源管理的現狀以及存在的問題，提出了以下強化房地產行業人力資源管理的對策:
3.1 堅持企業領導要高度重視的原則
企業的主管領導要把人才問題當成一種戰略來考慮，授權人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術專家、企業優秀骨干和技術人員代表組成的專門評選機構，根據企業發展的需要，制定出嚴格的評選標準和要求，由人力資源部門負責。把權力交給人力資源部門的相關人員，使其感受到自己的重要性，從而提高自己的工作熱情，將給企業帶來更大的匯報。
3.2 提高房地產企業人力資源的整體素質，特別要加強管理人員隊伍的建設
培養選拔優秀的房地產職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。應通過對現有企業領導層人力資源的發掘和培養，使一般的企業經營者上升為知識型領導。也可以招聘引進知識型領導，為他們創造寬松的工作和生活環境，以便充分發揮他們的智慧和才干。同時，注意對決策層人員實行目標責任制，規定年度或項目利潤指標，適度激勵，獎懲分明。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。使他們在實現企業目標的同時也實現了自身需要，增加了滿意程度。
3.3 房地產企業應對決策層人員實行目標責任制
規定年度或項目利潤指標，完成指標，有獎;反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。這種外在壓力轉化為內在動力，可成為激發他們活力的源泉。使他們在實現企業目標的同時也實現了自身需要，增加了滿意程度。
3.4 采用“適才原則”
把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄你而去。
3.5 注重科學有效的培訓，開發人力資源
當下房地產業的新技術、新理念、新的管理模式層出不窮。要注意提高現有人才的素質，特別是要重點培養房地產專業技術人才與中高級管理人才，并通過多種途徑和手段，對新員工、工程技術類人員、管理類人員、主要客戶進行相應的培訓課程設計，分層次地對專業知識、技能、企業制度文化等內容進行深度培訓。要依據組織的戰略，在與員工全面溝通的基礎上，為員工設計富有彈性的職業生涯，同時結合企業的發展需要和員工工作內容、職業生涯，為其設計培訓和開發的系統計劃，提供員工開發技能和自我管理的機會。
3.6 加大人才培養力度，致力于創建學習型組織
內部培養人才，有利于企業文化的傳承，有利于組織的穩定發展，有利于打造配合默契的管理團隊。因此，一些地產企業集團構建了系統的人才培養體系，針對不同類別和層次的人員，采取不同的培養方式，營造學習氛圍，致力于創造學習型企業，孕育企業核心能力。
4 總結
隨著行業競爭的加劇和企業的加速擴張，房地產企業的高管激勵與約束、規模化發展遭遇的人才瓶頸、國企改制中人力資源管理的和諧轉型等成為行業人力資源管理的焦點問題。因此，房地產企業要想在復雜環境中駕馭自己的市場經營活動，求得經濟效益的提高，必須在企業人力資源管理工作上下功夫，只有這樣，房地產行業才能保持持久的發展。
參考文獻
第3篇：人力資源管理類別范文
論文關鍵詞：工商管理，綜合能力，模擬經營
高職教育的主要目標是為社會輸送大量的技能型人才。因此，高職院校的人才培養方案與社會人才需求緊密相關,從目前的就業情況來看，綜合能力強，競爭優勢大日趨明顯。該現象也正說明高職院校的人才培養重心應向綜合能力培養轉移。對于工科類的專業，由于本身技能含量較高，精尖人才的競爭優勢仍然存在。然而，對于高職院校工商管理類專業學生來講，其專業技能相互之間的關聯度高，在具體職業崗位上也非常明顯。以會計崗位招聘為例，許多用人單位招聘過程中對于這個崗位的責任往往是既是會計，也兼任文員的工作。在應聘這類崗位時，往往具有人力資源文秘技能的會計專業畢業生，或者具有會計技能的人力資源專業畢業生，其競爭優勢明顯大于一個簡單的會計核算人員或者簡單的文秘專業。而會計能力以及人力資源管理能力都屬于工商管理類專業。可見，加強高職院校工商管理專業的綜合能力的培養是十分必要也是符合市場人才需求的。
對于高職院校工商管理專業學生綜合能力的培養模擬經營，我院教師一直都在積極探索。正值我系沙盤模擬實訓室創建完畢，本文針對高職院校工商管理專業學生綜合能力培養問題進行思考，就大學生創新實踐項目為契機展開關于工商管理專業學生綜合能力培養及拓展問題展開實驗。初步設想形成本文。
一、高職院校工商管理類學生綜合能力內涵界定
（一）工商管理專業涵蓋范圍界定
工商管理專業，一般都被誤認為是單一的管理專業。根據我國的《中國國家標準學科分類與代碼表》以及《
中國圖書館分類法》①中所列示的具體學科類別中，并沒有明確提出工商管理作為一門學科。只有在我國的學科專業目錄當中才提出工商管理專業，并且在該專業下設若干子類專業。因此可見，工商管理專業是集合多門學科的管理專業，它本身存在就是以多門學科綜合為基礎。所以說工商管理專業學生的培養就應該是以綜合管理能力培養為目標。從各大高校所開設的工商管理專業來看，比如北京大學的MBA項目的專業方向就包括會計與財務管理、金融管理、決策與信息管理，市場營銷、人力資源與組織管理、戰略與國際企業管理和創業管理②；南京財經大學開設的工商管理類專業包括工商管理、工商管理（環境商務）、市場營銷、會計學、財務管理、審計學、資產評估、人力資源管理、旅游管理專業、電子商務專業和物流管理專業③論文范文。
由此可見，各高校對工商管理專業的界定并沒有明確的界限。因此本文對工商管理專業的界定從一般工商管理類技能考慮，根據技能培養需求進行設計。認為工商管理專業包括市場營銷、財務管理，人力資源管理，會計學，行政管理、物流管理等專業。
（二）工商管理專業學生綜合能力界定
從上述的專業界定來看，本文所界定的工商管理專業的范圍對應的學生能力的培養，從人才能力需求方面上來講基本上能夠滿足企業經營管理的需求。故此，其對應的能力培養，即綜合能力的培養我認為主要集中在以下三個方面：
1、綜合的個體基本素質能力培養。包括語言表達能力、人際關系處理能力、審美觀、基本的計算機操作能力。這些能力主要體現的是個人的基本素養，體現了作為社會人的基本生存能力。其培養過程從學生幼兒園就已經開始，進入高校之后，主要的培養體現在語言表達能力的訓練、拓展；基本計算機能力的學習訓練。
2、綜合管理能力。主要體現在管理的基本理論知識，人力資源管理，物流管理，財務管理，會計核算、市場營銷、行政管理、法律條文的理解與應用。這些能力最終表現在企業的經營主要是企業的日常經營過程中的管理運作，屬于高職院校工商管理類專業能力培養的重心。而本文主要是針對高校階段的綜合能力訓練，因此本文將重點介紹綜合管理能力的培養。
3、戰略與決策管理綜合能力。主要體現在企業經營戰略決策方面的能力，作為高職院校工商管理專業學生綜合能力進一步拓展的能力項目。為學生進入社會的發展做好鋪墊。此項綜合能力作為高職院校的綜合能力的拓展部分，為學生今后的發展打好基礎。
（三）工商管理類專業培養目標簡評。
工商管理類專業的培養應該以培養學生的企業管理各方面的能力模擬經營，體現在專業上應該是以財務、營銷、人力資源、管理以及相關法律法規等各方面的能力。將工商管理類專業分為若干專業，分別設計相應的培養方案，在課程安排方面同樣分專業由各個專業教研室獨立承擔。此類培養方案在高職院校中并非不存在，其最大的弊端就在于忽視了企業對工商管理類專業畢業生的綜合能力的需求，容易造成學生只懂某一個方面知識面，限制了學生多向發展的空間，從而降低了學生綜合競爭能力。根據本文對工商管理類專業范疇，本文認為就學生能力培養也應該以學生的綜合能力培養為主要目標。除了各個專業提出本專業的人才培養方案之外，系部應該綜合考慮學生的綜合能力培養。形成“精一項技能，通多項技能”的綜合培養目標。
二、高職院校工商管理學生綜合能力培養路徑設計。
對于高職院校的工商管理專業的學生，由于本身學制的限制，只有三年時間用來培養學生的綜合能力，因此我把整個培養階段分成三個部分。
（一）理論積淀階段
任何能力的培養都離不開理論的積淀，工商管理專業尤為如此。本身性質就為文科，多應用抽象的邏輯思維的管理類的專業，在理論積淀階段主要以各種管理類的理論知識為主，因為工商管理專業學生的培養目標就是成為一名出色的管理人員。
在理論積淀階段，各個專業分別針對本專業的技能培養目標。將本專業技能從精尖的目標出發，完成各個專業的本職技能的培養，完成總目標中的“精一項技能”的要求。在此階段可以結合本專業的實際情況，將基礎理論與本專業的技能“理實一體化”的模式反復錘煉學生的本職技能，同時為后期的綜合能力拓展做好理論鋪墊。
（二）校內實踐階段
如果說上一個階段是以理論為主要基調，那么本階段則是以實踐為主導。時間跨度我設計在一年左右，在這一年的時間里不僅要完成本職技能的反復錘煉，使其進一步提高，而且要涉獵工商管理專業其他專業的技能。對于其他專業的技能，同樣按照本專業的技能知識一樣從理論到實踐的培養，效果不會太明顯，且容易反客為主，缺乏專業重點模擬經營，且不符合成本效益原則。而從實踐鍛煉中去培養的話，能夠極大地提高了學生的學習興趣，調動了學習的主動性，能夠起到事半功倍的效果。
具體方式主要通過大量的實訓來完成，在這個過程中，我將校內實踐階段分成兩個小階段。
1、分項實訓訓練階段
在這個階段，主要是本專業技能的提高訓練，主要以學生為主導，通過學生主動進行技能操作占80%以上，教師為輔助，在實訓中的作用占20%就足夠。通過反復不斷的錘煉達到“溫故而知新”的目的，讓學生在操作中反復理解操作的原理內涵，從而真正的掌握本專業的技能論文范文。
對于工商管理專業的其他專業的實訓，通過教師制定詳細的實訓要求，明確實訓目標，通過老師的指導，使學生順利地完成實訓，了解相關專業的操作流程和基本操作原理及應用效果。此時教師的輔導在初期要占到50%。隨著實訓的進行，教師輔導比重逐漸減少，充分發揮學生學習的主動性。通過這樣分項的實訓鍛煉，完成了對相關專業的“通多項技能”的目標。
2、綜合技能實訓階段
在此階段，主要通過將工商管理專業所有的專業能力進行整合，通過綜合實訓完成綜合能力的綜合應用。在這個過程不僅鍛煉學生的綜合應用能力，也給學生提供認識了解企業經營過程中那些是需要決策的環節，已經如何來作出一個適合本企業發展的決策。鍛煉學生的經營理念，培養學生的全局觀念。對學生的綜合能力進行拓展。
沙盤模擬經營實訓無疑為我們的學生提供了這樣的契機。沙盤模擬經營實訓主要通過模擬企業經營過程，包括供應、采購、生產、銷售、納稅等各個環節的運營過程。在這個過程，學生通過扮演企業經營中的各種角色，利用自己所學的技能知識完成自己各自分配到角色任務。同時也可以體驗企業經營過程中如何與同事相處。
目前，我們正著手準備沙盤模擬經營的實訓的安排模擬經營，相信后期可以看到綜合模擬經營實訓對學生能力訓練的效果。
（三）校外綜合能力訓練階段
對于學生來講，在經歷了校內的各種學習、訓練之后，終于迎來了初露鋒芒的時刻。這就是在我的設計里的第三個階段，通過到校外的企業中進行實習，完成這個階段的訓練。對此階段，我設計的時間限制是半年。在這期間，除了完成學校布置的實習任務，鍛煉自己的綜合能力的情況外，完成自己的畢業設計，為自己的學業交上一份滿意的答卷。
學校可以通過導師與學生的定期聯系跟蹤反饋，了解學生在校外擔任的崗位，工作進展情況等，通過不定期的電話訪問或實地調查的方式了解學生的工作情況，就業情況等反饋學生的學業質量。
三、預期目標
以上關于高職院校工商管理專業學生綜合能力培養路徑的設計是基于高職院校人才培養與社會人才需求相統一的基礎而設計。預期通過這三階段的培養，能夠提高學生的綜合能力，更好的適應社會對人才的需求，加大求職競爭優勢，提高就業能力。
李麗 1963- 女 系主任 副教授 本科 會計與審計方向 江蘇無錫、214000
① wenku.baidu.com/view/9fec9e88680203d8ce2f2409.html
② mba.pku.edu.cn/101902/101968/10298.html
③ xsc.njue.edu.cn/newsnew/Article/zsxx/zyjs/201005/15.html
第4篇：人力資源管理類別范文
管理類專業包括哪些專業
管理學類專業培養熟悉我國經濟管理方針、政策和法規，具有數量經濟學、管理學、計算機科學與技術等基礎知識。掌握管理科學研究問題的定量分析方法和理論，具備復雜系統的管理、決策和優化模型的高級專門人才。
管理學類包括的專業有：管理科學與工程類、工商管理類、農業經濟管理類、公共管理類、圖書情報與檔案管理類、物流管理與工程類、工業工程類、電子商務類、旅游管理類。
具體包括行政管理、企業管理、工商管理、項目管理、軍事管理、營銷管理、物流管理、管理科學、市場營銷、會計學、人力資源管理、旅游管理、公共事業管理、工程管理、財務管理、審計學等專業。
管理類專業就業前景如何
隨著社會經濟的發展和時代的進步，各行各業的企業相繼出現，相應的對管理學類高學歷人才的需求也不斷增大。尤其是在一些發達地區，需求量更為緊迫。而中西部地區，隨著城市建設的不斷完善，新興產業發展迅速，對管理類畢業生的需求也在逐漸上升。
管理類畢業生就業范圍廣泛，管理學不受各類組織形式的限制。不論是在競爭激烈的發達地區大城市，還是在發展中的中西部地區的中小城市，都能實現自身價值與專業價值。對比而言，大城市的市場規范比較完善，待遇起點高;中小城市則市場發展潛力大，鍛煉的機會多。
第5篇：人力資源管理類別范文
關鍵詞：煙草 人事 改革 方案
保證國家財政收入，維護消費者利益是煙草行業實行“統一領導、垂直管理、專賣專營”的專賣管理制度的支撐。就體制而言，煙草行業長期以來是在計劃經濟的體制環境下發展的，煙草專賣實際上是一種政府壟斷行為。但是，根據我國加入世貿組織的承諾，這種依靠行政力量干預市場經濟體制的做法必將發生變化，并深刻影響我國煙草行業的發展和布局。這就意味著，煙草商業企業必將面對組織變革，迎接內外部競爭的壓力劇增。
一、煙草商業企業人事用工分配管理現狀分析
在知識經濟時代，設施、產品、服務、技術、市場管理等其他物質資產隨時可以被競爭對手克隆或模仿，而人力資源具有不可復制性，它將成為知識經濟下組織在其市場上的核心競爭優勢。從煙草商業企業人力資源的實際情況看，一方面是隨著近年卷煙營銷網絡建設工作的全面推進和卷煙市場打假打私的不斷加強，煙草行業從業人員結構發生了很大變化，呈現出用工形式多樣化。另一方面行業隊伍建設缺乏統一規劃，廣大干部員工的積極性和創造性不能得到較好發揮，在諸如“身份”問題、崗位設置與編制問題、干部任免與流動問題、績效管理與薪酬激勵問題，以及職業生涯規劃等多個方面，都帶有強烈的計劃經濟色彩和濃烈的“國企模式”。
1.煙草商業企業的職位管理與勞動用工機制現狀
第一，身份管理。“身份管理”是計劃經濟下人事制度的基礎，每個人都有身份的標志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份決定職位與工作性質，這是國有企業“以人定崗”的政策基礎。“身份管理”與現代企業“崗位管理”的理念是相沖突的。在外部大環境的影響下，煙草商業企業雖然也在逐步淡化“身份”的影響，但總體上依然存在“身份”的痕跡，影響了企業激勵政策的有效實施。
第二，崗位設置與編制問題。企業要設幾個部門？部門內要設幾個崗位？一個崗位應有幾個編制？煙草商業企業往往沒有進行客觀的崗位分析，習慣上憑上級文件或以往的經驗來處理這些問題。特別是當業務模式發生了調整，相應的機構調整、職能界定卻嚴重滯后，由于人力資源未能得到合理開發，已經部分的影響了企業戰略轉型。
第三，干部任免與流動問題。煙草商業企業，尤其是地市級煙草商業企業，在體制上均是高度的政企合一模式，企業高層領導即是國家煙草專賣部門的局長（正處級或副廳級）同時又是煙草公司的總經理。因此，煙草商業企業內部中層以上崗位的人事任免均參照黨政機關的管理辦法，采取上級任命制的方式。在這種環境下，“干部能上不能下”、“人員能進不能出”的思想觀念根深蒂固，極大的影響了企業的人才流動。
2.煙草商業企業的績效管理現狀
目前，相當部分煙草商業企業的考核制度，主要圍繞干部的“德、能、勤、績、廉”進行考核，考核的結果作為晉升的依據，應試說，考核起到了一定的激勵作用，但也暴露了許多問題。
第一，側重于事后考核。理論上，績效管理是一個完整的體系，既包括事前的規劃，也包括事中的過程管理、事后的評估與改進。大部分煙草商業企業的績效管理只是做到了績效管理過程的“績效評估”部分，考核期到了，根據人力資源部門的安排，對過去工作做一個總結與考核。這種考核往往流于形式，缺乏持久的溝通，對工作促進作用不大。
第二，考核標準量化程度低，且沒有與企業的目標體系相聯系，在評價中，普遍存在印象分、平均分和輪流坐莊現象。
第三，考核結果未與激勵機制建立科學的關聯，與培訓、薪酬、職業發展等幾乎沒有直接的聯系，有時反而引起員工內部關系的緊張。
第四，考核的標準與員工的具體工作關聯不大，同一套指標運用于不同的崗位，導致了考核不能驅動工作更好地開展，一定程度上造成企業激勵機制“失靈”。
3.煙草商業企業的薪酬機制現狀
第一，沒有對崗位價值進行系統評價，不敢正視崗位之間的價值差別。單一地按照行政管理層級劃分工資等級，同一行政級別不同崗位員工之間的薪酬差距不大，這種“不同工卻同酬”的現象在一定程度上影響著一批核心層、骨干層員工隊伍的積極性;與此相反的另一種現象則是“同工不同酬”，特別是在部分一線崗位，由于“身份”痕跡的影響，存在著即使同崗但待遇卻無法相當的情況。由于煙草商業企業員工的絕對待遇與市場相比較有一定的競爭優勢，員工對于薪酬的不滿主要來自于內部不公平的心理感受。
第二，薪酬調整沒有與業績變化相關聯。特別是在煙草商業企業的各個綜合管理崗位，實行的大多是崗位-技能工資制，每個月的工資幾乎一成不變，只要不違反企業的獎懲規定，就能保證拿到全額工資，工作業績的變化對工資影響不大。薪酬體系與企業戰略和日常管理活動嚴重脫節，激勵效果可想而知。
第三，薪酬晉升通道單一。長期以來，煙草商業企業習慣于沿用單一的以行政等級為主線的晉升通道，特別是在薪酬發放中，員工只有通過行政級別晉升，薪酬水平才有可能得到較大提升，在這種制度的引導下，一方面，大部分專業技術人員為了實現個人在企業內部的價值提升，紛紛放棄自己的專業優勢，轉而從事管理，由此，企業犧牲了大批的技術骨干，卻成就了許多素質不相稱的管理者。另一方面，長期處于一線的，為煙草行業的發展作出較大貢獻的聘用員工，因進入行業時的“身份”門檻較低，無論是個人價值還是薪酬待遇，均沒有向上提升的機會，工作的積極性和主動性受到嚴重影響，責任心不強，歸屬感不高。由于這些人長期身處一線，直接與零售客戶和最終消費者打交道，他們的一些不良情緒，已經給煙草行業的網建和專賣管理工作進一步提升帶來影響。
4.煙草商業企業的人才培育機制現狀
第一.沒有建立科學的培訓管理體系。大多數煙草商業企業設有培訓部門，但工作重點卻側重于職業技能鑒定或與學歷管理相關的培訓。培訓內容沒有很好地與企業戰略要求、員工的績效問題、員工職業生涯規劃等結合起來，沒有完善地跟蹤測評機制和信息反饋制度。培訓有效性總體上不盡如人意。
第二，員工發展通道單一。員工職業生涯發展只有職務晉升一條獨木橋。
二、煙草商業企業用工分配制度改革的原則
為推進煙草商業企業進行以市場為取向的改革，必須著眼于員工隊伍的成長和整體素質的提高，構建“分類管理、科學設崗、明確職責、嚴格考核、落實報酬”的系統解決方案。
1.前瞻性原則
人事用工分配制度的改革不僅是一項富有現實意義的系統工程，更是一項極具前瞻性的長遠戰略。
2.系統性原則
人力資源管理變革本身就是一項系統工程，是對企業中各層人員的重新定位和再認識。因此，從層級上看，應考慮“經營領導層-管理執行層-實施操作層”的分工;從橫向分類看，應當考慮到業務流程與專業職責的分工與合作。做到改革目標和企業戰略目標的一致性和一體化。
3.針對性原則
針對煙草商業企業的人力資源管理系統的關鍵問題量身定做解決辦法，從關鍵點突破，以便更好地推動系統的運作。
4.可操作性原則
在設計解決方案中，以前沿的理論為指導，結合企業的特點與要求，務求關注方案的適應性和實際操作性。
三、用工分配制度改革的系統解決方案
1.夯實基礎，優化組織結構，實施定崗定責定員
第一，組織結構優化。定位于地市級煙草商業企業，根據組織戰略，重新優化企業的組織機構。首先，看是否有關鍵的職能遺漏或待強化，關鍵職能是否有特定部門承擔，即強化戰略職能;其次，相互牽制的職能要分離，關聯性強的職能能否重新組合;最后，設計合理的管理層次和管理幅度。在形成與企業發展戰略相適應、科學的組織管理體系后，通過《企業組織機構圖》、《部門職能說明書》等文件予以固定，為全面分析企業各部門人力資源分布奠定基礎。
第二，開展崗位調查和崗位分析，實施定崗定責定員。崗位調查是對崗位的設置狀況、崗位職責以及崗位的工作量等實際情況進行的綜合調查，是為現狀分析收集資料的過程，可通常問卷調查法輔以訪談法和觀察法完成。
崗位分析是對崗位調查收集到的崗位信息進行綜合分析，重點深入了解并解決崗位工作的“5W1H”即：做什么？為什么做？什么時候做？誰來做？在什么環境做？用什么方法做？通過分析可以準確定位崗位工作的是具體性質，在分析的同時、對收集的崗位職責逐條進行本崗位內部的對比分析和崗位間的職責對比分析。
實施定崗與崗位分類。定崗是指結合組織結構設計的要求和崗位流程的需要，確定的崗位名稱和數量。崗位分類是結合企業的具體情況確定科學的崗位分類方法，形成不同的崗位類別和系列。地市級煙草商業企業的崗位分類可以分為：管理類、專業技術類、生產操作類、業務類以及服務類五種類型。
實施崗位定編。在確定了企業規模、發展戰略以及崗位的工作職責范圍等情況下，綜合分析崗位的工作量、工作時間、工作效率等因素，確定各類人員配備的過程就是崗位定編。
實施崗位定員。引入競爭上崗的機制，建立和完善崗位聘任制度。逐步按照崗位的任職資格要求，穩步推進崗位競聘，形成“公開、公平、競爭、擇優”的人力資源配置機制，促進企業人力資源的優化提升。
2.關注核心，構建崗位績效工資制
為實現對各崗位任職人員的收入分配激勵，推動員工工作業績的提升和職業發展，避免單一薪酬發展路徑帶來的諸多不良現象。根據崗位評價及崗位分類的結果，設計寬帶薪酬體系。構建權責清晰、分類科學、規范有序、有效激勵的收入分配制度。
第一，薪酬水平調查。參照勞動力市場價格，并結合行業的實際情況，合理確定各崗位的薪資水平，使企業的薪資水平具有一定的外部競爭性，保留吸收優秀人才。
第二，薪酬管理體系設計。打破傳統身份的壁壘，按照現代企業薪酬管理模式實行崗位績效工資制。以崗位為對象，實施分級分類管理;以員工的貢獻大小為依據，以崗定薪、以效定資;以適當拉開收入差距為手段，形成和穩定核心層、骨干層員工隊伍，并由低向高逐步縮小高管理、高技術、高技能等崗位原不同身份員工的工資收入差距直至完全接軌。規范工資構成，工資結構主要由崗位基本工資、績效工資兩部分構成。建立員工工資收入與崗位、工資收入與崗位等級、工資收入與績效考核等動態關聯的工資調節機制。以增強企業活力與員工工作積極性。通過建立在分類管理基礎上的工資結構體系，增強工資調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。
3.搭建支撐，開展全員動態績效管理
第一，認識績效管理體系建設的目的。通過對內設組織機構和個人工作績效的管理和評估，積極構建公平競爭的平臺，客觀分析和評價各職能部門及其員工的工作實績，以引導各崗員工提高工作績效，并結合企業的激勵和約束機制，正確實施獎懲，最終促進企業各項目標的實現。通過規范化的關鍵績效、工作目標設定以及溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理執行力，強化管理層對企業方針目標及各項管理工作的落實，提高員工工作計劃性與主動性，實現過程的預控與可控。適時向領導提供真實可靠的人力資源管理和開發的相關數據，合理配置人力資源，促進管理水平提升和員工個人能力發展。綜合考核結果作為企業績效工資分配、員工職業發展以及其它人事決策提供必要的客觀依據，實現績效評定結果與專業技能的培養和人力資源的開發有機結合。
第二，做好績效管理規劃。績效管理過程是一個閉路循環過程，表現為一個不斷強化的正反饋過程。這個循環的周期通常被分為四個步驟，即績效計劃、績效實績與管理、分析與評價、激勵改善。
4.后續拓展，設計并拓寬員工晉升通道
晉升通道設計的目的是幫助不同類型的員工實現自身職業生涯規劃，建立員工隨個人能力發展進行崗位晉升的動態管理制度，不是基于職位，而是基于員工知識、技能和能力，為不同性質的崗位根據其對企業的價值，設定不同的跑道。
員工職業生涯發展不必只通過職務晉升一條獨木橋，他們可以根據自己的特長和興趣，在本職種的跑道中向上發展。一是管理類崗位將積極推進和加大公開選拔、競聘上崗力度，形成富有生機和活力的選人用人機制。二是專業技術類崗位將通過職稱評定和公開競聘等形式與辦法，理順和打通晉升渠道。三是技能類崗位將通過職業技能資格認證和崗位競爭實現員工職業生涯規劃。
綜上所述，人是生產力中最活躍的因素，構建“尊重人、關心人、激勵人”的機制是充分調動人的積極性的必要保證。煙草商業企業開展用工分配制度改革，對理順內部用工關系、規范分配行為、構建和諧煙草，調動全體員工的積極性、主動性、創造性必將發揮積極作用。
參考文獻
[1]涂滿章.整合背景下的現代人力資源管理核心體系建設[M].工業出版社
[2]周志軒.目標管理與績效考核[M].成都時代出版社
[3]胡昌全.薪酬福利管理[M].中國發展出版社
第6篇：人力資源管理類別范文
對廣東省高速公路公司來說,核心員工是指為廣東省高速公路公司的建設和發展完成較高業績、具有重大作用、處于關鍵的崗位或者在公司未來長期發展戰略中占據關鍵地位的部分在編員工。該公司的核心員工的界定標準為:(1)工齡超過3年,學歷為本科及以上的員工;(2)技術職稱為中級及高級,技能等級為技師級以上的員工;(3)單位關鍵崗位員工,知識水平和專業技能得到部門同事和領導認可的員工。當前全公司及直屬機構分公司等所有員工人數為5842人,根據上述核心員工的界定標準,進一步細分出不同崗位類別的核心員工人數分別為:經營管理類291人,專業技術類75人,操作職能類291人。據此我們可知廣東省高速公路有限公司的核心員工共有950人,占全公司所有在崗員工的16.3%。
二、廣東省高速公路公司核心員工管理中存在的問題分析
1、人力資源管理理念陳舊用人制度僵化
由于該公司的企業性質和過去的發展背景,導致該公司的管理者基本都是從技術類崗位轉職過來的。他們往往是鼓勵員工的服從能力,而不是推動員工的自我發揮,當然更不可能注意到員工的個人發展需求和興趣。核心員工作為高學歷知識型員工,更加注意實現自我價值,而這是跟公司人力資源管理理念完全是背道而馳的。僵化的用人制度也降低了核心員工的工作積極性和工作投入程度。
2、薪酬管理制度不合理激勵作用不足
廣東省高速公路公司員工的基本薪酬由上級部門確定,可變薪酬浮動比例不大,這種靜態化的薪酬導致公司的績效管理水平較低。目前,在該公司的激勵機制中,績效工資和獎金的數目并不是依賴其個人的績效考核結果,這會導致員工失去工作積極性。而且由于績效考評的不夠準確,導致績效考核結果不是實際績效的真實反映,基本不可能有效發揮其激勵作用。
3、人才激勵機制不健全核心員工流失率較高
由于廣東高速公路公司在薪資管理和績效管理等方面問題較多,使得很多員工對自己在該公司的長遠發展信心不足,因此離職率一直居高不下(其中去年整年部門經理級員工就走了3個),導致廣東省高速公路有限公司的核心競爭力下降。
三、加強廣東省高速公路公司核心員工管理的激勵機制探討
企業中的核心人員管理是決定企業是否能在市場競爭中決勝千里的關鍵因素,企業要加強核心人才的管理,提高其對本企業的忠誠度,以免造成不必要的損失。
1、建立科學系統的全面薪酬管理體制
薪酬制度的五個設計原則是公平性原則、競爭原則、激勵原則、團隊合作導向原則、經濟與合法原則。根據這5個基本原則,同時考慮到高速公路行業普遍采用的薪酬模式,我們確定的廣東高速公路公司核心員工的薪酬體系主要由職位工資、獎金、津貼補貼和福利四部分組成。其中,基本工資和津貼補貼由崗位類型和級別決定,績效工資和獎金的發放則是依據不同崗位員工的工作績效考評成績來確定。
2、構建完善的核心員工績效考核體系
在核心員工績效管理上,本文使用了關鍵績效指標(KPI)的管理方法。首先確定企業的關鍵績效指標(KPI指標),并由此向下分解,確定關鍵員工的牽引性績效指標。不同崗位的核心員工在績效考核過程中會起到不同的作用。為了體現這種差異,必須確定不同考核內容中各個考核指標所占的權重比例,通過崗位分析表和崗位工作職能和任務來確定相應的指標權重。根據不同考核任務的權重和不同考核人員權重,我們可以得出廣東高速公路公司核心員工的KPI指標權重。在核心員工的績效考核體系中,還應包括工作計劃的目標完成績效考評指標。這一類指標由上級主管和考核人員自身對其崗位工作任務進行綜合評價并打分,其中,上級主管和自我評分的權重分別為60%和40%。還要對核心員工不同考核成績進行等級排列,廣東高速公路公司核心員工績效考核方案設計了優秀、合格、需改進3個員工評價等級。對廣東高速公路公司來說,不同核心員工在這三個等級中的比例為25:65:10。然后對核心員工員工進行績效考核評價排序。人力資源部根據績效管理考核結果對核心員工的薪酬,崗位和激勵等進行管理。
3、綜合運用非物質手段的組合激勵機制
僅僅依靠物質激勵不能得到讓人滿意的激勵效果,必須對核心員工采取經濟薪酬激勵與非經濟激勵共同作用的組合薪酬激勵機制。廣東高速公路公司通過對不同類別核心員工的績效考核結果進行排序,分別選擇排名在前10位的員工為本年度先進職工,給予6個月基本工資作為獎勵;對于排名在前50位的員工,除了物質激勵外,還可以給他們下一年度的晉升優先選擇。這些長遠的非薪資激勵策略是保證廣東高速公路公司的核心員工薪酬激勵機制的長期效果的主要方法,同時還有助于員工實現自我追求,在今后的工作中更努力工作。
四、結束語
第7篇：人力資源管理類別范文
在人力資源效能時代，企業應當將關注的重點從靜態的組織設計與動態的人崗匹配，轉移到動態的組織管理系統與動態的員工能力系統之間的匹配上，這是打造企業人力資源整體效能的基礎。定崗定編應當立足于如何提高工作與業務運行效率、促進員工能力的提升，以及通過合理的人力資源配置實現企業效益最大化上。具體工作實踐中，很多企業非常重視定崗定編工作，卻忽略了定崗定編的目的；重視定崗定編的技術方法，卻忽略了定崗定編的價值。在人力資源管理實踐中，企業在定崗定編環節上容易出現以下6個問題：
崗位設置無法支撐戰略與業務運營，人力資源效能發揮缺乏基礎；
崗位設置缺乏系統化思考，隨意性較大，人力資源效能發揮缺乏持續性；
因人設崗或因人設事，而非以人力資源效能發揮為出發點思考問題；
崗位編制設計缺乏依據與方法，無法建立人力資源隊伍建設的有效接口；
追求科學而忽略現實，人力資源效能管理缺乏可操作性前提；
忽略運行規則，過分關注設計，不能滿足人力資源動態運行的要求。
定崗定編的管理價值
崗位體系是組織體系的子系統，其包含崗位設置、編制設定、崗位分析、崗位等級和崗位分層分類等五個核心組成部分。其中，崗位設置及崗位編制（即定崗定編）是構建整個崗位體系的基礎和核心。人力資源效能的發揮程度，應以其是否對企業戰略和人力資源管理隊伍建設具有支撐作用作為基本評判依據。
從人力資源效能角度出發，定崗定編在企業管理中的價值主要體現在兩個方面：
崗位設置合理性的評判基準是對業務開展的效率提升。具體體現為崗位獨立性、崗位職責清晰性、崗位協同性三個方面。從具體要求來講，必須要做到崗位設置不重疊交叉、崗位定位職責清晰明確、崗位流程協同一致。
崗位編制合理性的評判基準是對人力資源“投入―產出”性價比的最大化。具體體現為工作匹配度、工作飽和度、員工配置率三個方面。從具體要求來講，必須做到崗位編制設定與用工規模相一致、崗位工作量飽和度適當、員工配置與崗位編制要求相匹配。
崗位體系對企業管理系統的基礎、支撐和保障價值具體體現在五個方面：
通過崗位設置，明確承擔業務運行和管理職能要求的基本單元，為企業具體工作的開展明確責任主體，奠定實施基礎。
通過崗位編制設計，將具體工作開展落實到員工個體，明確完成具體工作的員工數量要求。
通過崗位分析，細化工作的內容、規范、流程、標準，以及對任職者的基本能力素質要求，明確工作開展方式與步驟，保障企業管理的標準化運作。
通過崗位等級設計，明確角色，落實工作開展過程中的責任分工與權責定位，并為價值的創造、評價和分配提供依據。
通過崗位分層分類，明確人力資源隊伍職業生涯發展通道，為員工能力體系建設與職業晉升提供牽引與指示。
崗位體系對企業提升人力資源效能、奠定人力資源隊伍建設基礎和依據具有六個方面的核心價值：
在明確崗位設置與編制和崗位分析的基礎上，為員工的招聘與選拔在數量要求、質量要求、工作內容與規范要求、權責定位要求提供明確標準和依據。
崗位設置與編制、崗位任職要求等因素，對企業分析用工數量與質量差距、進行合理的用工配置、形成工作匹配、提升人力資源效率和創造能力具有重要價值。
基于崗位分析和崗位分層分類設計，明確員工的任職條件要求，提出員工能力提升的目標與方向，是員工培養體系開發，尤其是培養需求環節的重要依據。
基于崗位設置與崗位分層分類設計，明確員工職業晉升方向與路線，為打造結構合理、梯次配備的人力資源隊伍夯實基礎。
依據崗位等級判斷及崗位價值分析，形成員工薪資分配與調整的重要依據。
基于崗位設置與分析，在明確員工工作規范要求的基礎上，基于崗位事項和重點工作職責分析員工績效評價重點，形成與員工績效評價系統的有效對接。
支撐企業戰略與業務運行、
提升人力資源效能的CPAM模型
崗位的設置與編制分析屬于一體化過程，其最終結果必須向上指向企業戰略與運營，向下落實到具體管理過程和員工個體。在長期實踐過程中，筆者總結出以支撐企業戰略與業務、提升人力資源效能為目的的崗位設置與編制分析模型――CPAM（Chinastone Position & Allocation Model），其包括兩方面內容：崗位設置與分析CPSA模型和崗位編制分析與設置WPS模型。
一、崗位設置與分析模型（CPSA）
筆者認為，企業人力資源部門內部可引申出“角色”概念，角色作用的發揮反映了人力資源效能。因此，基于“角色”構筑企業崗位體系是提升人力資源效能的基礎工程。
如圖2，崗位在企業管理中扮演四大核心角色：
戰略角色：崗位是承載企業戰略落地的最小管理單元，戰略經由業務落實到崗位。
流程角色：可將崗位理解為業務流程中的關鍵節點，若干崗位集合才能完成一項業務的整體運作。在流程角色分析過程中，需要首先基于業務進行關鍵職能分析，并落實相應角色，最終建立與崗位的對應關系。
管理角色：作為組織體系中的關鍵組成部分，管理角色解決崗位在組織系統的定位及權責范圍。
職業角色：落實到員工層面，崗位設置與分析必須對員工管理提出明確的標準與要求。職業角色分析解決對崗位任職條件要求以及崗位層級設計。
在角色分析基礎上，人力資源部可根據標桿對照、關鍵崗位要求等內容對上述結果進行調整與修正，最終形成滿足企業戰略要求和員工職業發展要求的崗位體系。
基于CPSA模型提出的系統化解決方案的核心技術方法包括：
業務分析模型：通過價值鏈和關鍵業務驅動因素分析，明確企業業務類別和業務開展基本方式，是建立企業崗位分類的關鍵基礎。
職能三層次分析法：根據企業戰略要求，通過分析各類業務的開展方式和工作流程，從業務領域、業務模塊及業務行為等三個層次進行詳細分解。其可以重點解決業務內容明晰問
題，是確定角色和崗位的關鍵基礎。
崗位-角色匹配度模型：根據不同角色承擔的業務內容、權限范圍，通過工作量分析、工作飽和度分析等方式，建立崗位設置與角色之間的對應關系，最終將角色細分或合并到崗位，形成企業定崗設置。
崗位層級與等級劃分模型：崗位層級解決的是管理權責劃分問題，崗位等級解決的是不同崗位相對價值大小問題。在價值鏈和角色分析的基礎上形成企業崗位層級分布；通過崗位價值評估模型，對崗位價值進行量化評估；建立企業崗位等級分布序列，解決企業崗位價值內部公平性問題。
員工職業生涯發展路徑設計：圍繞企業崗位體系設計，構建基于崗位和能力的員工職業生涯發展雙通道模式，拓寬員工職業生涯發展路徑。
崗位任職資格開發模型：從基本條件要求、關鍵知識要求、關鍵技能要求和能力素質要求等四個角度，明確和規范企業各崗位所需的任職條件，并與員工綜合評價和員工培養開發有效結合。
素質模型開發技術：采用定量與定性分析相結合的方式，通過關鍵行為事件訪談、企業內外部資料研究、標桿企業參照、企業戰略與文化演繹等方法，開發企業關鍵崗位的關鍵素質項目，并構建素質模型。
二、崗位編制分析與設計模型（WPS）
崗位編制解決的是企業用工總量、崗位用工數量與質量要求等核心問題，是反映人力資源效率、工作匹配度，對人力資源價值產出的重要評價依據。
筆者認為，確定崗位編制的基本出發點在于對崗位自身特性及工作量的客觀評價，困擾眾多企業的難點也在于此。因此，針對不同類型的崗位需要運用不同的分析方法與工具。經過長期工作實踐，筆者提出圖3顯示的“量-度-比”崗位編制分析模型（WPS）：
工作量：工作量可以通過銷售額、產量等指標體現，例如單位時間產量、單項工作平均工時等，以保證工作量的概念具有普遍適用性。
工作飽和度：指在規定的工作時間內，實際有效工作時間占規定工作時間的比例。
崗位配比：指根據管理幅度和深度要求，某一個崗位對應的上級或下屬崗位的編制數量。崗位配比與企業總體規模、組織機構設置以及部門內部員工數量有關。
崗位編制量化計算模型為：
其中，崗位標準工作量合計、人均單位工作量針對不同崗位類別采取不同的計量方式。針對管理類崗位，主要應以工作時間為基本計量單位；針對生產類崗位，主要以產品生產量、工時等為基本計量單位；針對銷售類員工，主要以銷售額、客戶數量、訂單量、工作時間等為基本計量單位。工作飽和度反映著標準工作時間內的工時利用率和工作效率。
崗位配比通常根據單位規模大小、崗位層級設置等因素確定崗位上下級之間的比例關系。針對上述定編量化計算模型的定編結果，依據配比關系進行調整與修正，形成滿足業務開展需求和管理需求的崗位編制設計。
崗位標準工作量、人均單位工作量和工作飽和度分析方法主要包括：
現場調研：通過現場觀察、工作日寫實等工作方式，實地了解崗位工作開展方式、工作內容、現有崗位人員配置情況。
流程審查：分析目前在工作開展過程中的流程運作情況，與流程運作相關的崗位設置及人員配置情況。
職責分析：針對崗位體系，分析各崗位在工作流程中扮演的主要角色和承擔的主要職責。
自查自糾：各崗位從業者結合本崗位工作實際，分析目前崗位存在的編制問題，并提出編制調整需求。
第8篇：人力資源管理類別范文
弗洛姆在《自為的人》中談到，所有生命的本質就是維護和肯定它自身的存在，人生活的目的是根據人的本性法則展現其特殊的力量，保持自我存在，成為他能夠成為的人。在企業里，要想讓員工成為“他能夠成為的人”，就要讓員工先成為“企業需要的人”。這中間，激勵不可少，而核心是要做好薪酬管理。作為雇主，頂頂在意人力成本攤銷機制，薪酬管理一直是HR眼中難解的“薪結”。
任性的員工越來越多，HR絞盡腦汁設計的薪酬體系，并不被所有人認可。老板嫌人力成本太高，員工嫌薪酬激勵不到位。你認為重賞之下必有勇夫，人家卻只奔著公司食堂而來。你把各項福利管理得無微不至，人家卻只想每周多放半天假，真可謂眾口難調。
本期對話人力資源管理專家、中創信測人力資源總監賀清君先生，與他分享八個維度下薪酬管理的思考。借杰克?韋爾奇的話說，話題拉得寬，才能看得見、摸得著、數得清。
加薪，仍是員工最愛
關鍵點
一半海水一半火焰
記者：智聯招聘最近一組數據，是關于中國一、二線城市銀行、保險、基金行業以及財會從業人員在招聘市場的薪資情況。與其他國家相比，中國金融企業員工流失率一直較高。數據顯示，28%的雇員在一個職位上任職的時間不到一年，39%的雇員會在同樣的職位上任職兩年。這說明每三個員工中就有兩個在上個職位上任職的時間少于兩年。大批受訪者希望工資上漲6%-10%，而跳槽的人希望工資上漲更多，28%的受訪者希望新職位的工資能增長31%。從這組數據中我們看出，企業留住員工的主要因素仍然是工資。但是從另一方面講，企業也面臨兩大難題：一是招人難；二是人力成本上升。作為企業人力資源總監，實戰派人力資源管理專家，您是如何看待這對矛盾的呢？
賀清君：我曾針對企業人力成本投入做過一項調查：在金融、軟件、互聯網等行業的人力成本占比達到了60%以上甚至更高。在這樣高昂的人力成本下，維持合理的利潤率變得極為艱難，企業也將為研發新產品承擔更多的風險。人工成本占比超過60%的行業，大多集中在智力工作團隊效能影響企業發展的行業，如咨詢公司、會計師事務所、律師事務所。而勞動密集型行業人工成本占比一般會低于40%，如能源礦產、快速消費品、汽配機械等行業。人力成本的壓力并不是那么容易承受的，相比而言，行業中的高端產品企業表現得較為輕松，高端產品的高溢價率為提高人力成本提供了足夠的空間。盡管如此，那些高端品牌也沒有為所有崗位實行高薪策略。
如何解決高人力成本和低利潤率的矛盾，我認為企業應采取差異化的薪酬策略，針對職位序列和崗位重要性有針對性地進行薪酬設計。以北汽福田公司為例，他們把員工按2-7-1的比例來劃分：
20%的核心優秀人才：薪酬設計的總體原則是“超越期望”。這些核心人才是企業的“四梁八柱”，是企業健康發展的骨架和基石。企業在薪酬激勵方面要有足夠的驅動力和吸引力，例如通過高薪和股權等激勵手段來實現吸引和保留核心人才的目的。
70%的普通員工：薪酬設計的總體原則是“滿足期望”。這些普通的員工是企業的主力軍，合理滿足他們的期望，是企業穩健發展的根本。企業要善于引導普通員工的薪酬期望，主要采用“物質手段加非物質激勵手段”相結合的策略。
10%的后進員工：薪酬設計的總體原則是“嚴控期望”。對于后進員工，業界有個最典型的做法是“末位淘汰制”，美國 GE公司以實施“末位淘汰制”聞名于世，GE能成為百年企業，其長壽的秘訣就是“活力曲線”，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持小公司的活力。
華為一直都采取末位淘汰制，目的是裁掉那些不努力工作或者不勝任工作的員工。這樣做也是有利于保護優秀的員工，從而激活整個組織。
末位淘汰制和薪酬體系實施并不矛盾，在薪酬體系實施上，企業還可以通過加大考核力度讓這些員工快速提升，實現“收入和貢獻匹配”，同時降低公司的人力成本。企業要建立好的機制，讓表現差的員工有機會發展成為普通人才，享受正常的薪酬待遇。
分錢，也需要方法
關鍵點
吸引力和穩定性
記者：聽過一個很有趣的段子，許多年前，當格林?吉特發現自己種植園的豌豆殼里有害蟲后，設計了一套“根據捉蟲子多少發放獎勵”的方案。可是，格林?吉特支付的獎金卻超出預期。因為他的雇員很具有“創造性”，在捉走害蟲前，他們把從家里帶來的害蟲放在豌豆上，從而得到獎金。正如現今企業里的一些員工，他們將企業的薪酬激勵制度研究得很透，以便能投機取巧，獲得更高的收入。這是一個機遇與挑戰并存的時代，經濟和社會壓力迫使管理者重新審視薪酬體系建設。請您總結一下，一個合理的薪酬體系，會給企業帶來哪些正向影響？
賀清君：龍湖地產有一套著名的員工薪酬體系――“1、2、3、4”：“一個人，兩份工資，三倍努力，四倍成長速度”。從企業發展角度來看，企業薪酬管理的好壞直接影響企業的經濟效益。企業的人力成本是最直接的經營成本。薪酬過高導致直接運營成本高，經濟效益會下滑；反過來薪酬成本低，員工積極性降低，也會造成企業經濟效益下滑。所以如何
建立平衡的薪酬體系，要求人力資源管理者必須站在企業經營戰略高度來審視和研究。
薪酬直接影響人才吸引力和穩定性：從企業價值評估角度來看，建立規范有效的薪酬體系更是企業留住核心人才的關鍵舉措。王健林曾說過，萬達的飛速發展離不開人才，而物質待遇是吸引和留住人才的基礎，因此萬達集團多年來堅持員工收入的高標準。華為在業界以高薪吸引很多優秀人才，他們在薪酬管理上最基本的理念可簡單總結為兩句話――“以貢獻為準繩、向奮斗者傾斜”。合理的薪酬管理體系不僅能吸引外部人才，有效激勵企業員工，還能開發員工的潛力。曾有人問任正非，你做企業主要想干什么？他只回答兩個字“分錢”。任正非提出要向索馬里海盜學習，科學地解決合理“分贓”的問題。因為“分贓”不均的結果就是財聚人散。
企業的薪酬在人力資源管理中起到最核心的激勵作用，它能夠直接刺激企業員工的工作積極性。當然薪酬體系的實施不是孤立的，好的薪酬體系，還要和企業崗位任職資格管理、績效考核等制度配套關聯起來。
模式，要分類設計
關鍵點
崗位、職能、績效、能效
記者：盡管薪酬體系在人力資源管理中如此重要，仍然有許多企業沒有建立起適合自身的薪酬福利體系。降低薪酬，員工流失率增高；增加薪酬，卻沒有增加員工感知度，員工滿意度持續低迷。為什么被寄予厚望的薪酬福利，并沒有發揮應有的作用？企業投入珠穆朗瑪峰的成本卻換來馬里亞納海溝的感知度。看來建立一套科學的、適合的薪酬體系，是擺在人力資源管理者面前的一道難題喲。
賀清君：的確如此。美國資深人力資源專家Christine Taylor，早年擔任人力資源總監職務時，就面臨著為公司140名員工制定一個合理的薪資結構的艱巨任務。一個最大的難題是，公司很難在薪酬調查中，找到與公司所需職位及技術要求類似的職位。Taylor說，“找到完全匹配的非常困難，也無法找到可參照的基準職位。”她無法通過專業的調查數據來為大多數職位設置薪酬中的位數或一個薪酬范圍。薪酬對于大多數企業來說，一直是最大的成本項目，所以需要經過嚴謹的測算。首先要找到有價值的、可靠的薪酬調查數據，然后將這些數據運用到基準崗位中，并根據市場增長情況和公司的薪酬理念制定薪酬水平。
Taylor的經歷表明，這一過程并不是能一步到位的。當涉及特定企業較高級別的崗位或者特殊職位時，找出基準職位的工作就變得非常困難。薪酬體系是非常系統和復雜的。總結優秀企業的薪酬體系，我得出一套薪酬總體結構模式設計：
第一，基于崗位薪酬模式。這類模式適合中國的多數企業和多數類別的崗位，是目前普遍采用的一種薪酬制度。這種模式的企業里職位級別比較多，企業外部環境相對穩定。就崗位類別而言，基于崗位薪酬模式比較適合職能管理類崗位。
第二，基于職能薪酬模式。這類模式適合生產技術連續流程性比較好或者規模比較大的服務業，例如化工、食品加工、保險、咨詢、醫院、電子以及汽車等行業。
第三，基于績效薪酬模式。處在激烈競爭環境中的
企業適宜實施此類模式，如IT行業。就企業崗位而言，高層管理人員、銷售類的崗位比較適合這種薪酬模式。
第四，基于能效薪酬模式。此類模式也叫綜合薪酬模式，是綜合崗位、職能、市場和績效模式的優點，讓能力和任職資格掛鉤，績效和實際業績掛鉤，對企業更具適應性。
激勵，薪酬的核心
關鍵點
物質激勵和非物質激勵
記者：有一位叫趙歡的HR和我分享過她親身經歷的故事，一位新入職的90后員工有一天遲到了，趙歡本能地問了一句：“你為什么遲到了？”這位90后沒有理她，緊接著趙歡又問了一遍：“為什么遲到了？”這時候這個90后開始翻自己的錢包。等到趙歡問第三遍的時候，他把錢遞了過來。這位90后員工認為，根據公司在考勤管理制度中有關遲到的規定，我把罰款交上來就完了。別人沒有理由問我為什么遲到。我的朋友抱怨，現在這樣的員工越來越多了，HR辛苦設計出一套薪酬激勵體系，對他們來說根本起不到正向的激勵作用。如果不用這樣的員工，你會發現招聘新員工又很難。您覺得這位HR朋友該怎么辦呢？
賀清君：薪酬制度的建立和調整，是人力資源管理者需要不斷學習的一門技能，完善的薪酬標準體現的是一種藝術。趙歡雖然挨了不少累，做了很多工作，但是我敢肯定她一定是在溝通等措施方面做得不到位，所以才造成了這種困擾。科學和有效是評定薪酬制度是否合理的標準，也是人力資源管理者在制定制度時的依據和技巧。
那么，企業如何制定讓員工滿意且符合企業發展方向的薪酬制度呢？我認為應在薪酬構成上增強激勵性因素，即物質激勵和非物質激勵。
物質激勵，就是薪酬待遇方面的激勵，例如加薪和獎金等等。
非物質激勵，就是精神激勵，精神激勵常見的管理方法很多，例如愿景激勵、信任激勵、贊美激勵、批評激勵、榮譽激勵、職位晉升、情感激勵以及有效授權等。
以華為公司為例，其外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成，以金錢形式給予員工報酬的全面薪酬。還有內在激勵，體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等一系列非物質方面的激勵因素。
在非物質激勵方面，IBM公司是一個很好的典范。IBM公司每年都要舉行一次很有規模的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻的銷售人員進行表彰，這個活動被稱為“金環慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現貢獻突出的銷售人員的工作情況、家庭生活的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些優秀銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動的過程被錄制成影片，然后拿到IBM公司的每一個單位去放映。“金環慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業職工聯絡感情，增進友誼的一種方式。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌、難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地，在交流中，無形地加深了彼此心靈的溝通，尤其是公司主管那些表示關心的語言，常常能使在第一線工作的銷售人員“受寵若驚”。正是在這個過程中，銷售人員更增強了對企業的親密感和責任感。
在人力資源管理實踐中，我們經常遇到的一個管理誤區，就是過于重視物質激勵、輕視非物質激勵。有管理者認為，“有錢能使鬼推磨”，薪酬激勵是唯一最有效的激勵方式。“錢”給到位只是其中一方面，員工的需求是多層次多元化的，如果員工感覺不爽，也不會收到理想的激勵效果。有效的激勵，必須是物質激勵和非物質激勵相結合。特別是懂得授權的領導，會獲得員工“士為知己者死”的回報。
由于每個員工年齡結構、社會經濟基礎和需求層次都不相同，人力資源管理者可以應用馬斯洛“需求層次理論”，了解每個員工的需求結構，對員工進行有針對性的激勵。
薪情，是技術更是藝術
關鍵點
平衡期望和引導期望
記者：薪酬最直接的反映就是數字，HR在制定整個企業的薪酬框架以及每個人工資的時候，一定要量化到非常具體的數字上面去，所以要利用科學的方法
和工具來幫助其制定科學的目標。不論是設計以職位管理為基礎的傳統薪酬結構，還是選擇做以能力為主、職位為輔的寬帶薪酬，都要做市場調研、市場定位，制定內部原則，設計薪酬框架，進行業績考核，設定加薪幅度，分配資金……這其中會涉及很多因素，每個因素都有一個公式，這就是科學，再具體講就是數學和統計學。但是在和您聊了這么多以后，我發現要從“薪”上提高員工滿意度真是不容易。許多老板也很困惑，“我從自己兜里掏出來給員工的夠多了，怎么就是留不住他呢？”我認為這里不僅需要技術層面的公式，更需要藝術層面的技巧，您說是這樣嗎？
賀清君：您剛才總結得很到位。薪酬模塊只是人力資源管理的一個工具，如何利用好這個工具，除了有科學的公式外，還要有靈活的藝術。當企業建立起一個科學的薪酬體系后，實施的對象也就是員工，是否能領會其中的意圖，這是HR能否使用好這個工具的關鍵。漁夫、蛇和青蛙的故事我們都聽過。漁夫本想因為蛇把青蛙放生而獎勵蛇幾滴酒，卻不曾想蛇以為漁夫還想讓自己捕捉青蛙，結果導致漁夫既沒有救活青蛙，還搭上自己的酒。
利用薪酬進行正向激勵的藝術技巧，就在于要平衡企業和員工的期望值。公司期望員工多出績效，而員工需要回報，我們則需要在二者之間掌握平衡，既要保證公司的正常運轉，又要提供具有競爭力的薪水給員工。員工對自己的薪酬滿意與否，他自己心中的砝碼并不是一個絕對值，而是他跟別人比較而來的感受。對此，我們要考慮員工的感受，也要從財務的角度看公司的實際收入能否支持這些開支，時刻要在這兩者之間保持平衡。如何找到這個平衡點，就是藝術的成分了。另一方面，還要把薪酬福利同員工的業績以及公司策略等聯系起來，通過薪酬福利政策的制定，去引導員工的行為，激勵員工做出更好的業績來，這也是藝術。
做好期望值管理的關鍵是要給員工一個合理的期望值，讓公司、管理者和員工個人的期望值朝著一個方向努力，努力把鴻溝縮小。如果某一個員工的期望是半年后坐到經理的位置，因為他認為自己能力、經驗、貢獻已經達標了，但老板覺得他兩年后才能達到過個位置，這樣員工和老板的期望值就會產生鴻溝，并直接導致員工對工作或薪酬的不滿意，從而產生負面情緒。這是因為期望值與動力是相關的，期望值得到滿足的時候，就會產生動力；得不到滿足時，會產生失落感和挫敗感，表面看是因為工資或職位太低，有了跳槽的想法，實際上是HR的期望值管理沒有做好。
此外，還要從制度上保障這個平衡點。要基于公平、公正、公開的原則，將包括加薪升職在內的所有體制、政策透明化，雖然不會具體到每一個人，每一個數字，但要讓員工了解薪酬制定的原則、宗旨及相關的政策。有了這些透明的制度去平衡，每個人在制度范圍內都會有一個合理的期望值。如果天馬行空，各有各的想法，也沒有制度去約束的話，期望值就很難管理，也就會造成很大的問題。
績效，不是唯一標準
關鍵點
按崗位價值評估
記者：無論是管理員工的期望值還是對員工進行正向激勵，都是為了提升企業績效，達成最終目標。
然而在很多時候，如果只單純依據績效來制定薪酬戰略，并不能起到正向的激勵作用。相信您也聽過三只小老鼠偷油的故事，為了能夠得到油，他們搭起了老鼠梯，最上面的老鼠眼看著就要偷到油的時候，老鼠梯突然塌了。三只老鼠沒有偷到油，回去就做了一個總結。最上面的老鼠就問第二個老鼠說，你為什么要晃呢？第二個老鼠說因為最下面的老鼠在晃，而最下面的老鼠說因為我聽到貓來了。三只老鼠最終沒有偷到油，也就是沒有達成績效，難道不給它們發工資嗎？如果給發工資的話，績效考評能否計算出哪只老鼠的貢獻更大一些？要是按我的分析，薪酬的設計和企業的績效就沒有必然的聯系了，您認為我說得對嗎？
賀清君：首先我要肯定您的說法，因為您并沒有被績效這片樹葉遮住看見泰山的眼睛。我們總說“績效、薪酬和激勵不分家”。的確，績效的本質是業績的考量結果，業績好壞在薪酬結構方面最直接的體現就是“績效工資”的浮動。因此，就會讓人有一種錯覺，業績貢獻和收入掛鉤，做得好績效有上浮獎勵，做得一般績效不動，做得差績效工資必然下調。
舉一個例子，去年我認識一個三甲醫院的院長，這家醫院給醫生制定了詳細的績效考核指標。比如醫生給病人開了200元的感冒藥，他可能能拿到50元的提成。如果開了300元的藥可能就拿到100元的提成。在這里，我并不想對這種手段的合理不合理做評價，而是從人力資源管理的角度來分析。作為一個企業，如果把所有的業務內容都衡量出了一個金錢標準，比如大家都認為手術的提成會比較多，那大家都搶著做手術的工作，那么另外一些工作就會面臨沒有人做的局面。因此，決定薪酬結構更多的是要評估出每一個崗位對公司相對價值的多少，這才是衡量薪酬水平的決定性因素，而不是績效的a、b、c、d 來影響的。
需要強調的一點是，基于績效的薪酬體系是企業薪酬模式的一種，有的企業針對不同人員基于崗位設計薪酬體系，還有的是基于市場做薪酬體系，但是對于多數企業而言，基于績效來設計薪酬體系，是最常用的也是最有效的一種薪酬模式。
很多企業經常犯一個錯誤，部門績效越差就越不給員工漲工資，如果工資長期不漲，優秀員工肯定要走，如果中小企業員工工資上不去，那么它就會成為大企業的“黃埔軍校”，掌握優秀技能的人才就會被大企業挖走。華為有個規定：首先給員工一個工資包，根據工資按比例倒推他的業績任務。比如給員工1000萬的業績包，員工得到的工資是60萬，那么他必然為這60萬去想辦法完成績效。華為強制規定必須給核心員工加工資，將核心員工的收入提高，將人均毛利提升上去，可以倒逼這些核心員工提高能力，這樣才能提升績效管理，而不是單純地看績效發工資。
員工，你如何才能滿意
關鍵點
需求多元化和創新思維
記者：聽了您的分析，我感覺薪酬管理的確是一件很復雜的事。我曾遇到過一件“奇怪”的事情：去年年底，一家廣告公司緊張地進行項目匯報，項目組所有員工都在熬夜加班，總監看到大家比較辛苦，晚上11點鐘時，他叫了幾份宵夜，可是幾個90后的員工卻說：“不要用金錢來侮辱我，我們本來做這件事情是非常開心的，你拿宵夜來是什么意思？”更讓人無法理解的是，這幾個90后員工居然還罷工了。作為一個80后，我不得不承認我已經跟不上90后的思維了，但是我們又不得不反思，面對這些“反常規思維”的90后來說，到底該如何制定適合他們的薪酬戰略，才能構建雇主與雇員和諧的勞動關系呢？
賀清君：90后員工的“反常規思維”確實是打HR一個措手不及，再完美的計劃也跟不上變化的腳步。但是，有一點HR要清楚，無論如何調整人力資源管理戰略，歸根結底，是要建立一種和諧的勞動關系，提升企業的經營管理目標。從薪酬戰略方面來講，我認為有必要回溯一下關于薪酬方面的基礎知識。
在十八世紀80年代的時候，管理學還沒有發展到像現在這樣的模式化，雇主基本上是以直接計件或者標準來結算雇員工資的。1886年，北美成立總工會，這個時候有了八小時工作制和最低工資標準。1891年哈爾西提出來一個“50-50計劃”，如果員工通過努力降低了生產成本提高了效率，雇主要拿出50%給工人，40%歸企業，10%歸工長。到1892年的時候，羅萬提出了獎金提成計劃，隨著工人降低了成本或者提高了效率，對增量數據逐漸的縮減導致了勞資關系的緊張。1895年泰勒提出了差別計件工資制，指導思想就是我們合力把餅做得更大一些的時候，即使工人的比例在降低，但是企業實際獲益還是不少。1911年梅里克推
進多重計件工資制，是把工人當作機器而忽視人的感受，導致了勞資關系矛盾的升級。1916年的甘特計劃開始承認人性，此后，企業雇主開始越來越重視人文關懷。比如菲澤爾公司的股票期權，潘尼蘇拉報紙的員工持股計劃，威茨曼的利潤分享計劃等等。企業建立有效的薪酬激勵體系，是企業建立和諧勞動關系的基本保障。
在這里需要消除一個管理誤區，即“高薪一定有高的滿意度，高薪的企業勞動關系一定更和諧”。赫茲伯格的雙因素理論認為，引起人們工作動機的因素一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿。企業的高薪酬水平可能會保證員工不會產生反感，但是并不能自然導致員工產生滿意感。正如你在故事中提到的，總監出自好意，體恤一下加班的下屬，可是卻引來下屬的不滿。這是因為，這個總監不了解下屬真正的需求是什么。
員工的需求是多元化的，影響員工滿意度的要素也是多元的，每個人在不同階段追求的目標不同，關注的滿意度衡量指標也不同。將薪酬設計與員工的需求偏好相匹配，從員工需求出發來建設薪酬體系，這才是薪酬管理的原則所在。
HR要在雇主與雇員之間搭建一個平臺，了解企業和員工的真正訴求，在兩者的訴求之間建立一個平衡點，這樣才能建立穩定的員工薪酬增長機制，充分調動員工的積極性，形成和諧的勞動關系，同時也會給企業帶來豐厚的回報。
HR，不可回避的創新
關鍵點
要么他殺，要么自殺
記者：“互聯網+”時代，能否有效激勵人才是推動企業轉型升級的最重要因素。薪酬福利制度對于企業人力資源起到舉足輕重的作用，我曾看過一項調查報告，“互聯網+”時代下的薪酬管理呈現六大趨勢：薪酬整體增幅進入小于10%時代；內部薪酬差距拉大，績優員工漲幅高；企業內部薪酬結構多元化；能力薪酬走向前臺；重激勵，單項獎金和即時獎勵得到更多的應用；員工關懷成為薪酬的重要補充。在新趨勢驅動下，人力資源管理真正進入了“量化”階段，更需要“用數據說話”，構建完整的薪酬體系，薪酬管理又給人力資源管理提出了新的難題，在這種情況下，HR該如何應對呢？
賀清君：當人們在關注互聯網產品用戶體驗、商業模式以及營銷方式的時候，很少有人關注其背后的人力資源管理的創新。如何采用創新的思維支撐企業實現互聯網思維的轉型，如何實現企業績效、薪酬和激勵的創新支撐企業的發展轉型，是擺在很多傳統企業人力資源管理者面前的問題。
首先，互聯網帶來了零距離，要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。
其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。互聯網時代的企業應該是沒有層級的。
再次，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球。《維基經濟學》中有句話說得好，“全球就是你的研發部”。
總之，如果還想抱著原來的制度不放肯定不行，時代要求企業必須改變，從戰略到組織到薪酬。
以海爾為例，張瑞敏正試圖在一個老牌企業中實施革命性的薪酬體制改革。在張瑞敏看來，百年企業就是通過“自殺”重生。你不能“自殺”，就會被“他殺”，被時代所“殺”。自殺的第一步，改革薪酬管理。薪酬不應該叫領工資，而應該叫收費。工資是企業對員工勞動工作時間的報酬；而收費是員工向用戶收取自身的價值成果。薪酬制度太重要了，因為它是企業的一個驅動機制，薪酬制度怎么做，大家就會往那個方向走。員工薪酬就是用戶給的。平臺上所有的人，都是生活在訂單里面，如果你沒有訂單，就沒有薪酬。也就是說，不應該是企業付費，而應該是用戶付費。
目前，海爾正在變身為平臺化的生態系統，海爾員工則變身成為一個個創客，形成很多的創業公司，在各自的平臺上創造價值，并拿到“創客薪酬”。成為“第一”不是戰略，能夠找出成為“第一”的路徑，這才是戰略。當前，就是要找出符合互聯網時代要求的路徑。戰略應該服從于時代，組織則從屬于戰略。這個說起來容易，做起來很難。目前，海爾要實現戰略轉移，從以企業為中心轉移到以用戶為中心，具體就是“人單合一雙贏”戰略：“人”是員工，“單”是用戶價值。
海爾幾萬人，每個人都要找到自己的用戶。企業
作為一個社會組織，關鍵在于，怎么樣把每個人的能力都發揮出來，把每個人變成創業者。這其實很難，在金字塔型結構里，員工是聽上級的，上級叫什么我就干什么，但現在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創業者，而且可以尋找社會資源來創業。
薪酬上，原先從國際化公司引進的360度評價體系，也被海爾棄用了。這套體系在中國文化里行不通，因為大家都是同僚，出于關系和人情考慮，最后評價的結果都差不多。后來，海爾采取用戶評價的辦法，有一些人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。比方說，服務人員電話跟蹤，物流人員怎么樣？但是，總免不了會造假。
現在實行了“人單酬”，就可以理解用戶付費的含義。比如海爾的物流有9萬輛卡車在全國跑，這9萬輛卡車當然不是海爾的，每輛車的司機和安裝工，至少需要兩個人，9萬輛車至少要18萬人。他們每天接到的訂單是海爾通過信息系統下達的，薪酬是海爾根據用戶服務的態度、服務的好壞發給他們的。海爾通過網絡得知員工服務的好壞。海爾有一個“按約送達、超時免單”的考核辦法，規定7點鐘送到，超過時間貨就不要錢了，這個是對海爾服務人員最大的制約。從前，用戶“免單”之后，員工自己并不賠錢，而且會相互推諉，現在大家結成利益共同體，罰款自己出，聲譽和質量就提高了。從2012年推出這個承諾，到今天一共送了三百多萬單貨，只賠了102筆，僅占總貨量的萬分之零點幾。
海爾的薪酬管理改革被稱為業內典范。事實上，績效考核不同的方法對于員工薪酬和激勵會產生不同的影響，在薪酬體系改革、員工激勵管理方面，國內很多公司都在積極嘗試創新的管理方式，例如360在員工考核方面已經取消了復雜的KPI方式，目的就是鼓勵互聯網創新；阿里巴巴績效管理只需一名員工做好“日常管理”就足夠了；上市公司中科金財采用阿米巴多層級合伙人的方式，這些有益的創新都是人力資源管理創新的體現。總之，管理無止境，創新無止境。
記者手記：
“薪情”里藏著安全感
今年經濟不景氣，企業效益縮水，廣告公司的老板李靜為了照顧員工情緒，加強了公司的人性化管理，比如公司取消了打卡考勤制，每天還為員工提供下午茶。當有員工過生日，李靜總是在第一時間送上禮物祝福。但由于業務進展較緩，李靜給員工的工資比行業平均水平略低一些，導致近半年里，公司的員工幾乎換了一茬。很多中小企業雖然比不上大公司的福利待遇，但是也實行了越來越多的人性化關懷。可這并不能解決人才的流失和招不到人才的根本問題。
求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。調查企業留人之各種手段，薪酬的多寡是獲得職業安全感的首要因素。職業安全感是指一個人在職業中獲得的信心、安全和自由的感覺，特別是滿足一個人現在或將來各種需要的感覺。
當然，還有另一種與“薪情”有關又無關的觀點。從古代的南門立木、千金買馬骨到今天騰訊為員工提供無息住房貸款、京東為員工解決孩子入托問題，這些激勵無疑滿足了員工的真正需求，不僅穩定了軍心，也提高了企業形象。薪酬已不再是簡單的多付或少付的成本。
二戰后，松下首創終身雇傭制，這種制度契合了東方文化忠義、信任、溫情、親密的特點，給員工以安全感，隨后被其他日本企業廣泛模仿，為日本經濟的騰飛做出了巨大貢獻，終身雇傭制也被譽為日本企業經營的“三大神器”之一。
第9篇：人力資源管理類別范文
關鍵詞：崗位勝任能力模型 評價中心技術 電力企業
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）10-264-03
一、引言
基于勝任能力的人才評價體系建設對電力企業的人才選拔、員工培訓、崗位配置及職業生涯發展都具有重要的意義，而人才評價體系中至關重要的環節就是評價方法的選擇問題。電力企業現有的人才評價實踐以技能人員為主，針對技能人員的評價更多強調專業知識和實際操作能力。在測評時，多采用筆試、現場實操考試及工作實例答辯等方式進行。但對于專業技術人員和管理人員來說，則強調對管理能力的測評，在測評時，應綜合運用評價中心技術、心理測驗等測評技術。因此，為了更好地完善人才評價體系，需要進一步探討如何在崗位勝任能力評價工作中運用評價中心技術，以提高人才評價的科學性和準確性。
二、崗位勝任能力模型與評價中心技術
（一）崗位勝任能力模型
勝任能力是指個體所具有的與工作相關的知識、技能、價值觀、動機、個性或態度等關鍵行為特征。這些關鍵特征與績效高度相關，能夠區分績效優秀者和績效一般者。崗位勝任能力模型是指針對某一特定崗位所構建的一系列勝任能力特征的集合，它描述了有效完成特定工作并取得優秀績效所需的知識、技能和潛能等行為特征。
（二）評價中心技術
評價中心技術是一種以情景模擬為核心、包含多種測評方法和技術的綜合測評系統。廣義的評價中心技術包括心理測驗、結構化面試和情景模擬等，狹義的評價中心技術以情景模擬為核心，包括公文筐測驗、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲等。國外研究表明，在所有人才測評技術中，評價中心技術的效度是最高的，其預測效度系數通常在60%以上。
三、基于崗位勝任能力模型的評價中心構建
基于勝任能力的人才評價體系，以勝任力模型為基礎，明確闡釋了崗位工作所應具備的勝任特征及其組合結構。鑒于電力企業特殊的人才結構，需要設計出符合實際的評價中心技術操作流程。評價中心技術不是單一的評價方法，而是多種方法的組合，在實際操作中，評價中心的實施具有一定難度，因而必須按照規范的流程和步驟去操作。
（一）確定評價目標
電力企業獨特的人才結構決定了人才評價的復雜性，在使用評價中心技術前，必須明確評價中心技術的測評對象及測評目標。具體而言是要明確測評的對象是技能人員、專業技術人員，還是管理人員。評價中心技術實踐中，主要用于測評管理人員的潛能，對管理能力的測評最為準確。對于專業技術人員來說，如營銷人員、技術人員、行政人員等的潛能測評也具有較高的效度。考慮到評價中心技術實施的成本較高，可優先運用于管理人員或技術人員的潛能測評中，待運用成熟后，再推廣至其他人員的評價中。
評價中心技術可廣泛應用于人力資源規劃、人員招聘與選拔、培訓與開發、職業生涯發展等方面，在決定使用評價中心技術時，要確定測評的具體目標，使得評價更具有針對性。
（二）崗位勝任能力模型的構建
一般來說，崗位勝任力模型構建流程主要包括：崗位分層分類、勝任能力要素提煉和勝任能力要素評級。
1.崗位分層分類。崗位分層分類是指在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，從橫向和縱向兩個維度對全部崗位進行劃分，從而區別出不同崗位的類別及所屬序列。比如電力企業的崗位類別可分為管理類、專業技術類、技能類和輔助類，其中專業技術類崗位又可以劃分為財務序列、人力資源序列等。科學的崗位分層分類，可以明確不同崗位勝任能力要求的差異，為員工提供多條職業生涯發展通道，實現對員工的區別管理。崗位分層分類是公司進行崗位管理的基礎和重點，也是勝任能力模型構建的基礎。
2.勝任能力要素提煉。通過崗位分類，可以明確各崗位所屬類別及序列，在崗位分類的基礎上進行能力要素的提煉。一般來說，完整的崗位勝任能力模型包括核心能力、通用能力和專業能力要素三個部分。核心能力是指基于企業文化、價值觀、愿景等，要求所有員工都應具備的勝任力特征，通用能力是每個崗位序列所要求的勝任能力素質，而專業能力指某個特定崗位所需要的勝任能力。常用的核心能力要素提煉方法包括共性分析法、企業歷史資料分析法和企業調研等。通用能力和專業能力要素的提煉方法包括工作分析法、問卷調查法、行為事件訪談以及專家研討等。通過對核心能力、通用能力以及專業能力要素的提煉，可初步得出各個崗位的勝任能力模型構成要素。
3.勝任能力要素評級。首先，針對所提煉出的勝任能力要素，逐項給出定義。其次，對每個能力要素進行分級，并對每個級別的狀態或程度進行描述。核心能力和通用能力側重于從行為的強度和幅度等方面進行分級。專業能力側重于從知識或技能的掌握程度和處理問題的復雜程度方面進行分級。最后，對各崗位的能力要素進行評級，確定各崗位各項能力要素的等級標準。
通過以上三個步驟，可以得到一個完整的崗位勝任能力模型。
（三）確定測評指標
崗位勝任能力模型確定之后，應遵循科學性、有效性、可行性和經濟性的原則，綜合運用多種測評方法，對能力要素進行測評。不同的測評指標宜采用不同的測評方法，如溝通表達能力、組織協調能力、分析決策能力、團隊合作意識等適合采用評價中心技術手段測評。
崗位勝任能力模型為評價中心提供了豐富的測評指標，在選擇具體的評價中心測評指標上，應結合測評目的選擇那些易觀察且能測評的指標。不同目的的評價中心其所測同一崗位的指標類別也不盡相同。如果應用評價中心的目的在于人才選拔或職位晉升，則側重于選擇能夠預測未來績效的指標，即注重于識別出高潛能員工，相應的測評指標包括學習能力、適應能力和進取心等。而用于培訓開發目的評價中心，通常就要選擇便于觀察和衡量的指標，比如信息處理能力、應變能力、執行能力、自我管理與提升能力等；對于用于人才診斷目的評價中心，則選擇那些能夠提高和發展被測者能力的測評指標，比如人際協調能力、專業通用知識、專業特殊技能等。
在確定指標時還要考慮測評指標的數量，研究表明，測評指標為3―6個時，評分者的評分一致性都很高，而測評指標為9個時，評分者的評分一致性就會有很大下降。因此，評價中心測評指標的選取應考慮評分者對指標的有效區分能力。
（四）選擇評價中心工具，設計情景模擬的測評方案
1.選擇評價中心工具。根據評價中心各種工具自身的特點，結合崗位勝任能力模型所測指標的特征，選擇具體的情景模擬方法。不同的情景模擬方法其所測評的能力特征也各不相同（見表1），根據不同崗位的勝任能力模型要求，選擇相應的測評情景模擬方法組合。
上述各種測評方法所適合測評的指標具有一定的通用性，在實際運用中，也可結合各崗位勝任能力模型的實際特點，進行有針對性的設計。
2.設計單個具體情景。具體情景的設計需要根據崗位勝任能力模型的特點以及企業的現狀進行。情景設計的關鍵在于測試題目的設計。一般來說，題目設計的流程包括：確定選題原則、確定試題類型、形成試題初稿、專家評閱、題目試測、意見反饋、試題修改、定稿。公文筐測驗試題設計中應注意不同性質公文的比重，同時應基于崗位勝任能力模型中的能力細項考察指標設計的對應關系；無領導小組討論的題目設計應重點關注材料的難度，以及角色的平等性問題，如果參與討論的人員角色不平等，討論中的矛盾沖突可能就不是很激烈，參與討論者的表現就不夠充分，也就難以對其做出適當的評價。
3.選擇具體評分方法。情景模擬是評價中心的主要特征，被試者在情境中的行為表現是評分的主要依據。評價中心技術可采用的評分方法包括十分制或百分制計分法、二級判斷計分法以及行為判斷計分法等。具體的評分方式可分為三種：一是每個評價者對每一個被評價者的每個方面進行評價；二是不同的評價者對不同的被評價者的每個方面進行評價；三是每個評價者分別對每個被評價者的幾個特定方面進行評價。可以根據各種評價工具本身的特點、評價者水平以及評價者特長等具體情況進行有針對性的選擇。
4.確定試題評分標準。根據測評指標的定義與描述，結合選定的評價中心工具及評分方法設計相應的評分標準。根據測評指標的特點劃分相應的等級，各個等級的評分標準是基于崗位勝任力模型的要求對被試者在模擬情境中表現的行為表現進行定義。評價師根據評分標準對受評者的行為表現的數量與質量進行等級判定，如表2所示。
（五）評價師的選擇與培訓
評價師的水平是決定測評結果的一個重要因素，而評價師的選擇與培訓則是保證測評結果客觀公正的重要手段。在評價師的選擇方面，需要注意人員搭配的合理性。評價師的來源主要包括人才測評專家、人力資源部門主管、相關業務部門直接主管等。人才測評專家了解測評方法和技術特點，而人力資源部主管則具有豐富的人事經驗，業務部門主管了解工作的實際特點。通常來說，評價師團隊至少應該有三個或三個以上的評價者，即至少人才測評專家、人力資源部、直接主管各一名。在培訓評價師方面，主要從測評方法的含義、特點、具體功能、適用對象等入手，圍繞試題的設計與形式、評價標準、行為觀察技術、評分方法等開展培訓，同時進行評價中心預演，讓評價師進行模擬測評，幫助評價師掌握評分方法和標準、統一評價尺度，并盡可能消除主觀因素對測評造成的影響。
（六）實施評價中心技術
評價中心各項技術中，實施環節主要包括三個部分：一是觀察被試者行為表現。一般來說，被試者應由兩名以上評價師進行觀察打分。評價師對被試者的行為表現進行記錄，值得注意的是，評價師記錄的應是被試者客觀的行為表現，并且與測評指標相關，不能帶有主觀性的評語。二是對被試者進行評分。評價師在每個測評活動結束后對所記錄的行為進行歸類，按照設計好的評分標準和評分等級，對被試者進行評分，明確被試者的等級。三是確定被試者最終等級。每一位評價師將自己觀察記錄的結果與其他評價師進行討論，當出現評價等級不同時，應進行深入探討，直到達成一致意見。
（七）評價結果反饋
評價結果反饋是評價中心關鍵的環節之一，主要任務是撰寫測評報告。測評報告應客觀、準確地說明評價對象的測評結果，并提出相應的建議。評價結果的反饋要根據評價目的有針對性地實施，同時，應特別注意測評結果的保密性，不能隨意公布，以免給被評價者帶來負面影響。
四、基于崗位勝任能力模型的評價中心技術應用
基于崗位勝任能力模型的評價中心技術作為人才測評和人力資源管理整體解決方案的重要組成部分，既貼合崗位實際，又保證測評的準確性，在崗位勝任能力評價、人才招聘及選拔等方面具有較高的應用價值。
（一）評價中心技術在崗位勝任能力評價中的應用
電力企業崗位勝任能力評價，作為員工持證上崗的重要組成部分，對評價的信度和效度都具有較高要求。針對技能人員來說，評價中心技術可以在潛能測評方面發揮重要作用。考慮到技能人員數量較多，評價中心實施成本較高，可考慮將評價中心技術優先運用于班組管理人員的潛能測評，重點測評計劃能力、組織能力、分析解決問題的能力、溝通協調能力以及授權指導能力等，可采用無領導小組討論和公文筐測驗方式進行。針對專業技術和管理人員來說，評價中心技術在專業技能與潛能方面測評均可應用，可根據人員的結構進行分層級測評，重點在高層級范圍內進行，既保證評價的效度，又節約了評價資源。
（二）評價中心技術在人員招聘及選拔中的應用
人員招聘和選拔是企業人力資源管理的重要模塊，也是企業進行人才管理的第一道關卡。人才招聘和選拔的重要依據就是崗位勝任能力模型。基于崗位勝任能力模型進行人才招聘和選拔工作，有利于企業招到合適的人才，實現“人崗匹配”的目標。在崗位勝任能力模型的基礎上，將評價中心技術運用到人員招聘和選拔中，能夠幫助企業更好地預測員工未來的工作績效，實現人才管理的前端管控。對電力企業來說，人員招聘和選拔要改變僅僅依靠筆試和面試的二元結構，減少主觀因素的影響。評價中心技術的引入，將會大大提高人才招聘的效率和準確性。
五、結論
基于崗位勝任能力模型的評價中心技術在電力企業崗位勝任能力評價、人才招聘與選拔等方面具有獨特的優勢。在具體的人才評價實踐中，應綜合考慮評價中心技術的實施難度與成本，結合電力企業員工的自身特點，有針對性的開展評價工作。在電力體制改革的大背景下，電力企業應抓住機遇，借鑒科學的人才測評技術，發現員工的能力優勢與不足，查漏補缺，為企業的可持續發展提供重要的人力資源支撐。
參考文獻：
[1] 李盛宇.G電網公司技能人員崗位勝任能力評價體系的構建與應用研究[D].廣西大學，2015
[2] 張焱.D公司基于勝任力模型的評價中心應用研究[D].北京郵電大學，2011
[3] 樊宏，韓衛兵.構建基于勝任力模型的評價中心[J].科學學與科學技術管理，2005（10）
[4] 張鳳娟.基于勝任力模型的評價中心研究[A].2008
（作者單位：廣東電網有限責任公司教育培訓評價中心 廣東廣州 510520）
