人力資源管理的理論基礎精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理的理論基礎范文
一、資源基礎理論與戰略人力資源管理
（一）基礎資源理論介紹
1984年，資源基礎理論由沃納菲爾特在論文中提出，該理論認為市場中企業的競爭優勢主要是由企業內部的各種資源決定，而不由市場環境與競爭等因素決定，內部的資源包括硬件設施、知識資源等。
與其他理論相比，資源基礎理論的貢獻在于，其明確了企業外部的市場、競爭等因素為企業所共有，可被復制、移植，而資源基礎理論中的稀有性、有價值資源，則不可輕易被替代與模仿，所以可作為企業發展的基礎。這一理論的提出，為企業提高競爭力提供了有價值的理論指導。
（二）戰略人力資源管理
人才是決定企業發展的關鍵，企業長期持續競爭優勢的保持，離不開科學的人力資源管理。目前，戰略人力資源管理為大多數企業采用的人力資源管理模式，認為關鍵、特殊崗位或具備核心知識人力資源，具有不可替代性與專業性。企業為了實現經營目標，則應積極整合人力資源，開展戰略人力資源管理。
二、企業戰略人力資源管理的模式
基于資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理是一種科學的人力資源管理模式，為企業戰略人力資源管理研究提供了理論支撐。目前，基于資源基礎理論的人力資源管理，包括以下幾種管理模式：
一是基于人力資源的戰略人力資源管理。此種管理模式，主要從人力資源的稀有性、復制性與價值性等方面分析，判斷是否可作為戰略性資源。研究認為，資源集合可為企業取得競爭優勢，而多樣化與集合性的人力資源，復制與模仿難度大，是企業保持競爭優勢的關鍵一招。基于人力資源的戰略人力資源管理，更加注重“人”的因素，不可替代、不可模仿。
二是基于人力資源管理系統的戰略人力資源管理。基于人力資源管理系統的戰略人力資源管理，由各子系統之間相互補充與作用構成，且由于每個企業的管理模式不同、競爭優勢關系模糊，使得管理模式也難以模仿。因此，在人力資源管理中，應用人資源管理系統，可順利實現企業目標。不過這一管理模式的局限在于，在人才爭奪中需花費大量財力。
三是基于人力資源與人力資源管理系統結合的戰略人力資源管理。研究認為，企業人資資源的優勢，需通過人力資源管理系統發揮。因此，企業可建立科學的人力資源管理系統，競爭先進管理人才，從而使企業具備人力資源優勢，這也是企業獲取競爭優勢的一條重要途徑，保持持續競爭優勢的重要途徑。
三、企業戰略人力資源管理的策略分析
通過利用資源基礎理論，企業可將戰略與人力資源管理相結合，而系統化人力資源管理，可實現人力資源管理的科學化，為企業獲取競爭優勢。因此，為了提高企業競爭力，企業管理者應根據企業實際，以現有人力資源為基礎，建立以資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理系統。
（一）制定企業戰略人力資源規劃
企業管理應根據企業自身實際情況，主要是人力資源狀況，并參照資源基礎理論，將可使企業保持競爭優勢的人力資源，劃分為若干類，并實施不同的人力資源管理。比如可將人力資源劃分為核心人才、外圍人才與外包人才。其中，核心人才是企業人力資源管理的關鍵，對企業運行、目標制定影響大，應給予核心人才高待遇，并給予其培訓與晉升機會。對于一線操作工，由于技術含量低，可采用外包、臨時工等管理形式。
（二）加強對現有人力資源的重視
企業在制定人力資源管理規劃是，一個通病在于過于注重獲取企業外的人力資源，而對企業現有人力資源的重視程度不夠。企業外的人才，是否符合企業發展目標，尚屬于未知數，風險較大。因此，企業應重視現有人力資源，做好員工培訓，建立人才培養機制，提升員工技能與管理水平，并鼓勵員工的發明創造。通過培訓與挖掘潛能，提高企業員工的不可替代性，獲取競爭優勢。
（三）建立心理契約
心理契約屬于一種無形契約，在企業戰略人力資源管理中，企業與員工之間的心理契約發揮著重要作用。其中，員工在企業中的心理狀態為心理契約的主體，包括組織承諾、工作參與、工作滿意度等。為了建立這種心理契約，企業應通過有效的人力資源管理，改善員工心理狀態，使其心理狀態達到最佳，使其在企業中感受到自身價值，提高其工作熱情，以及對企業的忠誠度。
（四）建立獎勵機制
人力資源獎勵機制包括薪酬體系與績效考核兩部分。其中，績效考核是一種高效管理手段，可作為配置人力資源的重要參考。而薪酬體系則是調性員工積極性的重要手段，企業可根據人才特點、崗位重要性等，制定不同的薪酬制度，保證各崗位員工，均可獲得與自身價值相等的待遇。
第2篇：人力資源管理的理論基礎范文
關鍵詞：戰略；人力資源管理；競爭
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0069-04
現代人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變：第一次是從傳統的人事管理向人力資源管理的轉變：20世紀50年代，Peter F.Drucker（1954）在《管理的實踐》一書中提出人力資源的概念，并指出傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。第二次是從人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變：20世紀80年代，Devanna （1981）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出戰略人力資源管理的概念，Beer （1984）等人的《管理人力資本》一書的完成，標志著戰略人力資源管理的形成。
一、國外研究狀況
（一）概念界定
目前學術界一般采用Wright & McMahan（1992）的觀點，即戰略人力資源管理是指：“為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。”
Wright & McMahan（1992）的定義充分詮釋了戰略人力資源管理的內涵和特征：（1）人力資源戰略性。企業競爭優勢的源泉來自于企業人力資源系統中那些具有某種特殊技能和核心知識，處于企業經營管理的重要位置或關鍵職位的那些人力資本。與一般的人力資本相比，戰略性人力資本在一定程度上具有專用性和不可替代性的特征，這符合資源基礎理論的基本觀點。（2）人力資源管理的系統性。人力資源管理的系統性主要表現為企業為了獲取和維持持續競爭優勢所進行的一系列人力資源管理政策、實踐、方法及手段。通過整個系統的默契配合，使企業人力資源得到最佳配置。（3）人力資源管理的目標導向性。戰略人力資源管理通過組織結構將企業人力資源管理置于企業經營系統中，以促使企業各個方面和部門信息的一致性，從而實現組織績效最大化。
（二）理論構建
戰略人力資源管理的理論基礎有兩塊重要的基石，一塊是人力資本理論。Schultz，T.1960年提出人力資本理論，Wright（1994）在此基礎上提出人力資本池觀點，他們全面、系統地分析了人力資本的稀缺性、價值性、難以替代模仿等特性及其戰略價值，正是由于人力資本的這些特性與戰略價值，使之成為企業獲取競爭優勢的戰略資產；因此，戰略人力資源管理必須重視人力資本的投資與開發。戰略人力資源管理理論的另一塊重要基石是戰略管理理論。Chandle、Porter等人關于戰略管理的經典理論，對戰略規劃、企業戰略及戰略管理進行了深刻的分析論述，這就為戰略人力資源管理所內含的“戰略性管理”，以及人力資源管理與企業戰略相匹配提供了一個理論基石。
20世紀80年代初期，Peter F.Drucker和E.Wight Bakke關于人力資源管理的特征被重新提了出來。在這一時期，經過認真的思考，許多學者試圖提出一種人力資源管理的一般理論來解釋、預測和指導實際工作者和研究人員的人力資源管理活動，并以此來解決以前在員工關系方面所忽視的一些問題。為了建立這種一般理論，他們提出把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來加以考慮，這個戰略計劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。
1982年，Tichy、Fombrum和Devanna等人最早提出了這一理論。Devanna（1984）把戰略人力資源管理當作解決以下兩個問題的一部分：工人生產力的下降和產業創新力的下降，并相信“更有效地管理人力資源的系統……將導致提高組織的效率”。他們把這個框架作為將戰略人力資源管理概念化的輔助解釋。
隨后，Baird、Meshoulam和Degive在1983年，Burack在1985年，Dyer在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。在他們的論著中都提出了較為完整的戰略人力資源管理理論并建議人們利用這一理論。他們認為戰略人力資源管理和人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制訂必須和組織的總體戰略計劃相聯系。Schuler，Dowling和Cieri（1993）還在對有關多國企業（MNE，Mutinational Enterprises）的國際人力資源管理方面進行研究，將戰略人力資源管理的邊界進行了擴展。
事實上，最有影響的戰略人力資源管理理論是由Beer等人于1984年在其《管理人力資本》一書中提出的，他們認為，在決定人力資源管理政策時應從四個方面加以選擇：（1）員工影響；（2）人力資源流動，包括組織內和組織外的流動；（3）報酬制度；（4）工作系統。在Beer等人的理論中，主要是強調組織在戰略計劃中的員工投入和一致性，以及加強不同政策之間的聯系，從而形成一個緊密團結的整體。和傳統的人事管理特征相比較，Beer等人的理論更注重成本效應和競爭力。
（三）研究方法
在對戰略人力資源管理進行研究的方法中，有三種較為普遍的研究方法。第一種方法是把戰略簡單地和人力資源管理對組織財務績效的貢獻聯系起來加以考慮。第二種方法是在管理組織的競爭環境中考慮組織的戰略選擇以及這些選擇的方式對組織人力資源管理系統的影響。第三種方法是通過調查確定組織戰略和人力資源管理實踐和政策之間的“適應”程度，這種適應性包括“外部適應性”（如和戰略的適應性）和“內部適應性”（實踐中的一致性和相似性），主要是考慮這些適應性對組織輸出的影響。
在這三種戰略人力資源管理的研究方法中，第一種方法為許多學者所接受。這種方法是假定組織存在“最好”的非常成功的人力資源管理實踐，它對組織在財務方面的貢獻不斷增加以致無需考慮組織的戰略目標。但是在對“最好”的人力資源管理實踐體系中應包括哪些實踐活動的問題上，幾乎沒有獲得任何研究成果，沒有能取得較為一致的意見。許多著名學者，如Delaney、Lewin、Osterman、Pfeffer、Huselid、Chadwick和Cappelli等人都對此問題進行了研究，并提出了不同的人力資源管理實踐的內容和范圍。例如，Delaney等人（1989）認為人力資源管理實踐包括八個方面，即甄選、績效評估、激勵性薪酬、職務設計、投訴處理程序、信息共享、態度評估和勞資關系。Huselid（1995）又在此基礎上增加了招聘的激烈程度、每年的培訓實踐和晉升標準等三個方面的內容。1996年，Delery和Dote在其論文中指出有七個方面的人力資源管理實踐活動被認為是具有“戰略”特性的，它們是內部職業生涯的機會、正式的培訓系統、績效測評、利益共享、員工安全傾聽機制和崗位界定。
盡管有許多杰出的學者對戰略人力資源管理進行了深入的研究，但是在上述所提到的三種主要的研究方法中，都存在著相同的局限性。在Chadwick和Cappelli等人的著作中，對于人力資源管理實踐的準確范圍沒有給出一致的定義，同時在是否存在一個有效的“理想型”的人力資源管理系統以及是否依賴于企業的戰略等問題上也未形成共識。
（四）研究視角
目前，國外學者研究戰略人力資源管理主要是從三個視角來進行的，一是從資源基礎理論的角度進行；二是從戰略管理過程理論的角度進行；三是從戰略一致性與戰略靈活性模型的角度進行。
資源基礎理論或稱資源基礎觀認為，企業所控制的內部特殊的、異質性資源是企業贏得競爭優勢的源泉。Barney提出贏得企業競爭優勢的內部資源所具備的四個特征（稀缺性，價值性，不可模仿性和難以替代性），而后Wright & McMahan證明了組織中的人力資源及人力資源管理系統滿足Barney所提出的特征，由此認為人力資源是組織贏得競爭優勢的資源，資源基礎理論也成為戰略人力資源管理研究的基礎理論。
關于戰略人力資源管理的戰略性特征或職能定位，有關學者從理論上進行了一些探討。Dave Wolrich（2003）提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”；在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。Schuler & Huber（1993）等人則從組織戰略目標實現方面論述戰略人力資源管理的職能，他們認為，戰略人力資源管理必須和“組織的戰略”及“戰略需求”相統一，認為人力資源管理的每部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。Lawrence & Kleiman（1997）等人，側重于從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。
在戰略人力資源管理模型方面：Baird（1983）舉了一個個體企業的例子，為戰略人力資源管理提出了一個模型，它的基礎是理性的戰略計劃過程。
在MacMillan（1984）的模型中，特別關注于競爭優勢的概念，他認為，如果一個組織能獲取在它競爭的產業中的戰略行為的控制，它將獲得競爭優勢，并且它的競爭對手將在相反規則的條件下被取代。
Cynthia A.Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick- Hall的業務戰略與人力資源戰略整合模型基于戰略管理過程理論來闡述戰略人力資源管理。
美國學者Randall S.Schuler（1992）提出了戰略人力資源管理5P模型，在該模型中，他提出戰略人力資源的理念（Philosophy）、政策（ Policies）、項日（Programs）、實踐（Practices）和過程（Processes）應該根據企業戰略目標同時具有戰略性，相互之間保持一致性，從而實現戰略人力資源管理。在模型中人力資源管理行為是與組織戰略相聯系的。
Wright和Snell（1998）提出了戰略人力資源管理一致性與靈活性模型。他們認為，一致性主要在于人力資源管理實踐、員工技能與員工行為的一致性；靈活性是企業回應動態競爭環境的各種需求的能力。一致性與靈活性模型綜合了在此之前的戰略人力資源管理內容，并且在開發企業內部能力以增強企業靈活性方面做出了重大貢獻。
二、國內研究狀況
相對于國外而言，中國學術界對戰略人力資源管理的研究起步較晚，20世紀90年代末才開始研究。縱觀近幾年國內學者對戰略人力資源管理的研究，其研究主要集中于以下幾個方面：
（一）戰略人力資源管理內容與措施
中國企業傳統的人力資源管理強調人力資源的“戰術性”管理，即人力資源管理就是開展一些行政性、事務性的工作。而在新的環境下，隨著競爭的加劇，企業要想獲取新的競爭優勢就必須變人力資源的“戰術性”管理為“戰略性”管理，即企業的人力資源管理要與企業戰略相結合。由此可以看出，人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的必要性是不言而喻的，那么在具體的轉變過程中應該轉變哪些內容、如何轉變成為了中國學者集中研究的一個主要方面。
劉穎（2003）就提出人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變，包括人力資源管理角色定位和人力資源管理思想兩個方面的轉變，而王建明（2004）則認為轉變的主要內容是理念的轉變，即要建立“以人為本”的人力資源管理理念。另外，沈印龍（2001）、潘茜（2003）和李剛（2003）還分別探討了三個具體行業，房地產業、銀行業及民航業人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的問題。
人力資源管理向戰略人力資源管理應該如何轉變及轉變哪些內容是企業在實施戰略人力資源管理的過程中最為關心的問題，也是中國學者研究的最多的一個內容。除上述研究以外，在這方面進行研究的學者還有陳淑君（2003）、劉秀英（2004）、段鵬慧（2005）、許小東等等（2004）。
（二）戰略人力資源管理模式與體系
戰略人力資源管理是一種全新的管理理念，它是對傳統人力資源管理的變革。企業在實施這種管理理念時，除了關心上述“如何轉變及轉變什么”以外，還關心有沒有一種具體的模式能夠被企業套用或者參考。
在這一方面，比較突出的研究是趙曙明等（2002）所提出的戰略人力資源管理模式，他們分析了四類組織與七種外部環境的復雜性特征及耦合效應，并以此為基礎提出了四種具體應用模式，即制度型、靈活型、知識型和家族型戰略人力資源管理模式。此后，方奇鳳（2004）又對這四種模式作了進一步的闡述。
除此以外，學者們還從其他方面對戰略人力資源管理的應用模式進行了論述。如王雪莉（2003）在比較傳統人力資源管理、人力資源管理戰略和戰略人力資源管理的基礎上構建了戰略人力資源管理模型，并提出實踐中應用此模型的方法；彭劍鋒、毛海光（2003）則具體分析了戰略人力資源管理體系的構成要素；周二華（2002）、趙領娣（2003）及張明星等（2005）也從不同的角度對戰略人力資源管理的應用模式進行了探討。
（三）資源基礎觀的應用
資源基礎觀是戰略資源學派的主要觀點，同時也是很多學者研究戰略人力資源管理的重要基礎。學者們以此為基礎對戰略人力資源管理進行了多方面的論述。
袁紅林（2002）、程德俊（2004）、蘇方國（2005）就從資源基礎觀的角度出發，論述了戰略人力資源管理與企業競爭優勢的關系，提出戰略人力資源管理能夠為企業獲取競爭優勢。程德俊（2004）等則又進一步探討了資源基礎觀視角下戰略人力資源管理框架的構建，而且提出了團隊型、層級型、臨時型和聯盟型四種戰略人力資源管理系統。此外，王穎等（2002）、張新嶺（2004）簡單論述了資源基礎觀在戰略人力資源管理中的應用；戚振江（2004）、張正堂（2005）等也簡單探討了以資源基礎觀為理論基礎的戰略人力資源管理。
（四）戰略人力資源管理的演進
自從19世紀后半葉出現人事管理概念的萌芽以來，企業對人的管理已經經歷了人事管理、人力資源管理，并正在進入戰略人力資源管理時代。國內學者以此為視角，對戰略人力資源管理也作了一些論述。如謝奇志（2000）就從人力資源管理發展演進的角度探討了戰略人力資源管理的出現及各學派的研究現狀和研究難點。此后，王蘭云（2004）、肖莉娟（2005）又在人力資源管理演進的基礎上討論了人事管理、人力資源管理及戰略人力資源管理的區別。鄧新華（2001）、樊睿萍（2004）則從人力資本產權投資及配置的角度分析了戰略人力資源管理。
（五）戰略人力資源管理職能
李安等（2004）認為戰略人力資源管理的主要職能體現在三個方面：獲取組織競爭優勢、提升組織績效和服務組織戰略。黃攸立等（2004）則從戰略人力資源管理對組織績效作用機制的角度提出戰略人力資源管理能夠提升組織績效。邱丘等（2004）、李光學（2004）認為戰略人力資源管理的職能在于它能夠提升企業的核心能力；而許小東等（2004）則認為戰略人力資源管理的職能有四個：戰略活動的參與、信息支持、戰略行動的扶助和動態管理。
三、存在的問題及未來研究方向
（一）戰略人力資源管理的匹配與彈性問題
戰略性人力資源管理的根本作用在于推動組織去適應競爭性的環境。外界環境的動態和不可預測性要求組織采取內部協調一致的、有機的人力資源管理系統并與組織的發展戰略相適應。目前的研究者大多把注意力投向人力資源管理措施的內外匹配上，而相對忽視人力資源戰略中的彈性。
實質上，匹配和彈性是相互依賴且統一的，從時間參數上看，前者是組織當前在某一時間點上的存在狀態；而后者主要指組織未來在某一時間區段的一致性。匹配應被看成是組織在與外界環境的交互作用中暫存的某種理想狀態，而要保持這種狀態的生命力，組織必須對外界環境的動態變化及其對自身的影響作出分析和決策，快速調整組織所擁有的資源并采取行動。在此過程中，一個值得關注的問題是，為獲取高度彈性和對外部環境的快速反應和行動能力，組織應采取怎樣的人力資源管理系統？ 如何保持企業競爭優勢？
（二）戰略人力資源管理系統與組織績效間關系的實證研究
正如Way & Johnson（2005）所說的那樣，“盡管過去的這些年里許多觀點和理論被引入該研究領域，戰略人力資源管理研究僅僅能證明這種聯系的確存在，但是關于人力資源管理系統為什么和怎樣貢獻于組織績效的研究相對來說還較缺乏”。
目前關于這一領域的研究分歧主要在于以下幾點：（1）對人力資源管理實踐的測量問題。具體反映在測量的水平（組織層面或單個實踐）和方法（如量表測量、聚類分析等）等方面；（2）對組織績效的測量問題。研究者經常采用不同的標準評估績效并造成了研究結果的相左和不可比較；（3）因果關系推理方向上存在的問題。大多實證研究采取“果—因”回溯式的思路，即假定具有良好績效組織的人力資源管理系統必定也是“最佳”的，這一假定固然簡便，但它并不能對來自其他非人力資源管理影響因素的干擾作出解釋；（4）兩者關系內在機制的探討。戰略人力資源管理系統如何對組織績效施加影響？其中可能存在哪些約束條件？后續研究需要對上述問題作出進一步的回答。
此外，在未來研究中還可以考慮以下研究方向：隨著經濟全球化，跨國企業越來越多，研究在跨文化情境下戰略人力資源管理的有關模型，如何提高企業績效；研究在戰略人力資源管理實施的過程中，企業高層領導、各職能部門經理、人力資源部門員工對實施效果的影響；對戰略人力資源的理論基礎模型進一步進行豐富和擴展。
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第3篇：人力資源管理的理論基礎范文
一、企業人力資源管理與道德理論基礎的結合點
著名管理大師彼得?德魯克首次讓人力資源管理的概念出現在其1954 年出版的《管理實踐》一書中，彼得?德魯克認為對于人這種特殊的社會資源，客觀上不能用與其他資源相同的簡單管理方式來處理對待，而應該努力通過有效的激勵手段使人的各方面才能得以充分發揮，進而創造出最大的經濟價值。實際意義上，企業的人力資源應該是完美的統一體，一方面要有勞動能力，另一方面可以創造價值的自由和有道德標準的勞動者，以上兩個方面的統一表現為勞動者才能真正算是現實的人力資源。
道德與現代企業人力資源管理的有機相結合已經是現代人力資源管理發展必然的新趨勢，具有深厚的理論基礎與理論基石。人文主義與人文關懷是道德與現代企業人力資源管理有機結合的理論基礎之一。人文關懷在企業人力資源管理實踐中，主要體現為對人的生活狀況的開展關懷，達到符合人性的基本而起碼的生活需求進行肯定。人文關懷集中體現對人本身的關注、重視和尊重，將員工作為人視為最高價值，高度重視員工的存在價值，尤其特別重視人的內心的情感。馬斯洛提出的需求層次理論是道德與現代企業人力資源管理有機結合的理論基礎之二。需求是人類的本性，人的需求由低到高，人在自身的低級需求得以滿足之后必然會產生更高層次的需求，依次表現為：生理需求，安全需求，歸屬和愛，尊重需求，自我實現。
二、企業人力資源管理道德缺失的現實表現
企業人力資源管理缺乏以人為本的道德理念。企業在管理過程中侵犯員工的基本人身自由與人身權利，員工的生命健康權與人格尊嚴不受侵犯受到憲法的保護。但是，諸如發生在富士康的員工“連跳”事件在引起了社會軒然大波同時，應該從道德的維度多進行反省。重使用輕發展，重紀律輕激勵的企業人力資源管理操作方式大行其道。企業的管理者忽視與員工的關系管理，現實中很多企業管理者錯誤地認為領導應該本然凌駕于員工之上，進而沒有達到對員工開展科學人性化管理。
企業人力資源管理缺乏公平公正的道德準則。企業人力資源管理歧視問題非常明顯和突出。工作權實際上仍然是一種基本人權，但在實際運行過程中依然最突出地存在性別歧視、學歷歧視、健康歧視與年齡歧視，其中年齡歧視的主要特點集中表現為歧視年齡較大的人員，另外還存在地域歧視問題。企業人力資源管理在利益分配方面仍然存在諸多不公平的問題，現實薪酬分配不公平，突出表現在管理層與基層員工之間的實際薪酬差距較大；員工之間的培訓機會不公平，領導與員工的績效考評不公平等。
企業人力資源管理缺乏誠信的道德自覺。以企業為主體的市場經濟實際上是誠信經濟，如果離開了誠信基礎構建的信用，自然市場經濟就很難得以發展；相應地如果企業不誠信，企業必然會失去市場與社會對其的高度認可。在現實中企業人力資源管理存在下述問題，諸如企業對員工和社會散布虛假信息，企業打著集體的名號竊取員工智力成果，有的企業公然欺騙員工自身的承諾不兌現。
企業人力資源管理缺乏民主的道德管理。很多企業的員工民主權利實質上得不到可靠的保障。企業的員工是企業本身發展的動力和企業效益的最重要的源泉，企業領導如果一味的忽視一般員工的民主參與和建言權，企業自然久而久之失去眾多員工的積極支持。現實管理中，企業員工知情權得不到落實，絕大多數員工的建議權被忽視，很多員工的相應申訴權得不到切實有效的支持。
三、企業人力資源管理道德關懷的實現途徑
首先，借鑒西方企業卓有成效的人力資源道德管理經驗。借鑒西方企業制定普遍的道德守則，而且還要對企業管理人員和普通員工的不道德行為公布并且進行獎懲；不斷強調企業的社會責任，尤其注重提高企業管理的道德倫理水平等。在企業的組織風格上普遍采取層次較少的扁平化管理結構，普通的員工有建議權并且有見機行事的自身權利；在工作培訓與報酬方面，在團隊激勵與利潤分享方面均經得起道德觀念的檢驗。
其次，大力提高企業強烈的社會責任意識。積極建立以人為本的濃郁企業文化，用道德的標準塑造企業的精神文化，打造企業的道德靈魂，道德當然是企業價值觀的主要支柱。積極實施科學具體的企業人力資源道德管理，在企業人力資源道德管理依據相應的法律范圍內可以采取倡導積極的道德管理，同時制定遵守法律要求具有有符合道德標準的可操作的具體管理。
第4篇：人力資源管理的理論基礎范文
[關鍵詞] 動態能力 戰略 人力資源管理
企業進入20世紀90年代后,隨著經濟全球化,產業環境的日益動態化,顧客需求的多元化和技術的不斷創新,出現了“超競爭”現象。如何面對變化越來越快的時代,增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題。動態能力的研究吸引了來自不同國家及學科領域學者的研究目光,也日益成為企業戰略管理研究的重點。對動態能力的研究引起了企業的組織、人事、制度結構,以及企業的生產流程等環節朝著動態戰略的框架下的新型戰略組織演化。本文主要側重于從戰略人力資源管理的角度分析動態能力與戰略人力資源的關系,以及在動態的環境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略,提升企業競爭力,提高企業的績效。
一、文獻綜述
在動態變化的環境中,所有的競爭優勢都是暫時的,競爭優勢將以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現象。也就是說一個停留在已有優勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優勢來源的企業,很快會被更富創新的競爭對手所取代。企業要想在動態變化的環境中獲得持續的競爭優勢,就必須不斷創新,迅速地從一種競爭優勢轉移到另外一種競爭優勢。
動態能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業能力、資源和戰略概念》中首次提出,于1994年的《靜態規則與動態能力》中明確了動態能力的概念,并于1997年在《動態能力與戰略管理》提出分析動態能力的框架。他們認為動態能力是指能為企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力。Eisenhardt andMartin則認為動態能力為企業使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創造市場機會。總之,動態能力強調的是企業的整合、重組的能力及怎么去整合和運用好企業內外的所有資源的能力。動態能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。所謂戰略人力資源管理,其公認的定義有兩個。一個是Schuler年的定義,戰略人力資源管理就是人力資源管理哲學、實踐同企業戰略需要的系統結合;另一個也是目前學術界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠實現目標所進行的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
關于動態能力的研究,以及關于戰略人力資源管理的研究已經很多,但是目前基于動態環境的的戰略人力資源管理的研究還不多。Subba認為動態能力的形成主要由兩個因素決定的:一個因素是組織設計,建立有中層經理領導的自組織,可以促進企業業務多樣化的動態能力;另一個因素是人力資源管理。Subba從四個方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓;獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學習)論述了HR對動態能力形成產生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認為,動態能力的形成依賴于過去經驗和知識的編碼,源于組織的學習過程。Wheeler也認為,企業的動態能力可以通過多種學習途徑獲得,在不同的企業及行業間都有共同的特點。著名的管理學大師,彼得·德魯克先生在《管理的實踐》一書中提出,企業能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因為人力資源可以不斷的學習掌握新的知識和技能。所以可以看出,在動態環境下,戰略人力資源管理跟企業的持續競爭優勢獲取有很大的關系,而且必須站在戰略的層次去看待這個問題。
二、動態環境下的戰略人力資源管理
1.戰略人力資源管理的概述
如上所述,戰略人力資源管理的定義,目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務就是通過有效的人力資源的管理和開發,幫助組織迎接內外環境的挑戰,創造價值,并確保獲得競爭優勢。戰略匹配或契合(fit)是戰略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認為,環境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標、目的,甚至于結構與組織中其它部分的需要、命令、目標、目的和結構相符合的程度。當然,契合包含內外兩個方面的契合。戰略人力資源管理的特點在于:把人力資源部門作為企業制定和執行戰略的合作伙伴,幫助企業制定有效的競爭戰略,同時制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業經營業績。戰略人力資源管理有個基本特征:
(1)人力資源的價值性;
(2)人力資源的難以復制及不可替代性;
(3)人力資源管理的系統性;
(4)人力資源管理的戰略性;
(5)人力資源管理的目標導向性。
通過戰略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對培養企業的動態能力,提升企業的競爭優勢,完成企業經營績效的重要作用。
2.動態能力與戰略人力資源的關系
管理大師德魯克先生說過,企業的主要功能有兩個,一個是創造顧客,一個是創新。所以,企業的戰略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創造顧客,去創新才能維持持續的競爭力,提高企業的經營績效。特別在這種“超競爭”的環境下,要求快速地響應及內外部資源的整合,所以培養企業動態能力至關重要。我們都明白,要創新必須要進行人力資源的不斷開發與管理,要從戰略的層次上去看待戰略人力資源管理以及企業的動態能力。眾多學者的研究也表明,動蕩的競爭環境對于智力資本與動態能力之間的關系起正向調節作用,戰略人力資源管理與企業的動態能力的關系十分緊密。
首先,就理論基礎來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。動態能力從這個理論發展而來,盡管現在對于動態能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰略意義。資源基礎觀是戰略人力資源管理的理論基礎之一,也是非常重要的基礎理論。
其次,就特征來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價值性等等。而且可以說,動態能力的價值性及不可模仿性等特征的根據就是來源于人力資源的價值性及不可模仿性。
再次,企業動態能力的培養需要靠戰略人力資源的合理規劃、配置、培訓及建立企業文化等等。企業的動態能力的背后所隱含的知識和技能是不容易被學習和復制的,這得益于知識的內在聯系的復雜性、企業的規章制度的限制及個人理解上的困難。這些都與人這個因素有關。知識的掌握和技能的不斷創新,需要人力資源的不斷開發,這與企業的戰略人力資源的規劃、開發緊密相連。
最后,在動態環境下,要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合,必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力,就需及時調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進。
3.動態環境下的戰略人力資源管理
環境動蕩通常有兩個來源:一是市場動蕩帶來的市場需求、消費者需要和競爭者策略的不可預期性;二是技術動蕩帶來的關于新技術突破的不確定性。在這動態的環境下,怎樣進行戰略人力資源管理才能使企業戰略與企業戰略相契合呢?動態能力強調的是內外資源的重組整合,而戰略人力資源只有內外部相協調才能與企業戰略相契合。
(1)內部的協調。內部的協調包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業文化建設等等。
首先,制定合理的戰略人力資源規劃及選人用人制度。針對企業動態能力的培養及動態環境下企業戰略的不斷更新,人力資源管理的規劃和人員配置結構要緊跟戰略的發展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓成本,充分發揮人力資源的作用;另一方面仔細篩選人員,降低企業內部的道德風險及逆向選擇的風險。
其次,薪酬體系的設計要具有戰略的高度,建立基于業績與能力的薪酬分配系統,制定寬帶薪酬及動態薪酬制度,克服工資剛性的同時也要有及時提升核心員工薪酬的機制。動態能力的強弱一方面是企業以前具有的影響力;另一方面主要來自企業的制度和企業的人力資源。一個企業的制度可以被模仿,但是一個企業的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對于企業的長遠發展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價值觀的人集中到一個目標下,激勵他們圍著共同的目標去努力,而薪酬永遠是激勵的第一要素。這就要求在制定薪酬戰略的時候要充分考慮當前的環境及預見未來幾年的環境的變化,要充分體現企業的用人理念,并在企業整體戰略的框架內實現。
再次,做好人力資源的核心工作——績效管理。戰略人力資源的績效既包括戰略人力資源管理本身的管理績效,又包括戰略人力資源管理對于企業運營的貢獻績效。前者主要對各種人事管理工具的應用,不斷地提高人力資源的作業效率,而后者則是通過對組織環境的評估,務求人力資源管理能夠成為實現組織戰略目標的貢獻者。眾所周知整個人力資源的管理工作都是圍繞著績效管理來開展的,它體現了整個企業的價值取向,引導整個企業員工的行為及各項制度的完善。知識經濟時代,員工的管理變的更加復雜,怎樣對他們進行考核,怎樣應用考核的結果,怎樣控制整個過程,都是績效管理戰略要考慮的問題。比如一些高科技企業,就存在著專業技術人才的考核難題及考核結果的應用難題。企業要重視這些核心員工的管理,設置兩條甚至多條的晉升渠道,給考核結果良好的員工及一些專業人士提供晉升渠道,解決有限的管理工作崗位的問題,體現專業人員的價值。
第5篇：人力資源管理的理論基礎范文
關鍵詞：人力資源管理 課程考核 改革
人力資源管理課程是一門理論與實踐相結合，具有很強實踐性、操作性的課程，是高校經管類課程體系中的一門基礎課。該課程作為管理學的分支學科，運用管理學、經濟學、心理學、組織行為學、法學的基本原理和研究方法，研究人力資源與其他生產要素之間的關系，揭示人力資源開發與管理一般規律，內容涉及到職位分析、人力資源規劃、招聘、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系等諸多方面，為組織選人、用人、育人、留人實踐提供理論基礎和實踐依據。通過該課程的學習，使學生了解人力資源管理的管理理念和發展趨勢，理解人力資源的基本理論，掌握人力資源管理各職能流程和實踐技能，培養學生應用人力資源管理有關原理提出問題、分析問題、解決問題的能力。
目前，對人力資源管理課程考核改革的研究還比較少。課程考核方式的改革，不是孤立的某一個教學環節的改革，而是整個教學改革的突破口。而課程考核改革的滯后，使得教學改革等得不到應有的效果，學生平時學習積極性不高，而是依靠考前突擊復習過關，學習效果不理想。因此，研究人力資源管理的課程考核改革，對于促進教育教學改革，轉變學生的學習態度和學習方式，提高學生分析問題、解決問題的能力，具有重要意義。
一、傳統人力資源管理課程考核存在的問題
第一，重結果而不重過程。高校很多課程以期末筆試考試作為考核方式，所以學生平時上課的積極主動性不高，都抱有最后沖刺的僥幸心理。而且有些老師還給學生劃定考試范圍，學生考前通過復印筆記和考試重點，通過一兩周“臨時抱佛腳”就能過關甚至能取得優秀成績。雖然有些高校也規定平時成績要占一定的比例，但實際上，平時成績占課程總成績一般不超過30%，而且考核的衡量標準很模糊。二期末的考試占考核成績的比例過重，一般占課程總成績70%以上，這削弱了考試在教學中的診斷反饋功能，在課程結束的時候才發現問題。第二，重理論而不重技能。由于傳統課程教學以傳授知識為目的，造成課程考核也以考查知識點為重點，因此學生在平時學習及備考時，注重人力資源管理理論的記憶，而不是理論的運用以及人力資源管理流程的設計。第三，評價方式單一。人力資源管理課程以閉卷考試為主，考查的重點多是知識點的重現。為了應付考試，學生們往往死記硬背，小部分學生還根據教師劃定的考試范圍制作成小紙條帶進考場。也有以期末課程論文作為課程成績，一些學生上網復制粘貼，抄襲情況普遍。第四，考核題型客觀題偏多。受標準化考試方式的深刻影響，名詞解釋、填空、判斷、單選、多選等客觀題偏多，而考核分析問題、解決問題能力的案例分析題、分析論述題等主觀題偏少，而且答案標準化，很少留給學生結合實際、探索創新的空間。
二、人力資源管理課程考核改革思路
第一，考核內容多元化。對這門課程的考核，即要考核學生對基本概念、基本理論的掌握，更要考核學生運用基本原理提出問題、分析問題和解決問題的能力，以及能根據不同要求對人力資源管理相關流程進行設計的能力。第二，考核過程全程化。將考核貫穿于教學的全過程，根據教學的進度，逐步進行平時考核，將平時考核與期末考核結合起來。第三，考核方式的多元化。結合不同的教學方法，如案例分析、情景模擬、小組討論等，確定不同的考核方式，如作業、論文、情景模擬、小組匯報等。第四，考核主體多元化。既有教師考核評價，又有組長評價及個人自評，不同主體考核的側重點及權重不同。第五，課程成績結構多元化。課程成績應該由出勤、課堂表現、平時作業、論文、期末考試等不同部分組成，同時要注重各部分的權重不同。第六，考試題型的主觀化。減少考查知識點再現的客觀題目，多采用開放型的主觀題目，如案例分析、論述題等等。評分的要點不在于答案的一致性，而在于能運用所學的知識自圓其說，并鼓勵學生積極創新。
三、人力資源管理課程考核體系設計
人力資源管理課程考核由三部分組成：出勤及課堂表現，占課程總成績的10%；平時考核，占60%；期末考試，占30% 。
1.考勤及課堂表現
首先，考勤是衡量學生學習態度的，以抽查方式進行考核，考勤共5分，針對曠課的同學，一次扣1分，扣完即止。其次，課堂表現占5分，針對積極主動回答問題的同學，每次加1分，5分封頂。
2.重視平時考核
平時考核要結合教學內容，采用不同的考核方式、循序漸進進行考核。以筆者所上課程為例，使用的教材是中國人民大學出版社出版的董克用主編的《人力資源管理概論》（第三版），該教材一共分為11章，其中第1-3章為人力資源管理理論基礎，第4-11章為人力資管理職能。針對人力資源管理的理論基礎及職能，平時考核方式如下：
在以小組為單位完成的各項任務的考核中，要將自評與組長評價、教師評價結合起來，不同的評價主體權重不同，而且評價的指標也不同。第一，自評，占30%，根據具體工作、工作準備及課堂表現進行自我評價；第二，組長評價，占40%，根據組員在團隊中的貢獻、工作配合程度、工作完成情況等進行評價；第三，教師評價，占30%，主要根據小組前期準備情況、模擬情況、報告等進行評價。針對學生個人完成的論文或作業，教師評價的指標主要在于：能根據所學的內容分析問題、思路清晰、邏輯性、表述等等。在實際操作過程中，還要根據不同的指標，進一步細化為不同的標準。
3.改革期末考試
第6篇：人力資源管理的理論基礎范文
關鍵詞：人力資源管理；企業效益；關系
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02
隨著我國企業的現代化發展，人力資源管理也逐步得到企業的重視。很多企業在適應本國環境的基礎上吸納了西方國家的企業人力資源管理思想與經驗，這在一定程度上提高了我國企業效益。然而依然存在許多企業人力資源管理思想固化，筆者認為企業應當認識到人力資源管理對企業效益之提升，并深刻理解人力資源管理之重要性。
文章首先介紹了人力資源管理和企業經濟效益的基本概念和理論基礎，然后從兩個層面分析了人力資源管理和企業效益的關系，在此基礎上提出了如何變革本企業人力資源管理以提升企業效益。
一、人力資源與企業效益概述
（一）人力資源管理的概念
人力資源管理，是指企業通過一定的管理機制如制度、政策等，有效的配置和管理企業的人力，進而影響企業內部員工的工作行為和工作積極度，從而實現企業所設目標的管理活動。企業的人力資源管理分為三個層次，包括戰略層次、管理層次、操作層次。所謂戰略層次是指與企業在經營發展過程中所設定未來的發展方向和經營目標及企業總體經營準則相一致的人力資源管理，是總體層面的人力資源管理規劃。管理層次的人力資源管理是管理層依據戰略層次為指導所設定和實施的具體的經營管理和績效考核制度等。操作層次則是上述兩個層次的具體細化和落實。
（二）企業效益的概念
企業效益指的是企業經營的收益狀況。學者們對企業效益給予了不同的定義。有學者認為企業效益包含有效性、效率和可變性三方面，三者結合決定企業競爭力。比如企業員工的個人效益的衡量，是從個人在企業中的表現和努力程度等出發所設置的企業員工績效考核標準。就企業整體而言，企業效益是企業最終成果的體現，主要有以下三個方面：其一是效率，是企業投入資本和所取得的產出的比率。其次是效果，是企業的產出狀況，比如產品產出量、質量及利潤等。三是經濟，這里的經濟指的是企業能否充分發揮資源的利用率達到成本最小化目標。
二、人力資源管理與企業效益理論基礎
（一）人力資本理論
人力資本理論最早出現于經濟學的研究當中。這一理論認為人力資本不同于物質資本，人力資本主要是指體現于個體身上的資本，包含其能夠提供的勞動，受教育程度等，是個人身上各種勞動技能、生產知識及健康素質的總和。人力資本管理是基于人力資源管理，將個體勞動投入與經濟投資回報結合起來，依據市場和回報率的變化做出適當反應的管理措施。
（二）行為理論
行為理論是針對理性人假設下的理論難以解決現實中一些問題而衍生出來的，行為理論也在企業的經營實踐中逐步的完善和應用。行為科學理論大致分為兩個時期，在前期以以人際關系學說或人群關系學說為主要內容，從梅奧的霍桑試驗開始，到一次美國芝加哥討論會上第一次提出行為科學的概念止。后由美國福特基金會定名為行為科學。
（三）資源基礎理論
1984年沃納菲爾特（Wernerfelt）提出了資源基礎論。資源基礎理論假設企業的有形和無形資產之間是可以相互轉換的，并形成企業的某種特有的能力，此種能力具備難以模仿性的特點，使得企業在市場中具備一定的競爭優勢。資源基礎論主要闡述的是企業如果要具備市場上所獨有的競爭優勢，就要特有的方式整合企業所具有的資源，使其發揮其他企業所不具備的特點和優勢，使得企業的發展更加可持續。
三、人力資源管理與企業效益之間的關系
在概念和理論分析的基礎上，筆者探討人力資源管理和企業效益之間的關系。從實踐經驗來看，人力資源管理對企業效益有著一定的提升作用，筆者從個人和組織兩個層面進行分析。
（一）個體層面上人力資源管理與企業效益
個體層面指的員工的個人能力、對企業的歸屬感以及忠誠度和給企業帶來的收益等。企業個體層面上的人力資源管理與企業效益有著密切的關系，具體筆者從以下幾個層面闡述：
首先，招聘前企業人力資源規劃對于企業的效益起著非常重要的作用。企業內部各職能部門的細化分工有利于職權的分離和工作效率的提升，各部門各司其職也有利于員工的專業化的提升。同時強化部門間的協調合作，能夠統籌企業生產工作，最大效用的發揮企業人才的效用。同時設立晉升、競爭、獎懲等激勵機制，激發人力的上進心，從而在一定程度上提高企業的效益。
其次，招聘過程中的人力資源管理也即是企業的選拔人才的過程，對提升企業未來的效益起著關鍵的作用。企業高層次的人才一方面對企業當前的發展有著變革性的促進作用，同時有利于企業理念及文化的承接。高層次的人才是企業寶貴的資源，企業應當重視人力資源管理的招聘階段。
最后，招聘后的人力資源管理指的是企業的激勵機制，包括企業的獎懲制度、人力的培訓和績效考核等。這一階段的人力資源管理主要所起的作用：一方面是對不同能力和不同努力程度的員工加以區分，并給予一定的獎懲，激勵個體自覺提高自身的能力和工作效率；另一方面是通過培訓提升個體的對其工作的熟練程度和專業化程度，同時增強其對企業的歸屬感和獻身程度。上述兩點皆可在極大程度上加強個體對企業效益提升的貢獻度。
（二）組織層面上的人力資源管理與企業效益
組織層面上的人力資源對企業收益的提升，筆者從下述兩方面闡釋：
一是人力資源管理與組織團隊工作的關系。企業效益與企業人力資源儲量和質量有著密切的關系，同時人力資源的組織管理是否更加有效也決定著企業的效益創造。對于現代企業而言，企業的人力資源管理方式及儲量和質量都決定著企業未來的經營狀況、規劃和發展方向，人力資源管理可謂是企業的戰略性資源。而如何更加有效的運用企業人力人才儲備這一智囊庫，依賴于企業合理有效的人力資源管理模式。
二是人力資源管理在整個企業效益創造團隊中所處的地位和發揮的作用。組織層面上的人力資源管理對企業效益有著直接的影響，能夠在很大程度上提高企業的競爭力和提升企業的效益。人力資源管理目標需要與企業整體目標相一致，這也體現了組織團隊目標是企業創造效益的基礎和前提，合理而先進的組織管理方式對企業效益的實現有著推動作用。組織層面上的戰略人力資源管理過程直接決定著企業效益、競爭力的強弱以及市場競爭的成敗。
四、人力資源管理為提高企業效益應進行的變革
低效的人力資源管理無法充分發揮對企業效益的提升作用甚至對于企業的管理不利，筆者提出企業應從三個方面變革人力資源管理以提升企業經濟效益。
（一）以企業利益為標準進行人力資源規劃
人力資源管理部門是負責企業人力資源規劃的主要部門。人力資源規劃必須基于企業戰略層面的目標，并符合企業全局現狀，確保其各環節都是為實現企業利益服務。同時，要考慮企業的企業文化理念及人文氛圍，從而使得人力資源規劃與本企業相適應。對于規劃的實行，要給予及時的監測和評估，對實行過程中存在的問題加以糾正，提高和保障人力資源規劃對企業經濟效益的提升作用。
（二）積極參與企業內部的培訓開發
當前知識技術更迭迅速，因此企業要及時加強對員工知識技能的培訓，從而保證企業整體的文化知識水平跟上時代，提升企業的競爭力和盈利能力。人力資源管理部門要根據各部門的具體情況制定與其相適應的培訓計劃，提高企業員工的專業性。同時，企業應聘請相關專業的專家參與培訓計劃的制定和實施，加強企業培訓的科學性和合理性。還要對培訓的階段性成果進行考核評估，對優質的培訓規劃加以拓展和推廣。
（三）承擔企業報酬與津貼系統的開發任務
人力資源部門要針對各部門的職能和其對企業的重要性、貢獻度設計出差別的薪資，合理設計企業薪酬和津貼系統，并監督系統的運行情況。薪酬和津貼系統的設計較為復雜，與企業的切身利益相關，這就提高了對人力資源管理部門的要求。不僅要考慮到企業的利潤，不損害企業的效益，還要充分的發揮薪酬津貼的激勵效應，使得該系統能夠在成本最小化的基礎上激發員工的積極性和潛在能力。在薪酬和津貼的設計上，各部門利益的平衡至關重要。
五、結束語
人力資源管理與企業的經濟效益關系密切，高效的人力資源管理能夠較大程度的提升企業的經濟效益。因此企業不僅僅要加深對兩者關系的理解，還要變革傳統低效的人力資源管理，使得企業管理現代化，以促進企業的經營和發展。
參考文獻：
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第7篇：人力資源管理的理論基礎范文
阻礙人力資源管理的發展的方面就是管理者本身的素質不高，造成了管理過程中的很多缺陷和錯誤，加劇了人力資源管理發展的速度。從人力資源管理涉及的人來看，管理者在這一過程中發揮著更加重要的作用，一個不合格的管理者在自身的理論基礎還不成熟度的情況下去進行人才的管理，很容易滋生權力者的心態，導致以錯誤或者不適當的方式管理人才的現象的發生。
二、企業人力資源管理工作中的對策分析
（一）樹立以人為本的人力資源管理工作新觀念人力資源管理要擺脫簡單性、泛行政性、低技術性的局限，必須自覺地按照科學發展觀的要求，更新和樹立嶄新的人力資源管理觀念，與時俱進地創新思維模式、工作思路和工作方法，注重從思想上、組織上、作風上和制度上加強建設，切實把科學發展觀貫穿于人力資源管理的全過程，落實于人力資源管理的各個環節，不斷開創人力資源管理新局面。
（二）建立合理的利益分配機制企業應根據各崗位的勞動強度和復雜程度，合理界定貢獻大小，建立崗位工資與工作業績掛鉤，獎勤罰懶、獎優罰劣、多勞多得的利益分配機制，實現利益分配的公平、合理。建立合理的責任考核機制，就要除正常的制度考核外，著重對各級崗位干部任期目標責任的考核。考核要堅持定性考核與定量考核相結合、思想政治考核與業務績效考核相結合、組織考核與群眾考核相結合、現實表現與發展潛力相結合的原則，公平、公正、合理、全面地評價人才發揮的作用和取得的成績。
（三）完善企業薪酬制度企業要想充分調動員工的工作積極性、發揮其聰明才智，做到人盡其才，就必須在量才使用和競聘上崗的機制基礎上，進步改革企業內部收入分配機制，加強收入激勵。企業在進行職工薪酬機制設計時，要做到對外具有市場競爭力，對內體現公平公正性，對企業員工具有激勵效應，對企業經營成本具有控制性，充分體現出不同工作崗位、技能、責任、勞動強度的差異性，發揮出收入分配制度的保障、激勵、調節等功能，使薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業核心競爭力的作用。
（四）強化企業內部的文化建設企業要對崗位以及結構進行優化整合。每個企業都需要建立起本企業的文化，企業文化有利于企業員工形成共同價值觀，并讓企業的團結性大大增強，企業的領導層需要主動地拋棄以往陳舊的觀念，牢固樹立起“以人為本”的思想，利用多種方式構建本企業的企業文化，讓員工能夠在企業中找尋到歸屬感。對員工的崗位優化，對于無法有效擔負起所在崗位職責的員工可以考慮將其更換到其他崗位，這樣就可以讓員工發揮出自己的所能，為本企業的發展壯大貢獻出自己的聰明才智。
（五）提高管理者的素質管理者作為人力資源管理中相當重要的一個角色，其自身的素質的高低對于整個人力資源管理的成敗有著重要的影響，因此，要想加快我國人力資源管理的建設，管理者自身的素質要進一步提高。首先，管理者應當不斷吸收先進的管理經驗，完善自己的管理方式；其次，管理者在進行人力資源管理的同時也要不斷的研究新的理論，力圖做到理論和實踐的完美結合；最后，善于從管理的過程中發現問題，解決問題，為我國的人力資源管理的理論和實踐的進步貢獻力量。
三、結束語
第8篇：人力資源管理的理論基礎范文
[關鍵詞]人力資源管理；外包；綜述
[中圖分類號]F205［文獻標識碼］ A
[文章編號] 1673-0461(2008)08-0008-04
自2003年8月中國人民大學出版社翻譯出版了世界上最早的一部全面介紹人力資源管理外包原理、方法和技術的專著《人力資源管理外包策略》以來，我國學術理論界對于人力資源管理外包理論進行了廣泛地探討并取得了許多積極成果。當前，人力資源管理外包漸入爆發期，人力資源管理外包潛力凸現。為了推動我國人力資源管理外包的理論研究和實踐工作，筆者擬就國內學者們自2004年以來對人力資源管理外包研究的幾個主要問題：人力資源管理外包的動因、外包的理論基礎、外包的內容及方式、外包的風險及對策、外包的實施等五個方面加以綜述與展望，以供人力資源管理外包研究和決策時參考。
一、人力資源管理外包研究綜述
1.人力資源管理外包的動因
許多學者直接指出了企業實施人力資源管理外包的原因：（1）有的學者指出我國中小企業實施人力資源管理外包的動因主要表現在以下五個方面：獲得專業化的服務，提升企業管理水平；促進人力資源管理職能重組，實現業務流程再造；集中資源聚焦核心業務，充分發揮自身優勢；降低管理成本，提高人力資源工作效率；建立雙贏的戰略伙伴關系，實現利益共享[1]。（2）有的學者概述現代人力資源管理外包的主要驅動因素體現在為企業的成本、戰略、服務、運作方面創造價值[2]（3）有的學者認為人力資源管理外包直接驅動力在于企業規模精簡；企業高速成長或衰退；業務全球化；增強競爭力；結構重組[3]。（4）有的學者概括人力資源管理外包的原因：人才市場化程度低；現代人力資源管理專業技能的不足；身份制突破和企業用人自回歸；企業成本競爭的壓力；人力資源戰略性的體現[4]。（5）有的學者則認為，人力資源管理外包最主要的原因是成本的壓力；對專家服務的需求；人力資源信息技術的影響；人力資源職能部門再造[5]。
也有一些學者從實施人力資源管理外包能獲得許多優勢的角度闡述企業實施人力資源管理外包的原因：（1）有的學者指出人力資源管理外包帶給中小企業的優勢：有助于中小企業留住優秀員工；降低成本，節約時間，提高效率；集中資源聚焦核心能力；有效地降低人才招聘的風險[6]。（2）有的學者探討了人力資源職能外包的意義：有助于企業核心競爭力的培養；降低成本；提高管理水平；提升人力資源部門的地位和調動人力資源部門員工的積極性[7]。（3）有的學者通過實證研究得出結論，認為化學工程企業實施人力資源管理外包，最終能節約管理時間，降低管理成本，提高管理效率；能夠提高員工的滿意度，增強員工工作的積極性；使公司人力資源部門自己的能力得到發展，有利于它建立學習型組織部門，分散公司的管理風險，提高企業核心競爭力，推動公司的持續快速發展[8]。
總之，從企業外部來講，經濟全球化的影響，信息技術的迅猛發展和企業競爭的加劇；從企業內部來講，企業所處的發展階段、組織結構扁平化的趨勢、人力資源管理職能重組的需要。這二個方面的因素共同促進人力資源管理外包。
2.人力資源管理外包的理論基礎
對人力資源管理外包的理論基礎的研究主要有下述幾種觀點：（1）有的學者認為人力資源管理外包的理論淵源是交易費用理論和核心能力理論[9]。（2）有的學者先是從交易費用理論、委托―理論、競爭戰略理論、資源基礎理論和核心能力理論對物流外包的機理進行闡釋，然后指出這些理論當然也適用于人力資源管理外包[10]。（3）有的學者概述人力資源管理外包存在與發展的基本理論依據主要來自交易成本理論、企業風險承擔理論、專業分工理論、委托―理論和核心競爭能力理論等[11]。（4）有的學者則對人力資源管理外包的基礎理論進行了總結，認為除了勞動分工理論、比較優勢理論、價值鏈理論、木桶理論、交易費用理論、核心能力理論、委托―理論、競爭戰略理論、資源基礎理論之外，人力資源管理外包的運作還涉及到社會交換理論、資源依存理論、博弈理論、協同理論和企業生態競爭理論等一些基本理論[12]。
總之，學者們認為人力資源管理外包運作的理論基礎主要是核心能力理論、交易成本理論、委托-理論、競爭戰略理論和資源基礎理論，而其中最重要的則又是核心能力理論。學者們認為，依據此理論，對人力資源管理工作來說，就是將重復的、基礎性的、技術含量低的、不具備特殊專長的人力資源管理業務外包出去，集中精力發展戰略人力資源，努力培植自身的核心能力，力求把自己的核心業務做精、做大、做強，贏得行業競爭優勢。
3.人力資源管理外包的內容及方式
有的學者重點研究了人力資源管理外包的內容：（1）有的學者認為最適宜做人力資源管理外包的是醫療保險金、養老金、公積金、個人所得稅等的繳納；其次是招聘；最后是培訓外包[13]。（2）有的學者指出目前中小企業人力資源管理外包服務的主要項目包括：員工招聘；員工培訓；福利和津貼；管理制度設計[14]。（3）有的學者則認為人力資源管理外包內容一般包括：招聘外包；福利外包；薪酬外包；培訓外包；績效管理外包；人力資源管理信息系統外包[15]。
也有一些學者探討了人力資源管理外包的內容及方式選擇：（1）有的學者認為以下這些人力資源活動適合于外包：職位說明書編寫，職位評價，薪資調查，薪資方案設計，對管理人員做薪資方案培訓，薪資發放等薪酬管理；建立計算機系統和維護技術性人力資源信息系統等；制作委派成本預算、委派信和有關文件資料，外派人員的薪酬和福利管理，對外派人員及其家屬進行崗前引導培訓等國際外派人員管理；管理人員繼任計劃設計，向外安置人員，新員工崗前引導培訓等組織發展；向政府有關部門提供各種與雇傭及社會保障相關的數據和報告等；尋找求職者信息，招聘廣告，進行招聘面試、預篩選、測試、求職者背景審查及推薦人調查，開展雇員租賃等人員配置工作；技能訓練，基層管理人員培訓，管理人員培訓，安全培訓，團隊建設訓練，計算機培訓等培訓工作。他們還認為人力資源外包方式有：全面人力資源職能外包；部分人力資源職能外包；人力資源職能人員外包；分時外包[16]。（2）有的學者通過實證研究認為，化學工程企業的以下一些人力資源管理活動適宜部分外包：大中專學生招聘，高級經營管理等特殊人才招聘，臨時勞務人員招聘，國外施工人員的招聘；職位評價和薪資調查，薪資發放，高級管理人員薪酬管理，福利管理；項目管理培訓，施工管理專業培訓，國際經營管理和文化敏感性培訓，創新能力和團隊精神培訓等[17]。（3）有的學者認為人力資源管理外包的方式有全面人力資源職能外包、部分人力資源職能外包、人力資源職能人員外包三種方式，目前普遍采用的是部分人力資源職能外包。外包項目有：招聘外包；培訓外包；薪酬外包；人力資源信息系統外包[18]。
綜上所述，學者們認為原則上要依據企業人力資源管理戰略性價值和人力資源管理的獨特性來確定企業人力資源管理外包的內容及方式，理論上可將人力資源管理職能全部外包，實踐中主要是將薪酬、福利、培訓、招聘、人力資源信息系統等幾種人力資源管理職能外包。外包的形式有：部分人力資源管理外包、整體人力資源管理外包、人力資源小包干、人力資源大包干、人力資源綜合外包等。
4.人力資源管理外包風險及對策
有的學者著重分析研究人力資源管理外包產生的風險：（1）有的學者指出人力資源管理外包風險有：企業自身能力約束的風險；企業員工及公眾的反應風險；供應商的選擇風險；企業文化溝通的風險[19]。（2）有的學者研究認為人力資源管理外包的風險為：整體性鏈接缺失的風險；企業文化溝通及傳遞失真的風險；對環境變化應對遲鈍的風險；員工流失的風險；企業經營安全方面的風險；外包機構的質量和專業素質風險[20]。（3）有的學者指出人力資源管理外包存在安全性風險；員工抵制的風險；潛在費用增加的風險；影響企業運行效率的風險；文化沖突的風險等外包風險[21]。（4）有的學者概述人力資源外包風險有依賴性風險、溢出性風險、信任風險、相對精通程度、戰略能力風險等[22]。
另有一些學者不僅分析研究人力資源管理外包所產生的風險，而且提出了應對的措施。（1）有的學者認為人力資源管理外包風險主要有：來自法律方面的風險；來自于內部員工方面的風險；來自于安全和保密方面的風險；來自于合同協議方面的風險；外包服務商選擇風險；信用風險等。并提出要建立外包風險的預警機制、激勵約束機制、風險監測與控制機制和實施外包風險的全過程動態管理來防范人力資源管理外包所產生的風險[23]。（2）有的學者指出人力資源管理外包的風險主要有企業自身能力的約束；外包成本的錯誤估計；外包服務商的選擇失當；與內部員工缺乏有效的溝通；與外包服務商在企業文化上的沖突。應對人力資源管理外包風險的策略主要有：明確外包的內容以及所要達到的目標；進行外包的成本效益分析；對外包進行系統的研究與規劃；選擇合格的外包服務商；簽訂完善的合同；與企業員工進行有效溝通；對外包服務商實施有效的溝通與監控；對已經完成的外包活動進行總結評價[24]。（3）有的學者指出人力資源外包的潛在風險是：有價值的商業機密的泄露；潛在的高額成本支出；來自外包服務商自身的風險。降低人力資源外包風險的對策主要有：成立決策機構；根據經營戰略和人力資源戰略確定外包項目；進行成本收益分析；謹慎選擇服務商；建立企業內部的人力資源信息系統；加強與各方的溝通[25]。
綜上所述，人力資源管理外包風險主要有：外包商選擇風險；退出外包的風險；面臨經營成本增加的風險；經營安全的風險；面臨經營效率下降的風險；文化溝通的風險；企業自身能力約束的風險。防范風險的對策主要有：要建立外包風險的預警機制、激勵約束機制、風險監測與控制機制和實施外包風險的全過程動態管理來防范人力資源管理外包所產生的風險。具體來說主要有：精心規劃人力資源管理外包項目；選擇合適的外包服務商；簽訂完善的外包合同；與企業員工進行有效溝通；對外包服務商進行有效溝通與監控；對已經完成的外包活動進行總結評價。
5.人力資源管理外包的實施
對人力資源管理外包實施的研究相對較少，主要觀點有：（1）有的學者總結了有效的人力資源外包過程通常包括的步驟：成立決策機構；進行成本效益分析；進行研究和規劃；尋找可能的服務商；起草項目計劃書要求；進行服務商分析和選擇；協商簽訂一份完善的合同；與人力資源職能人員及全體人員溝通；維護進行中的合作關系；監控服務商的工作績效[26]。（2）有的學者認為實施人力資源管理外包的七個關鍵因素為正確判斷企業的核心能力；在企業內部進行充分的溝通；細化所要外包的職能；選擇合適的外包服務商；管理好與外包商之間的關系；進行合理的成本效益分析；監控和評價外包商的業績[27]。（3）有的學者通過實證研究結果認為，開展人力資源管理外包應特別注意處理好以下幾個方面的問題：充分結合組織發展戰略，對組織自身進行分析，謹慎地制定是否進行外包的決策以及外包哪些管理環節，保留哪些管理事務；認真選擇有實力，并能提供與組織發展需要服務匹配的外包服務商，明晰外包合同的有關條款，制定好監控體系和績效考評體系；努力營造與外包服務商之間的相互信任關系并經常保持與外包服務商之間的互動和溝通，建立相互之間的戰略合作伙伴關系；制定一套應付非常規事件的應急系統，以應對由于外包服務商或市場原因出現的不可監控的風險[28]。（4）有的學者提出人力資源管理外包運作過程：成立企業內部人力資源管理外包委員會；明確企業進行外包應具備的基本條件；對企業自身條件進行充分的分析與評估；選擇外包服務商的方式；擬定周密的外包計劃；選擇合適的外包服務商；監控外包方案的實施過程；調整外包活動。同時，闡述了人力資源管理外包活動層面的實施對策：必須與企業戰略的抉擇、策劃和實施相關；必須與組織變革相關；必須與人力資源管理職能轉變相關；必須考慮價值驅動功能；細化所要外包的職能；在企業內部進行充分的溝通；做好人力資源管理部門和人員的轉型；人力資源管理經理要成功轉變角色；選擇合適的外包服務商[29]。（5）有的學者提出實施人力資源管理外包的六項策略：按照科學的流程實施人力資源管理外包活動；確定適宜外包的項目；甄選外包服務商；簽訂詳細周密的外包合同；與外包商及內部員工進行有效溝通；外包服務過程管理及持續風險控制[30]。（6）也有學者主張中小企業應從以下四方面實施人力資源管理外包：正確判斷企業的核心能力業務；在企業內部之間進行充分的溝通；選擇合適的外包服務機構并處理好與其的關系；建立有效的監督和激勵機制[31]。（7）也有學者通過實證研究得出結論認為，化學工程企業實施人力資源管理外包應遵循的步驟和程序為：成立人力資源管理外包決策組織；進行人力資源管理外包成本效益分析；依據企業人力資源管理職能戰略性價值和獨特性確定人力資源管理外包項目；選擇合適的人力資源管理外包商；談判、審查和簽訂外包合同[32]。
總之，學者們認為要成功實施人力資源管理外包，必須遵循成立決策機構，正確判斷企業的核心能力，進行成本效益分析，進行研究和規劃，尋找可能的服務商，起草項目計劃書要求，進行服務商分析和選擇，協商簽訂一份完善的合同，與人力資源職能人員及全體人員溝通，維護進行中的合作關系，監控服務商的工作績效，人力資源管理外包成果評估等基本程序，同時還要從企業層面和外包活動層面采取詳細、周密的實施策略以確保人力資源管理外包活動的順利實施。
二、現有研究存在的不足與研究展望
總的來說，2004年以來，我國人力資源管理外包潛力凸現，人力資源管理外包的理論研究日益紅火，但是，對我國企業人力資源管理外包的理論研究特別是案例研究還不夠深入，難以滿足迅速增長的人力資源管理外包實踐的需要，這種不足主要表現在以下四個方面：（1）企業人力資源管理外包的案例研究稀少，企業實施人力資源管理外包缺少可資借鑒的鮮活經驗，不可避免地影響了企業人力資源管理外包的發展；（2）人力資源管理外包立法的研究嚴重滯后，規范外包業務的經濟法律、法規還不完善，特別是至今還沒有規范統一的人力資源管理外包收費標準，使得人力資源管理外包收費比較混亂，影響人力資源管理外包市場健康發展；（3）對人力資源管理外包服務商的研究不夠重視，缺乏對其服務內容、專業素質和培育等方面的規范研究，給企業實施人力資源管理外包帶來更大的風險；（4）缺少人力資源管理外包信息系統方面的研究，企業人力資源管理外包的信息化過程缺少強有力的理論指導，使得企業的人力資源管理外包很難適應知識化、信息化時代的要求。因此，上述這些問題正是下一步人力資源管理外包理論研究所要關注的重點問題。
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Review on Human Resource Management Outsourcing in China Since 2004
Dai Xiaoti1，2，Zhang Xiaoxin1
(1．Economy and Management College of Nanjing Forestry University，Nanjing 210037，China；2．Nanjing Xiaozhuang College，Nanjing 210038，China)
第9篇：人力資源管理的理論基礎范文
[關鍵詞] 動態能力 戰略 人力資源管理
企業進入20世紀90年代后,隨著經濟全球化,產業環境的日益動態化,顧客需求的多元化和技術的不斷創新,出現了“超競爭”現象。如何面對變化越來越快的時代,增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題。動態能力的研究吸引了來自不同國家及學科領域學者的研究目光,也日益成為企業戰略管理研究的重點。對動態能力的研究引起了企業的組織、人事、制度結構,以及企業的生產流程等環節朝著動態戰略的框架下的新型戰略組織演化。本文主要側重于從戰略人力資源管理的角度分析動態能力與戰略人力資源的關系,以及在動態的環境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略,提升企業競爭力,提高企業的績效。
一、文獻綜述
在動態變化的環境中,所有的競爭優勢都是暫時的,競爭優勢將以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現象。也就是說一個停留在已有優勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優勢來源的企業,很快會被更富創新的競爭對手所取代。企業要想在動態變化的環境中獲得持續的競爭優勢,就必須不斷創新,迅速地從一種競爭優勢轉移到另外一種競爭優勢。
動態能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業能力、資源和戰略概念》中首次提出,于1994年的《靜態規則與動態能力》中明確了動態能力的概念,并于1997年在《動態能力與戰略管理》提出分析動態能力的框架。他們認為動態能力是指能為企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力。Eisenhardt andMartin則認為動態能力為企業使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創造市場機會。總之,動態能力強調的是企業的整合、重組的能力及怎么去整合和運用好企業內外的所有資源的能力。動態能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。所謂戰略人力資源管理,其公認的定義有兩個。一個是Schuler年的定義,戰略人力資源管理就是人力資源管理哲學、實踐同企業戰略需要的系統結合;另一個也是目前學術界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠實現目標所進行的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
關于動態能力的研究,以及關于戰略人力資源管理的研究已經很多,但是目前基于動態環境的的戰略人力資源管理的研究還不多。Subba認為動態能力的形成主要由兩個因素決定的:一個因素是組織設計,建立有中層經理領導的自組織,可以促進企業業務多樣化的動態能力;另一個因素是人力資源管理。Subba從四個方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓;獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學習)論述了HR對動態能力形成產生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認為,動態能力的形成依賴于過去經驗和知識的編碼,源于組織的學習過程。Wheeler也認為,企業的動態能力可以通過多種學習途徑獲得,在不同的企業及行業間都有共同的特點。著名的管理學大師,彼得?德魯克先生在《管理的實踐》一書中提出,企業能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因為人力資源可以不斷的學習掌握新的知識和技能。所以可以看出,在動態環境下,戰略人力資源管理跟企業的持續競爭優勢獲取有很大的關系,而且必須站在戰略的層次去看待這個問題。
二、動態環境下的戰略人力資源管理
1.戰略人力資源管理的概述
如上所述,戰略人力資源管理的定義,目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務就是通過有效的人力資源的管理和開發,幫助組織迎接內外環境的挑戰,創造價值,并確保獲得競爭優勢。戰略匹配或契合(fit)是戰略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認為,環境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標、目的,甚至于結構與組織中其它部分的需要、命令、目標、目的和結構相符合的程度。當然,契合包含內外兩個方面的契合。戰略人力資源管理的特點在于:把人力資源部門作為企業制定和執行戰略的合作伙伴,幫助企業制定有效的競爭戰略,同時制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業經營業績。戰略人力資源管理有個基本特征:
(1)人力資源的價值性;
(2)人力資源的難以復制及不可替代性;
(3)人力資源管理的系統性;
(4)人力資源管理的戰略性;
(5)人力資源管理的目標導向性。
通過戰略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對培養企業的動態能力,提升企業的競爭優勢,完成企業經營績效的重要作用。
2.動態能力與戰略人力資源的關系
管理大師德魯克先生說過,企業的主要功能有兩個,一個是創造顧客,一個是創新。所以,企業的戰略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創造顧客,去創新才能維持持續的競爭力,提高企業的經營績效。特別在這種“超競爭”的環境下,要求快速地響應及內外部資源的整合,所以培養企業動態能力至關重要。我們都明白,要創新必須要進行人力資源的不斷開發與管理,要從戰略的層次上去看待戰略人力資源管理以及企業的動態能力。眾多學者的研究也表明,動蕩的競爭環境對于智力資本與動態能力之間的關系起正向調節作用,戰略人力資源管理與企業的動態能力的關系十分緊密。
首先,就理論基礎來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎――資源基礎觀。動態能力從這個理論發展而來,盡管現在對于動態能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰略意義。資源基礎觀是戰略人力資源管理的理論基礎之一,也是非常重要的基礎理論。
其次,就特征來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價值性等等。而且可以說,動態能力的價值性及不可模仿性等特征的根據就是來源于人力資源的價值性及不可模仿性。
再次,企業動態能力的培養需要靠戰略人力資源的合理規劃、配置、培訓及建立企業文化等等。企業的動態能力的背后所隱含的知識和技能是不容易被學習和復制的,這得益于知識的內在聯系的復雜性、企業的規章制度的限制及個人理解上的困難。這些都與人這個因素有關。知識的掌握和技能的不斷創新,需要人力資源的不斷開發,這與企業的戰略人力資源的規劃、開發緊密相連。
最后,在動態環境下,要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合,必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力,就需及時調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進。
3.動態環境下的戰略人力資源管理
環境動蕩通常有兩個來源:一是市場動蕩帶來的市場需求、消費者需要和競爭者策略的不可預期性;二是技術動蕩帶來的關于新技術突破的不確定性。在這動態的環境下,怎樣進行戰略人力資源管理才能使企業戰略與企業戰略相契合呢?動態能力強調的是內外資源的重組整合,而戰略人力資源只有內外部相協調才能與企業戰略相契合。
(1)內部的協調。內部的協調包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業文化建設等等。
首先,制定合理的戰略人力資源規劃及選人用人制度。針對企業動態能力的培養及動態環境下企業戰略的不斷更新,人力資源管理的規劃和人員配置結構要緊跟戰略的發展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓成本,充分發揮人力資源的作用;另一方面仔細篩選人員,降低企業內部的道德風險及逆向選擇的風險。
其次,薪酬體系的設計要具有戰略的高度,建立基于業績與能力的薪酬分配系統,制定寬帶薪酬及動態薪酬制度,克服工資剛性的同時也要有及時提升核心員工薪酬的機制。動態能力的強弱一方面是企業以前具有的影響力;另一方面主要來自企業的制度和企業的人力資源。一個企業的制度可以被模仿,但是一個企業的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對于企業的長遠發展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價值觀的人集中到一個目標下,激勵他們圍著共同的目標去努力,而薪酬永遠是激勵的第一要素。這就要求在制定薪酬戰略的時候要充分考慮當前的環境及預見未來幾年的環境的變化,要充分體現企業的用人理念,并在企業整體戰略的框架內實現。
再次,做好人力資源的核心工作――績效管理。戰略人力資源的績效既包括戰略人力資源管理本身的管理績效,又包括戰略人力資源管理對于企業運營的貢獻績效。前者主要對各種人事管理工具的應用,不斷地提高人力資源的作業效率,而后者則是通過對組織環境的評估,務求人力資源管理能夠成為實現組織戰略目標的貢獻者。眾所周知整個人力資源的管理工作都是圍繞著績效管理來開展的,它體現了整個企業的價值取向,引導整個企業員工的行為及各項制度的完善。知識經濟時代,員工的管理變的更加復雜,怎樣對他們進行考核,怎樣應用考核的結果,怎樣控制整個過程,都是績效管理戰略要考慮的問題。比如一些高科技企業,就存在著專業技術人才的考核難題及考核結果的應用難題。企業要重視這些核心員工的管理,設置兩條甚至多條的晉升渠道,給考核結果良好的員工及一些專業人士提供晉升渠道,解決有限的管理工作崗位的問題,體現專業人員的價值。
最后,強化企業文化建設,因為它是戰略人力資源管理的靈魂。企業戰略人力資源管理為企業文化建設提供組織保證。真正的企業文化是一種信念,一種精神,隱含著一種處理事情的態度及行為導向而不僅僅是外在形式的文化活動及規章制度。企業通過有效的人力資源管理,把人力資源的開發、利用和培訓視為管理的重心,引進競爭機制,完善激勵機制,充分挖掘人的潛力,鼓勵全體成員參與管理,在這些政策活動的引導下逐漸會形成企業特有的文化氛圍。
(2)外部的協調。如前所述,環境的動蕩一個來自顧客,一個來自技術。企業一方面要引導消費者的消費理念;另一方面要針對顧客的要求,提供豐富多彩的服務。跟上消費者市場的變化以及技術的變化。要想達到外部的協調,必須通過不斷的人力資源的開發。人力資源的培訓與開發必須作為一項戰略任務。
在一個企業的發展過程中,會出現企業的技術斷層,企業的人力資源的培訓與開發戰略必須針對這些問題提出一些戰略方案并進行方案的評估。是引進技術還是自我研究開發,新技術擁有后,是該輸入新鮮的血液還是要培訓等問題,都涉及到企業的長遠發展及企業動態能力的培養。而且當市場發生變化時,戰略人力資源要進行及時更新調整,確定是進行擴展還是收縮。所以在與外部的協調中要充分發揮戰略人力資源的培訓與開發,緊跟時代的腳步和行業技術的前沿。
三、啟示
經濟的全球化發展態勢下,資源的全球配置以和國際分工愈演愈烈,企業間的競爭達到白熱化狀態。特別是我國加入WTO的緩沖期已過,企業也面對來自全球的挑戰,環境的不確定因素由一個地區、一個國家擴展到全球。一方面要重視企業對動態環境的適應能力,增強企業的競爭力;另一個方面加強對人力資源的戰略管理。
首先,要樹立國際化的戰略人力資源管理理念。首先是企業領導理念的樹立,要認識到在當前環境下,必須用國際化的眼光去考慮問題,看待人力資源管理的問題。其次要注重培養國際化的人才。企業要發展壯大,要走出國門就必須有一批國際化的人才。企業必須在人力資源管理上狠下工夫,拓寬人才引進渠道,建立系統的培訓體系,健全有效的激勵機制,培育以人為本的企業文化,吸引和留住優秀人才為本企業服務。
其次,打破現有的用人格局,不拘一格的選拔人才。在我國,人才的選拔一直存在用人方面的問題。排資論輩的現象,唯學歷的現象,用人唯親的現象等等大量存在。動態的環境下,動態能力的培養要求要采用靈活的用人技巧,合理安排職位并大力培養綜合人才。現在大部分認為自動化作業要求技術精煉的專業人員,但是過分程序化的工作流程會造成工作的耽誤及耗時。需要員工既懂得操作又懂得簡單的維修或者工作原理等等,要打破現有的流水化作業帶來的技術單調,引進高素質的復合型人才,并且為這些人才的選拔和提升建立制度保障,為以后企業的發展及人員的培訓開發節省成本。
再次,要建立持續培訓的人才開發體系。企業要根據企業的發展戰略制定配套的人力資源開發戰略并且要準備多種方案。使戰略既有長遠的指導性又有靈活的可操作性。針對不同性質的崗位,不同類型的人員制定不同的培訓開發計劃。
另外,動態能力是一種綜合性開拓性的能力,它的培養不是一撮而就的事情,要持續改進,形成一種企業文化。不能簡單的照搬別的企業的既有的經驗。要求不但企業高層重視,還要全體員工的積極參與,理解內涵。企業的人力資源部門要持續進行相關制度的制定和完善并進行宣貫,讓員工思想上與企業的價值取向相一致,行動符合企業的目標要求。
最后,對于企業的高層管理者提出了更高的要求,要突出企業家的作用。競爭優勢有暫時性的特點,而且單獨的一項技術或者能力不會成為持續競爭力的源泉,企業只具有持續創新的能力和快速反應的能力,還不能夠保證企業不斷獲得新的競爭優勢,還需要高層的遠見的能力。企業家在動態環境中對企業整體方向的把握至關重要。所以戰略人力資源管理必須制定企業的繼任者計劃,培養優秀的繼任者。
四、結束語
一直以來獲取競爭優勢是企業戰略研究的核心,傳統上關于戰略管理研究,一直有三個學派:結構、能力、資源學派。而三大主流學派均側重靜態,適宜于環境比較穩定,變化緩慢的情況。動態能力則是建立在環境動態化及內容動態化的基礎之上的。環境動態化,即更注重外部環境不連續變化;內容方面的動態化,即更注重企業戰略、組織能力和內部系統與過程等不同內容之間的相互聯系和動態適應。在企業的各組成要素中只有人不是機械的,可以無限發展和變化的。怎樣在動態的環境下發揮戰略人力資源管理的作用;以及在動態的環境下怎么去運行人力資源管理系統才能提升企業的動態能力,這些都可以進行實證分析研究。
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