人力資源管理體系精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理體系范文

［關鍵詞］微型企業；人力資源；管理體系

微型企業作為國際上一種比較常見的企業形式早已被聯合國所承認，這種企業在緩解一國的就業，促進國家安定和提升人民福利方面發揮著巨大的作用，我國因為通脹的影響和供給過多的困擾，現階段也在積極引導大眾進行微型企業的建設。但在現階段我國的微型企業缺乏必要的競爭力，究其原因主要是人力資源的欠缺，導致企業無法提升整體的核心競爭力。為了能夠使現階段的微型企業獲得長遠發展，本文對如何建立高效的人力資源管理體系進行了一系列的探討和研究，并對其發展提出了一些基本的建議和想法。

1現階段的微型企業人力資源體系建設

微型企業即雇員人數少于10人，產權和經營權高度統一，產品（服務）種類單一，規模細小的組織?？梢?，微型企業的所有者就是整個人力資源體系建設的核心人物，一個微型企業人力資源體系建設的成功與否，完全取決于企業的所有者。

1.1家族式管理體系代替科學的人力資源管理體系

由于微型企業自身特性的限制，所以大多數的微型企業基本都是具有血緣關系的人進行組建的，正是因為這種裙帶關系的存在，對建立科學的人力資源管理體系來說極為不利。在加上企業本身的資金投入不足，各種流動資產無法全面應用到各個方面，因此，許多微型企業直接把人力資源部歸入人事部，完全忽略了人力資源的戰略性意義。整個合并過程是為了節約現金流量，更為嚴重的問題是，由于是屬于家族式的管理，對一些關鍵崗位全部安排自己的親屬進行工作，對那些有才干的員工基本沒有上升的渠道，這為企業的長遠發展設立了較大的人力資源障礙。

1.2不重視對員工職業生涯的規劃和員工的培訓

微型企業本身的企業規模就小，因此相關人員根本不會考慮人力資源的戰略性意義，大多數的微型企業堅持一種短期利潤最大化的經營理念，將各種能夠節約的、利潤產生慢的部門和項目全部裁減，大量節約資金。這導致微型企業無法發揮人力資源管理體系對員工整個職業規劃的引導作用，極大的削減了企業員工的綜合競爭力，同時由于其屬于家族式的企業，大多數微型企業的所有人為了以后自己的子女可以繼承自己的企業，不斷加大對他們子女的業務培訓，對于一些基礎員工基本不涉及有效的員工培訓活動，更多的是進行思想教育的灌輸。這種管理方式最終會使大量的企業人才不斷流失，長遠來看，這對企業發展是極為不利的。

1.3評價體系存在問題

微型企業對員工的考核和評價基本采用一種比較粗暴的評價標準，只要能為企業獲得短期利潤，其工作和績效就會不斷提升，雖然說基本沒有上升空間，但這種激勵還是具有一定的短期效果的，同時也會扭曲整個企業的評級體系，對人力資源管理的建設帶來不可忽視的影響。另外，由于這種家族式的管理方式會使員工在激勵方面存在較大差異，對自己的親屬可能會給予較高的獎勵和較輕的處罰，而對于一些基本員工來說，可能就會出現獎勵力度遠遠低于處罰力度的情況，會使整個企業出現一種不團結的現象，長此以往，就會影響企業的業務開展，最終會使企業無法正常的經營。

2微型企業建立科學有效的人力資源管理體系的途徑

對于大多數微型企業來說，其沒有健全的人力資源管理體系，缺乏科學合理的獎勵和評價體制，基本的運作完全依靠血緣關系進行管理，因此，針對這種情況，在建立人力資源管理體系時，相關人員不能操之過急，要認識到只有經過長期的建設才能建立起比較完善的人力資源管理體系。首先，由于微型企業的所有者正是企業的實際管理者，所以加強微型企業所有人的人力資源管理意識是極為重要的，要讓他們學習系統的、有效的人力資源管理體系知識，同時要結合企業的特點培養企業獨特的管理方式和方法，善于運用科學的管理方法，有效提升企業的整體效能。其次，對員工進行技能培訓活動，企業必須要加大支持力度，多讓企業的員工參加政府舉辦的培訓，通過不斷加強員工的整體素質，提升企業人力資源的綜合競爭力，最終提高企業面對激烈競爭時的綜合實力。

3結語

現階段，我國大量微型企業不斷出現，國家也加大了對小微企業的支持力度，為他們開辟了優惠渠道，給予其相當大的稅收優惠，但對于大多數微型企業來說，其過度關注短期的利潤，極大的阻礙了企業的長遠發展，尤其是對企業人力資源管理體系建設的認識不足，忽略了其長遠的戰略意義，導致現在許多微型企業剛開始時處于不斷盈利的階段，但隨著業務的不斷開展，人員大量流失，導致沒有相應的人才進行業務操作，最終只能面臨破產。因此，對于微型企業而言，其一定要建立起符合自身特點的人力資源體系，只有這樣才能為日后的長遠發展提供強大的人力資源支持。

主要參考文獻

第2篇：人力資源管理體系范文

人力資源體系的構建是為企業戰略服務。由企業的戰略尋找企業該做什么？怎么做？由誰來做？并制定相關實用動態的管理制度來保證企業的運轉和企業戰略目標的實現。

目前有許多成功的企業，存在成功的人力資源管理體系，但并不是照搬就可以同樣實現成功，關鍵是針對企業的實際情況量身定做適合企業的人力資源管理體系，即建立有企業特色的人力資源管理體系。

建立人力資源管理體系要具有整體性、系統性。考慮企業所處的市場環境和生命周期。將企業戰略、部門戰略與人力資源戰略相結合。不但要有制度還要有保障制度實施的措施。針對現代企業的發展需求，認為構建人力資源體系應該從以下幾個方面入手。

一、管理診斷，構建研究思路

管理診斷旨在發現企業存在的管理問題，從管理問題出發進行人力資源管理體系構建。

熟悉企業的制度體系，判斷企業制度是否完善，并從中發現問題，發現缺陷，提出相應的解決方案。了解企業的戰略思想、發展目標、企業所處的環境、企業高層領導的管理意圖等，進行分析與診斷，制定規劃方向以及定位。

二、組織機構優化、業務流程梳理、部門職責清理、崗位優化。

從企業的戰略和核心業務出發來建立企業的組織結構。依據“因事設崗”的原則，通過了解與分析企業的業務流程，為部門設置做準備，并制定相應的部門職責與部門業務流程。設計最適合企業的組織結構，并且形成近期、遠期的組織機構圖。根據部門設置、部門承擔的職責，進行崗位設置和人員的配置。

三、工作分析 制定崗位規范

工作分析要重結果，更重過程。通過訪談和問卷調查的形式，讓員工參與到工作分析的工程中來，員工可以在參與的過程中對自己的崗位有更深的了解，并且能夠支持分析的結果。

依據“誰了解誰寫”的原則全面準確的描述崗位基本信息、崗位職責、任職資格、內外部關系、工作環境等。最終形成《崗位說明書》。崗位說明書的設計要依據企業的實際情況以及崗位說明書的用途。通過基本信息，可以方便的查詢和了解崗位的大概信息。通過崗位職責描述可以讓任職者清楚自己應該做什么，那些事情重要，應該做到什么程度。通過任職資格的描述可以為后期的招聘培訓等提供信息，這個崗位的人員應該具備什么條件才能上崗，員工可以通過什么方式、哪些方面的提高得到晉升等。通過工作環境的描述來體現崗位的復雜性。

對崗位說明書要進行動態管理。在部門職責調整、人員變動等情況下要立刻進行崗位說明書的修定，來保證崗位說明書的有效性。崗位說明書為后期的崗位評價提供了數據基礎。

四、崗位評價 形成崗位序列

為得到企業中各崗位的相對價值，為實現內部公平性做基礎，需進行崗位評價。崗位評價方法有很多種，關鍵是要選擇適合企業的崗評方法。常用的有計點法、海氏法、美世評價系統等。通過崗位評價最終形成《崗位價值序列》，為后期的薪酬體系設計奠定基礎。

五、崗位競聘 實現人崗匹配

依據“設什么崗，上什么人”的原則，合適的人上合適的崗。什么樣的崗位需要什么樣的人？依據工作分析和崗位評價，通過合理的競聘方式為崗位選擇最合適的人，來實現人崗匹配。

通過競聘條件、過程的公開來實現競聘的公平、公正。因此需要制定相應的崗位競聘條件和崗位競聘辦法來保證競聘的有效有序的開展。

六、薪酬體系設計

在薪酬設計中根據企業的整體情況進行人力資本投入控制。根據《崗位價值序列》進行崗位歸級，形成合理的薪酬體系。實現“同工同酬”，解決內部公平性問題，對員工產生良好的激勵作用。

首先進行人力資本總量的控制，其次選擇適合本企業的薪酬模式。不同的企業具有不同的發展戰略，有的重在技術創新，有的重在客戶滿意度，因此要根據實際情況設計。不同類型的部門有的時候需要不同薪酬形式，如營銷人員則要考慮業績水平，而行政人員則不同。因此還要考慮崗位類型和崗位價值來選擇合適的薪酬形式。

七、績效考核體系

第3篇：人力資源管理體系范文

關鍵詞：電力項目 人力資源管理 優化 差異

引言

伴隨著知識經濟的快速發展，局部競爭的激烈程度轉變全球范圍內的爭奪，生產力的提高與這個時代的變化發展息息相關，知識作為其中的一部分，對經濟發展產生的影響越來越深刻。人力資源主要就是對知識的掌握的人群，這些資源是未來企業的發展的根本。這也是當今時代企業競爭發展的重要環節和內容。隨著人力資源管理概念和理論的豐富，實踐中企業發展對其的關注程度越來越集中，而且影響到企業的整體發展。

一、當前存在的問題分析

電力項目人力資源管理體系目前存在的問題可以概括為以下幾個方面：

（一）管理理念及技術落后

當今社會，大部分的電力企業人力資源管理體系存在著管理理念和技術落后的普遍情況，而同時能夠與該種類型企業相匹配的人力資源管理體系卻尚未構建和完善。例如，很多研究型中小企業基礎薄弱，制定的人力資源管理體系目標混亂，結果導致其企業本身的人力資源規劃受到了基礎條件的限制或是發展上的束縛，從而阻礙了電力企業人力資源整體渠道的拓展。

（二）缺乏技術型和創新型人才

電力企業面臨的第二個問題就是缺乏人才，特別是技術型及創新型人才較為匱乏。由于很多電力企業尚以傳統的人力資源管理體系為管理依據，舊的體系中人才流動性較大、經濟發展嚴重不平衡、區域人才培養模式不健全、人才補給跟不上等等，這些問題均直接在新型電力企業中遺留下來，不僅成為了阻礙電力企業發展和獲得效益的絆腳石，而且也嚴重制約了企業的快速健康的良性發展。

（三）獎勵機制不完善

由于電力企業中以技術型員工為主，企業應充分考慮這類員工的心理需求，同時建立完善的獎勵機制。技術型員工往往具有濃厚的專業興趣和強烈的成功欲望，而電力企業想要真正做到點燃員工的工作熱情，就需要確保技術型員工的成就欲望以及專業興趣與企業所需要完成的目標達成一致。而在現實中，電力企業往往沒有考慮到技術型員工的固有特征，甚至忽視了獎勵機制的激勵作用，這些都將不利于企業的持久發展。

二、人力資源管理體系的優化

電力公司人力資源管理體系優化原則主要有以下內容：首先，圍繞業務開展情況制定流程優化方案。不管在任何時候，核心業務都是決定公司綜合競爭力強弱的主要因素之一。其次，要通過局部流程優化來促進公司總體績效的提升。在系統要素優化中，加強中高層管理人員培訓提高他們的業務素質十分關鍵，通過加強領導，優化系統結構，不斷發揮人才的價值和作用，做到人盡其才，不斷提高公司綜合經濟效益。最后，要通過流程優化來提升公司管理效率，提高員工工作積極性，為客戶創造更多的價值，實現公司與個人共贏發展。

（一）人力資源管理準則的完善

在電力企業中主要存在著幾對矛盾關系，如企業與員工之間的矛盾、管理者與被管理者之間的矛盾、同事之間的相互矛盾等，只有處理好了這幾對顯著矛盾，才能使電力企業內部和諧一致，良性運作。而想要處理好這些矛盾，首先就要建立和完善人力資的管理準則，切實保護員工利益，提高企業效益。新的管理準則應包括具體的處理細節，如怎樣真正尊重員工的個性發展、怎樣使企業和員工在相互信任的基礎上達成一致等等。

（二）構建有效的激勵機制

如今的電力企業內部員工往往已經不把終身追求飯碗作為自己的唯一實現價值.而是轉而追求終身就業能力的培養，那么電力企業內部將面臨著人才流動、人才短缺等一系列問題，而這些問題無疑都將導致企業的人才流失風險加大。針對這種情況，電力企業需要建立有效的人才激勵機制。具體來說，人力資源部門要極度重視離職人員的離職原因，并在新的人力資源管理體系中予以完善；激勵機制需要從根本上觸動員工的工作熱情，促使員工能夠從心底積極主動、自愿無悔地為企業貢獻自己的力量，取得相應的報酬。

第4篇：人力資源管理體系范文

關鍵詞：電力企業；人力資源管理體系；建設

伴隨著當前持續深化的電力體制改革的發展趨勢，使得電力企業運營環境更加有利。同時也有效的增強了其運營的自主性，但在同時，電力企業也同樣面臨劇烈的市場競爭的巨大壓力，怎么樣使電力企業在當前劇烈競爭的市場環境當中獲得可持續性發展。是現今電力企業發展的重點所在，而企業內容的人力資源管理體系建設，也是企業在發展進程當中極其重要的因素之一，是有效促進當前電力企業發展的一個重要的驅動力。

一、電力企業人力資源管理現狀

（一）缺乏科學的認識

在一些電力企業當中長期具有注重讓T工自身去完全適應所從事工作的狀況，忽視了有效的開發與拓展員工自身潛能的情況，企業較為注重在人力資源管理當中進行獎懲，而不注重給予員工真正的尊重，不注重管理的本質是人。在企業人力資源管理當中，未能具有客觀全面的認知，因此不具備中長期的人才發展的規劃，使人力資源管理未能充分的體現出其科學性與合理性，讓員工的工作僅僅是依據以往的慣例來開展工作，因此會使工作沒有形成作業的標準化，會具有較大的隨意性，因此讓電力企業當中的人力資源長期一來存在不合理配置的現象，出現了人力資源管理低效率的狀況。

（二）人力資源管理機制不完善

人力資源管理的用人原則是“人盡其才”的合理性使用，在電力企業當中，一些設置的崗位還存在不科學、不合理的現象。例如在企業當中，未能真正的體現出優秀人才自身所具有的價值，使得企業當中存在未能真正的留住人才，持續人才外流的現象。使企業缺乏優秀的人才；選拔人才、培養人才、使用人才的機制不合理，在企業管理人員當中，將近50%的管理人員僅僅具有初級職稱，企業在職工培訓方面多是流于形式，大都不具備實效性。未能培養起具有較強專業知識與技能的企業人才團隊。另外，大多數供電企業雖然初步建立了績效考核體系，但績效評價粗放、不夠科學公正，針對性、可操作性不強，績效考核存在走過場的現象，薪酬激勵與績效聯系不緊密，激勵機制不明顯，未能全面激發廣大員工的工作積極性和創造性，企業缺乏活力和競爭力。

（三）人力資源規劃不盡合理

電力企業目前在人力資源規劃方面缺乏在數量和質量方面的中長期計劃，對人力資源的獲取、配置不能充分考慮企業的經營現狀和生產發展的實際需要；還沒有從開發人的能力的角度，與企業的發展戰略結合，制定符合企業未來發展需要的、有潛質的各類人才規劃；沒有做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置機制。供電企業由于其技術密集型的特點及長期受“重生產、輕管理”思想的影響，錄用的大多是理、工科大學和電力技校的畢業生，真正學管理、懂經營的人才不多，高層次、復合型人才更少，不得不從生產技術人員中選拔經營管理者。因此，盡管中、高層管理者中生產型人才多，但生產管理水平并不高，加上培訓與經營管理的需要結合不緊密，用非所長、學非所用，不僅導致人才浪費，更影響企業發展。

二、電力企業人力資源管理體系建設的策略

（一）樹立科學合理的理念

現今，在信息時代的發展趨勢下，知識經濟的重要性也獲得了社會的普遍重視，而人才也成為了社會競爭力的一個重要的因素。因此，在電力企業內部，必須與時俱進的發展人力資源管理的全新的理念和運用全新的管理模式，構建起企業發展的首要資源是人力資源的正確的理念，唯有有效的轉變人力資源的理念，方可較好的開發和運用好人力資源，建立健全企業人力資源管理的各項制度，以此來充分體現出人力資源在企業管理當中所具有的實效性，讓企業獲得可持續性發展。因此，在當前電力企業必須有效的開發與利用好人力資源，并運用多樣化的方式在企業當中宣傳人力資源管理的重要性，讓企業的各級管理層和全體員工都深入的認知人力資源是企業發展戰略的重要的組成部分，因此必須注重在企業當中進一步貫徹與落實人力資源管理的實效性。

（二）完善人力資源管理機制

通常而言，想要讓企業獲得較好的發展，就必須具有優質的人力資源來作為發展的驅動力。為讓企業的新進員工能夠充分的認同企業的發展理念、為企業發展積極主動的貢獻力量。人力資源部門就必須對新員工進行有效的培訓。電力企業作為技術型企業，必須具備專業理論知識與實際操作技能的技術人才團隊，因此必須對企業員工進行有效的培訓，提升員工的專業知識水平與實際技能。電力企業必須按照企業自身發展的規劃、以及工作崗位的實際需要來開展有針對性的培訓。就現今而言，電力企業是以技術培訓來作為其員工培訓的重點。技術培訓重點的培訓對象為基層技術人員以及新進人員，通過培訓要讓其成為企業的技術中堅力量。培訓內容應放在新技術的使用和開發方面，同時要注意培訓內容是否與企業、員工的需求接軌，多進行有針對性的現場技能培訓。在培訓方式上，應充分發揮企業內部培訓力量，通過一批理論知識和實踐經驗豐富的技術能手的傳、幫、帶，使基層員工（特別是那些年齡較大、文化程度偏低者）的技術素質和實際操作水平得到提高。當然，對企業急需的高層次人才可以通過社會力量，利用外部資源加以培訓。電力企業的培訓最好以高校為依托。高校是人才培養的基地，而企業是技術實踐的基地，只有二者有機結合，才能更有效地促進員工培訓工作。

（三）建立健全人力資源規劃配置體系

電力企業作為資源型與技術密集型企業，在招聘人才時，必須立足于企業自身的性質與特點來進行。對于企業而言，應依據企業的整體發展來開展人力資源發展規劃，應充分的考慮企業發展的實際需要來引進所需的人才，從而真正的體現出人力資源在企業管理當中所具有的實效性。電力企業并非是完全以盈利為目的，而是向社會公眾提供相應的公共資源的服務，因此就注定電力企業必須注重其社會服務性的功能。因此在招募人才的過程當中必須圍繞此目標來進行。具體來說，要保證人力資源的數量與供電企業的發展階段和發展水平相適應，并根據生產經營需要隨時調整，以保證內部組織結構的合理化。根據外部環境變化和企業自身的發展水平，供電企業要適時進行組織的重新設計，調整機構和崗位。對于組織調整中產生的下崗人員，可以輸出、分流，也可在條件適合的情況下安排轉崗，以降低人力資源進出企業的成本。在內部引人競爭機制，推行以競爭上崗為核心的優化勞動組合和崗位動態管理，建立起職工能進能出、崗位能上能下、富有生機與活力的人力資源配置機制。

結語

總之，對于電力企業而言，人力資源管理體系建設是一項重要的發展內容，同時也是企業獲得健康有序發展的保障。因此，電力企業必須注重人力資源管理體系建設，科學合理的促進人力資源管理的發展與進步，從而使電電力企業獲得可持續性發展。

參考文獻：

第5篇：人力資源管理體系范文

【關鍵詞】高校教師；人力資源；構建

高校人力資源管理是保障高校競爭力的核心，其體系模塊薪酬、績效、素質測評、培訓及招聘等所產生的一系列決策和制度，直接影響到高校的使命、目標和辦學實現，影響到教學、科研、服務等多重管理，以及高校人力資源工作的積極性。近些年來，高校人力資源管理在聘用機制、激勵機制、優化配置等方面逐漸實現與社會其他人力資源管理體系的對接，對高校由傳統人事管理向現代高校人力資源管理的轉變起了積極的促進作用，在體系構建改革上有了實質性的進展。但就現實情況來看，很多高校在人力資源管理（主要是教師隊伍管理）的薪酬、績效、素質測評、培訓及招聘等環節上不同程度地存在一些問題。

1高校教師人力資源管理體系存在的問題

隨著高校各項工作的改革發展，教師人力資源管理出現了很多的新事物和新問題，管理制度和規章相對滯后且不易貫徹執行。這種現狀受到國家教育政策、政府教育統籌權、所在地區經濟水平，學校自身戰略發展定位、規模、學科和科研建設、管理者素質等多方面復雜因素的影響。

1.1管理思維模式滯后

高校人力資源管理群體習慣固定思維和處理模式，完成既定工作的維持性管理人員較多。在高校人力資源管理工作中還主要是貫徹落實上級政策和文件的指示，大多數時間在于完成事務性工作，以完成文件任務為最終目標，思考性決策缺失，并不能全面定位管理方向。因此，高校中的人力資源管理機構很容易成為執行性質的管理機構。這種“以事為中心”、“將人力視為成本而非資源”的滯后管理思維模式，嚴重影響人力資源管理的效率。具體表現在人力資源管理原則和目標不明確，不以人事相宜、以人為本為管理重點，缺乏管理的頂層設計和戰略性規劃，忽視從管理執行到管理決策性的思維轉變等。這與最大限度地調動每位教師工作積極性、創造性的人力資源管理目標相悖。

1.2結構不合理

高校教師人力資源結構是指教師隊伍整體構成狀態，包括職務結構、學歷結構、年齡結構和學緣結構等。這些機構直接關系到高校的發展水平和質量，通過對高校教師結構的分析，可以了解教師隊伍發展的現狀、優勢、問題和需求等，提出構建教師隊伍建設實質性管理體系?！秶抑虚L期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020年)》中關于加強教師隊伍建設，突出了建設一支結構合理的高素質專業化教師隊伍。隨著高等教育改革的不斷深入，教師隊伍結構也在不斷地優化配置，但仍不盡合理。具體表現在以下四個方面：（1）職務結構。職務結構指教師專業技術職務的構成狀態，我國高校分為助教、講師、副教授和教授四個級別。教師職務結構雖然逐步在改善，但高級職稱尤其是正高比例還是偏低，高等院校之間差異過大，教師隊伍的職務結構不盡合理，。（2）學歷結構。學歷結構指教師具有的學歷、學位構成情況。隨著高校教師招聘條件的提高，雖然教師隊伍中具有高學歷和高學位的人數比例在增加，但已經招錄的教師學歷學位層次偏低還有待提高，現實中高校在職攻讀學歷學位方面的政策有待加強，教師隊伍整體學歷學位結構有待優化。（3）年齡結構。年齡結構指教師年齡構成狀況，包括整體隊伍和各個級別教師的年齡情況。高校教師隊伍的合理狀態應該是每個年齡段的比例適中，不存在斷層和結構偏失。但高校教師的現狀是：年輕化趨勢明顯，青年教師成為教師隊伍的主體，各年齡段之間所占比例差距較大，作為中堅力量的中年教師不足。（4）學緣結構。學緣結構指教師隊伍本校畢業和外校畢業教師的分布狀況，以及不同學科專業教師的構成狀況。目前高校在補充教師隊伍工作中（主要為招聘和引進），雖然都考慮到學緣問題，但教師來源為單一院?；蚪y一地區院校的情況還比較多，學緣結構問題較為突出。

1.3整合及調配效果不佳

專業設置與調整是國家和高校的經常性工作，這種宏觀調控源于市場機制與市場經濟對急需專業的需求。對于高校教師而言，其教授的專業知識需要主動適應社會發展需要的專業設置與調整機制，在遵循專業發展規律的前提下，進行跨學科交叉學習。但在現實高校人力資源管理中，會出現原有教師結構包括學科專業背景與專業調整需求不匹配的現象。而管理中很少有關于跨科際交叉學習制度與計劃的規定，這種管理機制的欠缺容易導致因整合及調配效果不佳而造成人力資源浪費的現象。

1.4實質性激勵機制缺失

高校教師人力資源是高校人才培養傳授的主體，其工作動態直接關系到學生的成長與教學質量。因此，只有建立具有實質性激勵機制才能激發教師工作動力，提升教學質量，保障高校人才培養戰略的實現。目前，高校人力資源管理體系中出現了多種的激勵措施，包括物質激勵和精神激勵，這些措施在一定程度上起到了激勵作用，但也存在一系列的問題。（1）薪酬激勵不足。目前，高校很多教師尤其是青年教師的薪酬低于社會平均工資，這降低了教師工作的積極性。（2）激勵方式單一。大部分高校激勵機制統一，沒有考慮教師成長不同時期的需求，因年齡、專業技術職務和崗位等原因導致的個體差異激勵針對性不強。（3）績效考核機制不合理。教師的績效考核制度是對教師教研教改和工作成果的評價，對教師激勵機制構建的影響很大。我國高?？冃Э己藱C制往往定位于對教學和科研成果的量化考核，標準過于傾向在論文、著作與獲獎的數量，難于把握考核的質量，考核機制導向性有偏失，激勵機制功能不明顯。

2高校教師人力資源管理體系構建途徑

高校教師人力資源管理體系的構建，需要把握教師這一主體在高校工作環境中的獨特性。例如：特殊智力勞動的不可替代性、傳授知識和科學研究的主觀能動性、選擇發揮智力資本的工作流動性等。

2.1管理理念的構建

高校教師是特殊的人力資源，絕不能視這個群體為傳統的成本用傳統的人事管理體制進行約束，應該視人力為第一資源并通過科學的管理最大限度的發揮其價值。教師的發展，本質上是人的全面發展，從管理理念上必須樹立以人為本的管理理念。在這個理念的指導下，一切政策制度的出臺與體系的構建要以教師的利益和發展為核心，在聘用機制、培養機制、薪資機制和考核機制等方面信任教師、尊重教師、關心愛護教師、關注教師的自身發展。通過定期的調研，及時主動了解教師群體的需求，主動開展管理，用多樣的動態管理方式開發教師的工作潛能。只有這樣，在教師人力資源管理過程中才能調動其工作的主動性、積極性和創造性，實現高校和教師人力資源共贏發展的管理目標。

2.2隊伍結構的構建

高校教師隊伍結構存在的問題，主要源于人力資源管理不合理，其優化應該從招錄聘用、崗位聘用、職務晉升、績效評估及培訓進修等制度建設進行改革，實現管理創新，進而優化教師隊伍結構。（1）在教師招聘工作中，打破年齡限制，根據現有專業的年齡段，招聘適合的新教師。（2）依照按需設崗、擇優聘用的原則，突破教師專業技術職務聘用終身制，形成流動合理的崗位競爭機制。（3）完善專業技術職務晉升。改變資歷優先晉升的不合理，對于優秀教師提供公平環境，對低層次教師進行分流，改革專業技術職務晉升標準，使優秀教師能夠脫穎而出。（4）加大學歷進修力度。提高進入教師群體的資格，增加經費用于教師學歷進修，擴大招聘高學歷教師的渠道，優化教師隊伍的學歷結構。（5）促進學緣結構多元化，嚴格壓縮本校學生留校任教和近親繁殖，多渠道多地域的招錄和引進教師，提高校外與國外教師的比例，提升教師隊伍的學緣品質。

2.3整合及調配制度的構建

對因高校內部專業設置與調整而需要跨專業培訓的教師，實行跨科際交叉學習制度，整合調配專業知識。將跨學科專業知識的學習設計為加強教師隊伍建設的項目，從人力資源管理層面進行頂層設計，對高?，F有專業教師和因專業調整教師的人力資源情況作出合理評估，結合學校發展戰略目標，保證質量、優化結構、提高能力，遵循高等教育發展規律，提升人力資源管理效率，使教師與不同學科教師能夠進行交流，開闊學術視野，最大限度地使用教師人力資源。

2.4激勵機制的構建

高校教師激勵機制的構建，要依托人力資源管理，具體要從薪資激勵、獎勵激勵、培養激勵、福利激勵、專業技術職務激勵、聘用激勵、考核激勵等方面考慮。主要包括：（1）合理規劃教師隊伍的建設,建立健全招聘和聘任制度。通過對招聘和聘任體系的建立，有利于教師隊伍整體素質的提高。（2）擴大教師培訓方式,滿足工作需求,提高教師工作的歸屬感和工作積極性。（3）改革薪酬制度,使崗位工資與績效工資相掛鉤,實現多勞多得,優勞優酬，對優秀的教師實行低職高聘，用薪酬調動其工作積極性。（4）對于教學水平高能力突出的教師，突出專業技術職務激勵，在考核評審中予以優先考慮。

參考文獻：

[1]趙曼,陳全明.公共部門人力資源管理[M].北京:清華大學出版社,2010.

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[4]田光，劉彥平．激勵與約束機制對高校教師的激勵作用[J]．河北學刊,2011(03).

第6篇：人力資源管理體系范文

1.組織結構

不同的項目對于組織結構的需求是各不相同的，正確的組織結構能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應項目需要甚至是落伍的組織結構只會嚴重降低項目的人力資源利用水平。

2.責權分配

職責與權力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現權力過度集中或權利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。

3.人員管理機制

項目的人員管理機制包含著諸多內容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關管理機制的設置合理與否也直接關系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產生影響的，但在現實中他們隨著項目的目標制定與側重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關聯度也會有所差異。

二、項目人力資源管理體系存在的問題及其成因

建筑項目，尤其是大中型建筑項目,由于存在施工內容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復雜程度較高、質量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。

1.對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足

當前國內建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統的人事管理做法。在市場經濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業人力資源管理人才的引進。

2.組織結構設置重視程度不夠

由于建筑項目是一項復雜的系統工程，從項目立項直至施工結束都是相互關聯的整體，這些決定了必須要有構建嚴謹的組織結構保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統的角度來改進組織結構，更沒有把負責組織結構設計的人力資源管理當作項目戰略規劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執行者，形成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結構，使其難以支撐企業的長遠發展。

3.人員配置機制和方法缺乏

在項目人員配置上，項目往往對人力資源配置極少進行調整，對崗位人員的配置仍然熱衷于傳統的委派制，主要從項目施工企業內部選聘來滿足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現象仍然屢見不鮮，而項目管理真正所要求實現的開放式聘任制，在個別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競爭上崗真正憑借的變為了關系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優錄用變為了口號。

4.績效考核體系不夠完善

績效考核是達到績效控制的重要手段，是對員工工作績效的決定性評價手段，所以績效考核在建筑項目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項目考核體系不夠科學合理，不能夠把員工實際工作成果與個人效益密切的結合起來，導致平均主義，就難以滿足員工晉升、人才流動、人員培訓等要求。并且會大幅度降低整個項目團隊的工作效率，在項目過程中造成消極怠工者和缺少責任心的監督者與管理者。同時，現有項目績效考核數據的作用也沒有得到最大的發揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績效考核結果的存在價值和意義。

5.人文關懷不足

科學的人力資源管理核心強調的是“以人為本”，真正重視人力資源開發的企業，應將人力資源管理部門當成為員工的自我發展提供幫助的服務部門，而現在一些建筑企業則把人力資源部當作一個管理部門，不重視用科學的、人性的方式尊重員工的勞動付出，不夠關心他們的切身需求，對在一線具體施工作業的施工工人缺少關注，這些情況從一線工人們的待遇條件中就可見一斑。

三、建筑項目人力資源管理體系的優化原則

1.只為任務設立崗位

良好的組織結構直接關系到項目管理的成效，也是項目的主體。“因人設事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統性和規劃性要求的現象。項目中的所有部門與崗位都是應當為解決特定問題而設置的，只應當先有工作需要而后設立崗位或部門的邏輯關系，也就是“因事設崗”。只有保證“因事設崗”才能更好避免人浮于事的情況出現，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。

2.確定清晰的責權關系

因為項目的復雜程度增大，傳統的樹型組織機構有必要向更多元化的新型組織結構開始轉變，在這過程中容易出現指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結構的有序性和可協調性。在設立項目的部門和崗位時，需要將權利與責任進行適當的明確，既要給予能夠很好開展工作的相應權力，保證工作的高效開展，又要設置必要的權力制約制度，使得權力在責任的需要范圍之內被使用。

3.建立適宜的管理幅度

在確定的管理幅度情況下，項目組織的規模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規模時，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內完成項目目標。

4.改進績效評價體系

績效評價本是不可能實現完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績效評價體系的導向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發放與員工的考評結果相結合，改變目前差距太小的狀況，體現差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現民主公平性原則，使員工對項目產生信任感，調動員工的工作積極性。

5.重視對管理創新和技術創新進行獎勵

由于建筑行業的兼并重組和利潤公開，建筑項目的競爭重點已逐步從資金向質量和創新性轉變，這些轉變除了要求員工有突出的表現、突出的成績外，還要求員工表現出更強的創造性和革新精神。因此，只有激勵員工用所擁有的知識、能力、技術為項目的發展去努力、去創造、去革新，才能產生更大的生產力，取得更多的競爭優勢。同時，在目前的建筑業中，新材料、新工藝不斷涌現出來，作為成功的建筑項目，如果認識到目前的贏利點不僅僅存在于簡單的傳統材料與建造流程，而在于新的利潤增長點，無疑就會對創新與員工激勵高度重視。只有項目員工的積極性與創新熱情被調動起來，新材料、新工藝與管理創新才能真正不斷被發現、使用與創造。

6.提高對一線人員的重視與培養，增強人文關懷

建筑項目管理者需要認識到，有創造力的高級知識分子是創造項目利潤的人才，勤懇工作的一線施工人員也同樣是項目穩步推進的基石。應該把員工視為項目最寶貴的資源，無論是對于接受過高等教育的高學歷人才，還是從施工一線鍛煉成長起來的自學型人才，都應當盡量滿足他們不同層次的需求，幫助他們實現自我完善。同時，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發出員工的主人翁責任感和以企業為家的精神。

四、建筑項目人力資源管理體系優化的實施保障

第一，要使人力資源管理的意識深入員工思想中。要讓從項目負責人到項目工作執行人都對人力資源管理的意義有清醒的認識，能夠理解只有科學的人力資源管理才是保證項目成功的關鍵，只有項目實現了成功才能達到成員共贏的目的。

第二，建立堅決貫徹執行的意識。項目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執行過程中需要排除個人主觀意識的干擾，形成按規則辦事和堅決執行的風格才能夠保證體系目標和項目目標的達成。

第三，保持不斷完善與改進的機制。項目人力資源管理體系是一項新鮮的管理模式，它在與具體項目結合的過程中必然會有諸多不盡人意之處，在發現問題的同時，要考慮到特殊的國情、人情，進行適當的本土化、個性化改進，這也符合項目唯一性、創造性的特征。

五、總結

第7篇：人力資源管理體系范文

關鍵詞：戰略目標；人力資源管理；體系構建

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01

隨著經濟全球化和知識時代的到來，企業之間的競爭越來越激烈。企業要想在如此激烈的競爭環境中茁壯成長，就應當從企業戰略著眼，重視人力資源管理，建立適應社會經濟發展的戰略性人力資源管理體系。因此，如何運用西方先進的人力資源管理的基本原理、思路及方法，構建符合我國企業實際的戰略性人力資源管理體系，是提升企業的核心競爭力，確保自身在未來市場競爭過程中占據優勢地位的關鍵所在。

一、戰略性人力資源管理的定義

普遍引用Wright&McMahan的觀點，認為戰略性人力資源管理是指為了實現組織的戰略目標，所進行的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和戰略行為。戰略性人力資源管理的核心是根據組織在戰略層次上預先制定的人力資源規劃，將人力資源各組成模塊有效的整合在一起，進行系統的計劃、配置和開發人力資源，做到人盡其才，物盡其用。目的在于有效開發和控制調動企業人力資源達到人事最佳匹配狀態，確保企業在未來市場競爭過程中占據優勢地位，最大限度地實現企業整體的戰略目標。

二、實施戰略性人力資源管理的意義

隨著科學技術的飛速發展，企業在市場經營中的競爭壓力越來越大，為了能在未來市場中占有一席之地，現代企業日益關注戰略性人力資源管理。構建戰略性人力資源管理體系不僅僅是充分發揮人力資源的必要條件，更是企業成功發展的關鍵。

首先，戰略性人力資源管理圍繞企業的生產經營特點和戰略目標來開展各項人力資源管理活動，以此推動企業戰略目標的實現，有效的實現人力資源價值最大化。其次，戰略人力資源管理突出企業組織戰略與人力資源的有機匹配，通過開展有效的人力資源活動充分調動組織中所有單位、部門以及個人的積極性，為企業提供強有力的人力資源供給保障，實現企業人力資源增值的目標。

三、戰略性人力資源管理體系的構建

戰略性人力資源管理體系是一個有機的動態管理系統，基于企業的戰略進行總體布局設計，實現人力資源管理各職能之間的有機匹配，最終達成企業戰略目標的方法體系。戰略性人力資源管理體系包括以下六個部分。

（一）建立基于戰略的人力資源規劃系統。人力資源規劃就是基于企業的戰略目標，對企業各階段的人力資源進行盤點和供求分析，對企業未來經營發展所需的人力資源總量、人力資源結構、素質進行預測和制定相應的配置計劃。值得注意的是，在進行人力資源管理規劃時，應充分考慮到企業的經營戰略，分析企業的中長期目標和短期目標，正確處理人力資源規劃與企業戰略的關系。

（二）建立基于素質模型的職位管理系統。職位管理，是以單個職位為管理對象，通過職位分析來明確不同職位在組織中的角色和職責以及相應的任職資格；然后通過職位評估等分析工具來確定職位在組織中的相對價值大小，在組織內部形成職位價值序列。職位管理體系的設計，包括職位分析、職位評估、職位說明書的編寫?；谒刭|模型的職位管理系統就是要求結合企業的發展戰略和經營目標，在對職位進行分析的基礎上，依據崗位說明書和任職資格的確定對不同的職位提出不同的素質要求、主要的業績量化指標、工作責任以及義務。通過素質模型的建立，確定各級管理人員、各類專業人員的素質特征，為人才招聘提供比較客觀的標準。

（三）建立基于戰略的崗位招聘配置系統。在人力資源招聘方面，以人力資源戰略規劃和各部門盤點的人力資源數量為基礎，以成本約束為條件，招聘符合企業價值觀的人才，并實現其最佳配置。人員配置過程中嚴格遵守要素有用、能力對位、互補增值、動態適應、彈性冗余這五大基本原理。配置的根本目的是為所有員工找到和創造其發揮作用的條件，只有合理配置人員才能使員工的能力得到充分發揮，使公司和員工實現雙贏的目標。

（四）建立基于職業生涯的培訓體系。構建戰略性的職業生涯培訓體系，要營造相對公平、公正的人才成長環境，進行專業知識培訓，給員工構建一個滿足他們成長和學習的平臺。企業為了增強其人力資源的競爭力，就必須重視對人力資源的培訓開發，建立學習型企業，建立并推行自己的培訓制度。根據企業的發展戰略和經營目標，從戰略層次、組織層次、員工個體三個層次對培訓需求進行分析，制定培訓開發規劃，建立符合企業發展的培訓開發體系，促使員工不斷優化知識結構，提高自身素質做到全面發展，實現個人目標和企業戰略目標的協調統一。

（五）建立基于KPI指標的績效考核系統?？冃Ч芾硎菓鹇孕匀肆Y源管理體系的核心，是價值創造和價值評估的過程，實際上是企業的運營系統，是企業戰略和經營計劃落地的有效工具。關鍵績效指標方法首先要把企業的宏觀戰略目標進行層層分解，將其轉化成若干考評指標，通過這些指標對組織和個人的績效進行跟蹤、監測和反饋。企業KPI體系的構建與完善是一項長期而艱巨的任務，需要以企業總體戰略目標為基石，結合人力資源策略不斷地實踐并加以完善?；趹鹇缘腒PI體系一般依據平衡計分卡的設計思想來構建KPI體系，最終實現人力、物力和財力三大資源的平衡，并且體現了企業生產經營過程和工作成果的有機統一性和協調性。

（六）建立業績與能力的薪酬管理系統。薪酬管理進行企業內部的價值分配，要做到對內具有公平性、對外具有競爭力、對員工具有激勵性、對成本具有控制性。建立戰略性薪酬體系首先要根據企業戰略目標、企業價值等方面的總方針，充分考慮企業的財務實力根據企業的實際狀況，制定適合自己企業的薪酬水平；其次，對工作崗位進行分析與評價，建立以業績與能力為基礎的薪酬管理體系，最大限度地調動員工工作的積極性、主動性和創造性。

參考文獻：

[1]曲紹祥，吳小平.企業戰略性人力資源管理的對策分析[J].中國商界，2009（2）.

[2]鄭偉.強化戰略性人力資源管理初探[J].重慶工學院學報，2007，21（8）.

[3]吳程.淺論戰略人力資源管理及其體系構建[J].經管空間，2012.

第8篇：人力資源管理體系范文

關鍵詞：建筑企業；人力資源；管理體系

中圖分類號： D035.2 文獻標識碼： A 文章編號：

引言

現代企業的發展實踐證明，企業若想提升自己的核心競爭實力，確保自身在未來市場競爭過程中占據優勢地位，關鍵在于人力資源的管理。而實現人力資源管理的有效化，就應當以構建起完善的人力資源管理體系為前提。人力資源管理的體系建設是人力資源管理的基石，是企業取得核心競爭力的核心要素，其他人力資源管理的職能如員工生涯管理、人才測評、人才發展以及能力素質模型都是依據人力資源管理體系而發展起來。對于快速發展的中國企業，特別是中小企業來說，要獲得較強的競爭優勢，就應當由過去單純重視資源投入、制度建設、管理模式改革，轉變為重視人力資源管理，關注人力資源管理體系建設上來。

人力資源管理應具備的基本素質

人力資源管理本著認識人、尊重人、開發人、激勵人的觀念，把人看成是一種重要資源來管理，當作一種資本來開發利用。人力資源管理的任務是選人、育人、用人、留人，人力資源管理的職能是調動各類員工的積極性和創造性，同時也必須運用勞動法規和勞動合同來規范人力資源管理活動，協調處理單位的勞資糾紛，從而求得人與事相適應，達到事得其人，人適其事，人盡其才，事竟其功的目的。

人力資源管理的這種變化與角色的扮演對人力資源管理者的基本素質提出了很高的要求，它要求我們必須有過硬的人格品質、合理的知識結構、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素質與一定的人事工作經驗等方面。我們要適應人事管理到人力資源管理的轉變，就要從以上幾個方面提高自身的素質。

二、建筑企業人力資源特點

1、人才流失嚴重

建筑業由于生活條件艱苦、工作環境惡劣、薪酬待遇不高、社會地位較低等令高素質人才避而遠之,甚至連已有的人才也逐漸流失。在市場經濟體制下,由于目前國內的建筑市場僧多粥少,且管理不規范,建筑企業幾乎處于找米下鍋、饑不擇食的被動局面,因而社會地位也相對較低。加之獎懲力度不足,個人利益未能與所承擔的責任和風險有效地結合起來,沒有形成有效的激勵、約束機制。再加上分配中的平均主義,造成了建筑企業關鍵、重要職位上的人才大量流失,引進也較為困難。

2、人才結構不合理,整體素質偏低

長期以來我國建筑企業的大部分職工都以從事粗放型的體力勞動為主,生產勞動率相對較低。這些建筑企業在進行招工時,由于自身行業的限制,往往對于職工的身體條件要求較高,但對于職工的文化素質要求不高。一直以來,建筑企業的市場斷面主要集中在低端市場斷面上,企業中經營管理人才和技術專業人才比較欠缺,人力資源結構中具有中、高級職稱的人員比例較少,人員素質不能適應職責要求和滿足對科技、管理發展的需要,具體表現在目前建筑企業急需設計、合同管理、商務、金融、法律、財務等專業人才,而企業內部同時具有技術、外語、管理等綜合知識與能力的復合型人才更是鳳毛麟角。

3、流動性大,結構不穩定

建筑行業本身就是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業。建筑行業人員多以施工現場為工作場地。工程一結束,職工就從現場撤回。只要新工程一開工,他們又面臨新的搬遷。這是建筑行業本身具有的特性,它導致該行業的人力資源流動性大,結構相對不穩定。

三、建筑企業人力資源管理存在的主要問題

1、人力資源制度不健全

建筑企業在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、后備干部管理辦

法、員工職業生涯發展計劃、員工申訴制度等人力資源管理制度建設及執行等方面做得比較差,尤其是后備干部管理辦法、員工職業生涯發展計劃等方面十分缺乏。在人力資源管理制度建設及執行方面,建筑業與其他不同行業企業相比做得普遍差一些。

2、人力資源管理觀念落后,缺乏科學性

許多中小型建筑企業管理者認為,企業的發展,就是規模的不斷擴張,忽視企業人力資本的管理,缺乏系統的管理觀念。僅把人才作為管理的一個要素,對人力資本的管理,仍停留在人事管理的理念上,尊重人和尊重人才的用人理念淡薄,管理者沒有真正樹立起“以人為本”的理念。還有不少中小型建筑企業的管理者認為,人才就是指技術人才。其實,人才是多層次的,多元化的,他們可以是高層的管理者,也可以是生產經營第一線的員工,可以是高級的技術開發專家,也可以是技能嫻熟的工人。

3、人力資源管理目標不明確

人力資源部門往往對企業存在問題、發展方向、面臨挑戰和機遇并沒有清醒的認識,從而也難以為其他各業務部門提供有益幫助。特別是在確定人力資源發展戰略時,忽略了企業生產經營活動內容,游離于企業生產經營活動內容,很多人根本未認識到人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分,對實現企業發展總體戰略起著巨大支持和推動作用。人力資源管理部門在現有的管理模式下,因其內部條線分割,難以參與企業內外經營業務活動的過程,幾乎很難做到成為企業經營管理的戰略伙伴。

4、企業文化不突出

企業文化構成企業的軟環境,是人體的神經,是電腦的軟件,是人力資源管理的基礎和靈魂。而多數企業并沒有形成具有自己特色的企業文化。企業領導和中層管理人員對企業文化建設的重要性和必要性認識不足,認為企業文化是一種虛幻而不切實際的東西,不可能對企業實際運行產生什么真正的效益。直到目前,大多數建筑企業連自己的文化手冊也沒有,企業文化的建設只停留在喊口號階段。

四、建筑企業人力資源管理體系構建方法

1、轉變觀念,樹立“以人為本”的管理理念

建筑企業要想留住人才,首先應拋棄傳統觀念的束縛,樹立“以人為本”的管理思想,高度重視人力資源及其開發管理,要學會用人,充分挖掘人的潛力,努力做到適才適用,特別是要為精英人才構筑施展才能的舞臺,給予他們足夠的權力與空間,讓精英人才的自我價值在經營管理中得以實現。滿足其自豪感和成就感;企業要真正關心員工,尊重員工,信任員工,注重員工情感和人際關系的需求,創造良好的工作環境,讓員工從根本上產生與企業是利益共同體、以“企業為家”的意識,增強企業凝聚力;加強企業上下級之間的溝通,建立員工對話制度,鼓勵員工參與管理,為企業發展獻計獻策。貫徹“以人為本”的管理理念,全方位地考慮員工的需求,給員工營造良好的工作環境,滿足員工物質、精神的需求。

第9篇：人力資源管理體系范文

【關鍵詞】施工企業 人力資源管理 探析

人是生產活動中最活躍的因素，當今社會市場化競爭日趨激烈，施工企業在生產經營上的全面競爭其根本是企業自身人力資源實力的博弈，如何最大限度的發揮企業員工的能動性，“管”、“理”好這種內在凝聚力為企業發展持續創造最大價值，成為了現代施工企業管理成敗的一大關鍵。高素質、復合型、創造型的人才日益成為施工企業發展的驅動力，戰略重要性尤為突出，如何在社會新常態下加強人力資源管理將對施工企業的發展有著深刻的影響。

1 施工企業人力資源組成與管理的特性

1.1 人力資源組成多樣、形式復雜

大多數施工企業人力資源的組成比較復雜，既有企業轉制、兼并重組等歷史沿革下的“老”職工及其代系群體，又有歷年補充進來的高校畢業生；從知識結構上，既有文化水平較高的高校畢業生，也有學歷不高但經驗豐富的技工，此外，還有一些從社會上引進的成熟技術人才和專家型管理人才。多層次多類型的人員結構各具特點和目標價值，其世界觀、人生觀、價值觀等更各有差異。

1.2 人員流動性強、分散布局

施工企業流動性強眾所周知，沒有固定的生產生活條件。其人員一般都隨工程項目的變化而流轉，通常根據工程項目的地域、類型、規模、技術難易等情況來組建臨時的項目管理機構，隨著工程項目的結束而撤銷以及新項目的上場而組建，人員內部調整與流轉頻率高。

1.3 人力資源綜合評價信息收集客觀受限

隨著國內外建筑市場的深度、廣度拓展，現在很多施工企業的工程項目遍布全國各地乃至海外。在信息化高速發展的今天，仍有較多的工程項目所在地相對偏僻、條件艱苦、信息不暢，加之施工企業在信息化建設方面水平提升較慢，因此，對這些長期駐守野外或異地且流動性強的人力資源來講，其各方面評價信息往往難以及時全面的匯集到人力資源部門。信息獲取的相對滯后，給全面、客觀分析評價人力資源的狀態及對人員的高效管理帶來很大挑戰。

2 施工企業人力資源管理存在的主要問題

2.1 人力資源結構不合理且調整滯緩

施工企業的人員主要由自有管理型職工和勞務隊工人組成；企業職工來源除企業初始階段整編制列轉、招錄的人員外，主要通過后期逐年招聘吸收社會資源來完善人力組成，并以高校應屆畢業生為主要對象。勞務隊伍主要是通過勞務公司進行社會招募，其中以農民工為主。我國近年人口“老齡化”趨勢加快，而施工企業自有職工“年輕化”趨勢明顯，在工程項目建設中，關鍵性技術崗位的管理及技術工人缺量明顯。近年，施工一線的勞務人員整體年齡偏大，年輕勞務人員不足，導致施工一線生產效率降低，勞務人員緊缺，人力成本也不斷增高，對施工企業的生產經營提出了新的時代要求。

2.2 員工日益增長的物質文化需要與企業生產力水平的矛盾加劇

隨著我國社會經濟的發展，很多建筑施工企業多年來得到了長足的發展、規模不斷擴大，但面對行業內競爭加劇的現實狀況，特別是在當前社會經濟形勢及國家政策調整的大環境下，施工企業的管理成本不斷加大；人員綜合素質的提升，對自身價值實現及物質、精神需求的增長，也使企業人力資源的直接、間接成本不斷增加，這也導致施工企業成本控制難度增大，利潤空間壓減。

2.3 緊缺人才不足且流失現象嚴重

從事建筑施工行業“苦”字當頭，在市場競爭及企業內部管理還不十分規范的階段，人才的工作、生活、身體、精神以及情感等承受的壓力都十分巨大，加上很多施工企業當前激勵、培養、薪酬福利等機制不夠健全、用人機制不夠靈活等因素，導致人力資源配置不合理，關鍵管理崗位以及高精技術等高技能人才流失情況嚴重、儲備不足。隨著企業規模的擴大以及國家基建工程規模的逐年擴大，業主、監理、施工等各家施工單位都急需引進工程管理、技術等方面人才，人力資源需量增長快，使人才緊張局面加劇。

2.4 重“用”輕“育”、開發不足，導致人力資源斷“鏈”、斷“層”

當前，大多施工企業人力資源的使用和培訓未實現制度化、規范化，對人才重“用”輕“育”，人才的開發力度不夠。此外，在人才使用的觀念上還是傳統的重經驗的思想導致了對新生代潛力的低估以及培養的滯后，造成員工個體發展和企業發展需要不協調，未形成健康的循環機制，有時甚至出現“無人可用”或“揠苗助長”的較為極端的情況。

3 施工企業加強人力資源管理的舉措

3.1 加強人力資源管理制度建設的系統性、科學性

現代施工企業應充分利用信息化管理模式，對企業人力資源的組成、分布等信息進行統籌管理，對人力資源進行分類，必須掌握住最全面、及時、準確的信息，并形成分析、研究系統，確定出待開發、培養的以及急需引進的人才，制定出貼合實際且操作性強的評價標準體系，及時收集分散的人員評價信息，建立起流暢的企業人力資源管理信息網絡，使人力資源管理制度為企業選擇、培養、使用人才提供最有力的支持。

3.2 健全人才激勵機制

人力資源管理的最終目的是使員工最大限度的發揮其積極性、主動性和創造性。隨著社會的發展，人們對自身價值實現的標準發生變化，其思想的差異性、多元性特征明顯，年輕一代技術性人才，僅靠物質激勵手段已難以滿足其不同層次需求，因此，企業首先應建立以目標實現為導向的激勵機制，加強精神激勵，可采用參與、關懷、認同等方式來調動員工積極性。建立在物質實現基礎上的人才機制，多缺乏對企業的忠誠和認同，企業的內在吸引力也就不強，因此企業激勵機制的重點應放在如何助力員工自身價值的實現，建立起以提高員工的成就感、歸屬感及以目標實現為導向的長效激勵機制。

3.3健全員工評價機制

辨識和評價好人才是使用和發展人才的前提。施工企業應結合自身特點和實際，分類制定不同專業類型人才的評價標準，建立以業績為導向，由德、能、勤、績、廉等要素構成的人才評價體系。對管理型人才應注重考核其政治素養、全局意識、決策水平、創新水平等，對專業技術人才，主要考核其職業操守、技術能力、技術創新等；對項目主要負責人，注重考核其職業道德、組織、統籌、安全質量管理以及經濟指標完成情況等。在薪酬分配制度上也應打破固態和平均主義，以業績論獎懲，定性與定量考核相結合，逐步建立科學有效的能力評價體系。

3.3 以人為本、強化內動力

很多傳統大型施工企業歷史沿革特殊，如兵轉工形成的施工企業等，這類企業管理中易忽視對員工的引導。企業能夠得到內部及社會的認同和肯定，就需重點強化“內因”的凝聚力，這種內在凝聚力、向心力的形成應當建立在“以人為本”的理念基礎上，以人為中心，開發人的價值，加強管理者與員工的順暢溝通，把做好“人”的各方面工作做為立足點和落腳點，深化企業文化的凝聚和引導作用，進行文化建設，不斷豐富員工的精神世界，營造良好工作氛圍、公平晉升渠道，對員工進行職業規劃，建立長效針對性培訓體系，在企業內部營造起公平、正義、包容、愉快的和諧發展空間，才能有效的促進施工企業人力資源管理品質的提升。

3.4 營造健康公平人才發展空間，加強員工系統培訓

人才成長離不開實踐和培訓指導，對專業技術人才的成長，要努力創造公平信任、寬松有為的良好環境。適時在崗位競聘、薪酬待遇、成長成才等各個環節細化指導與培養，根植員工與企業同在的理念。要注重員工培訓機制的高效、長效保證，培養是使用的基礎，培訓工作要有針對性和實效性，方式要靈活多樣，能入腦入心、理論與實踐緊密結合，特別是要強化內部培訓制度的科學化以及制度的落實力度，在企業內部深入推廣導師帶徒、技術比武、崗位練兵、技能鑒定特色辦班等培訓方式，并通過跨企業廣泛進行技術經驗交流等方式，提高員工崗位工作能力，確保人才梯隊生生不息。

4、結束語

人力資源是施工企業尤為重要的戰略資源，也是企業健康穩定發展的保證，現代施工企業的競爭除了硬實力的加強外，更要注重開發和利用好內部潛力無限的人力資源。逐步推進人力資源管理水平的現代化，是增強企業競爭力和發展活力、提升企業發展品質的必由之路。不同層次的施工企業人力資源管理現狀不一，但總體轉型滯后，只有通過科學合理與時俱進的人力資源管理體系的發展，才能建立起永葆生機的企業內在動力源泉，這也是大形勢、新常態下施工企業人力資源管理工作的必然要求。

參考文獻

[1]陳書文，喬坤.人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2010