人力資源管理基本概念精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理基本概念范文
【摘要】隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理在企業的成長中扮演著日益重要的角色，企業人力資源專業人員的能力素質在很大程度上影響著人力資源管理的有效性。因此，本文將詳細敘述勝任力的基本概念，并分析了企業人力資源專業人員勝任力研究的必要性，最后探討了人力資源專業人員應具備的技能和素養，旨在促使人力資源工作者不斷學習，從而滿足企業對人力資源管理的要求。
【關鍵詞】人力資源管理 專業人員 勝任力
如今，我們處在經濟知識化、信息化和數字化的時代，在新的經濟環境下，企業之間的競爭主要表現為知識、技術和人才的競爭。科學合理的人力資源管理方式是企業成功的必要條件，為了在知識經濟時代提升企業的綜合實力，必須將人力資源作為一種戰略資產，而不僅僅是傳統的行政角色，努力增強人力資源專業人員的勝任力，充分發揮人力資源的積極作用，增強公司的綜合實力，從而增強市場競爭力。
一、勝任力的基本概念
隨著社會經濟和科學技術的迅猛發展，各行各業對于人才素質的要求也在逐步升高，企業更傾向于聘用高素質和高技能的員工，人力資源管理在企業發展中的作用日益顯著。知識型員工是人力資源管理的中心，人力資源價值鏈監管是人力資源管理的核心，人力資源管理在組織中的戰略地位在逐漸地提升，監管重心則在逐漸下移，人力資源專業人員的職業素養直接影響著企業人力資源管理工作的高效性。所謂勝任力，并不是指一般的能力，而是為了促使各項工作的正常開展，實現公司目標對其員工所要求的學識、素養和實力的有效組合，是新形勢下，企業可持續發展的必要條件。
二、研究人力資源專業人員勝任力的必要性
1.人力資源組織和職能的轉變
在如今的知識經濟時期，知識在社會經濟發展中的影響日益顯著，人是知識的掌握者，也即是人力資源，尤其是具有創新創造能力的人才已經成為知識這種生產要素的載體，在社會發展和進步的歷程中具有不可或缺的積極作用。在推動知識經濟的進步和改革中，人力資源管理和開發的位置就顯得尤為重要，但也面臨著一些挑戰和機遇。知識經濟時期要求改革傳統人力資源的組織和職能，構建與其相符合的人力資源管理制度，隨著人力資源組織和職能的改變，人力資源專業人員的勝任力也會產生一定的改變。
2.人力資源專業人員勝任力不高
在知識經濟的新時期，給公司的人力資源管理有了更高的要求，造成一些人力資源專業人員跟不上時代進步的步伐，管理人力資源綜合實力不高。首先，人力資源管理在國內發展較晚，如今還未完全建立適用于國內企業特征的科學管理制度。其次，國內大部分公司的人力資源管理者沒有經過專業的人力資源培訓和教育，導致一些工作者不能適應新時期的工作要求。主要體現在以下方面：HR專業知識不足，團隊協作意識不強、綜合素養不強、學歷低和缺乏戰略眼光等。所以，探討人力資源專業人員勝任力已經成為促使公司健康成長的必然要求。
3.社會發展對企業人力資源管理提出了新的挑戰
隨著我國改革開放的持續深入，各行各業面對著更加開放的市場環境，對公司人力資源管理的要求也有了很大提升。目前，人力資源管理已經成為公司面臨的重要問題之一，公司的人才流失現象日益嚴重，這對公司的成長是極為不利的。由于經濟全球化進程的不斷加快，各類人才選擇就業的機會不斷增多，企業的人力資源管理機制落后，就很有可能導致人才流失，難以在激烈的市場競爭中脫穎而出。因此，企業要重視人力資源專業人員勝任力的研究和提升，不斷提高人力資源管理人員的職業素質，提升工作人員的工作效率，為企業的成長壯大奠定人才基礎。
三、人力資源專業人員應具備的技能和素質
1.經營管理知識
隨著社會的不斷發展和進步，人力資源管理也面臨著更多的挑戰。人力資源專業人員要積極D變角色，努力將人力資源管理服務于公司的發展戰略，工作者要積極學習經營管理知識，充分了解企業技術、戰略和營銷等方面的情況，并根據外部環境變化和企業的實際發展情況，及時有效地調節人力資源組織和監管的有關活動，努力將人力資源系統轉變為企業的戰略資產，從而為公司的發展提供優秀的人才支持，提升公司的市場競爭力。
2.管理變革能力
在千變萬化的市場經濟條件下，組織的戰略方向也要不斷地變化，公司的人力資源管理主要服務于公司的成長，要時刻與公司的成長方向保持一致。人力資源管理方式不但要隨公司發展目標的改變而改變，還要具有一定的預見性，所以，人力資源管理者不僅要有敏銳的洞察力，更要具備一定的管理變革能力，設計出適合企業發展目標的人力資源監管策略，從而提高企業員工的團隊合作水平，促使公司不斷成長壯大。
3.傳輸人力資源管理實踐活動的能力
公司的人力資源管理者要具備健全的理論知識和專業技能，有效地傳輸人力資源管理的實踐活動，在企業內樹立個人誠信，取得企業內各部門工作人員的信任和尊重。伴隨時代的不斷變遷，人力資源領域的專業技術和相關知識也會發生一定的改變，相關專業人員要不斷學習，緊跟時展步伐，增強自身的靈敏性，并將其有效應用到公司人力資源管理的工作實踐中。
4. 管理文化的能力
每個公司在發展過程中都會形成獨特的企業文化，并從中不斷獲取發展的動力，提升公司的核心競爭力。公司的人力資源專業人員要具有一定的文化管理能力，樹立公司靈魂，使企業文化更加充滿活力和生命力，促使公司朝著更加強大的方向邁進。
四、結論
總而言之，在新時代背景下，企業要加大人力資源專業人員勝任力的研究力度，不斷提升人力資源管理人才的綜合素質，切實發揮人力資源的最大作用，從而促進企業健康可持續發展。
參考文獻：
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第2篇：人力資源管理基本概念范文
［關鍵詞］戰略；戰略管理；人力資源
［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）26-0034-01
1 戰略人力資源管理的概念
戰略人力資源管理,是指從企業經營的戰略性目標出發,從事人力資源管理活動和改進人力資源部門的工作方式,發展組織文化,以提高組織總體和長期績效的人力資源管理活動模式。有時候,經常會有“人力資源戰略”或“人力資源管理戰略”等類似的詞語,與“戰略人力資源管理”相比,他們更側重于人力資源管理自身。而戰略性人力資源管理是一種統一性和適應性相結合的人力資源管理,它強調組織的人力資源管理和組織的總體戰略完全統一,通過人力資源管理工作的整體結構發揮作用。
2 戰略人力資源的主要內容
(1)戰略人力資源目標。戰略人力資源管理的目標是根據企業戰略總目標、人力資源現狀及員工的期望綜合確定的目標。戰略人力資源目標是企業人才觀念的集中體現,反映了企業如何從根本上評價員工的價值,并根據這樣的價值觀來確定管理的方向。
(2)戰略人力資源原則。對員工付出所給予的報酬主要考慮的是經營成本,通過控制和約束機制進行管理,以達到成本領先的優勢,其實戰略人力資源管理必須要考慮員工的期望,必須要與對員工的職業生涯規劃相結合。為員工的素質提高進行投資是企業的一種戰略眼光,這種人力資本投資可以帶來巨大的經濟效益。對員工的投入是與員工共享成功的一部分,員工利益的增長能夠帶來企業利益的持續增長,企業不應該追求利潤最大化,而應該追求利潤合理化。
(3)戰略人力資源過程。戰略人力資源管理必須在實踐中展開,表現為一個根據實際情況進行協調、變革的過程。首先是根據企業戰略對內外環境進行分析,確定人力資源戰略,根據企業戰略和相應的人力資源戰略確定人力管理政策,通過對企業戰略目標的分解,形成關鍵績效指標,并通過績效指標分解獲得部門指標和個人指標,按照企業戰略的要求,設定所需要的部門和相應崗位。然后在企業戰略和人力資源政策指導下,進行人力資源的搜尋、培訓、培養等各項開發工作,形成適當的員工素質結構,并通過績效溝通來促進員工素質的進一步提高。同時要有人力獎酬制度,以員工素質表現和績效評價為依據,將內部公平性和外部競爭性相結合,制定相應的獎酬制度,這是影響員工工作狀況的最直接的因素。在這個管理框架內,會出現人員流動率、員工滿意度、人工費用率、勞動糾紛率等衡量員工狀況的指標。根據人員流動率、員工滿意度、人工費用比等狀況進行分析,可以看出企業人力資源狀況,為戰略人力資源的調整提供依據。
3 戰略人力資源的實施
(1)確定基本戰略目標。任何一個員工都有自己的期望和理想,當這種期望得到基本滿足、理想基本實現時,他才愿意留在組織中繼續發展,組織的員工隊伍也才可能穩定發展。首先提出人力資源管理的總目標,然后將此目標層層分解到部門與個人,形成各個部門與個人的目標與任務。根據企業對未來人力資源所需的數量與結構層次、員工素質與能力、勞動態度與所要達到的績效標準,企業文化與人力資源政策、人力資源投入等的具體要求,制定符合企業發展的戰略總目標,兼顧人力資源現狀和企業員工的期望,才能將戰略目標與實際相聯系,取得良好的效果。
(2)戰略人力資源管理分解。對戰略人力資源管理進行分解,目的是解決“如何完成”、“何時完成”的問題,即要將戰略人力資源管理分解為“行動計劃”與“實施步驟”。前者主要提出戰略人力資源目標實現的方法和程序；后者是從時間上對組織、部門與個人每個階段應完成的目標或任務作出規定,即把戰略人力資源管理總體目標分解成為細化的、具體的分層次目標、小目標。為此,還要制訂人力資源保障計劃或配套計劃,以使戰略人力資源管理的實施無論在政策、資源、管理模式、組織發展方面,還是從時間上、技術上都能得到必要的保障。
(3)與組織其他戰略進行平衡。在這一階段,要把戰略人力資源管理與組織的其他戰略，如財務戰略、市場營銷戰略等進行綜合平衡。由于組織的各個不同戰略來自于不同的部門、不同的制定者,因而它們往往帶有一定的部門特征和個人傾向性,還往往會過于強調各自的重要性,以爭取組織的優惠與更多的資源。因此,組織必須對各項戰略進行綜合平衡,合理地使用企業的各種資源,使組織的總體戰略目標和各個重要分目標都得以實現。
4 戰略實施的注意事項
戰略人力資源管理實施過程中,最重要的工作是日常的人力資源管理工作。協調組織與個人間的利益關系,是戰略人力資源實施中的一項重要的工作。如果這個問題處理得不好,會給戰略實施帶來困難。過分強調組織利益而忽視個人利益,員工必然會產生不滿；過分強調個人利益而忽視組織利益,則擴大了成本而給組織帶來一定的效益損失。
戰略人力資源管理與人力資源規劃落到實處,一定要經常檢查戰略與規劃實施情況,對管理方法提出改進方案,提高員工滿意度,改進工作績效。
在戰略實施過程中尋找戰略與現實的差異,及時調整戰略,發現戰略的不足之處,使之更符合組織戰略。同時,還要對戰略人力資源管理的經濟效益進行評估,進行投入與產出比的分析。
在經濟全球化和專業分工越來越強的情況下,企業部門越來越多元化,人力資源管理者必須要深入不同部門,與不同職能、不同目標的人員協同工作,取得他們的合作,使他們為實現企業戰略目標而努力。
參考文獻:
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第3篇：人力資源管理基本概念范文
關鍵詞：人力資源管理 案例教學 問題 對策
一、人力資源管理課程實行案例教學的必要性和可能性
1.實行案例教學的必要性。人力資源管理課程的理論來源于人力資源管理實踐，但一經形成有概念、原理、原則、方法構成的理論體系，它就有了高度概括、抽象甚至凝固的特點。而日常的人力資源管理活動卻永遠是豐富多彩、變化不息的，這就為人力資源管理課程的教學過程帶來一個難題：由概念到原理的照本宣科，不僅枯燥乏味，而且無助于學生面對日益復雜的人力資源管理活動提高管理水平，但我們又不能提供充分的條件，讓學生到各種類型的組織中學習處理人力資源管理中的各種問題，即使有實習也是非常短暫和有限的。因此，在人力資源管理課程的教學與研究中，提供一種與理工科學生常用的實驗室相當的手段，模擬管理活動，使學生能夠身臨其境、設身處地就顯得至關重要，而案例教學恰恰可以起到這樣的作用。在案例教學中，我們只是給學生提供基本的事實、問題和條件，并不提供統一的正確答案，而是要求學生針對這些有虛有實、錯綜復雜的案例進行分析研究，盡量運用所學的人力資源管理課程的基本知識和原理，充分發揮他們的創造性的思維能力，通過反復觀察、思索、分析、比較、歸納、假設和判斷及推理，進行必要的學習、探討、交流，集思廣益和知識互補，來達到提高學生發現問題、分析問題和解決問題的能力。
2.實行案例教學的可能性。一方面，從人力資源管理課程的學科性質來看，它屬于應用性科學，它在應用心理學、社會學和人類學等理論性科學原理的基礎上，探索和揭示組織中的人的心理與行為規律性。在掌握這些規律性后還要進一步研究評價和分析人的心理與行為的方法，掌握保持積極行為、改變消極行為的具體技術和措施。因此，人力資源管理課程是一門實踐性較強的、具有應用價值的課程。另一方面，在人力資源管理實踐中確實存在著許多豐富多彩、具有代表性和現實意義的典型案例，這些案例如果能得到及時的發現、挖掘和整理，必定能大大豐富我們的案例教學內容。這兩方面是我們設計人力資源管理課程案例教學的前提和依據。
二、人力資源管理課程案例教學的困境
1.選擇合適的案例很難。組織案例教學，需要大量的案例，特別是符合我們國家現實情況的案例。然而在教學實踐中，教師最大的困擾就是可供選擇的合適案例太少，而要教師在有限的時間里自編案例又不現實，于是只能從相關的書籍或網站的案例庫中去搜尋，但往往很難找到合適的案例。原因一是案例的非本土化現象突出，從查閱的相關資料來看，很多案例都是描述國外企業組織的情況，多不符合中國國情，在教學中使用這些案例就顯得太過牽強，起不到案例教學應有的效果。二是案例的篇幅過長，要使學生弄清楚案例的來龍去脈要費很多時間和口舌，使本來就很緊張的教學時間浪費不少，學生分析案例的過程中也抓不到重點。三是很多案例的針對性并不強，不具備典型性，很難生動形象地說明和解決教學中的實際問題。四是引人入勝、令人印象深刻的案例少。那些充滿內部矛盾、存在相互沖突的看似無法解決的事件，必然是復雜曲折、跌宕起伏的。選擇這種事件作為案例研究對象，就會使所描述的故事生動具體，引起人們的興趣，從而容易激發學生探討和研究的熱情，而這樣的好案例實在是太少了。
2.案例教學的課時量太少。人力資源管理課程的教學內容比較多，一般教材都有十幾章，而人力資源管理課程的總課時量一般安排在50-60學時左右，基本上每章課時量就是3-4個學時。在這么短的時間里單是將人力資源管理課程的基本概念和原理、理論講清楚、講透徹就已經很不容易，再要擠時間進行案例的討論和分析就很困難了。如果要安排，一般也不會超過總課時量的三分之一，這就給案例教學的開展帶來了時間上的限制，一些案例討論經常因為時間不夠而草草收場。
3.缺乏合適的教材。選擇合適的教材對搞好案例教學很重要，但從目前來看，面對本科生的既對人力資源管理課程理論和基本概念進行清晰論述和概括，又有大量配套的針對性比較強的案例的人力資源管理課程的教材還沒有。雖然一些國外的教材不錯，但畢竟是從外國人的視野和角度來討論問題，很多案例雖然精彩但卻不符合中國企業的實際情況，而且外國人特有的語言風格和表達方式也令人多少有些不適應，所以，這只能說是一本好參考書，但作為教材并不合適。
4.學生成績難以評定。在案例教學中對學生的表現，一般一是看學生在討論過程中的發言情況，二是看學生提交的案例分析報告。但由于對案例的分析、解答沒有統一的答案或最好的解決問題的方式，因此對學生成績的評定也就沒有一個統一的衡量標準，這給教師的評分工作帶來一定的困擾，評分過程中經常不可避免地帶有主觀色彩，造成了成績評定過程中的不公平，這對學生的積極性是一種挫傷，同時也影響到案例教學在學生頭腦中的印象。
5.組織案例教學難度較大，提高教學效率有一定難度。案例教學對教師和學生的要求都非常高。一方面，它要求教師在課堂上要領導案例討論過程，不僅要引導學生去思考，去爭辯，去做出決策和選擇，去“解決”案例中的特定問題，進而從案例中獲得某種經歷和感悟，而且要引導學生探尋特定案例情景復雜性的過程及其背后隱含的各種因素和發展變化的多種可能性，同時還要求教師要有深厚扎實的學術功底和出色的組織才能，更要有能激發學生學習積極性的高超技巧，這就對教師的素質提出了更高的要求。另一方面，在案例教學中，學生必須扮演一個積極的參與者，必須對案例進行認真分析和思考，做出自己對真實生活的決策和選擇，并得出現實而有用的結論。在課堂上，必須積極發言，講出自己的思考和結論，并與他人展開爭辯，這其實也是對學生的處理實際問題的能力提出了更高要求。在國外，人力資源管理課程案例教學的效果那么好，一個很重要的原因就在于他們的學生具有廣泛的背景和較多的社會閱歷，他們之間相互交流、取長補短，收益就很大。而我們的高校學生都是從校園到校園，社會實踐的經驗非常少，大家背景相似，閱歷很淺，很難在討論中有激烈的爭論，不能從獨特的角度看問題，提出有見解的新穎的觀點，難以形成良好的討論局面。這就使案例教學的效果打了折扣，影響教學效率的提高。
三、解決案例教學困境的應對之策
1.領導重視，采取各種措施鼓勵教師進行案例教學。學校和院系領導首先要從思想上認清案例教學的意義和目的，并針對人力資源管理課程案例教學的特點采取相應的措施。例如在組織上，建立專門的研究隊伍和領導機構；在研究經費上給予大力的支持；在教師工作量的計算方面，從事案例教學的教師應該與沒有進行案例教學的教師應有所區別。總之，要營造一種鼓勵案例教學的氣氛，使得教師有一種克服困難、搞好案例教學的勁頭和熱情，這也是人力資源管理課程案例教學法走入良性循環、不斷完善提高的重要前提。
2.增強力量搞好案例庫建設。一是要廣辟案例選擇的渠道，不但可以從新聞報道、報告文學、通訊、經濟管理類論文和企業經驗類書刊中收集素材進行案例編寫，而且還可以考慮與一些企業進行聯系和合作，建立案例基地。二是在案例選擇的過程中一定要注意案例是否具有典型性和代表性、所包含的信息是否集中和豐富、是否具有中國的特色、是否具有時代特點、是否新穎和具備吸引力、是否短小精悍和說明問題。三是可以考慮建立校際的案例有償交換制度，實現案例資源的共享。四是可以考慮在校報開辟案例專欄，或定期出版案例專集。
3.進一步提高教師從事案例教學的能力。一方面，從事人力資源管理課程教學的教師平時應注意加強學習，尋找各種渠道接觸組織管理工作實際，加強自己對組織行為的感性認識，豐富實踐經驗。另一方面，教學單位也應該積極為教師們創造接觸實際的機會，例如和一些企業合作，派教師進入其中進行調研。教學單位還要為教師們提供相關的培訓，以提高教師的案例教學技能。
4.提高案例教學中學生成績評定工作的公平性。案例教學中，對學生成績的評定不應該隨任課教師的主觀印象來判斷，而是應該建立一套科學合理的評分機制。例如，以教研室為單位，由老師們集體討論，擬定詳細的評價項目和評分標準，任課老師嚴格按照集體所制定的評分標準來給學生評分，盡量減少主觀性。
5.合理安排案例教學的課時，最好是以教學計劃的形式確定下來。案例教學的課時安排不應該是隨意的，而是應該有計劃地進行。以總學時60為例，建議案例教學的比例占到20學時，理論講解部分課時緊張的情況可以通過對教學內容進行合理的統籌安排來解決。例如，理論部分講解部分應詳略有別，有些理論部分學生已經在其它管理類課程中已經學習過的，老師就可以略講。
6.在案例教學的實施過程中應注意規范化。在案例教學的實施過程中教師應注意對案例的討論、分析的過程有整體的把握，避免案例討論流于形式。例如，教師在講完有關知識點以后，應給學生時間來進行理解和消化，然后才要求學生進行案例討論，而且在討論時應該有重點，緊扣學習主題，教師要做好引導工作，切忌讓學生盲目地泛泛而談，否則，既浪費時間，也達不到應有的效果。
總之，《人力資源管理》課程作為人力資源管理專業的必修課，實施案例教學將有助于學生突破理論的束縛，從實踐上把握理論的要領。《人力資源管理》課程案例教學的開展是一項系統工程，只有在各方面的共同努力下，才能逐步穩妥地加大這一模式的力度，改革現有教學模式，促使我們的案例教學條件進一步成熟和完善。
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第4篇：人力資源管理基本概念范文
一、人力資源與企業效益概述
(一)人力資源管理的概念
人力資源管理，是指企業通過一定的管理機制如制度、政策等，有效的配置和管理企業的人力，進而影響企業內部員工的工作行為和工作積極度，從而實現企業所設目標的管理活動。企業的人力資源管理分為三個層次，包括戰略層次、管理層次、操作層次。所謂戰略層次是指與企業在經營發展過程中所設定未來的發展方向和經營目標及企業總體經營準則相一致的人力資源管理，是總體層面的人力資源管理規劃。管理層次的人力資源管理是管理層依據戰略層次為指導所設定和實施的具體的經營管理和績效考核制度等。操作層次則是上述兩個層次的具體細化和落實。
(二)企業效益的概念
企業效益指的是企業經營的收益狀況。學者們對企業效益給予了不同的定義。有學者認為企業效益包含有效性、效率和可變性三方面，三者結合決定企業競爭力。比如企業員工的個人效益的衡量，是從個人在企業中的表現和努力程度等出發所設置的企業員工績效考核標準。就企業整體而言，企業效益是企業最終成果的體現，主要有以下三個方面：其一是效率，是企業投入資本和所取得的產出的比率。其次是效果，是企業的產出狀況，比如產品產出量、質量及利潤等。三是經濟，這里的經濟指的是企業能否充分發揮資源的利用率達到成本最小化目標。
二、人力資源管理與企業效益理論基礎
(一)人力資本理論
人力資本理論最早出現于經濟學的研究當中。這一理論認為人力資本不同于物質資本，人力資本主要是指體現于個體身上的資本，包含其能夠提供的勞動，受教育程度等，是個人身上各種勞動技能、生產知識及健康素質的總和。人力資本管理是基于人力資源管理，將個體勞動投入與經濟投資回報結合起來，依據市場和回報率的變化做出適當反應的管理措施。
(二)行為理論
行為理論是針對理性人假設下的理論難以解決現實中一些問題而衍生出來的，行為理論也在企業的經營實踐中逐步的完善和應用。行為科學理論大致分為兩個時期，在前期以以人際關系學說或人群關系學說為主要內容，從梅奧的霍桑試驗開始，到一次美國芝加哥討論會上第一次提出行為科學的概念止。后由美國福特基金會定名為行為科學。
(三)資源基礎理論
1984年沃納菲爾特(Wernerfelt)提出了資源基礎論。資源基礎理論假設企業的有形和無形資產之間是可以相互轉換的，并形成企業的某種特有的能力，此種能力具備難以模仿性的特點，使得企業在市場中具備一定的競爭優勢。資源基礎論主要闡述的是企業如果要具備市場上所獨有的競爭優勢，就要特有的方式整合企業所具有的資源，使其發揮其他企業所不具備的特點和優勢，使得企業的發展更加可持續。
三、人力資源管理與企業效益之間的關系
在概念和理論分析的基礎上，筆者探討人力資源管理和企業效益之間的關系。從實踐經驗來看，人力資源管理對企業效益有著一定的提升作用，筆者從個人和組織兩個層面進行分析。
(一)個體層面上人力資源管理與企業效益
個體層面指的員工的個人能力、對企業的歸屬感以及忠誠度和給企業帶來的收益等。企業個體層面上的人力資源管理與企業效益有著密切的關系，具體筆者從以下幾個層面闡述：首先，招聘前企業人力資源規劃對于企業的效益起著非常重要的作用。企業內部各職能部門的細化分工有利于職權的分離和工作效率的提升，各部門各司其職也有利于員工的專業化的提升。同時強化部門間的協調合作，能夠統籌企業生產工作，最大效用的發揮企業人才的效用。同時設立晉升、競爭、獎懲等激勵機制，激發人力的上進心，從而在一定程度上提高企業的效益。其次，招聘過程中的人力資源管理也即是企業的選拔人才的過程，對提升企業未來的效益起著關鍵的作用。企業高層次的人才一方面對企業當前的發展有著變革性的促進作用，同時有利于企業理念及文化的承接。高層次的人才是企業寶貴的資源，企業應當重視人力資源管理的招聘階段。最后，招聘后的人力資源管理指的是企業的激勵機制，包括企業的獎懲制度、人力的培訓和績效考核等。這一階段的人力資源管理主要所起的作用：一方面是對不同能力和不同努力程度的員工加以區分，并給予一定的獎懲，激勵個體自覺提高自身的能力和工作效率；另一方面是通過培訓提升個體的對其工作的熟練程度和專業化程度，同時增強其對企業的歸屬感和獻身程度。上述兩點皆可在極大程度上加強個體對企業效益提升的貢獻度。
(二)組織層面上的人力資源管理與企業效益
組織層面上的人力資源對企業收益的提升，筆者從下述兩方面闡釋：一是人力資源管理與組織團隊工作的關系。企業效益與企業人力資源儲量和質量有著密切的關系，同時人力資源的組織管理是否更加有效也決定著企業的效益創造。對于現代企業而言，企業的人力資源管理方式及儲量和質量都決定著企業未來的經營狀況、規劃和發展方向，人力資源管理可謂是企業的戰略性資源。而如何更加有效的運用企業人力人才儲備這一智囊庫，依賴于企業合理有效的人力資源管理模式。二是人力資源管理在整個企業效益創造團隊中所處的地位和發揮的作用。組織層面上的人力資源管理對企業效益有著直接的影響，能夠在很大程度上提高企業的競爭力和提升企業的效益。人力資源管理目標需要與企業整體目標相一致，這也體現了組織團隊目標是企業創造效益的基礎和前提，合理而先進的組織管理方式對企業效益的實現有著推動作用。組織層面上的戰略人力資源管理過程直接決定著企業效益、競爭力的強弱以及市場競爭的成敗。
四、人力資源管理為提高企業效益應進行的變革
低效的人力資源管理無法充分發揮對企業效益的提升作用甚至對于企業的管理不利，筆者提出企業應從三個方面變革人力資源管理以提升企業經濟效益。
(一)以企業利益為標準進行人力資源規劃
人力資源管理部門是負責企業人力資源規劃的主要部門。人力資源規劃必須基于企業戰略層面的目標，并符合企業全局現狀，確保其各環節都是為實現企業利益服務。同時，要考慮企業的企業文化理念及人文氛圍，從而使得人力資源規劃與本企業相適應。對于規劃的實行，要給予及時的監測和評估，對實行過程中存在的問題加以糾正，提高和保障人力資源規劃對企業經濟效益的提升作用。
(二)積極參與企業內部的培訓開發
當前知識技術更迭迅速，因此企業要及時加強對員工知識技能的培訓，從而保證企業整體的文化知識水平跟上時代，提升企業的競爭力和盈利能力。人力資源管理部門要根據各部門的具體情況制定與其相適應的培訓計劃，提高企業員工的專業性。同時，企業應聘請相關專業的專家參與培訓計劃的制定和實施，加強企業培訓的科學性和合理性。還要對培訓的階段性成果進行考核評估，對優質的培訓規劃加以拓展和推廣。
(三)承擔企業報酬與津貼系統的開發任務
人力資源部門要針對各部門的職能和其對企業的重要性、貢獻度設計出差別的薪資，合理設計企業薪酬和津貼系統，并監督系統的運行情況。薪酬和津貼系統的設計較為復雜，與企業的切身利益相關，這就提高了對人力資源管理部門的要求。不僅要考慮到企業的利潤，不損害企業的效益，還要充分的發揮薪酬津貼的激勵效應，使得該系統能夠在成本最小化的基礎上激發員工的積極性和潛在能力。在薪酬和津貼的設計上，各部門利益的平衡至關重要。五、結束語人力資源管理與企業的經濟效益關系密切，高效的人力資源管理能夠較大程度的提升企業的經濟效益。因此企業不僅僅要加深對兩者關系的理解，還要變革傳統低效的人力資源管理，使得企業管理現代化，以促進企業的經營和發展。
作者:彭穎 單位:中國云南路建集團股份公司
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第5篇：人力資源管理基本概念范文
關鍵詞：人力資源管理 加強 提高 企業經濟效益
人力資源管理（HRM）簡單的說就是企業內部對“人”的管理，其管理手段包括，員工招聘選拔、人力資源規劃、工作分析、績效考評、人員培訓與開發等。其最終目的就是實現人在企業組織中的勞動最大化，從而實現企業的經濟效益最大化。它關注的是企業中人與人、人與事的配合和利用，挖掘人的潛能，調動人的積極性，以達到提高工作效率，增強企業生存、發展和在市場中的競爭能力，最終使企業組織目標實現的一種工具和技術。
一、人力資源管理功能及發展現狀
1.人力資源管理的功能
一是獲取功能。這應該是人力資源管理最基本的功能之一，主要包括人力資源的規劃、招聘與錄用。二是整合功能。人力資源管理做的是人與人、人與事的溝通與協調，難免會牽扯到人的沖突、溝通和協調的問題。人力資源的整合功能就是使員工之間和睦相處、協調共事、取得群體認同的一個過程。三是激勵功能。這是人力資源管理的核心內容，主要包括：根據對員工工作績效進行考評的結果，提供合理的、與他們各自的貢獻相稱的工資、獎勵和福利。四是培訓與開發功能。廣義地說，人力資源的開發包括了人力資源數量的開發和人力資源質量的開發。以上五項基本職能是相輔相成、彼此互動的，它們共同構成完整的人力資源管理功能體系。
2.人力資源管理發展現狀
我國企業多為勞動密集型企業，勞動力資源數量多，但素質卻亟待提高。企業用人機制存在“任人唯親”、“任人唯近”的現象，致使人力資源流動現象普遍，這是不爭的事實。隨著市場競爭的日趨激烈，缺乏規模經營優勢、技術優勢和核心競爭力的企業將面臨被淘汰的危險局面。大部分人才會捕捉新的發展機遇，去尋求更大的發展空間和更好的發展機會。企業所面臨的是要改變這種片面的人力資源管理，要把人力資源管理看成是調動人積極性的一個手段和工具，發揮其最大的效率。
二、加強人力資源管理，提高企業經濟效益
1.人力資源管理目標
通過以上對人力資源管理的功能分析，我們可以得到人力資源管理的目標，即：在最適當的時間，把最適當的人選（也就是說最經濟的人力）安排在適當的工作崗位，用人事協調的方法來提高人在組織工作中的工作績效。
2.合理配置人力資源，做到人盡其才
人力資源管理的首要目標，就是把人與事適當地配合起來，使事得其人，人盡其才，以取得人力資源最大的使用價值。根據價值工程理論：y（價值）＝F（功能）/C（成本），即使用價值的大小，取決于功能和成本的變化。使使用價值最大化的唯一辦法就是要提高功能、降低成本。這就是在企業管理中被稱為“大高低”（大價值、高效能、低成本）的目標管理原則。具體地應用于人力資源管理中可以通過以下兩個公式來體現：
人的使用價值最大化＝人的有效技能最大的發揮
人的有效技能＝人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率
在以上第二個公式中各項內容的含義如下：
適用率＝適用技能/擁有技能（即是否用其所長）
發揮率＝耗用技能/適用技能（即干勁如何）
有效率＝有效技能/耗用技能（即效果如何）
因此，要使企業員工使用價值最大化，其努力方向就是提高適用率、發揮率和有效率。
3.調動員工的積極性和創造性提升企業經濟效益
要提高工作效率，不能忽視“行為科學”的基本概念。這個基本概念可以簡單地用以下公式來表達：
工作表現（效率）＝f（能力×激勵）
工作表現可以看作是能力與激勵兩者的乘積。就是說，只有能力而沒有激勵是沒有結果的。比如說：一個人只有干勁，而缺乏工作能力也不奏效，即所謂的心有余而力不足。所以能力與激勵是相輔相成的，兩者缺一不可。下面就以我項目部的實例加以說明：
為了建立良好的激勵機制，充分發揮員工個人才能和工作熱情，確保實現各項工作目標，促進企業經濟效益的穩步提高，去年3月份以來，依據公司《工程項目管理手冊》中的相關規定，我項目部制定了《員工績效考核管理辦法》。這個辦法適用于除領導班子以外的全體員工。對于部門主管，主要考核其組織協調能力。要求：崗位職責清楚明了，部門工作井然有序，能帶領全體人員高質量地完成職責內工作，部門間協調配合好，工作創新意識強并有實效。對一般管理人員，主要考核其工作目標或計劃完成情況。要求：崗位職責應知應會，基礎工作扎實，職責內工作能較好完成，具備一定協調能力。對工人要求：堅守崗位，責任心強，遵章守紀規范操作，追求質量安全第一，服從分配不講條件，團結協作服務到位，認真完成領導交給的各項工作。
項目部本著公正公平原則、全方位原則、客觀性原則、“誰現管、誰考評”原則進行考核。通過成立考評小組，制定《部門管理人員績效考核表》、《主管施工員季度考核表》、《后勤人員績效考核表》的方法進行考核，考核實行百分制，平時檢查與季度考核相結合。考核分值低于70分的員工，獎金系數下浮0.1，至下個季度考核達標，獎金調回原定系數。季度考評中，部門或員工工作表現出色，受到上級或有關部門表揚，項目部按規定隨時進行嘉獎，獎勵金額為100-500元，并由人事部門備案。對工作中未盡到責任出現失誤的、違反項目部各項規定的、受到上級點名批評的員工，項目部按規定隨時進行處罰，處罰金額為100-500元。季度內兩次受罰者，除了獎金系數下浮外，亮“黃牌”警告；年內兩次“黃牌”者將亮“紅牌”，并調離本崗，接受項目部培訓。出現重大失誤給企業造成損失的，除按規定賠償相應損失外，扣發50%年終獎。通過這個管理辦法大大激發了員工積極性，充分發揮了每個人的工作才能，從而提高了經濟效益，我項目部在公司各項評比中都遙遙領先。
4.提高員工的科學文化水平和勞動技能
勞動者只有具備較高的科學文化水平、先進的勞動技能，才能在現代化建設中發揮更大的作用。要提高企業的經濟效益，必須加大人力資源培訓與開發，提高員工素質和技術，讓他們的潛能得到最大化的發揮，最大程度地實現個人在企業的價值。企業要把職工教育納入長遠規劃和年度計劃之中，對每年的人才教育和培訓的人數、辦學形式、內容、規模，以及對各類人員要求提高的幅度，物質條件的改善等方面予以全面考慮，統籌安排。
總之，企業不論大小，它的生存之道，就是取得經濟效益的最大化，以保證企業能夠在社會中生存和發展。它所有的經濟活動必須要跟經濟效益密不可分，經濟效益也是經濟活動的最終衡量標準。而經濟效益的實現就是要控制企業的投入，而加大其產出，其中有對“物”的控制和對“人”的控制，而“物”又是通過人的操作來實現的。所以，歸根結底，應該說，企業的經濟效益的實現就是對企業中“人”的有效控制的順利實現。人力資源管理就是為達成企業這一目標而進行的管理。加強人力資源管理，可以提高企業經濟效益。
參考文獻：
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第6篇：人力資源管理基本概念范文
關鍵詞:人力資源管理 信息化 策略
中圖分類號:F240 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2011）12-250-02
信息技術的飛速發展，使企業經營管理環境發生了巨大的變化。傳統的人力資源管理存在著效率低、成本高和缺乏科學性等問題，只有全面系統地完善人力資源管理工作，才能使企業在激烈的競爭環境中立于不敗之地。信息化在人力資源管理這一領域的應用已經逐步得到推廣。
一、人力資源管理信息化概述
（一）人力資源管理信息化的概念
人力資源管理信息化是通過信息技術實現企業人力資源管理的完整解決方案，是一種基于先進的軟件和高速、大容量的硬件基礎上的創新型人力資源管理模式。它主要通過網絡技術，采用集中式的信息庫來自動處理信息，實現員工自助服務、外協以及服務共享，達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的。
（二）人力資源管理信息化的構成要素
人力資源管理信息系統是對企業人力資源進行全面管理的人和計算機相結合的系統，它綜合運用各種信息技術，同時與現代化管理手段相結合，輔助管理者進行人力資源開發與管理，它不僅是一個技術系統，更重要的是一個管理系統。人、技術支持和組織管理理念是該系統的三個核心構成要素。
1.人。任何先進的技術和管理理念離開了能駕馭它們的人的參與和執行，其效用都將大打折扣。人是人力資源管理信息化的根本，他們不僅要懂較深的網絡信息知識，能熟練操作計算機，而且還必須了解本企業人力資源的具體分布情況并具有一定的管理能力。
2.技術支持。人力資源管理信息系統從數據收集到加工、儲存、傳送、使用和維護都離不開信息技術的支持，缺乏有效的技術支持，系統的工作效率將難以保證，管理理念的貫徹也將失去落腳點。人力資源管理信息系統通過全面運用計算機技術、網絡通訊技術、數據庫技術以及運籌學、統計學和各種最優化技術，實測企業的人力資源現狀，并建立起企業人力資源管理專家系統，為企業提供有關人力資源問題的高質量解決方案。
3.管理理念。技術為管理服務，人力資源管理信息系統要發揮其作用僅靠技術還不行，必須與先進的管理理念結合起來。人力資源管理的實質是將知識資源視為企業最重要的戰略資源，使人力資源管理信息化本身就滲透著知識管理的思想，其關注的是如何利用員工數據信息獲得員工知識，再利用這些知識獲取最大的效益，這一管理思想應貫穿于人力資源管理信息化過程的始終。
二、人力資源管理信息化的功能
人力資源管理信息化的功能需要根據企業人力資源管理的實際情況，規劃實際有效的、能夠產生價值的功能模塊，比如：招聘與選拔、培訓、薪酬設計、績效管理、福利管理、自助服務等。人力資源管理信息化的功能主要體現在以下幾個方面：
（一）提高人力資源管理的效率
企業現有人力資源方面的信息包括個人基本信息、合同信息、崗位信息、工資福利信息等。傳統的人力資源管理都把此類信息存放于多個Word、Excel文件中或者直接打印出來置于文件柜中，這種分散的信息源，在信息的采集、整理和更新時會產生許多重復的工作，甚至從中提取出錯誤的信息，導致決策的失誤，降低管理的效率。
采用無紙化的人力資源管理系統，將人力資源的相關信息全面的、集中的整合到計算機系統數據庫中。于是，傳統的依賴于人工的人力信息處理過程改為依賴計算機系統的處理過程，有效減少了信息更新和查找過程中的重復勞動，保證信息的相容性，企業高管只要獲取相應權限，不僅能大大地提高人力資源管理的效率，而且能為企業的人力資源決策提供可靠的依據。
（二）降低人力資源管理的成本
傳統的人力資源全人工、紙化實物儲存的管理方式，對于一些小型企業則問題不大，但是當對象是一些中大型企業時，由于部門崗位多、員工數量多，則人力信息資料多而雜。而一般的企業大多不愿意花時間去整理一些過時的人力信息資料，加上實物占地，常年累積下來，企業往往要騰出一大塊空間來堆放這些資料，而這必然要導致雇傭更多的人員來管理這些資料，花了更多的錢，而管理的結果往往沒有得到很大的提高或者根本沒有任何改善。
技術時代的到來實現了人類無紙化管理的夢想，將龐大、繁多的人力資源信息集中于統一的計算機數據庫中，更方便了我們的管理，大大地減少了傳統人力資源管理方式在信息的采集、整理和更新中的人員浪費和所占用的空間，縮短了管理時間，降低了人力資源管理的成本。
（三）及時滿足企業的人力資源需求
傳統的人力資源管理方式存在信息更新速度慢，信息傳查過程中的失真的缺陷，導致提供的人力資源分析報告多少會存在一些不實，從而使得企業的管理人員作出不完善的甚至錯誤的人力資源決策，導致了有些部門或崗位的人員分配過剩，達到過度飽和狀態，有些部門或崗位則出現人員不足、分配不到位的現象。如此以來，不僅造成了不必要的資源浪費，增加了不必要的成本，降低了企業的運營管理效率，造成了人才的大量流失。而人力資源信息化的實現，能有效地提高人力資源信息更新的速度，從而作出正確的人力資源決策：適時招聘新員工，正確實施員工的培訓和績效評估工作，而其反映以人為單位的數據記錄，而且更多地考慮如何挖掘人的潛能，激發和調動職工的主觀能動性，提高員工的忠誠度，為企業留住必要的人才，及時滿足企業的人力和人才需求，促進企業的不斷發展。
三、人力資源管理信息化的策略措施
人力資源管理信息化給企業帶來的既是有形的東西，但更多的是無形的改變。有形的是企業管理成本是否降低、效率是否提高、業務流程是否科學、溝通渠道是否暢通。而無形的價值在于它內含的管理理念是否能給企業以全新面貌、能否提高員工的滿意度。人力資源管理信息化的實施對企業來說是一項重大的變革，因此，采取有效的策略非常重要。
（一）更新觀念，塑造信息化為精髓的企業文化
要想在企業中建立起企業人力資源管理信息化的企業文化，就必須在企業內部首先建立起信息化的觀念。信息化既是一種管理方式的轉變，也是管理理念的蛻變。只有把這個理念在企業中加以宣傳，讓員工們都了解并在思想上盡可能的認同這個觀念并接受它，進而在行動上支持它。所以，要搞建設，就必須先“收買”人心，要使人力資源管理信息化代替傳統的人力資源管理方式，就必須先更新員工傳統的管理觀念，建立起信息化管理的觀念。
（二）取得高層管理者的理解與支持
人力資源管理信息化的有效實施并不是那么容易的，對于人力資源管理信息化的投入往往是長期效應，其效益的體現在短期內往往不是很明顯，所以要成功的實施信息化，其中最重要的一點是企業的高層管理人員對人力資源管理工作要有足夠的重視，它需要高層管理人員有堅定的信心、足夠的魄力，即使是遇到困難也能夠給予相應的理解和支持，堅持不懈，這樣才能達到事半功倍的作用。另外，高層管理人員往往對其下層員工有表率的作用，只有高層管理者在信息化建設中端正自己的態度，下層人員才會積極的配合到其中，促進人力資源管理信息化的建設。企業高層要從政策上和經濟上兩個層面給予支持，才能使企業的人力資源管理信息化得以順利實施。
（三）有效控制人力資源管理變革
新的人力資源管理方式的實施必然導致企業人力資源的重組，從而影響到人員崗位和職責的變化，也會使企業各方面的業務流程發生變化，甚至引起部分組織結構的調整，一有操作不當，就有可能使得企業的整體運作陷入癱瘓的境地。如何將這些變化（下轉第252頁）（上接第250頁）帶來的消極影響降到最低，如何使企業內所有相關部門和人員認同并接受這一變化，如何控制好人力資源管理模式變更后所可能造成的不良影響，這對于項目負責人來說是個極大的挑戰。不僅如此，對于新系統的實施還需要考慮對具體員工的各種培訓，以及為配合新流程相應的外部管理規定的制定等內容，這些都是給信息化的推進帶來挑戰。
（四）加強人力資源管理信息化建設的規劃設計
人力資源管理信息化建設需要企業根據所處的環境，評估現有資源，合理規劃，逐步實施和完善。有效實施人力資源管理信息系統，首先,企業必須根據發展戰略對組織結構和部門職責進行調整。在具體的調整中，有可能涉及部門拆分、職能調整、流程改變、利益重新分配等問題。其次，企業要針對人力資源部門進行相應調整。信息化的實行，將導致傳統人員結構、作業方式都將發生變更，此時科學合理的工作分析迫在眉睫。因此，企業要適時調整人力資源管理目標，對企業現狀有一個前瞻性的認識，并進行客觀的評價和科學的分析。
（五）推進人力資源管理信息化的應用
人力資源管理信息化的逐步推廣往往出現在企業成長期或者是成熟期，在這個歷史轉型期間，企業必須建立與企業戰略匹配的人力資源管理信息化運行模式，注意結合實際，運用信息化管理手段，發揮其優勢，提高人力資源管理能力。首先需要明確建設什么樣的信息化；其次是以什么樣的方法和手段保證企業信息化建設沿著正確的軌道向前邁進；最后是要有一個保障企業信息化建設長治久安的組織設計和隊伍建設。
（六）尋找可靠的信息化合作供應商
企業是一個相關利益共同體的結合體，信息系統供應商作為企業信息化進程的支撐者，其地位不言而喻。信息化，不僅是硬件、軟件、程序研發的過程，而且是后續服務延伸的過程，需要軟件供應商提供完善的后期服務和技術支持。好的合作伙伴，才能更好地結合企業的實際特征，在分析并了解了企業的運營管理模式后，作出一套符合目標企業的信息化管理系統，并在后期的觀察中不斷加以完善，使之完全地融入到企業的管理模式中，才能最終對企業的生產管理產生積極的影響。
四、結語
全球化下的人力資源已成為企業的戰略資源，企業如何管人，怎樣管好人是提升競爭力的核心環節，先進的信息技術對于人力資源管理的運用更是大勢所趨。因此，企業唯有重視人力資源管理信息化的建設才能在這激烈的商業競爭中站穩腳跟，以保證企業的可持續發展。
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第7篇：人力資源管理基本概念范文
（國網新源控股有限公司，北京 100761）
摘 要：員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，是人力資源投資的主要形式和人才隊伍建設的主要手段。有效的培訓需求分析是培訓管理的重要流程，直接決定了培訓的效果。在大數據時代，信息的海量化和多元化對企業員工培訓需求分析帶來了挑戰，也為其有效性提供了更大的可能。因此，研究大數據時代企業員工培訓需求分析的基本理念和基本方法，對企業人力資源工作的開展和企業任務目標的實現具有重要的意義。
關鍵詞 ：大數據時代；培訓需求；方法
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）02-0149-02
在信息時代，互聯網的發展推動了數據量的指數式增加，產生了大數據的概念。大數據在人力資源領域產生了重要的影響。有效的培訓需求分析是培訓管理的重要環節，直接決定了培訓的效果。在大數據時代，將大數據應用到企業員工培訓需求分析中，能夠提升其針對性和有效性，為企業員工素質提升和戰略目標達成提供良好保障。
一、大數據時代企業員工培訓需求分析的概述
（一）基本概念
企業員工培訓需求分析是指企業確定培訓規劃和計劃前，由培訓部門（或借助外部專業的咨詢公司）、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓什么內容的一種活動或過程。
大數據時代企業員工培訓需求分析，突出了數據在企業員工培訓需求分析中的作用。大數據時代的數據產生數量龐大、增長和變化速度快、表示方式多，同時數據的價值較高。因此，在企業人力資源管理工作中，如何對大數據進行分類，如何劃定數據來源，就顯得十分重要。筆者認為，應該以基本的人力資源數據框架為基礎，即將人力資源數據劃分為人口學數據、發展性數據、日常數據、環境數據、績效數據，根據不同行業的實際工作需求，以有價值的信息來進行企業人力資源數據庫的建設。只有這樣，才能保證企業員工培訓需求具有針對性，且能夠節省人力資源數據信息的收集和管理成本，提高企業人力資源管理工作的效率和質量。
（二）應用優勢
有效性是企業員工培訓需求分析的價值追求，如何保證企業員工培訓需求分析的有效性成為人力資源工作者和學者研究的重要課題。大數據時代，數據的來源廣泛，系統性和綜合性強，且時效性強，如果企業人力資源工作者能夠實時地對人力資源數據進行更新，就能實時了解企業及員工的目標、知識和技能的基本情況和變化情況，為確定是否需要培訓、需要培訓的內容、迫切需要提高的能力等提供具有實效的數據支撐，提高企業員工培訓需求分析的科學性和有效性。
二、大數據在企業員工培訓需求分析中的應用
（一）基本理念
在大數據時代，企業員工培訓需求分析要以數據為基礎，從以定性為主向定量為主轉變，從主觀經驗向數據依據轉變。與此同時，企業應該貫徹戰略人力資源管理理念，提升人力資源部門的地位，使其從公司戰略決策的輔助地位到參與決策活動，為企業戰略決策提供人力資源基本信息的支持。因此，企業員工培訓需求分析要從著眼于現實缺陷和需求向企業發展的長遠規劃轉變，立足發展戰略，以目標為導向，以更加開闊的視野來評估企業員工培訓需求，發現企業員工的目標、知識和技能與企業發展戰略的要求之間的差距，通過多次、長期的培訓來彌補不足，為企業發展戰略的實施做好人才儲備，推動企業的長遠、穩定、健康地發展。
（二）內容框架
在大數據時代，市場的變化更加頻繁。企業為了適應市場競爭的需求，對員工知識、技能的提升速度要求也更加強烈。為此，在企業員工培訓需求分析中，應該加強對大數據的應用，尋找數據變化反應的企業內部和外部環境的變化，為企業更好地提升競爭力尋找機遇、應對挑戰。
1.組織分析
大數據時代企業員工需求分析，要求將企業的目標分析、資源分析、組織特質和環境分析進行量化，以數據為依據，通過數據變化反映組織變化。具體來說，包括以下幾點。一是組織目標分析的數據化，要將組織目標進行量化，建立組織目標與員工培訓需求的模型，設定組織目標的具體數值，通過數據和圖形來表現員工知識、技能與組織目標需求的差距，反映迫切需求的能力，為員工培訓提供明確的目標。二是組織資源分析的數據化，通過對企業人力、物力和財力的量化，確定培訓的目標、范圍和深度，為培訓目標的實現提供保障。三是組織特質與環境分析的數據化，通過數據反映企業的優勢和不足，并了解內部和外部環境的變化，更加直觀和細化地了解組織的情況。
2.任務分析
大數據時代，企業員工培訓需求分析中的任務分析要在以往的一般任務分析和特殊任務分析的基礎上，以數據的方式設定任務標準，從而為績效考核和尋找原因提供有益的幫助。在程序性工作、程式性工作和知識性工作上，通過賦值的方式，對員工具體的工作質量進行量化考核，為員工培訓需求分析提供數據參考。
3.人員分析
企業員工培訓需求分析的根本是為了提升人員的知識、技能，為實現企業目標服務。因此，在人員分析中，應該對個人考核績效、員工的自我評量、知識技能測驗和員工態度評量進行數據化處理，以數學模型分析員工狀態是否符合企業發展的需要，是否需要進行培訓。
三、大數據時代企業員工培訓需求分析
（一）發展趨勢
大數據時代，數據已經在各個領域得到系統的應用并發揮著重要的作用。企業要想在日益激烈的市場競爭中取得優勢，必須通過更加科學、合理的技術手段來處理內部和外部環境的影響。因此，在企業員工需求培訓中，采用大數據進行培訓需求分析是必然的趨勢，也將為企業競爭力的提升發揮重要的作用。
（二）應用難點及解決方案
1.應用難點
由于大數據時代的數據具有規模性、多樣性、高速性和價值性的特點，對人力資源數據的分類和更新則十分的重要。如果不能對數據進行合理分配、實時更新，則可能造成培訓需求分析結果與實際情況差別較大，或無法發現企業員工潛在的培訓需求，造成在市場競爭中處于劣勢地位，不能適應市場競爭“風云驟變”的發展節奏。
2.解決方案
大數據時代，對企業人力資源管理提出了更高的要求，企業可以通過以下三個方面的工作改進，適應大數據時代企業人力資源管理的發展需要。
一是提升人力資源管理者的數據收集和應用能力。企業在進行人才招聘、培訓、選拔的過程中，應該著重具有高水平信息化人才隊伍的建設，在同等條件下，對具有較高信息收集能力和應用能力的人才優先錄取，并通過培訓，使其明確企業發展戰略和人力資源信息的基本情況，以研討會等形式確定企業人力資源信息的基本框架，并以發展的眼光對擬吸納的人力資源信息進行備注，確保人力資源管理者在具有完備的信息框架的基礎上能夠明確需要收集的信息的內容。在人力資源信息框架確定后，應對人力資源信息收集工作進行細化分工，明確人力資源管理者收集信息的任務，縮小其工作寬度，加深其工作深度，建立相應的責任機制，提升人力資源管理者收集數據和了解數據的能力，從而提升其應用數據的能力。二是加強校企合作，利用當地的高等教育和專家資源，更加廣泛地擴大“數據”的意義，讓人力資源、信息化等相關領域的專業深入企業調研，進行細致的研究，提出人力資源信息建設和企業員工培訓需求的具體方案，并為企業人力資源建設工作輸送高素質人才。三是加強與專業人力資源公司的合作，發揮專業人力資源公司的數據收集的技術和經驗優勢，建立合作和幫扶關系，提升公司內部人力資源管理者數據收集和應用水平，降低數據收集成本，提升企業的整體效益。此外，以往企業人力資源的數據和員工培訓需求分析是企業主導式的，這種方式雖然能夠使企業的員工培訓更加符合發展目標，但具有深度和廣度的局限性。因此，應該建立企業人力資源數據和培訓需求的聯動機制，加強企業員工人力資源信息提交的主動性，讓員工集思廣益地發掘培訓需求，廣泛地培養員工的知識和技能，提高員工的技術能力和思考能力，為企業的長遠發展和更高層次的提升儲備豐富的人力資本。
四、結語
大數據時代的企業員工培訓需求分析需要更加細化的、實時的工作，任重而道遠。企業要重視大數據時代的到來，重視大數據時代人力資源管理的變革，重視員工培訓需求的深度和廣度的變化，做好員工培訓的基礎工作，為企業員工發展提供知識和技能的提升空間。只有這樣，才能在市場競爭中處于人才培養模式的主動地位，為企業的長遠發展保駕護航。
參考文獻：
[1]張佩云.人力資源管理[M].北京:清華大學出版社,2004.
第8篇：人力資源管理基本概念范文
關鍵詞：人力資源管理；信息化技術建設；e-HRM
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298(2015)12(c)-025-03
人力資源管理信息化(e-HRM)是經濟發展信息化的要求，是互聯網經濟下企業發展建設的要求。傳統的人力資源管理方法和技術束縛了企業的發展，導致員工工作績效降低。只有將企業的管理技術與信息技術相結合，企業的管理水平才能得到發展。目前企業對人力資源管理信息化的訴求日益強烈，在不同的企業和行業之間，人力資源管理信息化發展的差距很大。只有少數大型企業的信息化管理發展到了比較高的水準，而大部分企業還處于人力資源管理信息化建設的初級階段，尤其是民營中小型企業無論在人力資源管理理念還是技術上都處于比較落后的階段。可以看出我國企業的人力資源管理信息化建設整體水平不算太高，處于亟待發展的階段。另外，雖然有一些企業已經開始進行人力資源管理信息系統的設計和應用，但是，在實踐中還是出現了很多問題，比如企業本身的管理理念與新興的管理理念存在矛盾，或者是系統的應用還處于僅僅使用低級功能階段，企業管理缺少長期規劃等。正是由于我國企業處在人力資源管理信息化水平落后的階段，所以對于我國人力資源管理信息化建設的相關問題的研究就迫在眉睫了。我國企業想要發展，就必然要解決如何有效地知人善任，留住人才等人力資源管理問題。筆者希望通過本文對e-HRM基本概念和建設流程兩方面的介紹，為企業人力資源管理信息化建設提供理論指導。
1何為e-HRM
e-HRM(e-HumanResourceManagement)是基于先進的軟件和硬件基礎上的一種新興的人力資源管理模式。任何利用互聯網技術手段的人力資源管理工作都可以稱之為e-HRM。所以，信息化人力資源管理是利用先進的信息技術手段，以全面人力資源管理為視角，搭載軟件硬件系統平臺，來實現低成本的高效的開放式人力資源管理模式。通過e-HRM可以幫助人力資源管理工作者擺脫傳統工作的舒服，從而將更多的時間投入到戰略性的工作中。e-HRM依托現代信息技術手段，在提高人力資源管理效率的同時，又能與企業現有的網絡技術緊密連接，從而促進人力資源管理工作和信息技術同步發展。e-HRM是新經濟時代人力資源管理的趨勢，網絡技術運用的成熟和發展是其基礎。e-HRM不僅使企業的人力資源擺脫傳統管理模式，進入信息自動化時代，同時實現了企業人力資本和金融資本管理的整體融合，使人力資源工作者真正成為企業的戰略性經營伙伴，而不再是企業中可替代性強的一類員工。e-HRM不僅是一套人力資源管理的信息技術系統，更是運用該系統進行人力資源管理工作的過程。它把人力資源管理中分散的信息進行整合，并配合企業中其他管理系統。通過互聯網技術來優化人力資源管理流程，實現人力資源管理自動化與電子化。企業員工可以運用人力資源管理信息系統進行自助服務，企業中每一個員工都參與到人力資源管理活動中，最終實現企業員工全面參與管理的產業民主化目標。
2e-HRM的建設
流程根據生命周期理論，將人力資源管理信息化建設分為四個階段：總規劃階段、系統選型階段、系統實施階段和系統運行與維護階段。
2.1總規劃階段
總規劃是企業根據自身發展戰略目標，以及管理信息系統建設的客觀規律，制定長遠的、總體的規劃。在總規劃制定過程中，要進行三項工作：確定總目標、準備實施環境、確定e-HRM的實施范圍。2.1.1確定總目標人力資源管理在企業管理中一直是一個輔工作，日常業務完全處于手工操作的階段，通過人力資源管理信息化建設，可以改變傳統管理模式中落后的地方，使企業人力資源管理得到新的發展，為企業經營發展做好人力資源準備。人力資源管理信息化的總目標是使人力資源管理工作的流程更規范，人力資源管理的工作效率得到提高，更好地為企業開展人力資源管理工作提供各項信息。2.1.2準備實施環境準備硬件環境和軟件環境。企業根據自身實際情況與需要選擇最適當的系統模式，目前應用比較廣泛的是B/S(Browser/Server，瀏覽器/服務器)應用模式，它是C/S(Client/Server，客戶端/服務器)應用模式的改進，采用B/S模式設計的人力資源管理信息化系統，用戶不需要在電腦上安裝任何軟件，就可以使用瀏覽器像平時上網一樣進行業務處理。2.1.3確定e-HRM的實施范圍按照人力資源管理信息化管理的要求，要在分析與設計人力資源管理信息系統之前對企業的組織機構進行分析，了解組織中有哪些部門，各部門的職責有哪些，各部門的業務有哪些，以及各部門的領導團隊，確實了解系統所涉及的各部門的職能和各部門之間的關系。人力資源管理信息化的總規劃是對企業的發展戰略、管理理念和企業文化的整合。為了保證人力資源管理信息化建設項目的順利實施，要使企業各個部門領導和員工都對人力資源管理信息化建設有一個全面的了解，要得到各部門的支持與合作。所以，在建設人力資源信息化系統時，除了人力資源部門和信息技術部門的領導和員工之外，還要求企業的高層領導以及其他職能部門的領導和員工都參與其中。同時咨詢專家對項目存在問題可以提供專業的咨詢服務。只有謀求多方的全面的合作，才能保證人力資源管理信息化建設順利進行，從而更好地服務整個企業。
2.2系統選型階段
不同的企業之間，由于組織規模、組織結構和員工人數的不同，管理理念與模式以及發展戰略也不盡相同，因此，各企業之間的人力資源管理方式和水平也大不一樣。那么，在對人力資源管理信息系統進行選擇時，就要根據本企業的發展階段和管理特點進行選擇。人力資源管理信息化系統有以下類型。2.2.1電子檔案型主要特點是將檔案管理電子化，便于人力資源信息的搜索查詢，這是一種側重于信息資料單機處理的管理方式。在硬件配置一般，信息化程度低，組織規模較小或者新成立的企業里比較常見，因為這種企業資金短缺，人力資源管理專業人才也比較匱乏，只能進行簡單地管理工作，比較難進行高度信息化結構化的管理。2.2.2功能獨立型這種信息化系統一般式有單個或這多個人力資源管理功能模塊組成，人力資源管理工作流程大部分實現了自動化。應用該類型的企業一般具有簡單的局域網，但信息技術處于中等偏下，企業硬件軟件配置也較一般。企業達到一定規模，但是資金和人力資源管理專業人才還是不足，所以少數的人力資源管理工作者要處理繁重的工作，管理任務比較重。2.2.3整合功能型這類型的信息化系統具有比較完整的人力資源管理功能模塊，而且各功能模塊之間也能進行信息共享，信息化系統一般采用C/S，B/S應用模式，同時接入Internet。企業本身的信息化程度比較高，企業規模也比較大，企業資金充足，也擁有比較多的優秀人力資源管理人才。2.2.4系統功能型這類型的信息化系統與其他管理系統實現了信息共享。系統也根據企業自身特點實現了高度客戶私人定制化，一般這種類型的系統能夠為企業提供戰略預測、規劃決策支持，人力資源深度開發與支持等功能，人力資源管理信息系統僅是該企業完整的管理系統中的一個環節。該類型的信息化系統也采用C/S，B/S應用模式，同時接入Internet。在這種企業里，高性能服務器及網絡硬件已經偉企業建立了生產、銷售、金融等一些列管理系統，企業的信息化程度已經達到非常高的程度，企業資金充足，具備各類優秀人才。要設計一個適合本企業的人力資源管理信息化系統，需要遵循規范的選型流程。(1)首先要成立工作團隊。團隊成員除了人力資源管理工作人員和IT部門的技術人員之外，還應包括企業的各層次的領導，共同處理人力資源管理信息系統的建設問題，使得所有人對該系統都有一個全面的了解和認識。(2)確定人力資源管理信息系統的目標，編寫項目說明書，明確敘述該項目包含哪些步驟，涉及哪些人員，需要用到哪些資源等。(3)完成需求分析，編制需求說明書。分析說明企業的基本情況和對系統的基本要求。然后選擇供應商。在收到供應商提供的方案建議書之后，項目組成員進行方案評估。然后對方案進行調整和修改。分析e-HRM系統能企業提供什么功能以及如何實現這些功能。(4)明確系統要求。包括對于硬件和軟件的要求。(5)對預算進行估計。包括硬件和軟件系統采購開發費用、人工費用、人力資源管理信息設計和實施費用以及建設系統之后的運行與維護費用等。(6)最后進行決策，選擇最好的方案和供應商，開始進行e-HRM系統建設。
2.3系統實施階段
建立實施組織，項目雙方成立項目聯合小組，明確各成員的職責和權力。系統應用之初，要先進行產品環境建立和初始化系統，編寫用戶手冊，進行用戶培訓，最后進行系統上線。
2.4系統運行與維護階段
e-HRM系統上線成功之后，并不代表整個項目就成功了，還要制定各項工作的管理制度，保障系統的正常運行，防止系統出現故障。要對員工進行相應的技術培訓，組織專門的人員定期對系統進行清理、備份和維護，目的是為了及時清理系統垃圾，提高運行速度。同時要記錄系統運行中發生的問題以及解決措施，這是一個逐步適應的過程，在此期間，用戶通過對問題的發現和解決，與系統逐漸磨合，最終順利使用。
3結語
人力資源管理信息化逐漸成為推動人力資本快速發展增值的重要工具，將有助于企業贏得競爭優勢，在未來企業發展中是極其重要的投資領域和戰略方向。科學地實施人力資源管理信息系統對企業管理水平的發展將有重要意義。
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第9篇：人力資源管理基本概念范文
關鍵詞：人力資源 以人為本 人才
一、“以人為本”理念
所謂的“以人為本”，其實就是一種價值觀的取向，肯定和強調了人在整個社會的發展過程中起主體的作用，也強調了在分析和解決問題的時候，一切要堅持人的尺度。自從黨的十六屆三中全會提出了“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續”的科學發展觀后，就標志著我國開始樹立充滿人性化社會科學發展觀。
另一方面，這一種管理體系不僅可以留住企業人才，還可以不斷提高企業的知識生產力。在現在這個知識經濟時代，企業的競爭力歸根結底就是人才的能力，企業能夠把人才留住，在一定程度上就是增強企業的市場競爭力。
二、人力資源管理的重要性
1.人力資源管理是企業市場競爭力的關鍵。人才就是企業市場競爭力的核心所在，能夠對企業人力進行合理的管理，不斷進行創新，這些都是企業能夠在市場上制勝的關鍵，這些都需要通過人來實現。
2.對人力進行合理管理可以降低員工的流動性。員工流動性大，企業文化就會過于散亂，不利于企業文化和專業隊伍的形成，甚至還會給企業帶來不可預計的經濟損失。合理而科學的人力資源管理方式能夠為員工創造一個公平、和諧的內部競爭環境，提高各部門的工作效率。
3.人力資源管理在一定程度上提高企業的經濟收益。良好的管理方式會增加員工和管理層之間的溝通頻率，管理者可以根據員工的實際情況及時改變管理方式，而員工也能夠及時向管理層反映自己的需求，可專心地工作，提高工作效率，從而增加企業整體的效益。
三、我國企業人力資源管理的現狀
1.仍未能正確認識人力資源管理理念。由于我國的大部分中小型企業屬于家族企業，因此家庭背景就決定了企業人員的素質，管理能力也偏低，管理層的管理方式仍然停留在傳統的人事管理方式，未能完全做到“以人為本”這一科學理念。管理層大多會忽視員工自身具備的才能，認為員工只是被動的勞動力，并不能全面考慮員工自身的需求。這樣是嚴重地妨礙著企業未來的發展，也很難調動員工工作的積極性。
2.人力資源投資不足。企業對于內部的人才只重視使用，但卻忽略了培養。大多中小型企業對人力資源的投資十分少，部分的虧損企業甚至還是零投資。這樣的工作環境不僅不利用于提高企業的競爭優勢，還有可能會增加員工的流動性。員工在被“重用”的情況下，工作壓力大，得不到額外的培訓，技能無法得到提升，極容易產生跳槽的想法。
3.缺乏對于人力資源管理的規劃。由于企業缺乏人力資源管理的意識，大部分企業的人力資源管理模式尚不成形，缺乏一定的規劃，又或者缺乏規劃的經驗。人力資源管理并不是說定期對員工進行考核，適當調動薪酬就可以了的，還需要多在工作培訓和日常激勵等各方面進行管理。規劃的時候要加上企業自身的各種情況，讓規劃和企業的未來發展方向能夠相匹配。
四、完善建議和相關措施
1.充分認識和樹立“以人為本”管理觀念。在制定人力資源管理規劃時，“以人為本”這一科學理念應該貫穿到每一個管理環節中。首先要深刻認識到員工才是企業的主體，規劃需要具備人性化，滿足員工的合理需求，鍛煉人才，發掘人才，合理調配員工的工作崗位。
2.加大對人力資源的投資。除了要重視人才，要需要對人才多加培養。每個人都有潛能，或許連自己都難以發現它的存在。對員工進行培訓，目的就是增強員工的技能，發掘潛在人才。這些都需要企業能夠加大投資，經常組織相關的學習。學習永遠都是一個人進步的捷徑，也是最有效的方式。
3.重視相關的人力資源管理規劃。對人力資源管理方式進行規劃，不僅僅是為了調配員工的工作，還可以幫助企業制定未來的發展方向和奮斗目標，讓整個經營和生產工作可以按部就班，保證了生產各環節所需的人力資源供給正常。值得注意的是，在進行人力資源規劃的時候，不僅要結合企業的實際情況，還要著眼于未來，最大限度地確保企業的人力資源得到最佳配置，體現企業的用人規范化、有序化。
4.建立別具特色的企業文化。當人力資源管理工作進行得順利時，相信企業員工的流動性就會有所下降，這時候企業應該把握時機，建立別具特色的企業文化。一個良好的企業文化可以具備強大的凝聚力和戰斗力，可以讓企業的工作團體工作效率再提高一個等級，員工也能夠在優秀的企業文化熏陶下，樹立積極樂觀的工作價值觀，盡職敬業，熱愛公司。
總之，人力資源是企業專屬的一個特殊資源，可開發性極強，遠遠超過了物質資源。企業應秉承著“以人為本”這一科學理念，結合自身做好人力資源的開發和管理工作，建立一個科學合理的管理制度，才能在越發激烈的市場競爭中取得優勝。
參考文獻
