人力資源部負責人精選(九篇)

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第1篇：人力資源部負責人范文

一、 工作目標

1.通過人事調整，合理使用組織的人力資源。

2.達到工作與人力資源的最佳匹配，使人盡其才，提高工作績效和工作滿意度。

3.調整公司內部的人際關系和工作關系。

二、 工作政策

1. 員工在聘用期內，公司可對員工的崗位作出下列變動：

A. 外派

根據公司有關規定和所屬分支機構的業務需要，由公司派出人選擔任分支機構相關職務。

B. 調崗

因機構調整或業務需要，或為符合員工工作能力和發展意向，公司可安排員工調崗。

C. 借調

因業務上的需要，公司可把員工借調到其他單位。

D. 待崗

當員工被認為績效表現及工作能力不能勝任本崗位工作需要，經過培訓仍無法達

到要求時，部門可向人力資源部提出安排其待崗。

三、 工作程序

1. 外派

A. 人力資源部或派出部門根據任職要求選派適當人選，填制"人動表"(附錄)，并附"職務說明書"，報人力資源部審核。

B. 人力資源部根據"職務說明書"的要求，進行審核并提出意見，按人員聘任權限報公司領導批準。

C. 人力資源部向派出部門、派往的分支機構及擬派員工發出"內部調整通知單"。

D. 外派人員按規定辦理工作交接，按期到派往的分支機構報到。

E. 派出部門應在外派人員任期滿前30天，或根據工作實際需要，可決定外派調整方案，并報人力資源部。

F. 輪換

公司或派出部門提出新的任職人選，按規定程序辦理審批手續。同時，由派出部門根據工作需要，為卸任人員安排工作崗位，并按"員工調整審批程序"辦理職務/崗位調整手續。

G. 延長任期

可根據實際工作需要延長外派任期。

2. 調崗

A. 當公司內部出現崗位空缺時，除考慮內部提升及外部招聘外，亦考慮平級調崗。公司有關部門及員工本人均可提出調崗。

B. 公司提出調崗的，由人力資源部負責協調，取得調出與調入部門經理的同意后，填制"人動表"和“工作評估表”，按人員聘用權限報公司領導批準。

C. 員工提出的調崗，應由本人提出書面調崗申請，填寫“人動表”并報所在部 門總監同意后，填寫“工作評估表”，由人力資源部參照員工聘用審批程序辦理。

D. 人力資源部向員工和有關部門發出"內部調整通知單"。

3. 借調

由公司或擬借調單位的管理層提出，并經人力資源部與有關部門協商而決定。

A. 用人部門向人力資源部提出借調申請，由人力資源部同用人部門、調出部門及員工本人協商取得一致。

B. 用人部門或人力資源部填制"人動表"，相關部門會簽后，報公司總經理批準。

C. 人力資源部發出"內部調整通知單"。

四、 待崗

待崗應由用人部門以書面形式提出，填寫“人動表”，清楚說明待崗理由，交人力資源部，并按干部管理權限進行審批。同時由用人部門和人力資源部共同協調其工作安排，在兩個星期內仍不能安排其工作的，進入離職工作流程。

五、 人員內部調整的審批權限：

A. 公司經理、高級經理、部門執行總監、總監，分公司總經理室人員、分公司人力資源部和計財部負責人，支公司總經理室人員的內部調整由公司總經理批準。

B. 公司一般員工的內部調整由業務主管副總經理(助理)和人事主管副總經理(助理)批準。

C. 分公司其他部門級人員和分支公司一般人員的內部調整由分公司總經理批準，并在批準后3個工作日內報備公司人力資源部。

流程圖：

員工或部門向人力資源部提出職/崗位調整申請，填寫《人動表》

部門負責人批準

原部門負責人根據《工作評估表》對其進行評估

HR提供以往績效考核結果(檔案中)

用人部門對其進行面試

部門負責人不批準

面試通過，用人部門在《人動表》上簽字

按公司人員調動審批權限報批得到批準

人力資源部發給員工內部調整通知。

員工辦理工作移交手續，人力資源部作公司內調動通告

人事、員工所在部門、相關部門、員工共同協商

撤消申請或其他

面試未通過，由人事部協調該員工的工作

第2篇：人力資源部負責人范文

商業銀行流程再造和人力資源部門變革

流程是指組織為了滿足內部或外部客戶的某項特定需求而開展的一系列活動。為了給客戶提供更加優質的產品、更加個性化的服務，商業銀行紛紛對其業務流程進行了重新的思考和徹底的改造，以期建立流程銀行，并在成本、質量和速度等衡量績效的關鍵指標上取得顯著的改善。為了滿足整體流程再造的要求，商業銀行人力資源部門必須進行相應的變革。

商業銀行流程再造要求人力資源部門轉變工作流程和組織結構。以客戶為中心再造業務流程，以業務流程為中心再造管理流程和支持流程，最終在市場的末端和決策高端建立起為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的流程銀行，是商業銀行流程再造的實現途徑和最終目標。盡管業務流程再造是商業銀行流程再造的切入點，但是業務流程再造客觀上要求商業銀行對其管理流程和支持流程進行相應的變革適應業務流程再造的需要，這其中就包括人力資源工作流程。人是流程的載體，導致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作為服務內部顧客（員工）的人力資源各項工作流程客觀上需要隨著銀行業務流程調整和員工行為方式改變而進行相應的變革。

商業銀行流程再造要求人力資源部門轉變角色和職能。為了達到降低成本和提高市場反應速度的目的，商業銀行在流程再造過程中往往會將效率低下、沒有競爭優勢的流程外包出去。如果商業銀行的人力資源部門不想再充當“黑暗的管理勢力”和“盲目地推行荒謬的規章，妨礙創造力和阻礙建設性變革”，而落得個被外包的下場，就必須實現角色和職能上的轉變：一方面設法提高包括薪酬福利、人員配置、員工投訴等各工作流程的運作效率，提升員工滿意度；另一方面協助流程負責人改進流程中員工績效，促進流程目標的實現，進而在銀行流程運作中更多地充當“價值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。

商業銀行流程再造要求人力資源部門轉變管理手段和方法。信息技術的快速發展改變了商業銀行的業務模式，要求商業銀行必須再造流程的同時，也為其提供了相應的手段和工具。盡管商業銀行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技術提升流程效率無疑是商業銀行流程再造的重要方式。由于商業銀行往往規模大，分支機構多、遍布全國各地甚至全球各地，因而利用信息技術提升人力資源流程的效率，實現銀行內部人力資源活動的集約化管理，對于降低人力資源工作流程的成本、提升員工滿意度具有重要的意義。

商業銀行人力資源部門角色和結構轉型

德意志銀行、愛爾蘭銀行、蘇黎世金融服務集團等國際一流金融機構在其業務轉型和流程再造過程中，對其人力資源部門的角色和職能進行了重新的定位，對其業務流程和組織結構進行了再造。具體包括三個方面：一是努力建立人力資源部門與其他部門之間的戰略伙伴關系；二是依照人力資源部門角色和職能的轉變，改變人力資源部門的工作流程和組織結構；三是利用信息技術促進人力資源管理部門角色的轉型和業務流程的再造。

人力資源部門角色和職能的轉變。銀行流程再造是一個系統工程，為了能夠提供充足的高素質人才滿足銀行戰略目標實現和業務流程再造的需要，人力資源部門除了充當日常事務的行政專家和員工的支持者的角色外（圖1水平箭頭以下的部分），更要成為業務部門的戰略伙伴和經營管理變革的推動者，承擔促進流程價值增值和戰略目標實現的職責（圖1水平箭頭以上的部分）。但是，人力資源戰略角色和職能的增加并不意味可以犧牲或降低作為行政專家和員工支持者的角色職責，反而對其服務效率和質量提出了更高的要求。

人力資源部門流程和組織結構的變革。為了促進人力資源部門角色和職能的轉變，滿足流程和信息一體化的再造需要，銀行人力資源部門的工作流程和組織結構也需要從傳統科層制管理方式轉變為中心輻射式模塊化管理方式（如圖2所示）。人力資源服務中心（也稱“人力資源共享服務中心”）類似于銀行員工的專業“呼叫中心”，主要承擔了行政專家和員工支持者的角色，負責員工福利計劃、退休計劃、薪酬發放、員工提案、職位、績效管理、崗前引導培訓、員工檔案管理等職責，為員工提供一站式、個性化的服務。一些國際化的銀行往往根據需要在不同國家設立人力資源服務分中心。而的專家（組）主要是承擔了業務部門的戰略伙伴和變革的推動者角色，負責協助直線經理或流程負責人提升相應業務條線或流程的管理水平。其中，最的業務條線人力資源專家主要充當“項目經理”的角色，根據相應業務條線的要求，組織中間的績效考核專家、薪酬福利專家等為其提供工作流程再造和優化、人員管理狀況診斷、改進措施的擬定和實施等。由于這些業務條線的人力資源專家充當了人力資源部門和業務條線之間的“橋梁”作用，因而要求這些人力資源專家不僅要熟悉人力資源管理知識，也要熟悉相應業務條線的經營管理特點和有關的業務知識，不僅向人力資源部有關負責人匯報工作，也要向相應的業務條線負責人匯報工作。

人力資源部門管理方式和手段的改造。德意志銀行、愛爾蘭銀行等在對人力資源部門角色轉型和組織結構調整的同時都大力推行了人力資源管理的信息化建設。可以說，離開了信息技術的支持，人力資源服務中心根本無法運行，也就無從談起為員工提供一站式、個性化的服務，以及實現人力資源集約化管理、簡化人力資源工作流程。同時，流程再造要求員工由“專才”轉變成“通才”，員工的價值觀由“上司”轉變為“顧客”，員工的晉升標準由“表現”轉變為“能力”，管理人員由“監督者”轉變成“教練”，因而要求人力資源部門能夠科學采用包括勝任力模型、平衡計分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。

影響商業銀行人力資源部門變革的因素

由于人力資源部門的變革將改變人力資源部門與員工和直線管理者之間形成的慣有的分工協作方式，因而如果不善加管理，將會引起員工和直線管理者的不滿和抵制，進而使得變革形成的新的人力資源工作流程無法取得預期的效果。因此，在人力資源部門轉型的過程中能否正確地處理以下兩個方面的關系，將直接影響銀行人力資源部門變革的成效。

員工、直線經理與人力資源工作人員間的關系。人力資源部門管理者必須意識到人力資源部門變革的結果，將很大程度上改變傳統面對面的服務方式而更多地采用遠程自助式的服務方式。這可能會引發員工和直線經理一時的無法適應。為此，人力資源部門一方面在變革過程中要加強同員工和直線經理們的溝通，向他們全面描繪改革后人力資源工作流程和組織結構藍圖，幫助他們盡快了解和適應新的工作流程和服務方式，另一方面要積極提供相關培訓，使他們能夠掌握包括人力資源信息技術、管理手段、分析方法等有關的知識和技能。同時，人力資源部門也需要加強自身人員的培訓，使他們有能力承擔起變革后人力資源部門的角色和職責，能夠為員工和直線經理提供更加全面和專業的人力資源服務。

第3篇：人力資源部負責人范文

員工崗位聘用辦法

第一章

總 則

第一條 為規范公司勞動人事管理制度，形成平等競爭、擇優錄用、獎罰分明、合理流動的用工用人機制，特制定本辦法。

第二章

適用范圍

第二條 公司全體員工均適用本辦法

第三章

定編及崗位設定

第三條 公司人力資源部根據企業總體經營目標和要求，提出公司人員規模和人力資源需求規劃，報總經理批準實施。

第四條 人力資源部會同各部門科學合理地劃分企業組織職務，明確職務間的相互關系，建立清晰的職務層次和順序。

第五條

編制崗位說明書，明確每個崗位的工作性質、任務、

權限、責任大小以及任職條件。

第四章 崗位聘用原則

第六條

堅持任人唯賢、優化組合結構。

第七條

公司調配方案與個人業務專長和意愿相結合。

第八條

實行自上而下的逐級聘用制，并由人力資源部統一辦 理聘用手續。

第九條

崗位聘用期限不得超過員工勞動合同期限。

第五章 管理人員任免

第十條

公司高級管理人員由董事會成員、總經理、副總經理、 董事會秘書和財務總監組成；公司中級管理人員由各部門部長、經理、主任和部門副部長、副經理、副主任組成。

第十一條 公司管理人員任免通過聘用制實現，即聘用和解聘。

第十二條 公司高級管理人員的任免：

1、總經理由董事長提名，董事會任免；

2、董事會秘書由董事長提名，董事會任免；

3、副總經理、財務總監由總經理提名，董事會任免。

第十三條 公司中層管理人員由總經理任免。

第十四條 公司所有人事任免事項，均須正式行文通告。

第六章

晉升和降職

第十五條 公司建立正常職務升遷機制，由人力資源部提出備選方案報總經理辦公會議審議后實施。

第十六條 對成績出色者或卓著者，可以晉升職位，特殊情況可破格晉升。

第十七條 對業績不良者或違反公司規章制度者，可以降職使用,特殊情況可連降幾級。

第十八條 職位升遷由部門負責人或公司高級管理人員提出，經總經理審核批準，由公司人力資源部行文通告。

第十九條 當事人可因自身工作原因向公司提出晉升或降職請求，人力資源部受理后提出初步意見，報公司高級經理會議審批。

第二十條 員工職位升遷后，其工資福利待遇應進行相應調整，特殊情況報總經理批準后可保持不變。

第七章

崗位調換

第二十一條 為了做到人盡其才，公司允許員工在公司崗位間調動。

第二十二條 員工主動提出崗位調換時，可向人力資源部遞交調動申請書，經新舊崗位部門負責人和公司總經理批準后，由人力資源部正式行文任免事項，當事人辦理交接手續。

第二十三條 公司提出人事調動命令時，征求員工個人和新舊崗位部門負責人意見后，人力資源部正式行文調動，當事人辦理交接手續。

第二十四條 所有崗位變動，其部門負責人均須對員工原崗位的工作進行考核、鑒定，并交人力資源部存檔。

第八章

試用及正式聘用

第二十五條 公司所有員工均應實行試用制，須簽訂試用勞動合同或在勞動合同中規定試用期。新員工試用期一般不超過3個月，需延長試用期的必須報總經理審批，但試用期最長不超過6個月。

第二十六條 試用員工部門負責人對其試用期工作績效進行考核，提出提前結束、按原定期限、延期、解聘等意見，并填寫試用考核單，送人力資源部審核。

第二十七條 員工由試用轉入正式聘用，須簽定正式勞動合同或由人力資源部發出通知。

第二十八條 根據員工崗位、職務等原因，可協商決定員工的聘用年限，一般分別為1年、2年、3年。員工在公司連續工作滿10年的，如員工提出，可續簽無固定期限的勞動合同。

第二十九條 員工和公司根據公司有關規定，確定員工在試用、正式期的工資、獎金和其他福利待遇。

第九章

解 聘

第三十條 公司因下列原因，可對有關員工解聘：

1、受聘人因本業務、技術水平等原因，經考核不能勝任崗位要求；

2、受聘人在規定的一段時間內不能完成崗位任務；

3、因違反國家和公司法律規章制度；

4、因公司部門工作變化，部門提出撤崗；

5、公司因經營業務和經營范圍調整、變化；

6、受聘人因脫產進修、長期外借，難以履行崗位責任；

7、無正當理由連續曠工達十五天；

8、因身體健康狀況不適宜崗位要求；

9、受聘人因勞動合同趨于屆滿；

10、其他本公司認為不合適崗位工作要求且不觸犯國家有關法規的事宜。

第三十一條 解聘可由員工或公司各方提出，須于離職前1個月提出。

第三十二條 公司無正當理由提出解聘要求的，按雙方簽定的勞動合同進行補償。

第三十三條 員工解聘后，公司將不再負擔員工的任何非公司職責范圍內的費用。

第4篇：人力資源部負責人范文

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；

3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；

2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；

5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；

6)協調、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；

4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；

4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

6、績效考核對應關系

員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。

7、相關名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5

集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4

普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。

8、績效考核指標及評分方式

8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；

8.2 績效考核指標評分標準

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：

表1：考核指標制定標準

考核類型

各單位第一負責人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%

8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：

1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。

表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）

考核得分區間

考核等級

等級系數

排序比例

90≤X<100

優秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重

總部條線考核權重

城市/項目公司考核權重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；

10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結果確認

各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。

12、績效考核的復議和申訴

員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。

13、績效考核結果應用

13.1 考核結果與薪酬的應用

1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數

年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數

2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數1發放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3

3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；

13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；

13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負責人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結果反饋給各公司和中心

第5篇：人力資源部負責人范文

企業錄用人才，可以說僅完成了招聘工作，從人才的招聘、使用、留住來說僅完成了三分之一的工作，如何使用員工，發揮其才能是由一三分之一工作，如何留住他為公司長期效力、創造效益，是最后的三分之一工作，這最后工作是人力資源經理最難操作的。

世界經理人辦公伙伴認為，公司留住人才的條件有主要有以下幾項：

一、公司有明確的發展戰略目標，讓每一個人感到公司有希望、有發展、有方向;

二、員工個人發展，向人才提供廣泛的事業發展舞臺，搭建競爭平臺，促使優秀人才脫穎而出;

三、使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關系和工作環境;海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工;要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”;

四、合理的分配制度，使員工的勞動貢獻與勞動報酬能獲得合理的肯定;

五、公司骨干人才亨有股份，給高層管理人員、產品設計開發人員、銷售精英等骨干股份，等于給他們帶上了一副永不掙脫的金手銬;

六、公司經營者具有獨特的人格魅力、個人威信。現代管理與儒家傳統相結合的管理手段更能使人信服，更具吸引力;

七、公司內部應有完整的管理制度，國有國法，家有家規，按照制度處理問題可減少或杜絕隨意性，在制度面前人人平等。要做到嚴于立法，有情執法，法治與人治兩者兼顧，以德治公司，以理服人;

八、思想工作與精神激勵，讓員工了解公司發展，讓員工參與公司民主管理，增強員工對公司的主翁意識和使命感、責任感，建立員工思想動態管理體系和網絡，鼓勵員工提建議，拓寬溝通渠道，適時增加精神激勵。

1.總則

1.1為加強集團公司專業人才的管理，充分調動他們的積極性和創造性，促進集團公司生產經營的發展，提高企業管理水平,根據國家、總公司有關政策、法規，制定本辦法。

1.2各子公司、全資公司以下簡稱子公司。

1.3專業人才系指取得專業職稱的員工、從事管理工作的員工及經過國家或國家授權的社會企事業單位正式考評獲得技師、高級技師任職資格的人員(以下簡稱高技能人員)。

2.主要管理職責

集團公司人力資源部是專業人才管理的主要部門，主要職責：研究制定專業人才管理的有關辦法和細則、專業人才資源開發與配置、專業人才及專家隊伍建設、集團本部專業人才的日常管理等。集團各單位均應設有專、兼職人員負責本單位專業人才的日常管理。

3.專業人才交流與引進

3.1集團公司人力資源部負責集團內部專業人才交流的協調工作，并開展旨在促進專業人才交流的供求信息服務工作。

3.2專業人才在集團內部交流時，各子公司之間可自行簽訂使用協議并辦理相關手續，其他單位由集團公司人力資源部辦理。

3.3從集團公司外部引進專業人才時，各子公司報集團公司人力資源部審核批準后辦理,其他單位由集團公司人力資源部統一辦理相關手續。

3.4集團各單位應根據中長期發展規劃和企業實際制定每年的人才需求計劃及招聘實施方案。

3.5集團公司人力資源部負責集團大中專畢業生招聘活動的組織和實施，各子公司在集團公司協調下落實本單位的招聘計劃，其他單位由集團公司人力資源部負責落實招聘計劃。

3.6本科及以上學歷畢業生的定職工作由各單位自行辦理，集團公司本部的畢業生定職工作由集團公司人力資源部辦理。大專及以下學歷原則上不實行定職，直接參加專業任職資格的評審或社會考試。

3.7除博士、碩士、應屆本科畢業生以外的各類應聘人員，由集團公司人才市場根據各單位需求情況進行招聘。

3.8衛生系統引進的專業人才一律實行人事。用人單位負責人員日常管理，檔案、保險等統一交由地方人才交流中心辦理。

3.9各單位出現專業人才缺員時，應首先在集團內部進行公開招聘。集團內部無法滿足需求時，由用人單位提出申請，報集團公司人才市場面向社會公開招聘。

3.10根據企業發展、施工生產的需要，各單位可自主同國內外知名專家、急需的專業人才進行多種形式的合作。

3.11中級職稱(或技師)及以上專業人才的調出需報集團公司人力資源部審批同意后辦理相關手續。

3.12集團公司人力資源部負責集團公司本部專業人才的退休、辭職、辭退、除名、調出、開除等變更、解除合同的相關手續(《勞動用工管理辦法》)。

4.技術職稱的評審和技術職務的聘任

4.1集團公司根據國家人事部、中鐵工程總公司關于任職資格考試及評審的有關規定開展任職資格的評審工作并結合集團實際制訂實施細則，組建工程、中教、小教、技校系列中級評審委員會及其它系列的評審推薦小組，并授權各子公司組建工程系列初級評審委員會。

4.2集團公司中級評委會負責工程、中教、小教、技校系列的中、初級技術職稱的評審及無評審權的技術職稱的推薦上報。下發本級評委會或轉發上級評委會的任職資格通知，辦理專業技術職稱證書。

4.3經集團公司授權的各子公司初級評委會負責本單位工程系列初級技術職稱的評審及無評審權的技術職稱的推薦上報。下發本級評委會的任職資格通知，辦理工程系列初級技術職稱證書。

4.4符合技術職稱評審條件的員工，均可申請參加任職資格的評審。

4.5凡符合報名條件的員工均可參加國家組織的各種職稱統一考試，各類技術職稱資格考試由各單位人力資源部門進行資格審核，并在當地組織報名。對不符合報名條件弄虛作假參加考試的，考試結果不予承認。

4.6集團各單位按照定編及崗位任職條件，進行技術職務的聘任。集團公司人力資源部負責集團公司本部的技術職務的聘任。

4.7政工職稱的評審、聘任按現有的規定執行。

5.高技能人才的考評和聘任

5.1各單位應由主要領導負責，成立高技能人才考評管理領導小組，負責本單位高技能人才培養計劃的制定及考評、聘任工作。

5.2各單位每年月底前向集團公司上報下年度高技能人才培養考評建議計劃;集團公司每年月底以前下達當年高技能人才培養考評計劃。

5.3各單位每年月底前須將參加培訓考評的人員名單上報集團公司人力資源部;集團公司每年季度組織高技能人才強化培訓、理論與實作考試。

5.4集團公司每年月中旬前公布當年高技能人才理論與實作考試成績;各單位須在月中旬前按規定上報擬參加評審的高技能人才評審材料。

5.5對掌握高技能且有突出貢獻的員工，可按和文件規定破格參加技師考評。對已具備技師資格，并且參加總公司及以上技能大賽獲得第一名，或者獲得省部級及以上勞動模范者，可破格參加高級技師考評。

5.6集團各單位要大力組織開展多層次、多工種的技能競賽、崗位練兵和技術創新活動，從中不斷發現和培養各種高技能人才。

5.7對具有任職資格的高技能人才，各單位可根據施工生產的需要聘任，一個聘期不超過五年;聘期屆滿后未續聘者，其職務自行免除。

5.8高技能人才須在施工生產一線工作，脫離生產一線或原崗位的員工應及時辦理解聘手續或不得聘用。

5.9高技能人才享受本單位中級或高級專業技術人員相應的工資和福利待遇，實行津貼制度的，每月任職津貼標準技師不低于元、高級技師不低于元;實行崗效工資的，技師的崗位系數不低于中級專業技術人員的最低檔，高級技師的崗位系數不低于高級專業技術人員的最低檔。

5.10高技能人才實行津貼制度的，提前離崗時仍在職者其享受的津貼應作為計算提前離崗待遇的基數。

6.考核

6.1對專業人才的考核應堅持客觀公正的原則，實行日常考核與年度考核相結合。

6.2對專業人才的年度考核，各單位應成立由主要負責人、紀檢人員、人力資源管理人員、專業技術人員等組成的考核小組，負責本單位專業人才的考核組織工作。

6.3各單位根據自身的實際制訂考核實施細則，集團公司本部的考核執行《集團公司本部員工考核辦法》。

6.4考核結果由各單位(部門)采用適當形式，向員工公開，接受員工監督。

6.5考核結果應堅持與工資待遇及職務晉升掛鉤的原則。

6.6高技能人才實行定期考核，聘期年及以下者考核次;聘期至年者考核不少于次。考核的具體內容和方法按文件規定辦理。

6.7高技能人才經考核不合格者應解聘其所任職務。

7.培訓

7.1鼓勵專業人才結合自己的工作，在崗位上不斷學習，努力提高技術水平，積極參加各類繼續教育及職業資格考試。

7.2應屆本科畢業生一律實行一年的見習期，由各單位指定專人按見習計劃進行指導。新員工上崗前必須進行崗前培訓，培訓內容應包括企業文化、規章制度、工作程序、本崗位的應知應會等。

7.3各單位在引進畢業生的同時，應同畢業生一起制訂因人而異的職業生涯規劃。

7.4集團公司根據企業發展需要，加強委培研究生及出國進修等高層次專業人才的培養。

8.專家隊伍建設

8.1專家主要是指經國家、部(省)級、集團公司等批準選拔的各類專業人才，包括有突出貢獻的中青年科學、技術、管理專家、享受政府特殊津貼的專業技術人員、集團公司級學術和技術帶頭人等。

8.2專家隊伍建設應堅持專業結構、年齡結構合理配置，德才兼備，代表集團公司最先進技術水平的原則。

8.3集團公司人力資源部負責技術專家、技術骨干的選拔組織工作。凡涉及專家及技術骨干的工作調動、獎懲和健康等重大變化情況，所在單位應及時向集團公司人力資源部報告。

8.4集團公司人力資源部每年組織開展學術和技術帶頭人的推薦、評選工作，負責建立各類專家數據庫，政府特殊津貼、突出貢獻專家、科技拔尖人才等各類優秀人才的推薦上報均從專家數據庫中產生。各子公司要建立相應的優秀人才庫，報集團公司的人選必須從優秀人才庫中產生。

9.信息管理

9.1集團公司人力資源部負責人力資源信息管理的規劃和方案制訂，并負責集團公司本部人力資源信息的維護。

9.2集團各單位應配備相應的信息設備，指定專(兼)職人員負責人力資源信息工作，定期作好人力資源信息的維護。

10.附則

第6篇：人力資源部負責人范文

                              

姓   名

 

部   門

 

崗   位

 

入職日期

 

人力資源部入職指導

   工作時間

考勤管理制度

著裝要求

員工報到的部門和崗位

薪資待遇及發及辦法

部門經理/負責人

入職培訓安排

                                入職指導人：

                                                      完成日期：

用人部門入職指導

   部門組織結構

崗位工作職責

辦公用品申領

計算機配備/工具配備

用試用期崗位要求

介紹給部門其他同事

崗位培訓安排

其他（需注明）

__________________                             

__________________

__________________

入職指導人：

                                                      完成日期：

員工意見

 

員工簽名：

                                                      日    期：

《入職溝通清單》傳遞流程：

第7篇：人力資源部負責人范文

關鍵詞：求真務實 教學管理 干部管理 效能

中層干部是干部隊伍的中堅力量，是公司各項決策決議的主要執行者和落實者，在推進“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司進程中扮演著重要角色。如何用好“績效管理”這個科學手段，引導中層干部既要有“老黃牛”“不待揚鞭自奮蹄”的韌勁，也要有“獅子型”干部“雖是搏兔，亦全其力”的闖勁，建設一支大局意識強、領導水平高、團結和諧、業績突出的中層干部隊伍，為公司科學發展提供堅強保障，是干部管理工作不懈追求的目標。

一、立足業績服人，實施動態考核

中層干部是帶領員工完成各項工作任務的“領頭人”，部門（單位）的任務由中層干部帶領員工共同完成。按照業績優先的原則，各級中層干部尤其是主要負責人的績效原則上等同于部門績效。考慮到副職與主要負責人承擔責任不同，其績效一般應低于部門即主要負責人績效。同時，不排除副職做出突出貢獻，因此，副職領導考核在堅持尊重部門績效的前提下，在季度績效評價和年度考核過程中加入績效經理人評價。

績效考核公平與否在于考評結果能否如實反映工作實績、考評者能否清楚下屬的工作開展情況。為此，“月度記錄、季度評價、年度定級”為主要方式的“動態實績評價機制”，通過“記實”的方式，記錄中層干部績效落實過程，同時也檢查干部在日常工作中的表現，確保決策部署有序開展。并以此為依據，對中層干部進行ABCD不同等級的劃分。

1.月度記錄檢驗履職過程。中層干部定期總結每月各項工作開展情況，與第一績效經理人溝通并經簽字確認以后，統一交人力資源部留存。

2.季度評價突出業績排名。部門績效經公示后，人力資源部組織開展績效經理人季度評價，首先匯總各部門（單位）上季度所有遞交的工作開展情況，反饋至第一績效經理人（部門（單位）主要負責人、分管領導）和第二績效經理人（分管領導、主要領導），并由第一、第二績效經理人按照“體現月度記錄反饋情況、落實部門績效加減分情況到中層干部個人”的原則，分別根據±2分的考評權限，對部門績效進行調整，并按60%、40%的比例，確定績效經理人考評得分。并要求部門負責人、分管領導分別就部門內、分管范圍之內所有中層領導進行強制排序。

3.年度考核體現綜合評價。年度績效考核結果由部門（單位）年度績效、中層干部個人季度平均績效和任職表現評價三部分組成，其中部門（單位）年度績效占40%，以部門季度績效為主導的個人季度績效得分占30%，年度任職表現評價占30%。年度任職表現評價，將季度的兩級績效經理人的±2分評價拓展到在中層干部的上級、同級、下級范圍。任職表現評價采用360度測評方式，由直接上級、同級人員、直接下級進行測評，分別占40%、40%、20%。其中，直接上級評價為第一、第二績效經理人;同級互評為公司全體中層干部;直接下級評價為本單位管理人員、班組長和職工代表，機關部室為本部門全體人員。

二、重視過程管理，開展績效溝通

績效考核的最終目的在于激勵干部員工創造業績，共同完成目標任務。在此過程中，績效溝通是關鍵環節。工作目標如何下達，具體工作如何推進，目標任務完成如何，有何難點，如何有效解決？一系列問題都依賴于績效溝通。將績效溝通視為串聯績效目標管理過程的重要環節，使它貫穿于整個過程的始終，并根據不同績效溝通階段的目的和側重點，明確溝通方式，提高溝通質量。

1.分解目標任務。在制定績效目標階段，績效溝通的主要目的是分解下達績效目標任務。為此，根據公司與省公司簽訂的企業負責人年度業績考核責任書及年度重點工作任務，通過公司領導與分管領導、分管領導與分管部門（單位）主要負責人、主要負責人與部門副職逐級溝通的方式，明晰各級績效經理人職責，確定中層干部責任，落實年度績效，并通過“績效合約”形式，將年度目標任務予以明確并下達。當崗位發生變動或主要工作內容變動時，可向績效經理人提出，經充分溝通后，對《年度績效合約》進行調整或重新簽訂。

2.及時糾正偏差。在工作推進過程階段，績效溝通的主要目的是進行績效輔導。通過正式溝通，如定期書面報告、定期會議溝通、一對一正式面談和非正式溝通，實現上級績效經理人實時掌握工作推進情況，并能對工作與目標計劃之間出現的偏差進行及時糾正，確保績效計劃的順利推進。

3.全面分析評價。在績效評價階段，績效溝通的主要目的是對中層干部在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價，同時就發現問題的原因進行分析，確定下階段改進重點。在進行績效經理人評價時，人力資源部提請分管領導組織分管部門（單位）中層干部約談，結合月度記錄情況，回顧季度或者年度工作開展情況，查找存在的不足，分析產生原因，給予改進建議。

4.提出改進建議。在績效反饋階段，績效溝通的主要目的是幫助中層干部了解績效考核情況及本人在部門、公司各范圍內的情況。季度績效考核后，人力資源部根據月度記錄，分析季度績效評價結果，綜合各級績效經理人評價情況，肯定工作成果，提出建議改進方向，反饋至部門（單位）主要負責人，并由主要負責人結合工作實際，反饋到部門（單位）副職。年度績效考核后，人力資源部在對公司所有中層干部績效情況進行分析的基礎上，進一步分析各部門（單位）中層干部績效情況，著重從任職表現的各個維度及各項考核內容分析，找出相對突出和薄弱的因素。

三、結合評優選拔，強化結果應用

績效考核要真正發揮作用，其結果必須與考核兌現、評優評先、選拔任用掛鉤。

1.年度評優依據。在年度優秀中層干部評選中，將績效排名在A類的中層干部分“部室正職、主業正職、集體正職、副職”四類，經領導班子投票，通過差額推薦的方式，產生當年度優秀中層干部，增強對績效為A的中層干部的激勵效果。

2.后備選才依據。將績效考核結果與后備干部推薦結合起來，把中層干部近三年績效納入到后備干部評價細則，并在此基礎上明確納入正科級后備干部的中層副職的年度績效必須在所有副職的年度績效的前50%。

第8篇：人力資源部負責人范文

關鍵詞 人力資源管理 人才梯隊建設

現代企業競爭中，知識經濟已經成為一場沒有硝煙的戰爭，由于人才就是掌握、控制和使用知識的人，所以知識經濟的核心也就是人才的競爭。企業要長足發展必須充分調動和發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，同時企業要提供廣闊的人才發展平臺，搭建合理的人才梯隊，留住企業核心競爭力。

一、人力資源、人才梯隊的概念

企業人力資源管理學中對人力資源的定義基本上可以歸納為：人力資源是一定時期內組織中的人擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力的總和。人力資源是所有可用資源中最有生產力、最有用處、最為多產的資源，人才資源是一個企業發展的核心動力，那么怎么才能保障人才配置及發展能夠跟上企業健康快速發展的步伐呢？換而言之，怎么才能讓優質的人力資源為企業發展作出更多的貢獻呢？

這里我們需要探討的一個問題是人力資源梯隊建設。所謂人力資源梯隊建設就是在現在崗位人員正在發揮作用時，未雨綢繆的考慮崗位的更替接班問題，也就是做好人才儲備及培養工作，當崗位人才發生變動時能及時的有人力資源頂替，形成不同的人才層次，不同的水平層次，就像梯田梯隊一樣，避免人才斷層。

二、企業構建人才梯隊的重要意義

（一）人才梯隊建設要求建立和完善人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位更替和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養后備人才隊伍，建立公司的人力資源儲備庫，當崗位變動時保障至少有二到三名的人才晉升更替，為公司可持續發展提供優質的人力資源保障。

（二）合理的人才梯隊建設可以提升職務等級及待遇，激發員工的積極性、主動性和創造性，同時能增強員工對公司的歸屬感。等級待遇的提升能使員工更加注重自身素質的提高，不斷學習新知識和新技能，保障晉升通道的順暢，避免企業各類專業技術人才、管理人才的不正常流動，減少臨時新聘員工的人力、財力、物力的耗費，節約時間和管理成本，提高工作效率，維持企業人力資源的穩定性。

（三）合理的人才梯隊建設還可以宣傳企業任人唯賢、唯能的用人理念，員工本人有合理的職業發展空間，吸引企業外部人才。

（四）人力資源梯隊建設能夠減少企業臨時新聘員工的人力、財力、物力的耗費，保障企業工作的穩定性和連續性，不對企業正常的生產運營產生影響。一定程度上節約時間和管理成本，提高工作效率。

三、人才梯隊建設需要遵照一定的方法及流程

一是制定制度。企業按照內設機構及崗位層級設置，制定企業人力資源人才梯隊建設計劃，并完善相關配套制度。企業聘請專業職業指導人員或者人力資源部門，聯合企業高層管理，針對企業現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各職位的發展方向。職位發展可以是橫向跨部門發展，也可以是縱向的職位晉升。

二是宣傳推動。組織公司管理人員學習人才梯隊建設計劃，宣導公司人才梯隊建設制度，讓各部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部門可以在企業內部將人才建設計劃充分宣揚，另一方面有利于部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司為人才培養造勢，創造良好的人才培養環境。

三是培訓規劃。企業要積極引導員工制定本人職業規劃，包括職業發展方向、興趣愛好方向等，并對其詳細記錄。企業在員工崗位履職、業績創造等方面要為員工提供必要的支持，包括提供工作用具、培訓學習環境等。另一方企業在員工個人規劃的基礎上，結合對員工崗位考核的記錄，善于發現企業內部的潛在人才資源，并對既定的培養對象進行必要的崗位輪換、角色扮演等培訓，多方位、多層次的觀察記錄。

四是崗位實踐。要有針對性地培養后備力量，進行角色扮演、崗位輪換，多崗位多層次的豐富實踐經驗；人才梯隊建設還要各部室、各崗位的負責人做好傳幫帶的作用，履行指導師的職責，對于后備力量要多指導、多檢查、多督察，幫助其快速提升，盡早成才；后備力量也要堅持在崗位實踐中鍛煉自己，堅持在崗位履職中學習，將學習的成果再運用到實踐中，不斷提高自己，充實自己。

五是考核選拔。部門負責人根據人才梯隊建設方案對本部門的員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，半年或一年必須培養出具有哪方面能力的人或者能勝任哪些崗位的人才。為保障此項工作順利進行，企業要給相關負責人施壓，將人才培養計劃納入績效考核范疇，作為部門負責人崗位職責的一部分。發現有符合梯隊建設的人員，要及時通報人力資源部備案，由人力資源部組織填寫信息表，并及時與部門負責人及員工本人溝通，指出員工發展方向，本身優勢及劣勢，需要得到什么樣的技能提升及培訓學習等，提高員工晉升崗位的適應能力及勝任能力。

第9篇：人力資源部負責人范文

關鍵詞:儲備干部;干部梯隊建設

企業干部隊伍的新老交替是一個長期持續不斷的過程,特別是通信行業。在日趨激烈競爭的時代背景下,培養和選拔能夠擔當企業重任的管理人才,已成為一項十分重要而又緊迫的任務。目前我公司的干部梯隊建設工作與新形勢、新任務的要求還有許多不相適應的方面。對此,我對公司目前存在的干部隊伍建設問題進行思考與反思,從中感悟到,干部梯隊建設的重要性和必要性。現在是應采取有效措施,進一步加強后備干部隊伍建設的關鍵時期。

在干部梯隊人選產生的過程中,應該建立和完善公開、公平、競爭、擇優的選人機制,努力營造出一個能使優秀干部脫穎而出的環境。一方面是要進行公開選拔領導干部,在內部實行競爭上崗,通過考試、考核、考評,將那些名列前茅,但因干部職數限制不能入選到干部崗位上的優秀員工納入到干部梯隊中來。另一方面要注意在對現職中層干部考察、考核過程中發現優秀的員工,以及一些具有影響力,被廣大員工公認為業務素質好、各方面表現突出的員工納入到干部梯隊中來。

一個企業在追求長期的戰略和持續發展的業績過程中,必需將干部梯隊建設規劃列入高層領導班子的議事程中,優秀的管理者不是天生的,是要靠培養和開發的,同時干部梯隊建設規劃對企業持續發展起著至關重要任務。其實企業的干部梯隊建設,就是當現有在職的干部正在發揮作用時,就要開始考慮培養下批干部,也就是做好干部儲備,當現職干部變動后能及時補充上去,一批一批循續進行培訓或鍛煉,為的就是避免干部斷層和保證梯隊中的人選確實勝任工作。選擇干部梯隊培養目標應堅持“專業型培養和綜合型培養”同步進行。專業型指在專業領域內掌握較高技術水平的人才,綜合型管理人才有較高管理水平的人才。

一、干部梯隊建設的步驟

(一)在公司內部建立起干部梯隊建設計劃

通過制定有效的干部梯隊甄選計劃以及崗位輪崗計劃、培訓計劃等,開發培養后備干部。建設規劃應采用"滾動進出"的方式進行循環培養。人力資源部作為干部梯隊建設的組織協調部門,負責人才的培養計劃、人才甄選標準和程序的制定部門,對培養對象的確定和培養計劃的落實進行統籌安排。成立以人力資源部專業人員以及公司相關管理人員組成的專家小組,結合公司建立的崗位說明書和崗位規劃要求,將培養計劃寫入崗位說明書中,編制出各崗位的發展方向,給員工設計好職業生涯。

以上制度及辦法經過專家小組討論和公司高層研究通過后在公司實施。

(二)公司各部門和縣分公司作為干部梯隊的培養基地,負責培養對象的初步甄選和培養計劃的具體實施部門

在公司范圍內形成一個干部培養造勢氛圍,召集公司管理人員會議,廣泛宣傳公司干部梯隊建設方案和制度。部門負責人要對方案和制度充分理解并積極支持和配合。一方面可以在公司里將干部建設計劃充分宣揚,另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去,激勵員工提升工作業績,并給員工繪出上升通道。

(三)部門經理根據符合梯隊成員條件對所屬員工進行考察,并列出培養計劃

人力資源部應把此工作納入對部門負責人的考核里,要求在規定的時間內培養出具有條件進入到干部梯隊中的人選。部門負責人按公司下發的人員初選方案,發現有符合梯隊建設的人員,則應及時上報人力資源部備案,由人力資源部填寫成員信息表,并及時與成員溝通其發展方向,分析他所具備的優勢及劣勢,擬定他出所需要得到什么樣的提升及培訓等。

(四)后期培養

根據公司制定的各項干部梯隊建設制度,實行人才培養和選拔,同時要對梯隊成員的工作進行跟蹤及考核,一個季度或半年對人才進行評估,根據評估結果,對需要培訓的按需求及時安排培訓,可以提升要及時提升,只有這樣貫徹干部梯隊建設制度,干部梯隊建設才不會形同虛設。

二、干部梯隊建設的措施

(一)選人

什么樣的人可以進入到干部梯隊中來,不同的公司標準不同,但是總體來說都是從公司的戰略目標出發。

1.人才盤點。根據工作需要,對現職干部的現狀及發展需要進行盤點,并確定需要儲備干部梯隊的關鍵崗位。關鍵崗位確定后,人力資源部負責建立關鍵崗位人員檔案,記錄其基本信息。

2.部門負責人對初選人員的基本條件,通過個人材料進行分析

人力資源部通過設置關鍵資質調查表、訪談等形式進行分析。關鍵資質調查表可從以下幾個方面并結合崗位進行選擇:如溝通能力;分析判斷能力;計劃組織能力;管理控制能力;應變能力;執行能力;創新能力;領導能力;決斷能力;人際關系能力;團隊合作能力;承受壓力的能力。

3.人力資源部在訪談的過程中還應關注他們的資源整合能力、事業心、影響力、決策力、系統思考能力等

首先一方面要看這個人是否愿意當一名管理者,另一方面公司對人選是否有管理、決策能力有一個判斷,有一些技術人員技術能力很強,但是處理管理事務能力較弱,這樣的人因為業績較好,就升到了管理崗位上,對企業、對個人都是個錯誤。其次要評判他的學習能力和解決問題的能力,從中可以反映出一個人的分析能力。一個人對事業追求也是至關重要的,表明他在企業所想承擔的責任和為實現目標所能做出的貢獻。再次,要評判他在人群中的影響力,在與人的溝通與交流中能否讓其接受他的價值觀并樂于執行,要關注他在工作中對一個問題的處理能否上下貫通,系統處理,不能顧了東顧不了西。

4.對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面:一是在此崗位期間績效總體表現,二是基于此關鍵崗位勝任素質、勝任能力評估。

5.根據發展力評估報告,并結合公司現有投入資源,制訂發展和培養計劃。計劃主要內容應包括:發展力總體評估情況和分析、任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議,并通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃,達到培養人才、形成干部梯隊的目的。

(二)培訓

公司若想建立一支合格的干部梯隊,就要針對梯隊人員制定不同的培訓計劃,即:通用培養計劃、個性化培養計劃。制定的培訓課題要形式多樣化,實用性、目的性要強,同時要做好培訓中及培訓后的評價。

1.通用培訓提升他們對公司的文化、公司的戰略的認識,提升管理能力和決斷力、系統思考能力、資源整合能力、領導能力、團隊合作能力、承受壓力有能力等。

2.也可通過職能部門負責人或高層班子人員對他們進行“傳、幫、帶”的培養。人力資源部應根據每個后備人才的實際情況以及特性,為其制定出針對性強、詳細切實可行的提升培養方案。

3.復合型人才的培養側重于為其設計輪崗輪換培訓計劃。按后備人才的梯隊層次有計劃的制定出跨部門、跨公司的輪崗鍛煉,使其了解公司的整體生產經營狀況,培養其溝通協調及適應能力,讓其積累多個崗位的工作經驗,為后期的職位晉升打下良好的基礎。針對特殊專業的崗位選擇合適的培養方式進行,具體根據崗位的發展需要進行培養。

4.梯隊里的人員能力提升是要有一個循序漸進的過程。要一步一步發展起來的,不是僅靠培訓就能提升的,還要在日常的實踐中給予鍛煉的機會,定期評估他們在不同職位上發揮的能力以及業績水平,并通過溝通,及時引導他們糾正不足言處,通過這些過程,把這些人才的潛力轉化成業績,塑造成一流的人才,將他們逐步培養為符合公司要求的、能夠勝任、有競爭力的干部候選人,提高他們成為優秀管理者的成功率,降低企業風險。

5.建立后備人才培養檔案。人力資源部負責干部梯隊培養檔案的建立與管理。

(三)干部梯隊的評價結果的應用

1.評價結果的應用。綜合考評成績為“優秀”的,在晉升、培訓機會等方面給予優先考慮;考評成績為“滿意”的,可以再給予適當的培訓及輪崗機會,幫助其提升能力;考評結果為“欠佳”的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養計劃,并重新選拔。

2.建立淘汰機制。不適合的人要進行淘汰,使干部梯隊保持“滾動進出”,這樣才能調動培養人的積極性,使企業的利益最大化。

三、建立干部梯隊應注意的幾個細節

(一)要對干部梯隊建設的制度落實好,后備人才遲遲得不到提拔,會挫傷他們的積極性。

(二)對要選拔的人員的選擇計劃范圍要廣,目標性不可過于明顯,一旦某人被定為后備人才,其他人員就會感覺喪失了發展機會,隨之帶來的就是消極怠工。