人力資源現狀及思考2篇

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（一）

一、電力企業人力資源管理現狀

近年來，隨著電力企業競爭的加劇和企業管理的規范化，人力資源管理也越來越被電力企業所重視。但我國的人力資源管理尚處在初級階段，許多管理策略仍在嘗試階段，具體表現為：

（一）管理人才較為短缺

當前我國的大多數電力企業當中，都缺少具有現代意識且經驗豐富的管理人才，有許多管理者都是從其它部門臨時抽調來進行人事管理，或是通過短期的培訓而從事這份工作的。而“電力企業是資金、技術密集型的企業，需要更多的專門人才來進行管理才能夠實現管理目標。”而在現實的管理中，這些管理者對人力資源管理的重要性認識還不夠，還是以傳統的管理方法為主，不能從戰略的高度認識這項工作。

（二）管理創新意識不強

當前我國電力企業的人力資源管理大都缺少創新意識，管理者沒有把時代的發展與人力資源管理有機地結合起來。因此，在電力企業的人力資源管理并沒有發揮其重要作用。“管理者受到傳統管理方式的束縛，思想過于保守，不能把人力資源的管理與電力企業的未來發展建立良好的聯系，這些都不利電力企業競爭力的提高以及未來的發展。[3]”

（三）缺少有效的競爭機制

當前電力企業的人力資源管理缺乏競爭與激勵機制，甚至有不少電力企業的制度不是很健全，這樣就導致了員工缺少憂患意識，也無法發揮個人最大的價值。在工資的分配上，多數電力企業還是采取“大鍋飯”的模式，不能體現出按勞分配的原則，致使一些員工表現懶散、無動力。

二、電力企業人力資源管理方面存在問題的原因分析

（一）人員招聘渠道相對較窄

電力企業人員的招聘主要還采取傳統的招聘模式，招工對象以企業內部人員子女為主，通過行業內部的專業技術學校來培養，因此，一些優秀的管理人才無法進入電力企業內部，導致電力企業缺少先進的意識與管理經驗。

（二）人力資源管理模式陳舊

電力企業還是沿用國企的管理方式，員工的薪酬分配主要靠資歷，不考慮勞動量，這也是讓一部分員工失去了競爭意識。企業內部的人員基本固定，表現突出的員工也很難成為公司的管理者，或是得到相應的鼓勵，這也就讓員工失去了創新的動力，表現為得過且過的狀態。

三、電力企業人力資源管理措施

以上對電力企業人力資源管理的現狀與問題進行了簡要的分析，要想提高電力企業人力資源管理水平，就必須針對問題對癥下藥，以加強電力企業的人力資源管理工作。

（一）要拓寬人員招聘渠道

提高人力資源管理水平必須拓寬企業人員招聘渠道，改變原有狹隘的招聘觀念，吸引高素質的人才進入企業人力資源管理部門，這樣才能夠讓電力企業在未來的激烈競爭中立于不敗之地。首先，企業要調整內部招聘方式，即使是員工的子女進入企業也要進行嚴格的選拔。其次，到高校相關專業進行招聘，把高素質人才和先進管理理念帶入企業，促進人力資源管理水平的提高。第三，在社會上招聘，這樣能夠讓一些具有豐富管理經驗的人才進入企業。

（二）提高人力資源管理意識

企業管理者要從充分認識人力資源管理的重要性，把企業的人力資源管理當成企業第一要務要抓。管理者要加強自身的理論學習，了解人力資源在企業發展中的重要作用，還要經常去同行業中學習別人的成功經驗，以推動企業不斷向前發展。另外，還要加強對人力資源管理部門的人員的培訓，讓這些員工對自己從事的工作有一個清醒的認識，主動提高自己在人力資源管理方面的技能與能力。

（三）建立有效的激勵機制

要加強電力企業的人力資源管理，充分調動員工的工作積極性，就必須建設有效的激勵機制。首先，電力企業要有合理的薪酬機制，讓員工的勞動態度、能力和工作量與工資掛鉤，為他們提供工作動力。其次，建立績效工資制度，對員工進行全面的考核，對那些德才兼備、任勞任怨的員工要進行獎勵。第三，要引入競爭機制，對于那些表現良好，具有管理能力和創新意識的員工，要為他們提供升遷的機會，而對那些工作態度存在問題的員工要進行相應的懲罰。

四、小結

總之，人力資源管理工作在現在電力企業當中占有舉足輕重的地位，電力必須充分認識其對企業未來發展的戰略意義，采取各種切實有效的措施，以促進電力企業人力資源管理工作的順利開展并取得良好的效果。

作者：史少彧 單位：國網河南省電力公司三門峽供電公司

（二）

一、國有大型煤礦人力資源管理現狀

首先，社會主義市場經濟要求企業按照市場化的標準進行，要建立以資金為基礎的資本運營模式，而國有大型煤礦的內部運行并非是按照市場化對企業的要求進行的。國有大型煤礦企業存在著不明晰的產權歸屬關系，它在發展多種經營模式和轉產分流過程中都沒有按照市場化的標準進行處理。現階段其所建立的是直屬的經濟部門，這些部門看起來是獨立的，但其實質上只是煤礦的下級單位，煤礦對它們的管理主要是行政管理，這樣就導致了這些機構的生存能力不強，易于被社會所淘汰。

其次，國有煤礦企業存在產權不明晰的問題，這導致其不能像民營、外資企業那樣充分發揮企業的人事自主權。從我國國有大型煤礦的歸屬來看，它本質上并不是企業，只是隸屬于礦務局的下屬單位。大型煤礦的生產發展由礦務局決定，這就使得其沒有完全自主的用人權。尤其在對人力資源管理的方針制定，人才的選拔任命以及組織架構等方面都沒有充分的自主權和決定權。

最后，國有大型煤礦肩負著很多的社會職能。國有大型煤礦屬于二級獨立法人，它并不是真正意義上的市場化的企業，它受礦務局的領導，因此它還需要肩負一些政府的社會職能，甚至在某些情況下可以將其看作是政府的代言人，所以國有大型煤礦企業的人力資源管理包含了很多政府的社會職能的內容。總而言之，國有大型煤礦與現代企業的要求還有一定的距離，它并不是真正意義上的市場化的企業，它的發展受到礦務局的領導，這導致其在發展過程中過多的受到行政管理等因素的影響與制約。而且它并非以追求利益最大化為終極目標，它還肩負著一定的社會職能。因此，要在國有大型煤礦中真正實現現代企業人力資源管理就必須改變這一現狀。

二、國有大型煤礦人力資源管理新體制新思路

1.構建新形勢下人力資源管理和觀念創新

國有大型煤礦上至企業領導，下到普通員工，均應樹立全員參與，合理競聘的觀念，全面推行新的人力資源管理與開發觀念創新制度體系，使傳統的人力資源管理制度實現質的突變，讓員工積極地參與企業的一些具體規劃當中，而不是原來的上級下達命令，下級服從并傳達給員工的僵硬的管理方法。如果沒有員工能力的充分發揮，就沒有企業戰略目標的實現。國有大型煤礦企業要把工作的重點放在對人力資源管理部門的挖掘和開發上，最大限度的激勵員工的活力，調動他們的積極性和創造性，在充分堅持以人為本的前提下，使人力資源發揮自身在企業中應有的作用。在新形勢下，國有大型煤礦企業要為員工提供創造自身發展的機會，來實現個人和企業的統一發展。

2.建立完善健全的選拔用人機制

在當前形勢下，隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，伴隨社會的深刻變革和經濟的快速發展，人才就越發變得重要，尤其是國有大型企業，國有大型企業的競爭就是人才的競爭，因此，對于選拔人才是建立有效地人力資源管理的第一步，也是最主要的一關，企業要把人才觀念擺在一定的高度，把各類人才都吸納到國有大型煤礦企業中，讓人力資源管理部門發揮高效率的作用。同時，企業也應該堅持公平競爭的方式，建立科學合理的選拔人才制度，這樣才能使人力資源管理體制邁向更高的水平，為企業的發展提供良好平臺。

3.建立科學的培訓體系

有計劃、有針對性地對優秀人才進行培訓，要樹立“培訓投資效益”觀念，建立科學的培訓體系，為各種人才提供一個自由發展的空間，減少人才流失。

4.完善績效制度，實行多種激勵

完善用工制度，實行擇優錄取；加強考核制度，根據能力大小并考慮品行等合理安排職位；適當采用浮動工資標準，增加福利分配；加強績效考核，建立淘汰下崗制度。

5.加強企業文化建設

國有煤礦大型企業要加強企業文化建設，培育“以人為本”的優良企業文化，把企業經營管理的全部工作和整個過程都納人以人為中心的軌道上來，形成尊重知識、尊重人才的氛圍，使員工產生歸屬感。可以在企業用工招聘中體現企業人力資源管理的理念、新體制；在對企業的員工培訓中要始終引導、教育和灌輸新的企業管理運營理念和目標等內容；使職工在實際工作中能夠有效地投入生產與操作中，并且與績效考核和人力資源管理機制相掛鉤，形成企業和職工共同的價值體系。

作者：郭勇 單位：開灤蔚州礦業有限責任公司