人力資源管理模式精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理模式范文

關鍵詞:企業;人力資源;目標管理;績效管理

引言

中國作為一個發展中的大國,經過改革開放幾十年的努力,國內經濟取得了很大的發展,隨著WTO的加入,標志著中國對外開放進入了一個新的階段。進入21世紀經濟全球化趨勢加快,國際競爭日趨激烈,我們將在更大范圍內和更深程度上參與國際經濟合作與競爭,人才數量和質量對企業的創新能力和競爭能力至關重要,培養、吸引人才、開發人力資源,對人力資源管理水平提出了很高的要求。

“人力資源”這一概念是20世紀50年代由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出的,20世紀80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發展,為企業所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。隨著人力資源管理理論不斷發展,人們更多的關注和討論人力資源管理如何為企業的戰略服務,人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變,提出了各種人力資源管理模式,而戰略人力資源管理理論的提出,成為了現代人力資源管理的標志。

由于歷史和文化的原因,中國企業在人力資源管理中尚缺乏認識層面和實踐層面的戰略性考慮,人力資源部門的工作以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主,成為了一般的管理部門。人力資源管理概念在中國建立的時間短,人力資源管理的人員對現代人力資源管理的理念認識不全面,在戰略意識與綜合服務能力方面處于一個相對較低的水平,在人力資源管理模式的建立上不夠科學,沒有能夠充分發揮人力資源的優勢。所以,系統地研究一套科學的極具實踐性的目標管理模式具有重要的價值。

一、國內企業目標管理模式的建立思考

目標管理理論MBO(Managementbyobjectives)最早是由美國著名管理學家彼德·德魯克提出來的,德魯克認為并不是有了工作才有目標,而是有了目標才能確定每個人的工作。它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念,并已成為當代管理學的重要組成部分。目標管理的最大優點是在科學劃分的基礎上,將目標與人力資源的構成和提供的環境進行結合,通過明確的目標進行過程的控制,從而使得管理者能對總體戰略目標進行控制,目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用目標控制的管理來代替由個人意志的管理。

但是在目標管理模式中,如何科學地確定目標模式成為了一個重要的問題。

目前國內的目標管理帶有計劃經濟的影響,在確定目標時不從企業人力資源構成和企業基本條件的角度出發,是按照簡單任務分配的模式進行目標的確定和劃分。其模式如圖1所示:

圖1所示模式,目標的確定沒有從戰略高度考慮,總體目標的確定沒有考慮人力資源結構和相關平臺條件,考慮的是按人頭數實行的是任務分配,不考慮人力資源的優化以及對長遠戰略計劃的影響,只是一種簡單的成本核算方式,為完成任務而分配任務。結合中國企業的特點和現代管理理論,筆者認為,現代管理下的目標管理模式,應該是從市場和技術發展的角度出發,制訂企業的戰略發展規劃,將企業的創新與市場和技術的發展,與人力資源管理和組織統一考慮,使企業的戰略計劃作為一個整體來加以考慮。這個戰略計劃的實施依靠的是提高人力資源組織及計劃的績效,人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。這一模式下的戰略人力資源管理和一般人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系,人力資源管理變成了企業目標的實現的一個重要基礎。管理模式如圖2所示:

目標管理一般可劃分為三個層次即整體管理、部門管理和崗位管理,國內企業現在多處于部門管理和崗位管理層面,人力資源管理是通過目標管理基礎上的績效管理來體現,而該模型是堅持現代企業目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過組織或員工的自我管理來實現企業經營目的的一種管理方法。而目標管理的本質是績效價值導向,目標管理使企業各個部門、每個人事先可以有明確量化的指標,經營過程中可以檢查考評,事后可以兌現獎罰。實現全面、公平和互動的管理,人力資源管理是目標管理模式的核心,所以該模型更切合國內企業的實際情況和更具有科學性。但是目標管理中合理制定目標難度較大,不同企業組織內的許多目標難以定量化和具體化,許多部門工作在技術上不可分解;組織環境的可變因素較多,組織活動的不確定性越來越大,所以具體模型的實施還需要進一步的研究。

二、基于目標管理的績效管理概念

基于目標管理的績效管理,在理論體系和實際操作上相對成熟,成為績效管理的重要依據。當年德魯克提出目標管理概念時,管理學界對傳統的以人格特性為導向的績效考評提出質疑,為改進企業管理模式,開始采用目標管理考評。即設定目標及績效標準以此作為績效考評的依據。目標管理考評就是運用目標管理方法對組織和員工進行績效考評,與其他績效考評方式的重要區別,是以目標為基礎,通過科學設置目標并考評目標達成情況來評判績效的好壞。

績效管理需要有計劃,績效計劃是一個將企業戰略和經營目標分解成部門階段性計劃和個人行動計劃及相應目標的一個完整流程。績效計劃即是設定績效指標、目標及權重的過程。將組織目標和個人目標相結合,通過開誠布公的討論來設定目標并最終得到各方確認,是人力資源管理的一個重要方面,在不同的企業內部,根據實際情況其績效考核區別較大。

績效管理的實施是在確立績效計劃之后,考評者與被考評者通過持續的績效溝通.幫助被考評者解決工作中存在的問題,糾正偏離績效目標的行為,并根據具體情況對績效目標進行修正與調整,確?？冃繕说膶崿F?？冃Э荚u是績效管理的重要環節,績效考評是指考評者運用既定的考評方法,通過對比設定的目標,評價被考評者的工作績效的過程?？冃Э荚u的公開、公正、透明對績效管理的實施至關重要。

結束語

“目標管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學的體現。德魯克在前人基礎上實現了超越,形成“目標管理”系統的理論體系,提出“目標管理”的概念。在目標管理中計劃職能與執行職能分開,改變了憑經驗工作的方法,實現以科學的工作方法制定目標,建立標準,然后按標準辦事。對一個企業而言不能只是簡單地強調目標對于企業的重要意義,而應當構建以“目標”為中心的一種系統的管理體系,在目標管理體系中把目標看成是一種協作手段。目標管理是應該先于計劃的,只有在確立了企業目標的前提下,才能夠做出各種計劃。

參考文獻:

[1]謝建強,陳偉.目標管理理論在銀行績效管理中的應用[J].農村金融研究,2008,(9):25.

第2篇：人力資源管理模式范文

關鍵詞：人力資源管理模式；選擇因素；探討

近些年來，隨著我國市場經濟的不斷發展，企業面臨的市場競爭日益激烈在，提高自身競爭力是現代企業發展的基本要求。人力資源管理是企業競爭力的關鍵因素之一，得到企業越來越多的重視，但是，由于企業自身實際情況的不同，并不能使用統一的管理模式，科學選擇適合自身的人力資源管理模式，是企業的重要工作。

一、人力資源管理模式概述

1、人力資源管理模式概念

人力資源管理模式并不是固有的，是通過在長期實踐過程中，根據一定的管理理念，由管理人員或者組織人員實行的、并經全體成員認同和遵守的一種管理方式，有著確定的人力資源管理目標，并明確了管理的內容、流程和方法。

在人力資源管理模式中，既體現著人力資源的相關理念思想，也概括了同種類型的人力資源系統，在操作性上，人力資源管理模式是介于思想層面與方層面之間的，通常是以特定流程圖表現出來的。人力資源管理模式是以企業的組織、文化以及環境等為基礎的，根據科學的管理理論，從管理的思想、對象等方面入手，突出人力資源管理活動中的主要因素，形成可行的框架、流程圖，為人力資源管理行為提供相應指導[1]。

2、人力資源管理模式類型

在人力資源管理模式的分類中，從不同的角度，其分類標準與類型也有所差異，本文采取的角度是人性假設角度，在國內外研究中，人性假設下的人力資源管理模式可以分為三類：

一是承諾型人力資源管理模式。在此種模式中，主要是提高員工對企業的承諾，使員工目標與企業目標之間保持一致，管理方式主要有加強招聘程序的公正性與嚴格性、建立內部職業發展通道、做好企業員工的培訓、構建激勵性機制以及給予員工足夠保障等等。

二是控制型人力資源管理模式。在此種管理模式中，主要是控制人力資源成本，多是通過嚴格的管理制度，對員工行為加以規范和約束，最大程度的激發員工價值，在管理方式上，績效考核以結果為導向，員工的培訓機會較少，薪酬機制是固定的，人力資源主要來源于外部市場的雇傭。

三是混合型人力資源管理模式。此種模式介于上述兩種模式之間，其管理制度較為規范，但也有一定靈活性，強調工作效率與創新精神的結合，培訓大多是與崗位相關的專業知識、技巧，績效考核是以結果、行為的雙重導向，薪酬制度采取的是基礎工資與績效工資相結合的方式，既強調對員工行為的控制，也關注員工的自身發展潛力。

二、人力資源管理模式選擇因素探討

在企業人力資源管理模式選擇因素中，不僅僅會受企業自身情況的影響，也會受到外部環境情況的干擾，具體選擇影響因素有：

1、內部選擇因素

企業是人力資源管理模式選擇的主體，人力資源管理模式選擇的目標是促進企業發展，必須以企業實際情況為基礎，因此，企業各方面情況都會影響到人力資源管理模式的選擇，具體因素有：

首先，戰略因素。企業戰略是企業未來發展的目標以及需要實行的步驟，包括許多方面內容，諸如經營理念、企業定位、發展模式和企業計劃等，人力資源管理必須要以企業戰略為中心，及時根據戰略要求加以調整和改變，保持兩者的高度一致性，才能確保企業戰略的實現，因此，企業戰略是人力資源管理模式選擇的重要影響因素[2]。

其次，所有權因素。我國企業所有權簡單的來說可分為國有、非國有兩種，在國有企業中，薪資待遇穩定、福利條件較好，其人事管理制度大多固定；在非國有企業中，人事管理制度相對較為靈活，管理模式大多傾向于外部化。因此，在人力資源管理模式選擇上，企業所有權的差異會導致其側重點不同，選擇的模式也會不同，所以，從這個角度來說，企業所有權也會對人力資源管理模式選擇產生影響。

第三，生命周期因素。企業組織從建立到發展以及衰退，是有一個生命周期的，在不同的階段，其人力資源管理模式選擇也有極大不同。比如在企業初創期，企業資源有限，人才是企業生存下去的保障，但由于資金、辦公等條件限制，通常不會設置人資部門，而是以遠期愿景吸引人才、留住人才；在企業生長期，企業經濟實力提高，員工數量增加，就需要建立人力資源管理制度來約束員工行為，使人力資源管理趨于規范化、制度化，保證企業工作正常進行。由此可知，企業生命周期是人力資源管理模式選擇的關鍵性因素。

第四，資金規模因素。資金是企業人員聘請、組織的基礎，決定著企業人數多少和規模大小，當企業資金較少時，其人員數量也相對有限，內部組織結構簡單，人力資源管理較為簡單；當企業資金充足時，人員數量會不斷增加，內部結構日益復雜，就需要系統、完善的人力資源管理制度，保障企業人力資源價值的發揮。因此，只有企業發展到一定規模之后，才需要選擇人力資源管理模式，提高人力資源管理水平，故而，資金規模會影響人力資源管理模式的選擇[3]。

第五，文化因素。文化是企業的重要組成部分，在中國傳統文化中，盛行的觀念是“以人為本”和“中庸之道”，在這種觀念下，人力資源管理更傾向于人性化、道德性以及人際關系和諧等；在西方文化中，更加重視法治，強調科學、定量分析以及個人主義，其人力資源管理具有鮮明市場化特征。因此，企業的文化特征，會在一定程度上決定人力資源管理模式選擇的方向。

2、外部選擇因素

企業人力資源管理模式選擇并不是獨立的，是與外部環境相互選擇的過程，外部環境中也存在一些影響因素，主要包括以下兩方面：

一是人才市場競爭因素。企業人力資源的來源大多是人才市場，人才市場競爭程度的激烈程度決定著企業人力資源獲取與維持的成本、難易程度，當人才競爭較弱時，市場人才眾多，供大于求，企業占據著主導地位，可以從眾多人才中優中選優，人才具有較高的可替換性，企業留住人才并不需要花費過多的投資，大多會選擇控制型人力資源管理模式。

反之，當人才競爭較為激烈時，市場人才優先，供小于求，企業處于劣勢地位，人才獲取的成本與難度會增加，此時，要想留住人才，企業就需要增大人力資源管理投資，來增強員工對企業的忠誠度，維持企業發展，企業會優先選擇承諾型人力資源管理模式。因此，人才市場競爭因素對企業人力資源管理模式選擇有著一定影響[4]。

二是行業技術特征因素。行業技術包括兩方面內容，一是技術密集度，二是技術更新速度，行業技術密集度高、技術變更速度較快時，企業就需要加強對技術人員的培訓，使其掌握新知識，才能保證企業的競爭能力和市場先進性，人力資源管理模式要傾向于承諾型；染指，行業技術密集度低、技術變更慢的企業，生產工作多為重復性的，低成本是企業人力資源管理的方向，其管理模式就要采取控制型。

三、人力資源管理模式的選擇方法

從上述可知，企業在選擇人力資源管理模式時，會受到企業自身和外部環境各種因素的制約，為確保人力資源管理模式選擇的科學性，充分發揮人力資源管理的作用，保障企業的健康發展，還需要按照下述方法來進行選擇：

1、加強對企業人力資源管理現狀的分析

人力資源管理模式最終會落實在企業當前的人力資源管理上，對企業當前人力資源管理情況加強分析，是一項重要的基礎工作，主要內容有：執行情況、對企業績效的影響等方面，通過分析評價，來發現存在的問題，為人力資源管理模式選擇提供準確依據，并制定明確目標。

2、做好人力資源管理模式選擇的決策

在上述分析評價基礎上，結合企業存在人力資源管理模式選擇內、外部制約因素，確定各因素對三種管理模式的匹配關系，分析制約的嚴重程度，從承諾型、控制型、混合型管理模式中選擇一種最適合企業當前人力資源管理需求的，才能有效促進企業人力資源管理水平提升，使人力資源創造出更大價值。

3、評價人力資源管理模式實施的效果

人力資源管理模式的選擇并不是以確定模式類型為終結點的，還需要對其實施效果進行評價，具體來說，根據選擇的人力資源管理模式，改善企業當前人力資源管理的機構、部門設置，并制定相應制度、完善各項工作規范，包括招聘標準與程序、培訓方案、薪酬制度等，將人力資源管理模式落實到實際工作中，并對其工作效果加以科學評價，判斷選擇的人力資源管理模式合理與否[5]。

4、對人力資源管理模式進行適當調整

人力資源管理模式不是一成不變的，隨著企業的不斷發展，制約人力資源管理模式選擇的因素會不斷變化，需要對其進行相應調整。因此，企業應當樹立動態發展的理念，跟蹤企業發展變化情況，包括人力資源管理模式效果、內外部環境變化等各方面信息，對人力資源管理模式進行適當調整，使其始終滿足企業發展人力資源管理需求，優化企業人力資源，促進企業績效水平的提升。

四、結語

綜上所述，人力資源管理是企業管理的重要組成部分，是現代企業健康、持續發展的重點工作。在企業的人力資源管理模式選擇中，由于企業自身情況的差異，并不能統一而論，存在許多影響選擇的因素，包括企業內部戰略、文化、規模、所有權、生命周期以及外部行業技術特征、人才市場競爭等等。因此，正確認識這些影響因素，做好人力資源管理模式選擇，是企業應當重視的內容。

參考文獻

[1] 肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇制約因素[J].第一資源，2010，04：64-75.

[2] 陳竹梅.試論人力資源管理模式及其選擇制約因素[J].人力資源管理，2014，04：62.

[3] 黃先莉.淺談人力資源管理模式和選擇制約的因素[J].商場現代化，2015，07：92.

第3篇：人力資源管理模式范文

關鍵詞：人力資源管理；模式；選擇因素

現代企業的轉型速度較快，企業規模也得到了進一步的提升，人力資源管理工作作為企業內部管理當中重要的環節，其對于企業的穩定發展具有著明顯的影響。但也由于當代企業內部結構復雜程度逐漸提升，導致人力資源管理工作日趨復雜，導致國內部分企業內的人力資源管理模式選擇失誤，難以維持企業的發展。

一、人力資源管理模式的概述

1.人力資源管理模式的概念

人力資源管理模式指的是已經系統化發展的人力資源管理體系，其中經典模型包括哈佛模型、蓋斯特模型等，目前國際企業管理理論中并未對人力資源管理模式進行統一解釋，但這種模式本身的存在具有固定性的特點，但模式當中涉及到的管理體系結構則沒有明確的固定形態，也體現出了現代管理模式的多變性特征。

2.當前國內人力資源管理模式的種類

我國對于人力資源管理模式的分類主要是依據其管理對象進行劃分，其一是根據管理目的；其二是根據管理方法；其三是根據管理過程；其四是根據管理內容。但這四種人力資源管理劃分標準也并非是一成不變的，均需要根據經濟市場、企業自身結構等改變而變化，最重要的是所選擇的人力資源管理模式必須符合當前企業發展的需求，并且將其內部、外部等各類因素進行綜合評估，保證管理工作的科學施行[1]。

二、人力資源管理模式的選擇因素

1.內部因素

（1）企業戰略因素企業的戰略是其發展過程中對未來一定時間內發展方向和業務活動的指導性方案，也是企業經營的遠期目標。因此在對人力資源管理模式進行選擇時必須滿足企業的戰略需求，其可以根據當前階段的戰略需求進行模式的選擇，在企業運營過程中再根據后期戰略需求對模式進行微調；還可以直接根據遠期目標直接對管理模式進行選擇[2]。（2）企業制度因素企業整體制度的差異對于人力資源管理模式的選擇具有明顯的影響，因此在對這一管理模式進行選擇時必須考慮到這一因素。根據現代經濟學理論的研究顯示，企業組織內部的管理慣性對于其管理活動的影響明顯，我國企業當中有相當一部分是由原國有制企業改組后形成的新型企業，而這類企業內部的管理慣性非常大，嚴重受到國有制傳統管理模式的影響，導致企業內對人力資源管理工作不夠重視，將管理重心放在成本管理當中。相對的，私有制企業更加注重自身的市場競爭能力，因此會快速地對內部人力資源管理模式進行選擇和構建。另外，國內的外資企業由于本身就擁有完善的人力資源管理模式，因此其通常不會對其進行更換或重新選擇，僅是根據我國市場經濟體系進行微調[3]。外資企業在人力資源管理模式選擇和創新方面明顯優于國內私有制、國有制、國有制改組企業。

2.外部因素

（1）人力資源的競爭現代大多數企業均采用的是聘用制進行人力資源的招募，這類招聘的人力資源大多數來自人才市場，少部分則以推薦或挖掘為主。而當人才市場本身的競爭減弱后，企業對于人力資源的選擇面就會增加，獲得高素質人才的幾率也會增加，這類高素質人才對于人力資源管理模式的執行力較高，因此企業的人力資源管理成本會相對下降。但目前我國人才市場當中競爭激烈，企業招聘難度增加，其不得不花費更多的成本來構建人力資源管理模式，并且需要根據招聘后的人員對相關模式進行調整，而人才市場競爭程度弱時人力資源則能夠快速適應企業的管理模式，為企業節省了成本和時間。目前我國人才市場當中所面臨的競爭較為激烈，主要由于現代各大高校擴招，使得現代人平均素質得到了提升，同時也導致本世紀本科生如井噴一般涌現。但是在這些大學生當中具有較強專業素質的人才數量相對較少，企業在招聘時必須花費更大的成本對人才進行遴選，而且在招聘時一般是以第一印象為主，而第一印象往往無法準確判斷人力資源的優劣，因此在隨后的管理當中需要花費更多的精力和成本使相關人員能夠適應企業的管理模式，無形中增加了企業運營的成本。（2）行業技術特征行業的技術特征主要體現在其技術結構方面，評價企業特征的要素包括技術創新速度、技術密集性的企業。對于技術創新速度較快、技術密集性較高的企業對人力資源的要求更加嚴格，其不僅要求人力資源具備豐富的技術知識，同時還必須具有高效的創新能力。而對于創新速度較慢、技術密集性較低的企業來說，其保證自身發展的核心內容就是對成本的控制，因此對于人力資源的要求不會過高。由此可見，對于技術創新速度較快、技術密集性較高的企業來說，其應該選擇的人力資源管理模式為承諾型；而與其對應的企業則應該選擇控制型的管理模式。但當前國內市場當中還有一部分企業的創新能力和技術密集性均一般，這類企業則需要選擇混合型或復合型的管理模式，這種管理模式能夠在高效管理的同時逐步改善人力資源的素質[4]。

三、結語

人力資源管理模式對于企業的運營和內部管理的穩定有著直接的影響，企業自身在選擇管理模式時主要受到了外部和內部因素的影響，各企業均應該結合自身的戰略計劃、企業制度，并參照外部人才市場競爭程度和行業特征對管理模式進行選擇，以保證企業的良性運行。

作者:潘霞 單位:山東省萊陽市人才服務中心

參考文獻:

[1]顏霞.解析人力資源管理模式及其選擇因素[J].管理觀察，2015，（2）：51-52.

[2]王萍.試論人力資源管理模式及其選擇因素及策略[J].經貿實踐，2015，（10）：167-168.

第4篇：人力資源管理模式范文

新時期人力資源已經成為高校的核心戰略資源，人力資源管理模式對于高校管理工作有著規范的作用，應該加強對人力資源管理模式的分析研究，以便更好地發揮出人力資源管理的功能。

關鍵詞：

人力資源；特點；規范化；激勵

高校具有知識密集、技術密集的特點，為了在激烈的市場競爭中取勝，必須順應時代潮流，在知識管理的基礎上加強人才能力建設，尤其要把人力資源管理與開發所應采取的一系列措施落到實處，認真貫徹新舉措，只有這樣，員工的整體綜合素質才會有質的提高，整體競爭力才會有質的飛躍。文中主要就高校人力資源信息化管理進行探討。

1人力資源管理的發展概述

人力資源是所有資源中最重要的一種社會資源，也是高?？沙掷m發展的根本保障。人力資源管理能有效拓展高校人力資本，吸引優秀人才；而且能有效發揮每個職工的潛能和主觀能動性，為高校創造最大化財富。隨著市場經濟體制的不斷發展與完善，激烈的市場競爭為高校帶來了機遇和挑戰，高校必須結合新時期人力資源管理的發展趨勢，進行不斷地發展與創新，培養自身的能力，以獲得高校競爭優勢。新時期人力資源管理個性化趨勢越來越明晰，未來的人力資源管理模式會更加個性化；當前很多高校在制度上的硬性要求沒有改變，但在懲罰方式上更加人性化，高校人力資源管理模式正在朝著人性化方向發展。新時期應該發揮人力資源管理的重要作用，創新人力資源管理模式，實現人力資源管理模式的完善。

2人力資源管理制度轉型期問題

隨著事業單位體制轉型的開展，我國的高校管理模式正處在一個轉型時期。在這個時期內，高校的許多管理工作中都會遇到各類問題。特別是作為高校管理的重要組成部分，人力資源管理中遇到的轉型問題就比較嚴重。這些問題主要表現在以下方面。一是兩種制度銜接問題。隨著高校事業單位體制向企業體制轉型的開展，事業單位與企業兩種人力資源管理制度中的銜接問題就成為了高校人力資源管理中的重要問題。這些問題主要包括了薪酬制度、休假制度、人才培養等諸多內容的銜接。如果處理不好這些問題，對于人力資源管理的開展會產生嚴重影響。二是理念與方式難以轉變問題。部分高校的人力資源管理者長期從事這一工作，已經適應了事業體制下的人力資源管理理念與方式。這種情況的出現對于高校人力資源管理轉型的推進，具有很大的阻礙作用。

3新時期人力資源管理的特點

3．1管理更加具有彈性和適應性。彈性管理作為一種現代管理理念，已應用到很多高校的管理中，其最大特征就是管理“留有余地”，充分考慮高校教職工的需求，堅持管理的人本性，盡量在不違反原則的前提下滿足職工的需求，也就是在一定約束條件下的靈活管理，從而加深教職工的歸屬感，促使他們高效率地完成工作任務。

3．2人力資源競爭優勢地位提升。當前，人力資源知識管理者看作一種戰略能力，具有很大的競爭優勢，高校的管理越來越看重“人”的作用。人力資源管理的任務更加傾向于是一種學習組織，通過對職工組織學習這一集體現象，以個人學習為出發點，采用開放的態度吸取經驗，不斷增加、更新知識，并運用到工作中，使其產生獨特競爭力。

3．3更加注重職工積極性與創造性。現階段，高校教職工的積極性與創造性得到了廣泛的重視，人力資源管理模式開始圍繞如何提高職工積極性和激發職工創造性展開。這些管理工作的開展一方面有利于增加教職工的活力，充分發揮每個職工的才能，為高校增加收益；另一方面，關心職工成長能夠加強高校的競爭力，樹立良好的高校形象。

4實現管理制度的規范化模式

在現階段的高校人力資源管理中，為了促進高校更快的適應新型人力資源管理制度，保證制度轉型期高校人力資源管理質量，管理人員需要利用制度規范化方式開展工作。這一工作主要包括了以下內容。一是制度執行的規范化。在高校人力資源管理中，為了促進管理者可以更好地適應新管理方式，我們在工作中實行制度執行的規范化管理，利用這種規范化方式保證制度要求的實現。這就可以使管理者可以更快適應新型管理方法與制度，保證轉型期人力資源管理質量。二是制度監督的規范化。在人力資源管理中，對于管理制度執行的監督工作，也是促進轉型期高校人力資源管理順利進行的重要保證。在這一規范過程中，高校高層管理者的參與會起到很好的作用。

5建立規范靈活的激勵管理模式

在高校人力資源激勵機制的創新研究中，其主要的創新方向應集中在規范化與靈活性兩個方面。在這項創新工作中，這兩點主要表現在以下方面。一方面我們需要嚴格規范激勵的發起、激勵內容與受激勵者的審評、激勵過程以及效果。這種規范化管理的進行，可以很好地提高人力資源規范效果，同時保證了激勵中獎勵工作的公平、公證與公開要求。另一方面我們在激勵模式中，需要利用靈活的激勵方式開展激勵工作。如在傳統的經濟物質激勵與優秀評選模式上，設立優秀人才工費培養模式、優先出版著作等高校特有的激勵方式，提高人才對高校的認同感。

6加強對職工綜合素質的培訓

加強對高校教職工的培訓，有助于高校的持續穩定發展和不斷創新，同時也是人本管理思想的體現。職工培訓是高校人力資源管理與開發的重要部分，通過高校培訓工作可以改變職工的工作態度，增強職工自身素質，提高其業務能力。高校做好培訓工作應建立完善的培訓體系，培訓場所、培訓時間、培訓主講人員都要實行制度化，定期聘請管理方面的專家進行指導。對于新員工，要及時安排老員工進行指導，引導他們盡快適應工作。其次，要實施“差異化”培訓，充分尊重職工的自主選擇，有利于提高員工的學習積極性和培訓的效果。最后，高校在對員工進行培訓的過程中，應當增加員工職業規劃、心理健康等方面的培訓，使員工能夠全面發展。

7結語

第5篇：人力資源管理模式范文

Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.

關鍵詞:人力資源管理集團公司管理模式

Key words: Human resources managementGroup management model

一、集團公司人力資源管理模式

集團企業的人力資源管理模式服從于集團管理模式,即根據集團總部對下屬企業的集分權關系來確定總部對下屬企業管理的涉及范圍及深度;集團管理模式服務于企業發展戰略,是由一系統子管理模式組成,包括財務管理模式、人力資源管理模式、業務管理控制模式,并通過設計組織結構、明確崗位職責、制定管理及業務流程來固化,最終形成集團管理模式。根據集團總部對下屬企業的用人權的集分權關系而言,集團人力資源管理模式共三種:

1、分散式管理。集團總部只負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監督;下屬企業自身人力資源政策、制度的審核;掌握集團的人力資源信息等;而將更多的管理權限賦予下屬企業,各下屬企業人力資源部門可以在集團統一政策允許范圍內根據自身特點制定并實施自己的政策與制度,因而顯得更為獨立。

2、集中式管理。整個集團各級企業的人力資源管理需要協調統一地執行,集團總部擁有絕對管理權限,各級下屬企業的人力資源管理嚴格受總部約束,是總部人力資源管理制度、政策的忠實執行者(就如同總部下派的人力資源專員)。

3、適中式管理。一般而言,集團人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集團總部掌握必要的控制權,給下屬公司一定的權限,這是最常見的集團人力資源管理模式。

二、常見集團公司人力資源管理模式操作方式

集團人力資源管理工作中績效考核與薪酬管理是核心,其他諸如招聘、培訓等項工作是圍繞這兩個核心展開的。因此集團總部必須要明確總部對二級企業及三級企業考核薪酬管理辦法,以及相應的權利與責任是什么。這種垂直的管理模式的關鍵是如何既保證總部對下屬企業的控制權,又能有效激發下屬企業工作的主動性與靈活性。

三、集團公司高管薪酬考核

集團高管是由集團董事會統一任命,一般指總部總裁與副總裁、二級公司總經理、副總經理、三級公司總經理等崗位,即對于承擔經濟責任、簽訂含有經濟指標的目標責任書的高層管理人員。按照“誰任命、誰考核、誰付工資”的原則,集團高管由集團總部統一考核付薪,并實施年薪制,采用目標責任制考核。

二級單位及三級單位的高管薪酬與考核掌握在集團總部手中,加大了對下屬企業的控制,同時也能夠保證整個集團達成預定的利潤目標值。

集團所有高管崗位的薪酬考核由董事會下設的薪酬考核委員會組織,主要職責是解決集團總部如何對高管實施考核,如何將考核結果運用到薪酬發放中。

高管崗位考核以年為周期,高管各項指標月度、季度完成情況由公司負責經營管理的部門進行了解與監控,并組織生產經營討論會,并定期向集團公司最高管理機構上交考核指標完成情況的分析報告。每季度由該機構集中匯總通報一次,對高管崗位采取每季度虛擬業績考核形式。高管的考核指標主要是經濟指標,即銷售額和利潤完成情況,同時還包括管理指標,即對其承擔的管理職能的考核。通過綜合評估二類指標的完成情況,最終得出該高管的考核成績。高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。

四、集團非高管崗位薪酬考核

對于非高管崗位實施崗位工資制,采用KPI(關鍵業績指標)考核。原則上總部人力資源部負責總部員工考核,并對下屬企業的薪酬考核實施指導與監控;二級公司負責本公司員工的薪酬考核,并控制三級單位的薪酬考核,三級單位接受上級單位的指導與監控,完成本公司的工作。集團總部指導并監督下屬二級單位的薪酬考核管理工作,明確總部對二級單位薪酬考核的管理方式及權限。

1、對二級單位薪酬與考核管理。集團對二級單位考核管理的具體方式包括三方面,即集團總部要明確二級單位制定的考核方式是否符合二級單位具體情況,指導監督二級單位制定的考核制度;集團總部要了解并監督各二級單位考核過程的合理性,以及是否按規定制度流程操作;對考核結果進行備案,評價考核結果是否合理。

集團總部人力資源部考核管理工作權利包括五項,即監督各二級單位制訂績效管理制度的權利;監督各二級單位績效考核過程的權利;二級單位中高層考核過程的參與權;二級單位部門經理及員工層關鍵崗位考核結果的審批權;二級單位各崗位考核指標的備案權。集團總部人力資源部考核管理責任包括兩項,即負責對二級單位績效考核工作的培訓;負責參與指導二級單位績效考核工作的過程。

集團對二級單位薪酬管理的具體方式包括四方面,即對二級單位年度薪酬總量進行控制,對于超出預算的情況要報總部處理;控制二級單位定崗定編、部門與崗位職責;控制二級單位薪酬管理制度及薪酬標準;總部對二級單位經理崗位的任職人員的人事檔案要進行存檔。

集團總部人力資源部薪酬管理工作權利包括五項,即了解二級單位組織結構及人員編制的權利;對二級單位部門經理層崗位人事檔案備案的權利;對二級單位部門經理層崗位人事任免的審核權;對二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的審核權;監督二級單位日常薪酬管理工作執行情況的權利。集團總部人力資源部薪酬管理工作責任包括兩項,即指導二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的責任;指導二級單位開展薪酬管理工作的責任。

2、對三級單位薪酬與考核管理。集團總部將對三級單位的部分薪酬考核管理權限下放到各二級單位,原則上各二級單位對下屬三級單位的酬薪考核管理參照集團總部對二級單位的管理模式,就考核而言,集團總部只對三級單位考核制度及考核方式的控制與管理,以及考核結果的備案與審查;就薪酬而言,總部對三級單位進行薪酬總量的控制以及三級單位總經理任職資格的備案與審查。

參考文獻:

第6篇：人力資源管理模式范文

[關鍵詞]企業集團人力資源管理發展模式

一、“人力資源外包”實踐現狀及其利弊分析

現代著名的管理大師P·杜拉克曾指出：企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。在社會高速發展、專業分工細化和信息產業高速發展的今天，人力資源外包這種管理模式成為企業人力資源管理主流發展趨勢。

調查研究表明：國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右，因為國外企業已紛紛將部分人力資源工作進行外包管理。2003年全球外包服務開支將突破1510億美元；全球外包服務市場的年增產率為12.2%，而亞太地區將為15.1%。

人事外包使得人力資源管理了繁瑣的事務性工作，同時削減了勞工成本。全球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。中國加入WTO以后，隨著服務貿易市場的進一步開放，人力資源外包的服務內容會得到進一步的拓展，市場也會日趨成熟，發展前景十分廣闊。

雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化，但也不是全無選擇性的，還是有許多因素需要考慮。從人力資源管理的幾大事務性模塊工作來看，企業比較感興趣的是：一是人員招聘，尤其是公司低層員工需求最多，也最繁雜，這種業務較適合外包，而企業需求的高層員工招聘物色工作則外包給獵頭公司，把這些職能有層次地包出去做，在一定程度上可減輕人力資源部門的運作費用，而且可以保證在短時間內、以更廣的渠道找到合適的人才；二是國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作；三是員工培訓等。但是，把一些職能，如薪酬管理、人力資源信息系統等屬于商業機密，外包出去則是不現實的，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響；另外，企業為了增強自身的核心競爭力，提高員工的士氣、解決員工的沖突和抱怨等特殊人力資源管理活動，也不適合外包。

二、企業集團內部引進“人力資源外包”模式的現實意義

企業集團下的各公司，不管是以獨立核算的事業部設置還是具有法人資格的子公司，對企業集團來說，都存在著機構重疊、用人過多、信息溝通困難等缺點。

就人力資源管理工作方面分析，主要弊端在于：1、事務性的工作各自為政，勢必增加勞動的投入，缺乏規模經濟；2、各公司協調困難，人才信息及人員崗位配備缺乏空間；3、在吸引和留住人才方面削弱了競爭力，4、對人力資源的規劃難以與企業集團整體發展戰略相匹配；5、在人力資源管理政策和思路方面難以確保相對一致，不利于企業集團文化建設，6、人力資源工作人員難以保證專業化。

“人力資源外包”理念的引進，正能夠很好的解決以上存在的缺點，這里所謂“人力資源外包”是指集團人力資源部作為各分（子）公司的總，為企業集團各下屬公司提供人力資源管理服務工作。

人力資源部作為企業集團各下屬公司的“承包方”，能夠涉及人力資源管理各模塊的工作，不存在對企業機密泄露的擔憂，同時更加能夠保證企業集團內部人事工作的透明度。目前，很多企業集團人力資源管理工作基本還存在這種管理模式的影子，但集中化程度不夠，至少非基于對“人力資源外包”的理念的貫徹，并且隨著獨立核算、自負盈虧、分權管理的經營管理思維下，人力資源管理有逐步下放的發展勢頭，這與當前人力資源管理發展整體趨勢相違背。

專業化，集中化的人力資源管理更能夠發揮人力資源管理的專家職能。

三、人力資源會計的發展對人力資源管理的深遠影響

如何對人力資源的價值進行合理的評估，并通過持續有效的人力資源價值提升活動，使人力資源更加具有符合企業發展特點的要求，是目前企業管理者所頭痛的一項工作。同樣，企業對人力資源管理工作本身的價值評估也面臨著尷尬。

由于人力資源的重要性加大，依會計的重要性原則，它應成為企業予以核算和監督的重點。人力資源價值納入財務會計核算體系的構想。傳統的關于將人力資源信息納入財務會計核算體系的討論大多是以人力資源成本會計為基礎，人力資源價值信息少之又少。知識經濟時代，由于信息使用者的迫切需要，并且人力資源價值信息有了提供的基礎和物質保障，人力資源價值信息進入財務會計核算體系有了可能性。

能科學、準確的對人力資源價值和成本進行會計確認，對人力資源管理工作將產生深遠的影響，為人力資源事業部模式提供了理論基礎。

四、人力資源事業部模式的前景

人力資源既然是資源，就有其成本和價值，當人力這種特殊的資源為企業作出的貢獻大于獲取其的成本，其差值即是企業利潤的重要組成部分，因此不難理解，人力資源工作本身的價值所在。

人力資源工作者通過在人力市場上獲取超過其成本的具有價值的人力資源，這為人力資源可以成為獨立的成本核算，自負盈虧提供了可能。

成立人力資源事業部，人力資源工作者充當了資源的買賣角色，從人力資源市場獲取資源后轉讓企業集團各公司，對人力資源的績效考核及培訓等工作實則為“售后服務”，人員流失自然有人力資源部承擔損失。以直接經濟手段激勵人力資源工作水平不斷提高和專業化，同時突顯人力資源工作的價值。

第7篇：人力資源管理模式范文

[關鍵詞]文化；創意；管理模式；人力資源

[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）51-0124-05

1文化創意工作者

理查德?弗羅里達教授在其撰寫的《創意階層的崛起》中，提出了創意階層（Creative Class）概念，稱之為“具有特別創造力的核心（super creative core）”和“創造性的專門職業人員（creative professionals）”。厲無畏教授則將文化創意產業人才定義為掌握有較高水平的知識，具有很強的創新能力，能夠運用自己的創作技能和手段把特有的表達內容和信息轉換、復制、濃縮到新的文化創意產品（服務）中去，并且能夠推動該產品（服務）的生產、流通和經營的人才集合體。[1]

按馬斯洛的需求層次理論，富有創造力的創意工作者，其實現自我需要幾乎成為一種使命，驅使著他們充分地、激情地、忘我地、專注地體驗生活、創造價值。正是基于自我實現需求的原始動力，文化創意產業工作者才會如此明晰地被分離出來。具體來講，文化創意工作者具有創造性、開放性、集中性和流動性等特征。

創造性是文化創意工作者的最主要特征，其主要表現為產生源源不斷的創意，并通過創意實現其自我價值。他們很難滿足于常規性質的事務性工作，從內心厭惡教條與一成不變，渴望接受富有挑戰性、創造性的任務，熱衷于在頭腦風暴與身體力行中充分展現自我。對于創意工作者來講，創意成果帶來的成就激勵和精神激勵，要遠大于金錢物質激勵。因此，如何對文化創意人力資源進行管理，如何在保證既定目標的前提下最大限度地圍繞企業目標激發其創造能力尤為重要。

開放性特征主要體現在對相關產業領域知識的融合性吸收、消化和創造。文化創意工作者善于接受并使用新鮮事物，能夠捕捉到工作、生活中點點滴滴的創意靈感，并使之藝術化或產品（服務）化。由于他們具有強烈的自我實現的需要，更重視自我權利和自我表達，在諸如民主、科技、文化、宗教、環境、休閑、移民和性戀等問題上，他們的態度通常也比較開放，并且更善于接納新鮮事物，給異己者以自由。

集中性特征主要體現在文化創意工作的城市集中和區域集中。由于經濟、文化、信息、資源等要素的匯集，使城市成為創意的溫床。后工業時代出現的創意經濟，正是建立在物質經濟高度發達的基礎上。從功能上來講，城市能夠提供創意工作者需要的智力支持、經濟機遇以及能激發靈感、豐富多樣的生活方式，而金融、娛樂、科技等產業的發達，高品質社區和大學城的聚集，都在不同程度上共享了創意，也激發了創意。

由于文化創意工作者具有不可替代性，激活了其選擇權，使其自由度大大提高，也使這些人才能夠順利地游走于不同的創意城市或創意區域。另外，創意工作者的流動性也有客觀層面的因素，流動是人才按需流動的最鮮活表現。還有就是新觀念的分享對創意的帶動，也促進了創意工作者的相互交流。再就是體驗不同生活方式的吸引，也在一定程度上使創意工作者具有了流動性特征。這種流動也體現在整個文化創意產業鏈條上，創意工作者經常需要思維越界。

2我國文化創意企業人力資源管理現狀

我國在文化大發展大繁榮實踐中，文化創意企業數量不斷膨脹，而由此帶來的針對文化創意人力資源的管理問題也日趨嚴重。以本調查為依據，對目前樣本企業文化創意人力資源的管理現狀進行分析得出，我國文化創意人力資源管理主要存在創意工作環境差、個性人才與團隊的融合存在問題和企業管理模式與創意工作者特征不匹配等方面。

2.1個體需求偏好與企業目標結合

自我實現需求是文化創意工作者的核心需求所在，所以，對于企業來講，管理是為了激勵其創造性，企業應該了解文化創意工作者的需求所在，并使管理目標能夠最大限度與這些需求相一致，否則，這些人就可能失去創意動力和能力。所以，研究管理模式，文化創意工作者需求偏好的調查研究就成為首選。

本調查目的是試圖了解當前文化創意企業的人力資源管理狀況，以及文化創意工作者的需求偏好，為論文建立模型提供參數。

問卷內容針對文化創意產業的工作人員，涉及設計出版發行、廣播電視、互聯網、工業設計、美術、廣告、會展、軟件與信息服務等十多個文化創意行業。問卷由8道題目組成，包括單選題、多選題、填空題三種題型。所有答案均來自網絡，作答人數898人，獨立IP地址數為892個，回收率94%。問卷結果主要采用統計百分比、理論歸納等方法，進行定量和定性分析。

通過對文化創意工作者對企業人才管理和激勵上的需求偏好分析得出，我國文化創意企業在管理上主要的問題存在于創意工作環境塑造、創意團隊構建和管理模式與個體價值取向存在偏差等方面。

2.2文化創意企業管理問題

2.2.1創意工作環境問題

成功的文化創意企業非常重視為員工創造寬容且具有個性的工作環境，并且通過創意任務調動員工的創新性。也就是說用適宜條件使其“繁殖”，并按照一定目的進行長期教育和訓練，使其成長。

我國創意工作者的微觀工作環境是否適宜創意，越來越受到關注。涌現出了諸如北京798創意園、南鑼鼓巷等園區，吸引了眾多擁有自己創意產品的年輕文化創意者入駐。但是，產業園區的環境雖然建設良好，而進駐的企業在工作環境布局上仍無創意建樹。在本調查問卷中，關于工作環境是否有利于創意的題目：“您目前所在的單位的工作環境，能否讓你輕松、激發靈感？”選擇基本符合的占比為48.89%。

2.2.2創意團隊構建問題

現代企業，團隊協同為創新的核心競爭力。在針對于產業化、市場化的創意實現過程中，協同是創意是否能成功的關鍵和必需。在本調研中，文化創意企業中團隊存在工作效率不夠理想和團隊合作不夠和諧等兩個方面的問題。

（1） 創意團隊工作效率不夠理想。在問卷題目，你所在的團隊合作情況怎樣？排在前兩位的選項分別是：團隊設置基本健全，效率適中，但需改進，以有利于創作工作（48.33%）；團隊建設一般，創作活動效率不算理想（27.22%）

（2）創意工作者與團隊合作不和諧。這種情況既制約了尖端創意人才能力發揮，也影響了團隊效率。在本文問卷調查題目：您所在的單位中，出現過過于個性的創意人與團隊無法有效合作的情況嗎？選擇“有”選項的占41.1%，選擇“時有發生”選項的排在第二位，占27.78%。

圖3文化創意企業創意團隊有效合作

（3）企業管理模式與創意工作者特征不匹配。傳統管理模式嚴重影響著創意工作者能力的發揮，也導致了高層次、有潛質創意人才的流失。另外，文化創意企業在管理模式探索中，往往喜歡引進西方的彈性工作制，大多不僅沒有提高工作效率，反而養成了創意人員懶散的工作習慣。本調查題目：您對目前所在創意企業人員管理模式的看法中，選擇“不是很滿意，過于傳統，和創意人員不匹配”選項的比例為36.11%。

創意作為一種要素或資本，對文化創意企業至關重要，而創意工作者則是創意資本的核心，鑒于很多文化創意企業在激勵和管理創意工作者方面都差強人意，本文嘗試基于效用構建一種文化創意工作者的管理模型，作為文化創意人力資源管理的理論探索。

3基于效用函數的文化創意工作者管理模式構建

在文化創意工作者素質測評指標體系基礎上，基于效用函數模型，生成新的文化創意工作者個體發展與組織協同管理模型，并通過模型分析提出企業針對文化創意人力資源的協同管理模式。

3.1“柯布―道格拉斯效用函數”計算

如果要讓企業的管理者能夠計算出針對創意工作者管理的效果，就必須給出一個基于創意工作者需求的，能為企業實際應用的模型，首先是需要知道如何在確定創意工作者需求偏好，然后針對需求偏好進行具體的管理與激勵行為。

3.1.1模型建立前提

（1）問題的提出。文化創意人力資源是文化創意企業可持續發展的動力，良好的人才激勵與管理體系不僅可以為企業的發展提供高質量的人力資源，同時也是企業吸引人才、留住人才、企業內部高效運轉的重要手段。作為盈利性經濟組織，企業一定會考慮創新管理模式的風險和針對創意工作者激勵所需要的成本問題。

（2）假設和約定。企業在進行力資源管理和激勵過程中，遵循以下假設：假設企業中的決策者的偏好是完備的；企業決策者在對不同的管理和激勵方式進行比較的決策時，其偏好可以傳遞。

（3）泛用數學模型的建立和求解方法。

首先，我們假設企業用于人才激勵方面的預算將會全部投入到該工作當中去而完全不會被占用，同時預算不能超支，在此約定下，有：

以上模式包括人才引進、激勵、培養環節，團隊煅造環節，以及工作環境塑造和企業文化認同（凝練）環節等。企業要從文化創意工作者的文化職業素養、個性特征、自主創新能力對其進行考察和篩選，充分了解和把握其需求特點，在寬松的工作環境中，采取恰當的人才激勵措施，通過積極的工作授權，對人才邊培養邊管理，使之盡快融入團隊，認同本企業文化。

參考文獻：

第8篇：人力資源管理模式范文

危機式管理。在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂、杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行危機式生產管理，掀起了一股末日管理的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升，將導致失去用戶的危機。

抽屜式管理。在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今世界一些國家的大中型企業，都非常重視抽屜式管理和職位分類，并且都在抽屜式管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用抽屜式管理的企業為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。抽屜式管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

走動式管理。這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。美國麥當勞快餐店創始人雷,克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在走動式管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展走動式管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。

不拘一格的管理。通用電氣公司(GE)向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經理杰克?韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調，通用電氣不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓。

第9篇：人力資源管理模式范文

[關鍵詞] 人力資源管理 人力資源管理模式 電子化人力資源管理模式

一、電子化人力資源管理模式的涵義

電子化人力資源管理模式首先是一種全新的人力資源管理模式，這種新型的人力資源管理模式包含了“電子商務”、“互聯網”、“人力資源業務流程優化（BPR）”、“以客戶為導向”、“全面人力資源管理”等核心思想在內；它利用各種IT手段和技術，比如互聯網、呼叫中心、考勤機、多媒體、各種終端設備等，包括核心的人力資源管理業務功能，比如招聘、薪酬管理、培訓（或者說在線學習）、績效管理等；它的使用者，除了一般的人力資源管理從業者外，普通員工、經理及總裁都將與它的基礎平臺發生相應權限的互動關系。綜合來講，它代表了人力資源管理的未來發展方向，是一種全新的人力資源管理模式。

狹義的E-HR中是指“Electronic Human Resource”，即電子化的人力資源管理。廣義的E-HR中的“E”除了包括上述的“Electronic”，還包含了其他幾次層含義：一是 “Efficiency”即高效的人力資源管理，二是“Enabling”即更強功能的人力資源管理，三是“Empowering”即更有能力的人力資源管理，四是“Extending”即擴展的人力資源管理。

從人力資源管理電子商務的角度來講，E-HR既包括B2C（Business to Consumer），這里的“Consumer”則是指“Employee”，于是演變成“B2E”，是指在企業人力資源管理與開發活動中，把各級員工視為該活動的“客戶”，通過雙方的網上互動完成相關事務的處理或者說交易，員工類似“客戶”一樣從網上獲得人力資源部門提供的“產品”和“服務”，又包括B2B(Business to Business)，指企業人力資源業務從外部服務商，比如咨詢公司、招聘網站、e-learning服務商等處在線“采購”各類人力資源管理服務，甚至還要包括B2G(Business to Government)，即人力資源管理活動中的有關與政府勞動人事部門發生業務往來的事務處理，由原來的書面、人工往來，轉移到網上處理，比如保險、勞動合同審查等。

二、E-HR與若干相關術語的關系

1.E-HR與C-HR和D-HR

E-HR是運用信息技術執行人力資源管理工作，將組織人力資源管理工作計算機化、網絡化，提升人力資源管理績效。E-HR并不是C-HR(Computerized HR) ：C-HR是“計算機化人力資源管理”，計算機化人力資源管理只是將人力資源管理計算機化，雖然取代了傳統手工管理文件和檔案資料，但未能達到網絡化，無法實現即時的信息傳遞與反饋。E-HR也不是D-HR(Digitalized HR) ：D-HR是“數字化人力資源管理”，數字化人力資源管理只是將人力資源資料具體數字化，缺少實時處理及交換等功能。也就是說，E-HR是比C-HR和D-HR更高級的人力資源管理模式。

2.E-HR與HRMIS

HRMIS(Human Resource Management Information System)是“人力資源管理信息系統”。 它產生于20世紀60年代末期。人們稱之為“HRIS”（Human Resource Information System），著重于對人力資源信息的采集、維護等功能，主要表現在軟件中的模塊大多是人事信息管理模塊、考勤模塊、薪資計算模塊、福利管理模塊等；隨著人力資源管理的逐漸深入和“人力資本管理”的提出，企業對人力資源管理系統的要求不僅局限于信息的采集、更新和維護，而是要進一步對這些數據進行挖掘，依靠各類模型和工具，提供優化的管理流程、智能的分析、戰略的決策參考等，于是“HRMS”（Human Resource Management System）的稱呼隨之出現，“HRMS”比“HRIS”增加了許多全新的功能，比如培訓功能、績效管理功能、門戶、招聘功能等。目前，對它們通稱“HRMIS”。

E-HR和HRMIS最重要的區別在于：E-HR更是一種管理模式，這種管理模式以HRMIS為運行平臺，以網絡化、知識化、全球化為特征，代表了人力資源管理的未來發展方向。E-HR并不像HRMIS那樣僅限于和人力資源管理者發生互動關系。E-HR體現“全面人力資源管理”的理念，利用信息技術為人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，在滿足人力資源部門業務管理需求的基礎上，從高層到中層管理人員，再到企業的所有員工，都參與到人力資源管理工作中來。幫助人力資源從業人員縮短管理周期，減少人力資源工作流程的重復操作，使工作流程自動化，減少不必要的人為干擾因素，使最終用戶（員工）自主選擇人力資源信息和服務，加速實現事務性工作和日常服務的外包。

首先，對企業高層來說，E-HR使決策者可以不通過人力資源部門的幫助，自助式地獲得企業人力資源的狀態信息和人力資經營指標以便進行決策。其次，當某個人力資源管理活動的流程到達高層決策者時，高層也可以在信息平臺上進行直接處理，節約時間和成本。 對人力資源從業人員來說，企業管理者與員工就是他們的客戶，如何為這些客戶提供增值服務、事關到人力資源管理部門的發展戰略。比如，如何根據企業戰略制定人力資源戰略；如何通過合理的招聘與測評為企業選擇合適的人才；如何通過工作分析以及相應的績效管理體系來提升組織與個人績效；企業領導如何能方便地了解企業人力資源的各種狀況；直線經理如何參與自己部門的人力資源管理；員工如何從規范的人力資源管理中受益等等問題，都是需要人力資源部門考慮的。對企業員工來說，利用信息技術平臺可在線查看企業的規章制度、組織結構、重要人員信息、內部招聘信息、個人薪資、個人福利、個人考勤休假，注冊內部培訓課程，提交請假或休假申請，更新個人數據，進行個人績效和目標管理，與人力資源部門進行在線溝通等。

因此，在E-HR模式中，從普通員工到經理及總裁都將與它的基礎平臺發生相應權限的互動關系，這正是“全面人力資源管理”理念在人力資源管理中運用的體現，它要求人力資源管理流程的全面變革來適應這種變化。

三、電子化人力資源管理模式的特點

從上面的分析，我們可以看出E-HR不僅是企業中人力資源管理的一種發展趨勢，更是一種管理理念，它在有助于促進企業經營生產效率提升的同時，更實現規范化的管理。由于人力資源在電子化時代己經成為人類財富增長、經濟進步的源泉，因此，E-HR占有至關重要的位置，主要有以下幾個特點：

1.支持組織機構經常變化的人力資源管理信息系統

E-HR模式實施的首要前提是信息技術的支撐，因此，HRMIS是其推行的硬件基礎。在信息時代激烈的競爭環境下，要求企業必須有較強的適應性和變通性，因此HRMIS需要結合外部環境的變遷以及內部人力狀況，做出有效的調整，采用完全可定制的組織機構設計工具，具有高度的可擴展性，使用機構樹對企業的機構組成隨時進行修改，迅速對市場的變化做出反應。

2.人力資源管理流程的優化

在現有的關于ERP的研究中，關于管理流程優化的文獻很多，流程優化的目的在于通過業務流程的梳理和重組，使實施ERP的企業實現信息系統和管理系統的匹配，從而提高ERP的使用效率和企業的整體效率。E-HR模式最重要的內涵特征應該是通過實施E-HR，達到人力資源管理流程的優化，實現人力資源管理的高績效。

3.人性化的服務模式

E-HR模式不僅通過HRMIS能為員工提供有效的培訓課程和學習交流平臺，采用公正客觀的評估機制，以提高員工績效，還可以提供基于Internet/Intranet的員工虛擬社區系統，方便企業新聞的、員工間的互相交流，為企業文化、經營理念的傳播提供了一個方便、快捷、友好的交流方式。E-HR模式最大的特點是從“全面人力資源管理”的角度出發，利用Internet/Intranet技術為人力資源管理搭建一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，在滿足人力資源部門業務管理需求的基礎上，還能將人力資源管理生態鏈上不同的角色聯系起來，亦即是成為企業實行“全面人力資源管理”的紐帶。

四、研究展望

由上面的分析可以看出，電子化人力資源管理是一種基于信息化、網絡化的新型人力資源管理模式，它代表著人力資源管理未來的發展方向。因此，對該模式的運行機制需要進一步的進行研究。

同時這種模式并不是就是一個人力資源管理的范式，它的實施必須和周圍環境相匹配，必須綜合考慮影響人力資源管理效果的各種因素和相關變量。影響企業對于人力管理模式選擇的因素是多方面的，如企業戰略、所有權、生命周期、信息結構、規模、文化、行業特征、勞動力市場。法律等。做為E-HR模式，由于是以信息技術為實施平臺，因此除了上述影響所有人力資源管理模式選擇的因素外，該模式的選擇因素還受到信息技術采納的因素影響。根據現有的關于信息技術采納的文獻，對于用戶信息技術采納的影響因素分析主要是從個體層面和組織層面兩個層面進行的：從個體層面進行分析的主要有理理論、技術接受模型、創新擴散理論、社會認知理論、技術接受和使用統一理論；從組織層面進行分析的主要是基于創新擴散的視角、組織行為和變革管理的視角。電子化人力資源管理模式是組織的一個業務職能的層面管理模式，而其職能是以人為核心的、主觀能動性較強的一種職能。因此，對模式影響因素的實證研究具有一定的理論和實踐意義。這些都有待于我們需要進一步完善。

參考文獻:

[1]中國企業e-HR應用的12個關鍵問題