員工績效考核明細精選(九篇)

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第1篇：員工績效考核明細范文

近期，銀監會為整治不規范經營問題了“七不準”，其中“不準以貸收費，不準浮利分費”兩項是與中間業務密切相關的。筆者認為，規范中間業務收入項目至關重要，現場檢查是查找中間業務收入存在問題的重要手段。

銀行績效考核辦法脫離實際，這是中間業務不規范經營的根本。商業銀行對中間業務下達過高的經營指標、不當的績效考核辦法以及粗放的管理方式，是出現各種不規范經營問題的根源。有的行不僅將其與經營者以及員工的績效掛鉤，而且對中間業務增幅下降、占比下降、完成率差的分支機構以及相關部門經營者給予行政問責。隨著考核力度的加大，以貸收費、浮利分費的問題越積越多。現場檢查人員要著重查看以下資料：上級行下達的中間業務單項考核指標、本機構制定的員工績效考核辦法和各種會議記錄等。通過查看資料，了解該機構接受的中間業務單項考核指標是否脫離實際，要求中間業務收入的增幅是否超過平均利潤增幅；了解該機構是否對中間業務不同產品、不同時期，設置了不同的考核獎勵單價，是否進行了明細登記并激勵到具體人；了解該機構是否通過會議形式新增了收費項目或創新了收費手段。

中間業務收入項目是否合規，這是弄清中間業務收入內容的關鍵。在不同的商業銀行，中間業務收入項目有不同的明細分類，大體上分為兩大塊：手續費和傭金。具體包括：財務顧問和咨詢費、信用承諾手續費及傭金、銀行卡服務手續費、結算與清算手續費、業務手續費、融資租賃手續費和證券承銷服務手續費等。在現場檢查中，檢查人員首先要調出被查機構最近年份的年終決算損益報表，逐項查看有發生額的明細項目，將報表明細與該機構總行公布的收費項目進行比較，了解是否存在規定之外的收費項目。對發生額比較大的項目要翻閱傳票，逐筆查清具體內容，了解是否存在收費內容與項目實際不符的現象。對有疑問的收費要查看銀行與客戶簽訂的協議，從協議中了解該筆收費的性質，如果沒有簽訂協議，有必要時檢查人員還需直接向客戶了解情況。

采用的會計核算方法是否準確，這是確定是否存在“以貸收費、浮利分費”的依據。機構中間業務收入增長迅猛的原因，屬于中間業務大幅度增長還是存在人為調節因素？現場檢查人員需要對機構會計賬務進行認真檢查才能知曉。一要檢查利息收入是否轉化為中間業務收入。需關注利率應上浮部分是否轉化為咨詢顧問費，利率下浮少收的利息是否以財務顧問費的形式收取，或直接收取以利息或以貸款余額為計算基礎的財務顧問費。二要檢查收入確認時間是否符合權責發生制。由于中間業務考核的需要，機構經常是在實際收到款項的當期確認收入，而未對其進行遞延處理，此舉相當于提前確認收入，不符合權責發生制的會計核算原則。三要檢查核算標準是否統一。目前各銀行在核算時均是在中間收入科目之下自定明細科目，有的設置了多達幾十上百項，有的將其中間業務收入劃分為對公與對私兩大塊，由于做法各有不同，核算標準不統一，使得橫向比較非常困難。

中間業務收費定價是否合理，這是徹底規范銀行收費行為的有效手段。《商業銀行服務價格管理辦法（征求意見稿）》正在向社會公眾征求意見，該辦法將銀行服務價格分為政府指導價、政府定價和市場調節價三種。對政府指導價、政府定價消費者基本上不會有什么異議，但對市場調節價老百姓反響最大、不滿最多。在現場檢查中，檢查人員應將屬于市場調節價那部分的收費作為檢點，集中查找收費亂、收費不透明的問題。比如，同樣是信用卡掛失費，各家銀行之間或同一銀行各分支機構之間收費標準是否相差太遠。同時，還要檢查法人總部公布的收費項目和標準分支機構是否存在自行變更的現象，某些機構在收費前是否盡到應有的告知義務，如調價是否在執行前3個月在相關營業場所和商業銀行網站進行了公示并告知消費者，新設立的服務收費項目是否在執行前1個月在營業場所公示等，檢查的手段可以是突查或者暗訪。（作者單位：江西吉安銀監分局） 

第2篇：員工績效考核明細范文

關鍵詞：預算管理 成本核算 績效考核

一、引言

就基層醫療衛生機構實際情況來看，預算管理、成本核算、績效考核是非常重要的三項工作。做好這三項工作，不僅能對資金利用進行科學合理安排，還能促進資金利用效率提高，激發員工工作熱情，有利于基層醫療衛生機構的運行與發展。同時這三者又有著密切的聯系，在實際工作中必須處理好它們之間的關系，為基層醫療衛生機構的發展創造有利條件。

二、預算管理、成本核算與績效考核之間的關系

（一）預算管理、成本核算與績效考核緊密相聯

預算管理、成本核算、績效考核是基層醫療衛生機構日常工作中不可忽視的三項重要內容。同時這三者之間又具有密切的聯系，它們相互聯系，相互作用，在提高資金利用效率，激發員工工作熱情方面發揮著重要作用。

（二）加強預算管理、成本核算能推動績效考核順利實施

績效考核推行過程中，離不開資金的使用，通過資金合理安排及運用，有利于激發員工工作主動性。而做好預算管理、成本核算，能對資金進行科學合理安排，為績效考核的推行提供資金支持和物資保障。進而促進績效考核工作順利推進，從而更好調動工作人員熱情，促進他們為基層醫療衛生機構做出更大的貢獻。

（三）完善績效考核體系能確保預算管理、成本核算有效落實

通過完善績效考核體系，對績效考核各項工作進行科學合理安排，建立完善的獎懲激勵機制，能夠激發員工的工作熱情。從而促進工作人員更好履行自己的職責。嚴格按照相關規范要求，做好預算管理、成本核算工作，對資金使用進行科學合理安排，提高預算管理水平，增強成本核算準確性，也有利于基層醫療衛生機構的運行和發展。

三、基層醫療衛生機構預算管理、成本核算存在的不足

（一）預算、核算準確性不夠

預算編制中，對收入、支出預算的編制存在不全面、不細致的情況，沒有對各項資金的使用情況進行全面安排，影響核算的準確性。核算過程中忽視對每個細節問題的審核，對資金使用的核算不到位，影響核算準確性，制約工作水平提高。

（二）預算、核算執行力度較差

通常比較重視預算工作，但預算執行力度不夠。還有一些機構在預算編制中將工作重心放在數字計劃上，使得編制工作完成后出現單純的數字和表格。相關執行條款和約束規定缺乏，導致預算編制出現形式化趨勢，難以發揮應有的指導作用。另外，核算執行力度較差，沒有嚴格按照規定進行核算，使得預算執行存在的問題沒有及時發現和改進，對機構資金運用產生不利影響。

（三）績效考核體系不完善

考核指標、程序、方案存在不完善之處，考核的組織管理機構不健全，績效考核執行力度不夠，難以及時有效規范醫院工作人員各項行為。不利于激發員工的工作積極性，還影響預算管理和成本核算工作。

四、加強預算管理、成本核算，推動績效考核順利進行的對策

（一）提高預算編制科學性與合理性

預算編制應該由單位專業人員負責，并加強醫療衛生機構合作，重視與財務部門聯系與溝通，綜合考慮本單位實際情況，對部門發展進行科學合理預測，編制有效的年度收支預算。收入預算編制應包括醫療收入、財政補貼收入、上級補貼收入、其他收入。支出預算編制應包括醫療衛生支出、財政基建設備補助支出、其它支出。必須列出各項預算明細，提高預算編制的科學性與合理性。

（二）強化預算執行力度

加強預算管理，要嚴格執行預算收支，有效指導日常工作。預算執行要貫穿于計劃年度始終，按月逐級分解，確保各部門完成自己的工作。建立預算分析報告制度，對預算執行進行及時跟蹤。發現存在的不足，及時改進和完善，確保預算落實到位。

（三）做好成本核算工作

成本核算工作人員要加強對資金支出的核算力度，嚴格按照規定做好核算工作，確保預算執行到位。在資金運行過程中，也要分階段進行成本核算，參照預算計劃進行，實現對預算的動態管理和控制，確保預算支出合理。在年終成本核算中，要總結經驗，明確存在的不足，提出改進意見，從而為將來的工作服務，更好指導下一年度的預算管理和成本核算工作，促進工作水平的不斷提升。

（四）建立科學的績效考核體系，確保預算管理與成本核算順利實施

在機構日常運行中，加強對預算的考核工作，促進機構工作水平提升，調動員工熱情和積極性，增強整個機構內部活力與動力，有利于預算任務順利完成，提高成本核算工作水平。另外，實施績效考核也是基層醫療衛生機構改革的重要內容。在日常工作中，要將預算管理、成本核算納入績效考核體系，激發員工工作熱情，促進各項工作順利完成。基層醫療衛生機構要成立績效管理組織、制定績效管理方案、確定各項管理指標、明確管理程序方法，建立完善的考核評價體系，有效規范績效考核的日常工作。另外還要將預算指標層層分解，與部門收支情況、醫療衛生服務數量和質量、群眾滿意度等聯系起來。將預算與員工績效考評、薪酬發放等指標結合，做好成本核算工作，確保各項資金支出合理，符合相關規范要求，進而促進基層醫療衛生機構的有效運行。

五、結束語

總之，預算管理、成本核算與績效考核之間有著密切的聯系。今后在實際工作中，我們需要把握三者的關系，提高預算管理、成本核算水平，完善績效考核工作，為促進基層醫療衛生機構的發展和進步創造有利條件。

參考文獻：

[1]趙云，許世華.基層醫療衛生機構績效管理制度比較研究[J].衛生經濟研究，2013（4），14-18

第3篇：員工績效考核明細范文

醫院若想在此改革洪流中，探索出一條與之適應的運營發展之路，更要將關注點聚焦于醫院內部管理。而績效體系則為醫院管理效果的最直接體現。一

醫藥分開后的成本績效管理

醫藥分開改革的開展，對醫院運行產生了極大影響，尤其在實施藥品零差率后，藥品變為純成本，需要醫院重新思考績效體系，而藥品控制成為其中至關重要的環節之一。

醫院總成本包含人力成本、衛生材料成本、藥品成本、固定資產折舊以及無形資產攤銷等項目。在成本的構成中，據了解，臺灣地區醫療機構的人力成本占總成本的50%，藥品成本占20%；而北京部分大型醫療機構的人力成本占總成本的30%，藥品成本則占40%。例如，首都醫科大學附屬北京朝陽醫院（下稱“北京朝陽醫院”）的人力成本占總成本的32%，藥品成本占38%，醫院藥品成本和人力成本之和約占總成本的70%。

當下醫院管理者需要思考的問題，即合理增加人力成本，壓縮藥品成本。因此，醫院應在合理用藥方面下功夫，設置相應的績效考核指標。

在醫藥分開背景下，需要重點關注如下四方面：降低次均藥費是關鍵，降低藥占比是手段，保持合理次均費用是目標，總額預付是結果。

熱點

人力成本績效

北京朝陽醫院建立了一套薪資管理系統，將每位員工的薪資都體現于密封函中，此函中除了詳細的工資明細，封面上還附有溫馨寄語。

工資薪酬體系的建立，有利于計算人力成本。新的醫院財務制度要求醫院實行成本核算，將門診和病房作為成本管理的落腳點。

而一名醫生需要在門診和病房之間輪轉，若想精確核算人力成本，日平均工資的計算尤為重要。依據醫務人員的考勤記錄，減掉節假日、雙休日，一年共有251個工作日，每天工作8小時，從而計算出總工時，再結合薪資管理系統，可使每名醫務人員的日平均工資清晰明了。不管是開會、培訓，或是會診，其人力成本的計算都有據可循。

熱點

崗位績效考核

著名的“鯰魚效應”是企業中常用到的一種管理手段，而績效管理系統就是內部“鯰魚”，是傳遞壓力的有效手段，醫院應用機制創造“鯰魚效應”。

醫院需通過績效管理拉開崗位之間的差距，目前在企業中常用的崗位風險評價方法是36因素法。

需要強調的是，在使用36因素法時，切不可把企業常用的36個因素全部生搬硬套至醫院的管理中，只需選擇其中與醫院相關的若干個因素即可，如學歷、職稱、工作經驗、專業知識與技能、管理知識與技能、語言應用能力等。

醫院應設置系統化的科室績效考核體系。這可采用綜合目標法，根據醫院發展的總目標，決定各科室的責任和分目標，并將這些目標作為科室和個人績效考核的標準。

這其中需要將綜合目標進行分解，例如采用層次分析法，通過定性與定量結合，較為科學客觀地算出各科室指標的目標值。而目標值的確定，由醫務處、財務處和人事處等職能部門負責，以醫院預算、歷史數據和同行業數據等為依據。目標確定后，可根據科室的不同屬性，選擇與之適應的績效考核工具。

臨床科室可選用平衡計分卡，分別從內部流程、財務、患者、學習與成長四個維度進行考核。實行藥品零差率銷售后，北京朝陽醫院在內部流程維度中，加強了對合理用藥的考核，嚴控門診和住院科室的次均費用、次均藥費、藥占比三個指標。

醫技科室可選擇崗位數量法。在傳統的以收減支為主的績效考核分配中，醫技科室往往是結余較多的科室，獎金相應偏高，其原因是依靠醫院設備創造效益，而這對于臨床科室則有失公平。

醫院應更加注重臨床醫護人員技術勞務價值的體現。醫技科室可以根據歷史工作量和歷史的獎金水平，確定該科室的崗位數量對應的績效獎金系數，同時實行超額計獎，并根據科室收支比率控制成本。

后勤科室可選擇關鍵績效指標法（KPI），一般選擇幾個可控的關鍵指標即可，如滿意度、降低成本率、隱患發生率和出勤率等。

在績效考核分配體系中，還要關注對行政管理部門的考核。

該領域可采用360度考核法，并結合崗位描述法。如院長的責任大、風險高、涉及面廣，其績效獎金的考核分配體系就應按照“二八原則”和崗位描述法來設計。

熱點

預算為導向的成本績效管理

成本是績效考核中重要的考核指標之一，通俗來講，即節約1元比毛收入3元更合算。

因此，醫院應采取各種途徑節約成本。在臨床上，需通過收入成本率、人均結余、萬元醫療收入衛生材料與基本運行支出、預算執行率等，作為成本考核指標。

第4篇：員工績效考核明細范文

一、業務發展方面：制定業務收入計劃和發展計劃并采取措施指導、督促各縣區完成。

今年上半年，市場部根據公司領導要求，在省公司下達的全年收入計劃基礎上，制定了全市收入計劃，并分解到各縣區。根據縣區市場發展潛力不同，分解了各項業務發展量計劃。為確保業務收入和發展量計劃順利完成，市場部根據形象進度把每項計劃分解到季度、月，每月統計完成情況，與縣公司一起討論完成較好的經驗以及未完成計劃的原因，發現問題和困難，與縣公司共同解決。

截止6月份，全市共完成業務收入萬元，絕對值排名全省第位，完成形象進度的％。寬帶終端新增戶，寬帶專線新增戶，有人值守公話新增戶，普通電話新增戶。

市場部還采取各種措施，向縣區公司推廣新業務、新產品。1月份以會代訓,召集各縣區營銷、營業骨干針對產品資費進行培訓及討論，并歸納出現存問題，從而找出適合本地的資費套餐。3月份根據市場競爭情況向省公司申請了包月資費套餐，在全市組織推廣。5月份組織各縣區管理人員、主管人員、維護人員，參加省公司培訓，學習業務理論、營銷策劃，對業務推廣有很好的指導意義。

二、基礎管理方面：落實了營業賬款稽核、退費和拆機明細核查、虛假用戶拆機、清理長期欠費、客戶資料整理、資源整理、裝維材料和終端管理等一系列基礎管理工作，有效的避免了業務收入和成本的流失。

從元月份開始，市場部按照內控流程要求，調整了原來對縣區公司進行周稽核的制度，改為日稽核、周稽核、月稽核并行，每月盡量安排對縣公司一級稽核情況現場核查。對每周稽核情況進行通報，對不符合要求的做法通報批評，每月月底

一、

二、三級稽核員共同對全區現金流實收應收進行稽核，起到了很好的效果。我公司現金流差額連續半年在全省屬于情況最好地市之一，沒有因現金流差額影響考核收入。

為確保不因支撐系統錯誤操作影響收入，市場部安排支撐中心每天對每個縣區拆機、退費明細都進行核查，嚴格封堵每個漏洞。

為清理長期欠費、控制當期欠費，市場部根據公司領導要求制定了當期欠費回收量不低于**的考核目標。對欠費回收情況進行周通報、月通報。在與縣區公司的共同努力下，到5月份系統內本年新增長期欠費清理完畢，當月調帳數首次低于省公司要求的最低限額，從連續**個月調帳超過萬元，達到5月份的元。

為掌握資源情況，避免資源浪費，市場部安排支撐中心每月對各縣區資源情況進行抽查、通報，6月份又進行了現場檢查。

今年市場部接手物料管理以來，在網絡部的大力支持下改進了管理方式，把出入庫明細賬與支撐中心每天的經營日報裝、拆機數量相對照，使物料管理形成閉環。為實現終端回收、重復利用，要求縣區公司對寬帶、話吧、有人值守公話新裝機用戶都收取押金。鼓勵縣區公司在發展新用戶時引導用戶使用回收的終端。對終端故障在保修期內的用戶更換回收終端，嚴格杜絕以舊換新。通過這些措施的執行，有效控制了浪費現象。

三、績效考核方面：改進績效考核計算方法，從多方面入手促進保存量、激增量，提高業務收入。

自3月份省公司績效考核辦法草稿下發，市場部開始與上級市場部溝通如何進行續費率和流失率兩項考核指標的計算。在多次探討未果的情況下，市場部根據公司領導要求和本公司實際情況，制定了考核用戶拆機、雙停、單停、零費用用戶續費等一系列考核方法。引導縣區公司對上述用戶高度重視，通過每天逐戶核查，基本上堵住了客戶流失的漏洞，對長期零費用用戶的激活也起到了很好的效果。既節省了資源，又提高了收入，另一方面節省了業務發展費用。

四、存在的問題和困難

1、由于上半年集中精力理順基礎資料管理，在營銷策劃、業務宣傳、市場調研、人員培訓等方面比較薄弱，造成對縣區公司業務發展支持不夠。

2、由于省公司系統準備升級，我公司很多報表需求無法滿足，計算績效考核指標、分析經營數據給市公司和縣區支撐部門帶來很大工作量。

下半年市場部擬從以下幾方面進行改進和提高：

一、加強市場調研：定期到縣區進行現場辦公，與營銷、營業、裝維、管理人員進行座談。深入市場，了解用戶使用情況和需求。在發展較好的縣區總結成功營銷案例進行推廣；幫助發展較差的縣區查找不足、解決困難。

二、加強營銷策劃和業務宣傳：通過了解市場競爭情況制定靈活有效的營銷措施，對每階段重點發展業務制定切實可行的宣傳和營銷步驟，及時反饋和分析營銷結果，適時調整營銷思路，改變目前業務發展的低效狀態。

第5篇：員工績效考核明細范文

（河南中源化學股份有限公司，河南南陽474775）

［摘要］隨著社會的發展，在各大企業當中，績效考核已經被列為企業的基本工作內容之一，績效管理工作也是不可或缺。現如今，雖然大多數企業已經將績效管理工作提到一定的認識高度，但是，在績效管理工作運行當中卻仍然存在著很多的問題。現筆者就企業績效管理工作中的問題及問題存在的原因進行分析，并提出筆者認為合理的解決策略。

［

關鍵詞 ］企業績效管理；運行問題；策略

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.137

企業績效管理工作是為了讓企業的運行更加的自如。如果一家企業能夠充分發揮績效考核的作用，那么這家企業不僅員工的工作更加積極有效，整個企業的形象也會得到很大的提升。對一家企業的長遠發展具有積極的意義。所以，要想充分調動員工的工作積極性，不僅要做好績效評估工作，還要做好績效管理工作。

1我國企業績效管理運行中存在的問題

1.1績效管理的操作不夠規范

首先大多數企業在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導績效管理活動過程。各部門經理在接到人事部門的通知后，依各自的經驗操作，在面對有關員工績效考核的疑問時，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應付來自各部分的咨詢和疑問，最后導致沒有一份行之有效的文件指導公司績效管理總流程。

其次每年度的績效考核沒有固定的時間規定。往往是公司領導提出需要進行公司績效考核時才進行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進程中經常不能及時得到各部門的配合導致績效周期拖得比較長。由于時間拖后甚至會出現考評時負責考評的主管忘記員工一年內表現的狀況。從而錯過績效管理的最佳時機。

最后，在績效考核中考核表格的設計存在一定問題。經常會出現所有員工全部用一張考核表進行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導致績效的評估與判斷失去規范。

1.2績效管理工作混同于績效考核工作

普遍看來，大多數企業的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現為以下兩個方面：第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義。現如今，在很多企業內部，人力資源部對于績效管理工作的意義認識不清，不會考評。大多數人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導致考核結果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業上下對企業績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數員工在潛意識里就認為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數的工作人員達成了共識，認為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環境爭取一個改善的機會，甚至是當有人暗箱操作內定了優秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護自己的利益。而對于上級領導而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。

由于企業中絕大多數人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導致了從上級主管到普通員工無法充分認識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。

1.3績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性

企業目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業目標卻未得以實現。一般情況下，企業在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據企業制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據分配的任務，去做好自己分內的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業的最終目標卻未得以實現。這只能說明企業目標與績效目標的定位存在著問題。

2我國企業績效管理運行問題產生的原因

2.1對績效管理系統作用認識不到位

很多企業對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結果反饋以及績效結果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統的這五個環節，每個環節都不能掉隊，否則就無法實現預期設想的效果。這也說明，很多企業對績效管理系統的工作認識并不是很到位。而對績效結果的應用也只局限于將其作為評定優秀員工的參考或者發放獎金額度的一個依據。而事實上，績效管理系統的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調動企業員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發揮到極限，從而帶動企業經濟的發展與進步。

2.2對績效管理運行環境不夠重視

對績效管理運行環境的不重視，不僅體現在各個部門的主管身上，也體現在各個部門的普通員工身上。很多企業主管對績效管理運行環境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業制定的企業發展的戰略方針，基本上只有主要的幾個企業高層知道，至于企業的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業高層不將企業發展的戰略目標公布給企業的員工，企業的員工只能根據上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業的發展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業的發展目標無法實現也是理所當然的。

2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合

績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數企業的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統執行不到位的結果。可是，他們并沒有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。

3我國企業績效管理運行問題的解決策略

3.1企業應重視績效管理，實行公平績效考核

首先企業必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處。績效考核標準制定和考核程序要公開透明。績效考核應以考評周期內工作事實和量化數據為參考依據，杜絕一些企業領導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調整，績效資金發放，職務晉升等人事決策提供參考依據。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規范化，公平化。

3.2制訂合理有效的績效管理計劃

一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結果反饋以及績效結果應用五項內容。其中，績效計劃的制訂很具有戰略指導意義，這項內容不容忽視。績效管理計劃里，首先，企業上下所有員工都要明確企業的發展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據實際情況，并結合企業的發展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術體系就應以結果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監督人員要及時地向上級領導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據績效考核結果，不僅可以用來評定優秀的員工，還可以根據其中具體的數據，挖掘員工的優勢，并根據他們的優勢，進行合理的職位調度。這樣做，一是為了發揮績效考核的價值，充分利用考核的結果，二是為了企業的發展，做到“物盡其用，人盡其才”。

3.3建立績效管理運行的保障機制

由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據績效管理系統的內容，從績效計劃制訂、執行、結果反饋到結果應用，每一項內容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規定。另外，對人力資源部門的工作內容以及企業其他部門的責任明細都應納入管理條例。

4結論

企業的發展離不開企業管理，人力資源管理是企業管理，績效管理系統是對人力資源的管理。所以，做好企業績效管理工作，就是做好了企業管理工作的一部分。企業績效管理的運行，離不開企業上下所有員工的配合。除此之外，上級領導能夠根據績效考核的結果做好人員分配工作，對于企業長期的發展也是大有裨益的。

參考文獻：

［1］朱振國.基于風險管理視角的中小民營企業績效管理體系設計研究［D］.濟南：山東大學，2012.

［2］孫銳洲.企業目標績效管理系統的設計與開發［D］.成都：電子科技大學，2012.

第6篇：員工績效考核明細范文

上實地產是上海實業（集團）有限公司屬下以房地產為主業的大型企業集團，集中了上實集團內部與房地產業相關的多個企業體系和綜合資源。上實地產現已擁有20多家下屬企業，其中一家為上市公司，業務范圍涵蓋商品住宅開發、商業地產開發、旅游地產開發、現代園區開發、不動產經營、物業管理等領域。上實地產的戰略定位是“區域開發集成商”。如何把企業戰略轉化為行動？上實地產為此作了積極的探索和努力。該集團借鑒平衡計分卡（Balance Score Card，以下簡稱:“BSC”）的思路，結合企業實際情況，建立了“四緯度”績效考核體系。該考核體系運行兩年多來，取得了良好成效。那么，“四緯度”績效考核體系究竟是個什么樣的體系？它是如何建立、如何落實的？它產生了怎樣的效果？為此，筆者將就這些問題加以解讀。

一、平衡計分卡的具體落實方案：四緯度績效考核體系

（一）“四緯度”績效考核體系是一種“價值樹”

所謂“四緯度”績效考核體系，簡單說來，是四項考核指標體系的簡稱，并分別取名為：財務緯度、運營緯度、客戶緯度和學習成長緯度。“四緯度”績效考核體系是上實地產借鑒平衡計分卡理論，并從企業實際出發而探索出來的一種系統化管理模式。其目的是為了適應現代企業價值管理要求，落實企業戰略目標。為此，上實地產對企業各項驅動因素和各項指標進行了分解，分析它們之間的因果關系，選出了能夠提升企業價值和落實戰略目標的關鍵績效指標作為奮斗的方向，這些關鍵指標組合起來，就是以企業價值管理為根基、以企業戰略為主干的樹狀結構。

1．財務維度，抓準關鍵財務指標

財務維度，必須抓準關鍵指標才能發揮作用。關鍵指標的選用應當符合客觀實際，好高騖遠，拍腦袋定出的指標毫無現實意義。因此，不同類型、不同狀況、不同發展階段的企業對關鍵財務指標的選擇應當有所側重，以體現通過自己努力而可能達到的目標。上實地產2006-2007年度選擇營業收入、凈利潤、營業費用、管理費用作為財務緯度的分項關鍵指標，反映了該集團努力開源節流，積極做大做強的愿望。

上實地產的財務維度的編制原理是全面預算。就2007年來說，各編制單位必須逐項闡明收入和利潤的具體來源，費用控制的具體明細結構，并對主要事項和特殊事項加以重點說明。例如，對于集團內的項目公司，在編制管理費用預算時，不僅要把費用按開支性質劃分為“人工成本”、“業務招待費”、“辦公性費用”和“非現金性費用”四大類，并逐項量化到明細，而且還要設定項目預算總額、累計發生額和本年度預算額，以進行總量控制。此外，對于重點開發項目，若需要進行專項審計、委托第三方進行咨詢服務等，則應追加費用預算，并按規定程序進行審批。

需要說明的是，“四緯度”績效考核體系的關鍵指標并不是一成不變的。盡管上實地產對上述財務緯度分項關鍵指標的選擇在理論上尚未達到理想的境界，但是這種選擇卻是順應了企業當時自身發展的需求。因為它是在綜合考慮了外部環境變化、行業特性、企業所處的發展階段和自身業務狀況、資產狀況的前提下而作出的選擇。一方面，在地產板塊整合初期，積極主動抓住時代給予的機遇，適時進行戰略布局，努力拓展房地產業務，以壯大自己，為今后的發展打好基礎，是比較明智的選擇。另一方面，由于上實地產的組建起源于上實集團的多個企業體系和綜合資源，因此，穩定大局，多做實事，減少爭論才會有利于企業發展。況且，企業自身也需要一個過渡時期，若一開始就提出凈資產收益率、經濟利潤等指標要求，反而不合時宜。但是，隨著企業發展基礎的穩固，2008年，上實地產將根據企業發展的規模、速度和質量要求，適時、適度、適宜的對分項關鍵指標進行調整，使其向更高層次發展。事實上，上實地產已經開始把資金管理作為企業管理的核心內容，對現金流量、投資回報率、資產周轉率等重要指標也將會納入考核體系之中。并且，隨著企業經營模式的優化，今后的關鍵指標體系將會更加特出重點，更加具有可操作性和可考核性。

很明顯，上實地產對分項關鍵指標采取“先固化、后優化”的方法是很講策略的，體現出了其高超的管理水平。

2．運營緯度，突出重點工作運行效果

上實地產的運營緯度的編制基礎是企業的經濟活動和運行效果。分項指標體現的是工作進度和質量。以項目公司為例，其分項指標主要有：項目前期管理、工程施工管理、招標采購管理、成本控制、營銷管理、合同管理、檔案管理、綜合管理、重大事項匯報、地產板塊制度的執行情況、重大工作目標完成情況等。上述各分項指標還需確定具體明細結構，并對年度內主要事項和特殊事項加以重點說明。

3．客戶緯度，盯住企業內外滿意度

上實地產的客戶緯度的編制基礎是通過建立客戶登記和跟蹤制度所收集的相關資料。其分項指標有兩項：一是客戶關系管理系統，包括客戶關系管理平臺搭建的及時性、客戶關系管理平臺涵蓋內容的全面性與適用性；二是客戶滿意度，包括外部客戶投訴數量和集團相關部門對公司各項工作的滿意度測評。

4．學習成長緯度，注重提高員工素質

學習成長緯度的編制基礎是企業文化和各項管理制度對員工素質的要求。其分項指標是團隊建設、員工培訓、讀書活動。對于分項指標還必須分解成具體的行動目標，例如團隊建設指標，要求提出企業文化建設和加強“人生觀、價值觀、世界觀”教育的具體實施辦法；制訂用人機制、育人機制、激勵約束機制的相關方案；制訂加強員工團隊意識、建立企業內部有效溝通機制的具體措施；制訂對員工誠信廉潔、遵章守則管理的具體措施等。

（二）通過有針對性的工作計劃來保證BSC指標的落實

建立“四緯度”績效考核體系的難點是如何在BSC的四個層面上來尋找關鍵成功因素，明確衡量標準，并在這些標準之間形成一種結構平衡。

道理很明白，實際怎么做？上實地產的做法是：首先進行業務流程分析，明確集團內各類企業的核心流程和輔助流程；第二，進行成本分析和市場分析，明確經濟活動的各個增值環節；第三進行客戶滿意度、員工滿意度等分析，找出不合理節點；第四，在了解企業關鍵成功因素及其驅動關系的基礎上，進一步確立戰略優先任務和工作流程的優化和規范。最后形成《年度經營計劃責任書》，該責任書既是年終考核的依據，也是年內工作的計劃目標。因為它已經將BSC指標與具體工作內容相結合，或者說是通過有針對性的工作計劃來保證BSC指標的落實。

為了便于操作，上實地產采用表格形式把“四緯度”績效考核體系加以分解細化，并以此作為經濟責任考核的核心內容。表格共有五個主要欄目：緯度類型、具體指標、指標說明、階段目標和完成標準、工作內容和措施。

表格中的“指標”是根據平衡計分卡的管理原則，從財務、運營、客戶和學習成長角度所分解的具體關鍵性指標，通過這些關鍵性指標來全面衡量評估部門的工作業績。

表格中的“指標說明”一欄指的是相應指標的計算公式（定量指標）或工作內容概述（定性指標）。當指標包含多項工作內容概述時，需要對每項工作內容分別描述其“階段目標和完成標準”以及“工作內容和措施”。如果有某些計劃工作無法找到對應的指標，則另外附表說明。

表格中的“階段目標和完成標準”一欄中填寫的“完成標準”應當具體，易于衡量。

表格中的“工作內容和措施”一欄中只需反映工作重點和特點，無需描寫工作細節（工作細節將在專項計劃中反映）。

顯然，上實地產的“四緯度”指標不是簡單的數據組合和事項的羅列。事實上，在制定各年度“四緯度”指標時，集團內各企業、各部門只有在綜合考慮了所處的行業環境、所處的發展階段、自身的優勢與劣勢以及自身的規模與實力等因素后，才能制定出具體的分項指標，才能明確具體的工作內容和措施。

例如，集團內A公司的項目將在2007年進入開工建設階段，因此，A公司在制定2007年度工作計劃時，其考慮的角度應當切合其自身的業務情況。具體來說，其主要業務工作將圍繞項目工程方面的工程進度、工程質量、招投標及安全生產而展開。財務方面的主要工作將圍繞項目融資、預算管理、成本控制等而進行。策劃營銷方面的主要工作將圍繞招商運營機構的選聘、后期商業策劃的完善、營銷推廣等方面而開展。顯然A公司只有在明確工作重點的基礎上才能制定出符合實際的“四緯度”指標。

毫無疑問，在上實地產已經強化了“四緯度”意識，集團的不同層面，只有經過梳理，在明確戰略成果與績效驅動因素的邏輯關系基礎上，才能制定工作計劃。這樣制定出來的工作計劃自然是比較切合實際的。

二、“四緯度”績效考核體系的基本思路：化戰略為行動

上實地產的“四緯度”績效考核體系的基本構想是：以企業價值為基礎，圍繞企業戰略目標，以專業化管理為基本出發點，突破股權結構，建立有效的管理構架，并借助于平衡計分卡理論，以績效考核為切入點，突破財務指標考核局限，建立有效的業績評價體系。

顯然，上實地產的“四緯度”績效考核體系實質上是一個集成了企業價值和戰略目標的管理和執行工具。通過這個有效工具，上實地產建立了財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充與綜合平衡，或者說，實現了定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間的補充與綜合平衡，從而完成了企業各部門之間的平衡，并形成一種相互競爭、相互激勵、相互協調的工作氛圍。并在此基礎上，構成一個完整的、明確的戰略落實過程，進而把企業的短期目標與長期目標層層、逐項化解為可以付諸實施的具體行動。其具體做法是：

首先把集團總部各職能部門和下屬企業按照所有業務及資產分成多個責任中心，每個責任中心按“四緯度”績效考核體系的基本要求和規定格式，突出各自業務重點內容，編制成《年度經營計劃責任書》，在此基礎上，進行修正并匯總成為整個集團的總體管理和評價依據。

第二，強化內部崗位責任制、明確崗位責職和分工。各責任中心把財務指標、工作量指標和定性效果目標層層分解，不僅落實到每一個責任單元和每一個人，而且還要按時間進度化解到每個月份上。

第三，建立內部工作督辦機制、風險評估機制和質量控制機制，并根據不同責任中心的業務性質和經營現狀，進行日常過程監督，使管理信息及時得到反饋，風險得到及時控制。

第四、建立內部工作層層評價體系。對于運營緯度、客戶緯度和學習成長緯度，由集團總部各業務職能部門按對口的“緯度”進行考核評價；對于財務緯度，則由集團審計部門來完成考核評價。然后再由集團考核領導小組進行“四緯度”面對面綜合評價。

第五、建立獎懲機制。對責任中心負責人進行每年二次考核，兌現獎懲，拉開薪酬檔次，并把考核結果作為職務晉升的依據，使選拔干部和管理崗位人員設置更有依據。

顯然，上實地產的“四緯度”績效考核體系，不僅完善了大型企業集團的管理系統，而且還有效地化解了企業管理中常見的問題，如企業發展方向不明確、管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、風險控制不到位、人才激勵機制不科學等等弊端。

三、“四緯度”績效考核體系的實施效果：落實了戰略、實現了目標、體現了價值

1．推動企業化解了戰略，提高了管理效率

戰略的實施過程遠比制定戰略困難的多。如何提高大型企業管理效率？可行的辦法就是把先進的理論和企業客觀實踐活動相結合。“四緯度”績效考核體系就是上實地產把平衡計分卡的理論與企業實際情況相結合的產物。通過牽動績效考核這條主線，把財務、運營、客戶、學習與發展四個方面的指標有效地編織起來，平衡的是指標之間的因果關系，挖掘是企業動力因素之間的相互驅動效應，展現是實現企業戰略的運行軌跡，因而從多個角度推動著企業不斷向前發展。

上實地產的“四緯度”績效考核體系突破了全面預算管理的局限。該考核體系把定性指標和定量指標有機的結合起來；把預算管理和各項驅動因素有機地結合起來，充分發揮了規劃、控制、溝通、協調和評價功能，使工作目標更加明確，使日常經濟活動更具有可操作性，使經濟責任考核更具有促進作用，從而使企業有條件把戰略轉化為可以實施的有效行動，從而提高了管理效率。

2．推動企業管理結構再造，提升了管理模式

對于上實地產來說，建立“四緯度”績效考核體系的過程，也是重新審視和研究業務結構和業務流程的過程。從而至少產生這樣幾點效應：一是進一步完善了崗位責任制，使崗位分工和職責更加明確，從而推進了部門建設，形成有效的制衡機制。二是進一步了解了企業經濟業務的關鍵節點，促進企業完善了質量控制、風險防范控制和評價體系。三是促進企業加強了過程監督，完善了內部考核方法、內部工作督辦機制和信息反饋機制。四是推動企業進行專業化管理，形成了以“統一制式、統一語言、統一標準、統一決策”等為基礎的管理方式，從而理順了企業專業化線條。五是推動企業完成了管理結構再造。為適應先進的管理方式和專業化管理要求，企業突破了股權關系的約束，建立了“三級架構、二級管理”運營結構，使縱向管理層級得到壓縮，適應了大型企業集團扁平化管理的要求。六是推動企業進行合理資產組合。為完善專業化管理，必然要求企業對現有資產進行適當的重組，由此產生了專業事業部和區域管理總部。例如，設立了不動產經營事業部、東灘園區事業部、青島區域總部等。從而在橫向上收縮了管理跨度，形成了重要的內部集成效果。

隨著上實地產管理模式的進一步優化，一個嶄新的專業化、集約化運作平臺已經構建，一個以績效為驅動，總部和下屬公司互動的矩陣式管理模式應運而生。

3．保證了企業高效運行、順利實現了目標

“四緯度”績效考核體系使上實地產的管理模式得到了創新，從而夯實了管理基礎，加強了協同合作，提高了專業化運作水平，強化了企業的運行機制和監控機制，從而保證了上實地產的高效運行。

事實也是這樣：2006年是上實地產全面實施“四緯度”績效考核體系的第一年，伴隨著企業運行效率、管理水平的提高，經濟業務也得到大力發展。在2006年度中國房地產業評比中，上實地產在“規模性TOP10”中名列第三、在“成長性TOP10”中名列第一。

2007年上實地產進一步深化平衡計分卡理論的運用，按照企業戰略定位，結合業務特點，提出了“新十年做強”的發展要求，確立了“全面評估、突出重點，健全機制、提升水平”的工作原則，使企業目標更明確、工作更具體、節點更清晰。到年末，不僅超額完成全年經濟目標，而且經營業務更是得到大力發展。公司區域戰略布局得到有序推進，房地業務覆蓋范圍進一步得到拓展。目前上實地產不僅在上海、天津、重慶、成都、濟南、青島、廊坊、湖州、大理等多個城市擁有房地產投資開發項目，而且還順利拿下了福建泉州、寧波東錢湖景區等大型房地產項目，基本確立了 “區域開發集成商”戰略發展目標，為加快做大做強上實地產奠定了堅實的基礎。

4．促進企業成為向社會提供價值的主體單元

上實地產的“四緯度”績效考核體系是追求企業價值的產物。該系統把管理的重點放在價值的驅動因素之上，從而使企業遠景戰略目標、管理程序和業務運營方式有效的協調起來，有利于企業作出增加價值的決策。該系統完整地建立了財務指標和非財務指標的綜合平衡，從而把企業的整體績效、部門績效和員工績效協調起來，推動著企業各個層面都能做出有利于增加企業價值的行為。該系統重視內外部客戶滿意程度、重視提高員工素質，使客戶能夠充分享受企業的優質服務，使員工有了充分展示才華的舞臺，有了職業生涯的規劃目標，有了與企業共同成長的期望，從而有利于企業上下各級人員深刻理解和廣泛接受價值觀念，并付諸于行動。基于此，“四緯度”績效考核體系不僅有助于提高經濟效益，實現股東財富最大化，而且也有助于提高企業價值、員工價值和客戶價值，使企業真正成為為社會提供價值的主體單元。

四、結束語

第7篇：員工績效考核明細范文

關鍵詞：煤炭企業 固定資產 解決方法

煤炭行業完全面向市場，煤炭價格完全放開，企業間的競爭日趨激烈，如何提高企業的經濟效益、增強企業競爭實力則關系到煤炭企業的生存和發展。如果煤炭企業固定資產管理控制不到位，必然會出現固定資產管理松散混亂、缺乏制衡，造成國有固定資產的流失及固定資產管理水平低下的局面，從而相對增加企業生產成本，削弱企業競爭實力與企業發展后勁。

一、煤炭企業固定資產管理存在的問題

當前煤炭企業固定資產管理較以前在計劃、采購環節上強化了措施，進而節約了采購成本。局部運用了一定的專業性的財務管理知識進行固定資產的管理，煤炭企業的固定資產管理取得了一定的成效。但是，在肯定取得的成果的情況下，還必須正視目前煤炭企業固定資產管理控制仍然存在的以下問題：

（一）生產管理各個層面固定資產管理效果沒有科學的績效考核體系

煤炭企業管理者大多著重強化控制煤炭安全、產量、進尺、可控成本費用、經營利潤等考核指標， 煤炭企業生產的重點一般放在生產產量，生產安全以及盈利水平這幾方面，對于固定資產管理尚未形成有效的績效考核。產生煤炭企業固定資產管理權責劃分不明確，對于各個層面的固定資產職責劃分不明確，大多數企業管理者對各經營者固定資產管理具體績效未納入考核的范圍 ，導致煤礦企業固定資產資產管理力度不夠。

（二）內部審計部門的制度不健全

企業內部加強會計審計可以實現有效的監督審查，幫助部門內部采取適當的財務管理措施，更加完善內部政策或執行政策的程序。但在煤炭企業的內部審計的重要性并沒得到足夠重視，其主要表現為：審計機構獨立性依法審計的執行力度不夠；審計人員未能配齊配強，其固定資產審計監督力度無從保證。

（三）機電開采設備固定資產核算不準確

煤炭企業開采設備強度大，時間長，設備產生磨損度較大，若會計人員只按照相應的會計核算方法核算，但是固定資產采購、驗收、核算、使用保管、維修、調拔、處置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不規范、考核獎懲制度空白或不兌現。

二、存在問題的解決途徑

（一）建立健全固定資產管理機制，完善績效考核體系

固定資產管理應遵循從上到下的管理模式，企業管理者明確固定資產管理的重要性，將固定資產管理的完善與實施納入績效考核范疇，資產責任到部門，部門負責人對該部門內的固定資產負主要責任，并根據崗位職責不同，責任落實個人。通過科學、明細、合理的組織結構設置和職責權力的嚴格劃分，使企業的各個組成部分及其成員都應清楚自己在企業中的位置、承擔的責任、擁有的權利。部門負責人的考核與基本員工的考核結果按照制定的獎懲標準實施，將績效考核貫徹到公司所有責任人，令企業固定資產管理與員工切身利益相掛鉤，積極參與固定資產管理。

（二）盤活存量固定資產，固定資產核算信息做到真實有效

由于科學技術的進步和競爭環境的瞬變性，加之以往固定資產決策管理上的錯誤，使得煤炭企業既有的存量固定資產不可避免地會在質量功能、效率以及配置結構等方面出現滯后或不協調的現象與問題。財務人員中的固定資產相關人員必須，對于固定資產的核算信息做到真實有效，比如，對固定資產實際折舊年限準確把握，如井下設備消耗大，在會計資產折舊年限內提前報廢，會計人員必須了解井下資產損耗，正確分攤設備折舊情況，使得煤炭企業有真實有效的固定資產核算信息。從而能夠更加有效地聚合企業固定資產資源優勢，對既有的存量固定資產從質量、功能、規模、結構等方面重新進行優化調整與配置組合。

（三）完善煤炭企業內部審計體制，加強審計監控力度

煤炭企業建立財務管理內部控制機制，首先要加強企業管理者的內控意識，另管理者認識到只有加強企業財務管理的審核以及控制才能夠使得煤炭企業更好地進行生產以及經營活動。對企業經營管理的各個方面實行全面控制，對重要環節實施重點監控，如固定資產采購過程中，采購計劃審批，授權到采購資金預算，風險控制，最后到資產驗收，具體的做法可以：加強審計機構的獨立性和權威性。獨立性賦予了審計人員更強的權威性，可以使得內部審查具有比較正當性。加強財務人員培訓以及考核使得，財務管理人員能夠對于煤炭企業的會計工作的特殊性有更好地認識。拓寬內部固定資產審計范疇 。

（四）完善固定資產采購控制

煤炭企業應加強固定資產采購控制，從計劃，到采購，驗收以及后期維護過程，明確各個部門在企業中的作用與責任。煤炭企業固定資產會計應當核對原始憑證與記賬憑證是否相符，根據原始憑證和記賬憑證及時登記固定資產明細賬、固定資產登記簿和開設固定資產登記卡。嚴厲禁止出現一人多崗，并從設備管理，財務控制以及企業內部審計三方面監控固定資產管理，防止企業內部舞弊行為，固定資產管理員審核內容必須包括以下幾個方面，購置的原因，擬購入時間，擬購入數量等。

參考文獻：

[1]胡永信.煤炭企業固定資產管理存在的問題及對策[J].山西能源與節能，2007

第8篇：員工績效考核明細范文

關鍵詞 郵政網點 損益核算 體系

一、郵政網點損益核算概述

（一）郵政網點損益核算體系的概念

郵政網點損益核算，是以郵政企業的單個營業網點為主體，記錄和反映營業網點實現的有效收入、直接發生的成本和應該承擔的其他成本，計算其經營成果，并根據營業網點經營成果對網點員工和支局長進行績效考核和工作評價，引導基層員工大力發展高效業務，找出降本增效的關鍵點，促進業務結構的調整。

（二）構建網點損益核算體系的重要意義

郵政網點損益核算把每一個郵政營業網點看作一個經營實體，通過有效收入、營業利潤等關鍵指標，將企業的經營戰略傳導到每一個網點。通過損益核算算清網點效益，確立網點不斷改善效益的目標，使每位員工都充分掌握自己所屬經營實體的組織目標。從而在各自崗位上為達到目標而不懈努力，不斷增強憂患意識，通過自我調整適應外部環境的變化。這樣，既提高了員工的成本意識、增加了經營經驗，又提高了員工的職業素養和個人素質，對促進企業整體經營業績的提升具有重要的意義。

1.郵政網點損益核算體系是構建郵政企業管理會計體系的重要組成。構建管理會計體系，是郵政企業財務管理“計賬核算型”向“經營管理型”轉變的重要標志，也是郵政企業適應公司化運作、開展精細化管理和建立現代企業制度的重要保障。從而實現財務管理從“管家型”被動算賬到“經營型”主動核算轉變。

2.有助于實現網點的轉型發展。要實現網點的轉型發展，首先就要算清網點的投入產出賬。一方面只有算清賬、算準賬，才能準確掌握網點的盈虧狀況，才能提高網點員工的節支意識，關注網點成本的控制，促進網點員工對高效、長效業務的發展和開發；另一方面，還可根據網點損益核算結果查找網點效益和資源配置中的主要問題，找出影響網點效益水平的決定性因素，以推進網點布局優化提升，提高網點精細化管理、運營模式、網點規劃和資源投入，擴大市場競爭力和效益水平，促進網點的快速轉型。

3.郵政網點損益核算是準確評價郵政營業網點的經營成果、落實損益責任的需要。郵政網點損益核算，可算清各營業網點的業務范圍和資源占用范圍內相應的收入、成本和損益結果，這就為建立科學有效的網點績效考核和激勵機制提供了可靠的依據。

二、郵政網點損益核算存在的問題

郵政公司啟動網點損益核算工作以來，逐步形成了比較完整的體系，但在不斷推進的過程中還存在以下問題：

（一）網點損益核算質量有待提升

目前，網點損益的系統支撐還不完善，業務信息采集手段缺乏、信息化手段和基礎工作還存在差距，運行過程中存在網點收入和支出的核算范圍模糊、歸集流程不完善，以及沒有一個公開透明的核算體系，導致網點人員對損益核算結果認同度較低。

1.網點各項業務有效收入的確認，先由上級單位或專業局集中核算，然后再由財務部門根據業務部門提供的業務系統收入和對應結算價格計算的結算收入清分到營業網點，作為營業網點完成的收入，這樣容易造成人為計算和統計的錯誤。

2.網點部分直接發生的營業成本，通過遠程報賬系統進行歸集確認，但部分由上級統籌安排和集中管理宣傳費、維修費、辦公用品、低值易耗品、業務材料用品、電話費、電路租費、水電取暖費、油料費等成本。統一由財務部門列賬，再由物資管理部門根據營業網點實際領用量和價格做好網點成本領用臺賬清分到營業網點，月末匯總請領金額、附請領明細交給財務部門作為網點成本確認的依據。這樣，導致網點成本清分的工作量變大、容易出錯、存在人為調整等問題。

3.目前，各級財務部門根據相關部門提供的郵政營業網點的機構代碼、名稱、所屬省市縣、地址、從業人員人數、臺席數量、房屋來源、房屋面積、房屋原值、車輛數量等網點基礎信息進行臺賬登記管理。但營業網點信息發生變動時，各相關部門還無法及時將相關信息在財務部門更新，這將影響網點損益情況的分析和利用網點損益核算結果對網點的考核。

（二）網點損益的分析應用還沒達到成效

目前，網點損益核算的分析應用主要是由組織預算考核工作的財務部門根據網點的績效考核指標――營業網點有效收入、營業利潤，來計算其預算完成進度和同比增長率，并據此來評價網點的經營和效益情況。但作為網點損益核算的責任主體，營業網點和市場部、人力資源部等相關部門，還未能有效地參與網點損益核算的預算、控制、分析工作。

一方面未能算好網點的投入產出賬，缺乏戰略統籌性，沒有以市場為龍頭，實現業財聯動、網財聯動、人業聯動，來深入地查找網點效益和資源配置中的主要問題以及網點的日常經營管理過程中的主要問題。另一方面未將分析結果運用于推進網點業務結構轉型、優化業務流程、人員調整和創新網點考核激勵機制。

（三）網點績效考核指標的設置不合理

網點的考核制度往往只考慮網點業務收入的完成情況，很少考慮網點的成本和利潤，造成不少網點和員工對生產要素投入的依賴過大，對業務收入結構的關注較少，對客戶的差異化服務關注較少，對成本費用的支出關注較少，對網點的盈虧狀況關注較少，降本增效意識較為淡薄。因而無法充分地發揮網點損益核算結果的“有效收入”和“營業利潤”這兩個主要效益指標對網點的激勵作用。

三、完善郵政網點損益核算體系的建議

（一）加強培訓輔導，促進網點損益核算體系的建立

采用通俗易懂的語言，闡釋網點損益核算的方法和理念，使網點負責人掌握網點損益核算的基本方法、管理本質、實施目的和要求以及降本增效的途徑和方法。從而使得構建網點損益核算體系的理念逐步深入人心，提高當家做主的意識，使得各網點人員能積極主動地與上級進行有效的溝通，討論實施過程中存在的問題，并商討問題的解決措施以及加強網點損益核算的執行和監管，形成“財務搭臺，業務算賬”的良好局面。

（二）通過郵政ERP信息系統完善取數流程，提高數據質量

確保網點損益核算工作質量，是網點損益核算體系的基礎。在核算過程中，借助郵政的ERP系統的信息化手段，通過主數據平臺的建立，網點損益核算數據從相關業務系統、管理系統集成，實現收入、成本動因等數據自動采集和自動處理，強化過程控制，夯實網點損益核算基礎工作。

通過信息化的歸集，從數據的源頭進行有效的處理和控制，可減少人為差錯和人為調整。規范業財一體化流程，實現業財信息連通，理順業務流程和管理流程關系，強化業財源頭管理，推動業財一體化數據的規范性、完整性、及時性。提高網點損益核算數據的質量，實現網點損益核算結果的精準度和認可度。

（三）對網點損益核算結果進行多維分析

利用ERP管理會計模塊來開展網點損益核算的工作，網點基礎數據，將明細到具體網點（最明細的機構）從業人員人數、臺席數、分經營專業的收入、按預算科目口徑列示的成本，以及到網點的邊際利潤進行展示。進行基于機構主數據的實體網點盈利能力分析，包括專業網點、綜合營業網點、投遞站點等機構的全額收入、直接成本以及邊際利潤分析，切實將網點損益核算與經營管理工作相結合，優化組織歷程、調整資源配置和效益持續提升來提高分析應用工作成效。

一是對虧損的網點，要建立預警制度，查找虧損的根本原因所在，并從規范基礎工作質量、優化人員結構和業務結構方面提出減虧措施。二是按業務結構對網點的損益核算結果分類分析，可采用趨勢分析法查找有效收入和營業成本異常變動情況，并以此確定收入和成本的配比，從而明確成本的投入重點。三是從網點的地理位置、資源占用、客戶開發、損益結果等多個角度進行橫向對比。開展網點損益情況的深入調研，診斷出網點的優勢與劣勢、長處與短處，找出先進網點和落后網點的差距，推廣先進網點的管理方法和經營模式，為后進網點探索轉型發展措施和網點布局調整措施，妥善解決網點調整帶來的人員和業務配置問題，達到降本增效的目的。四是分析網點成本的構成，確定成本控制點。開展網點成本對標找差，根據重要性和降成本力度進行分級，進行差距比較、原因分析，通過“雙向反饋”機制。向下：及時讓各網點知道本網點的存在的問題和改進的方向；向上：由網點根據分析的問題提出具體改進措施、完成時間，逐步提高本網點效益。五是通過SWOR分析網點內外部環境分析，查找制約網點業務發展的原因，針對單個網點制定專門營銷計劃，確定中短期營銷目標，有針對性地制定營銷戰略和營銷戰術，務求通過分析來提升網點營銷效能。

（四）建立戰略導向型的業績評價體系，促進網點運營模式轉變

以網點損益核算結果來設定關鍵的績效考核指標和建立戰略導向型的業績評價體系，考核辦法要突出網點效益的持續改進，加大“自由收入增長率、自由收入增量和營業利潤”等效益指標的考核權重，設置網點晉升渠道，對郵政網點進行分類分級管理，從多維度對網點進行考核。

1.根據業務結構和收入規模對網點進行分組考核。對金融網點采用橫向考核和縱向考核相結合的方式，以促進網點與網點之間的競爭和激勵網點不斷追求進步。對純郵務類網點，建立“固定+浮動”的獎勵制度，重點獎勵通過增加有效收入及盤活人員來實現減虧或扭虧為盈的網點及網點從業人員。

2.提高體現績效導向、貢獻導向、效益導向的考核指標“有效收入”和“營業利潤”在網點考核制度的考核力度，并以考核結果為指導撤并部分低效無效的網點。

3.分層地對網點進行考核：第一，對網點的考核；第二，對網點負責人的考核；第三，對網點營銷人員的考核；第四，對網點營業員的考核；第五，對網點整體效益提升的考核。

4.根據不同業務創造效益的高低，設置不同的積分，效益高的業務積分就高，效益低的業務積分就低。這種考核制度充分體現了業務收入的有效性以及網點員工的工作努力程度和貢獻度，可以引導網點員工主動向客戶營銷高效益的業務，也使網點員工在工作的過程中，自我價值得到肯定和認同，獲得更大的滿足。充分發揮網點損益核算的引導作用，促進業務更好更快發展。制定全面有效的網點損益核算的考核制度，還要注重績效考核制度的執行，跟蹤落實各項考核措施，才能確保進一步調動網點關注經營效益的積極性和主動性。充分發揮考核激勵機制對網點損益核算起著保障和促進作用。

總之，建立完善的網點損益核算體系的目的，在于促進業務的發展和效益的不斷提升。利用網點損益結果指導業務經營管理，使之成為網點優化轉型、預算管理及績效考核的參考依據，從而使網點損益核算在郵政經營活動中切實發揮積極的作用。

（作者單位為中國郵政集團公司湛江市分公司）

參考文獻

[1] 顧慧瓊.讓ERP“起死回生”[J].企業管理雜志社，2014（11）.

[2] 董傳江.國有企業財務分析體系的構建與完善[J].中國外資，2013.

第9篇：員工績效考核明細范文

關鍵詞：經濟預算；醫院；會計制度；內部控制

對醫院實施內部控制的目的，就是為了對醫院的組織管理系統進行強化，提高醫院對于內部經濟活動以及員工工作的管理力度，形成高效的醫院運營模式，確保醫院的穩定發展。尤其在醫療改革推行之后，各醫院都在對自身的會計制度進行調整，正在探索新的醫院財務管理模式，以保證醫院能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出。為了對新醫院會計制度下，醫院內部控制制度的構建方式進行探索，我們首先應對“新醫院會計制度”的內容進行初步的了解。

一、新醫院會計制度

新型的醫院會計制度是根據企業會計制度而生成的，要求會計信息要能夠對醫院的各項支出以及運營成本進行直觀的呈現，增加醫院會計信息的可靠度與真實度。新的醫院會計制度主要包括五個方面的內容，即醫療成本歸類與核算、醫院資產管理、會計賬目處理原則以及會計科目設置與會計預算管理。是在原有會計制度基礎上指定的，在具體制度內容與標準上有所創新。[1]像在新制度下，醫院將“權責發生制”融入到了會計賬目處理之中，要求相關人員必須要按照“權責發生制”為標準，對醫院中各項收支明細進行記錄，且通過賬目能夠直觀反映出在固定期限內醫院的受益情況與成本情況，以便相關人員對醫院各項工作作出更加精確的管理。

二、新醫院會計制度下，醫院內控重點

(一)完善預算管理工作，加大預算控制力度

預算作為會計核算中的重要內容，一直都是各醫院財務部門關注的重點。因此在新的會計制度之中，醫院內部控制的重點仍然還要包括資金預算。在新的制度中已經清晰指出，新形勢下預算管理要按照結余按規定分配、核定收支以及超支不補等原則進行，所以各級醫院應對本院的財務資源進行統籌規劃，并按照醫院的定位以及發展目標，對各項工作的資金使用情況進行預估。不僅要對預算編制進行完善，要將醫院所有收支都歸入到預算工作之中，做好預算編制基礎工作，保證預算工作落實質量，同時還要對預算工作進行實時控制，避免出現超預算或者變更預算的情況發生。

(二)完善績效考核制度，提高醫院管理水平

為了確保醫院整體醫療水平，保證醫院在市場中的核心競爭力，醫院要對各部門以及工作人員的工作水平予以足夠的重視，并要在新會計制度下，不斷對績效考核制度進行完善，從而提高醫院整體的管理水平。醫院一方面要極大績效考核的宣傳力度，使醫院內部所有人員都能始終明確實施績效考核的意義所在，使職工都能對該項工作予以足夠的支持；另一方面要對以往績效考核的占比進行調整，要以為民眾服務為原則，實施多勞多得考核制度，進而醫院內部形成良好地工作風氣以及服務風氣。

三、醫院內部控制制度的構建策略

(一)完善醫院內控環境

醫院想要建立健全的內部控制制度，就必須應對醫院的內部控制環境進行完善。一方面要對醫院內部的信息化建設進行優化，要按照時代的特點，引進大量先進技術對醫院各項工作的開展方式進行完善，并在醫院內部形成信息聯絡網，保證各項工作高效、高質量的進行；一方面，要設置相應的監督保障機制，加大對財務以及其他方面工作的監督力度，避免個別人員因一己私利而出現挪用資金等不良行為。[2]同時還要對醫院的外投項目進行嚴格的管控，禁止對風險項目進行投資，只能對醫療服務行業進行資金投入，避免醫院因進行風險投資而出現資金受損等方面的問題，且在投資過程中，醫院也要對項目進行后期跟進，要對項目的各項開展情況進行及時的監督，以便對風險問題進行合理管控，保證醫院投資的安全性。

(二)完善成本控制與核算，強化醫院經營水平

醫院要按照自身的發展規劃以及工作開展的實際需求，來對現行的成本評價指標進行完善，要將醫院產出數據與投入數據全部納入其中，并建立起健全的評價指標系統，從而為醫院的支出明細進行科學的管理，從而為醫院各項經濟活動提供真實、有效的數據依據。同時要對醫院自身的成本核算意識進行明確，要加強醫院對于成本核算的控制力度，降低對政府幫助的依賴程度。[3]同時還要以經濟效率為標準，向著自我發展以及自負盈虧的方向進行發展。此外對成本管理制度進行完善，要按照科學預算、公正支配的原則，對各項資金的使用情況進行合理的管理，應派專人對醫療材料的采購、分配以及后期處理等環節進行實時審核，并要對每一部門的權責內容以及范圍進行明確，確保醫院每項工作的使用成本都能得到合理的控制。

(三)建立風險預警機制，保證監管力度

由于醫院工作量較大，需要涉及到的工作內容也較為繁雜，光靠人力無法實施對醫院內部的控制，因此醫院應借助現代化技術手段，在醫院內部建立起風險預警系統，一方面要對醫院成本的支出值以及和藥品數量值設置警戒線，一旦數值高出或低于相應警戒線時，系統就會自動進行報警，以便相關人員及時對其進行操作；另一方面要對醫院中的固有資產進行合理的管控，要使用折舊計提以及比理的方式，來對廢舊或者閑置資產進行處理，防治出現隱瞞收入以及虛增資產等情況的發生。[4]

四、結語

通過對新醫院會計制度以及該制度下醫院內控工作相關內容的介紹，使我們對現代醫院的會計管理制度以及內部控制制度有了更加明確的了解。各級醫院想要切實提升自身的核心競爭力，提高醫院各項工作的開展水平，就需要對新會計質素以及科學的內部控制方式進行更加全面的剖析，并結合醫院實情設置出更加合理的內部控制制度，為醫院的穩定發展提供保障。

參考文獻：

[1]陳曄.新醫院會計制度下如何加強醫院內部控制[J].中國外資,2013,18:108+110.

[2]馬再芝.淺議新醫院會計制度下的內部財務控制[J].科技信息,2011,26:392-393.