員工績(jī)效考核精選(九篇)

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第1篇：?jiǎn)T工績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)員工考核績(jī)效

Pick to the 21 st century enterprise of a fiercely competitive, and the enterprise competition outstanding performances to talent competition, the enterprise to the competition, should strengthen the management of the enterprise personnel assessment, this in many enterprise performance is more and more obvious.

Key words enterprise staff performance evaluation

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

績(jī)效考核就是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。但它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會(huì)挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)消極影響。

一、績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1、績(jī)效考核的正確管理思想沒(méi)有被成功的植入企業(yè)

開(kāi)展績(jī)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核之前，做好宣傳和培訓(xùn)是非常必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒(méi)有能夠突出績(jī)效考核的真正意圖，不能讓員工很好的理解績(jī)效考核，那么績(jī)效考核是很難達(dá)到目標(biāo)的。

在很多企業(yè)，績(jī)效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒(méi)有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，并且有些部門會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無(wú)關(guān)。

2、考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計(jì)不夠合理

績(jī)效考核是一項(xiàng)工作，而且是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。因此，對(duì)績(jī)效考核的方案設(shè)計(jì)與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來(lái)設(shè)計(jì)和制定考核方案，而且方案中包羅萬(wàn)象，結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無(wú)所適從。

3、組織執(zhí)行力度不夠

企業(yè)的執(zhí)行力的強(qiáng)弱由三個(gè)關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營(yíng)流程。績(jī)效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對(duì)執(zhí)行方法的選擇和過(guò)程的控制。在企業(yè)內(nèi)，越來(lái)越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無(wú)；在情面面前，績(jī)效考核顯得那么蒼白無(wú)力。造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（1 ）績(jī)效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分；（2）績(jī)效考核沒(méi)有得到高層實(shí)際的支持；（3）績(jī)效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關(guān)系因素的影響；（5）各部門、上下級(jí)缺乏有效的溝通機(jī)制；（6）“對(duì)事先對(duì)人”的慣性與文化。

4、績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲不對(duì)等

目前很多企業(yè)管理人員把績(jī)效考核當(dāng)成是為了完成企業(yè)或上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過(guò)程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過(guò)場(chǎng)了事。從總體上看，績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。對(duì)于績(jī)效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績(jī)效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績(jī)效考核的目的。

二、結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，解決效績(jī)考核工作中存在的問(wèn)題

1、消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)

績(jī)效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)控制員工，往往會(huì)令員工驚訝、反感和對(duì)抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)谄髽I(yè)管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。

2、進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)

進(jìn)行有效的工作分析、確認(rèn)每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)是確立員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷、訪談等多種方式，加強(qiáng)各主管和員工之間的溝通與理解，在企業(yè)中為每位員工作出工作崗位說(shuō)明書(shū)，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。

3、讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介

價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，給員工創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。

4、形成有效的人力資源管理機(jī)制

績(jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)公司的整體人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。企業(yè)必須建立人力資源管理的良性機(jī)制，讓績(jī)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。

5、對(duì)考核過(guò)程要加強(qiáng)監(jiān)督指導(dǎo)

第2篇：?jiǎn)T工績(jī)效考核范文

一、總則

為規(guī)范公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍。 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。

2、及時(shí)、公正地對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為下一階段工作的績(jī)效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。

3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過(guò)程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái)，以增進(jìn)管理效率。

三、考核原則

1、以公司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)；

2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；

3、以全面、客觀、公正、公開(kāi)、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對(duì)象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級(jí)以上經(jīng)營(yíng)管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)（分公司副總級(jí)以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：

1、 試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工

2、 連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上

3、 兼職、特約人員

五、各類考核時(shí)間排定表

考核類別 考核時(shí)間 　復(fù)核時(shí)間 考核終定時(shí)間

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行

晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行

注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效改善計(jì)劃，新的績(jī)效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間

2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁

3、 考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。

4、 年度考核是公司對(duì)全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對(duì)年度考核評(píng)分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬，部門主管復(fù)評(píng)制。人力資源部對(duì)員工考核有政策制（續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容）度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見(jiàn)下表：

考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核

分公司副總級(jí) 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁

職能副總級(jí) 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核

職能總經(jīng)理 員工自評(píng) 人力資源部 主管副總裁

分公司副總經(jīng)理以下人員的考核

部門經(jīng)理級(jí) 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理

部門職員 直接主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定

技術(shù)人員 技術(shù)主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定

注：對(duì)于分公司副總經(jīng)理級(jí)以下人員，均是由員工先自評(píng)，再由直接主管復(fù)評(píng)，員工間接主管（高于員工兩級(jí)）最后核定認(rèn)可。

七、考核標(biāo)準(zhǔn)

人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對(duì)同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評(píng)價(jià)過(guò)去著眼將來(lái)。公司依據(jù)員工經(jīng)營(yíng)責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對(duì)公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對(duì)同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。

公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權(quán)重比例圖：

考核項(xiàng)目 職位類別 經(jīng)營(yíng)管理類 職能管理類 技術(shù)類

業(yè)績(jī)考核 約占70％ 50％ 40％

能力考核 約占15％ 30％ 30％

態(tài)度考核 約占15％ 20％ 30％

員工考核總得分＝業(yè)績(jī)分＋能力分+態(tài)度分

八、考核表

1、 考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營(yíng)管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人力資源部對(duì)考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評(píng)分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對(duì)考評(píng)因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過(guò)前，不能擅自調(diào)整考評(píng)結(jié)構(gòu)和要素賦分。

2、 年終考核成績(jī)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì)和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評(píng)價(jià)

1、 考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定：

全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級(jí)，并作如下界定：

等級(jí) 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等級(jí)比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過(guò)除權(quán)處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報(bào)考核結(jié)果時(shí)，一律按下面比例：

特優(yōu)秀人數(shù)：不超過(guò)本部門（分公司）員工總數(shù)5％

優(yōu)秀人數(shù)：不超過(guò)本部門（分公司）員工總數(shù)15％

中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％

有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％

急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5％

注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時(shí)提供具體的事實(shí)依據(jù)

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 員工自評(píng)：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評(píng)估

2、 直接主管復(fù)評(píng)：直接主管對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評(píng)。

3、 間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級(jí)）對(duì)考核結(jié)果評(píng)估，并最后認(rèn)定。

補(bǔ)充建議：

當(dāng)直接主管欲評(píng)分?jǐn)?shù)與員工自評(píng)分?jǐn)?shù)差距很大，甚至跨越檔級(jí)時(shí)：

1、 直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評(píng)

2、 如員工再次自評(píng)分?jǐn)?shù)變化不大時(shí)，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評(píng)，并向該員工的間接主管說(shuō)明情況

3、 當(dāng)員工自評(píng)分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級(jí)上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”

當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時(shí)

1、 建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”

2、 如有必要，可另外附具體的事實(shí)說(shuō)明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料。

十一、考核申訴

1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過(guò)程中真正做到公開(kāi)、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。

2、 部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會(huì)提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。

3、 考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。

十二、考核與獎(jiǎng)懲

1、 公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績(jī)對(duì)員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：

①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級(jí)

②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí)，可作職務(wù)晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整。

④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對(duì)象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級(jí)，且列為年中考核對(duì)象。

2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評(píng)為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級(jí)，若等級(jí)在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評(píng)為“有待提高”，且在第二次年度考核又評(píng)為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系。

3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級(jí)。

② 同時(shí)，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級(jí)

③ 如在年中考核時(shí)，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對(duì)員工進(jìn)行年中考核，如仍評(píng)為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系；如評(píng)為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開(kāi)始前不作調(diào)整。

十三、附則

1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。

第3篇：?jiǎn)T工績(jī)效考核范文

1、公司實(shí)行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進(jìn)行，年度考核在次年初進(jìn)行。

2、公司因重大工作項(xiàng)目或特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第二條考核目的

為全面了解、評(píng)估員工工作績(jī)效，對(duì)公司及個(gè)人工作的實(shí)施進(jìn)展情況進(jìn)行有效的跟進(jìn)和調(diào)控，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，加強(qiáng)溝通與激勵(lì)，提高公司整體工作效率，從而為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定和調(diào)整提供有力的參考依據(jù)，特制定本辦法。

第三條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第四條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導(dǎo)；

2、以崗位職責(zé)任務(wù)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合、定性與定量結(jié)合原則；

3、考評(píng)工作中，堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人，重視工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作精神，以發(fā)展的眼光進(jìn)行考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級(jí)評(píng)議、同級(jí)同事評(píng)議、自我鑒定、下級(jí)評(píng)議、外聯(lián)客戶評(píng)議等。因各次考核目的、時(shí)段及各種考核形式本身特點(diǎn)的不同，各考核形式在考核過(guò)程中分別占有不同的權(quán)重。

第六條考核辦法

考核采取等級(jí)評(píng)估、目標(biāo)考核、相對(duì)比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據(jù)日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書(shū)面報(bào)告、重大特別事件等進(jìn)行。

第七條考核內(nèi)容

1、主任級(jí)以上員工考核，包括所轄部門總體績(jī)效情況和個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)兩部分，其中，所轄部門總體績(jī)效考核結(jié)果所占個(gè)人考核權(quán)重為×××，主要依據(jù)所管轄部門整體工作的考評(píng)結(jié)果綜合評(píng)定；個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)權(quán)重為×××，主要包括員工個(gè)人崗位職能履行情況、知會(huì)能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容及權(quán)重見(jiàn)公司員工崗位績(jī)效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核，依據(jù)個(gè)人實(shí)際工作表現(xiàn)，內(nèi)容包括員工個(gè)人崗位職能履行情況、知會(huì)能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容及權(quán)重見(jiàn)公司員工崗位績(jī)效考核量表ⅱ。

3、業(yè)務(wù)人員根據(jù)個(gè)人任務(wù)總額確定每月銷售最低限額和目標(biāo)銷售額，作為當(dāng)月績(jī)效考核量化依據(jù)。若當(dāng)月無(wú)銷售任務(wù)，對(duì)應(yīng)無(wú)績(jī)效工資。

4、考核設(shè)立加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)，分別對(duì)應(yīng)公司獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰條例、考勤制度等相關(guān)內(nèi)容其中，各項(xiàng)目部業(yè)務(wù)人員每超額完成目標(biāo)銷售額×××萬(wàn)元加1分，每低于最低銷售額×××萬(wàn)元扣1分。其他部門員工有突出貢獻(xiàn)，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條專項(xiàng)考核

1、試用期考核

對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對(duì)試用期表現(xiàn)優(yōu)秀或較差者，可建議提前轉(zhuǎn)正或適當(dāng)延長(zhǎng)試用期；

2、后進(jìn)員工考核

對(duì)公司認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見(jiàn)。

3、個(gè)案考核

對(duì)員工工作涉及的重大工作項(xiàng)目可即時(shí)提出考核意見(jiàn)，并決定是否給予獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。

4、調(diào)任考核

因工作需要擬訂崗位職務(wù)調(diào)配人選時(shí)可提出考評(píng)意見(jiàn)，作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開(kāi)始前，由人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說(shuō)明考核目的、對(duì)象、方式以及考核進(jìn)度安排，下發(fā)有關(guān)考核量表。

2、考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)和鑒定，有關(guān)的各級(jí)主管、同級(jí)同事、下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見(jiàn)，并填寫(xiě)考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據(jù)考核辦法統(tǒng)計(jì)考評(píng)對(duì)象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會(huì)審核考核結(jié)果。

4、管委會(huì)根據(jù)當(dāng)期工作開(kāi)展的主、客觀因素影響審核確定考核結(jié)果。

5、人事部公布考核結(jié)果，并對(duì)考核對(duì)象提出相應(yīng)改進(jìn)意見(jiàn)，請(qǐng)員工作出崗位工作目標(biāo)與計(jì)劃。

6、考核結(jié)果存檔，分別存入人事部、員工個(gè)人檔案、考核對(duì)象部門。

第十條考核結(jié)果

1、根據(jù)考核的具體情況，結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、較差、差等五個(gè)檔次。其中：

①考核總分≥90分，優(yōu)秀，當(dāng)月實(shí)發(fā)績(jī)效工資×××；

②90分＞考核總分≥80分，良好，當(dāng)月實(shí)發(fā)績(jī)效工資×××；

③80分＞考核總分≥60分，合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績(jī)效工資×××；

④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績(jī)效工資×××；

⑤50分＞考核總分，差，不合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績(jī)效工資×××以下。

2、年度工作中，月度考核結(jié)果優(yōu)秀次數(shù)累計(jì)達(dá)×××次以上者可參加年度考核評(píng)優(yōu)；不合格次數(shù)累計(jì)達(dá)×××次以上者，公司將予以解聘。

第十一條考核結(jié)果的作用

考核結(jié)果作為員工個(gè)人工作績(jī)效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個(gè)人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務(wù)升降的主要依據(jù)；

3、與員工福利等待遇相關(guān)；

4、決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

第十一條附則

第4篇：?jiǎn)T工績(jī)效考核范文

(討論稿)

第一章 總則

第一條 目的

為了進(jìn)一步完善公司績(jī)效考核體系，健全績(jī)效考核的激勵(lì)約束機(jī)制，通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工進(jìn)行客觀、公正地評(píng)價(jià)，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)，真正把員工的工作業(yè)績(jī)與收入掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率，特制定本辦法。

第二條 原則

1、堅(jiān)持客觀、公正、公開(kāi)、科學(xué)的考核原則

2、堅(jiān)持重業(yè)績(jī)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束的實(shí)施原則

第三條 適用范圍

1、公司中層干部(公司各部室長(zhǎng)及項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子)

2、公司機(jī)關(guān)及項(xiàng)目部一般管理、技術(shù)、輔助服務(wù)崗位人員

第四條 考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)

1、考核領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)置及職責(zé)

組長(zhǎng)：總經(jīng)理

副組長(zhǎng)：公司副總經(jīng)理

成員：公司中層干部

職責(zé)：負(fù)責(zé)審批績(jī)效考核管理辦法，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)績(jī)效考核工作，復(fù)核、批準(zhǔn)考核結(jié)果及其運(yùn)用的意見(jiàn)。

2、考核辦公室設(shè)置及職責(zé)

考核辦公室設(shè)在人力資源部，由人力資源部牽頭具體負(fù)責(zé)考核的相關(guān)工作。

第5篇：?jiǎn)T工績(jī)效考核范文

1.做好充分準(zhǔn)備,讓員工績(jī)效考核的思想深入員工心中,消除員工對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)及模糊概念。醫(yī)院應(yīng)鼓勵(lì)員工積極地看待,績(jī)效考核是運(yùn)用科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法,對(duì)員工的績(jī)效、能力、崗位適應(yīng)度進(jìn)行全面考評(píng)的過(guò)程。通過(guò)溝通,考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者,雙方達(dá)成共識(shí)。對(duì)員工來(lái)說(shuō),通過(guò)績(jī)效考核,會(huì)加深了解自己的工作職責(zé)和目標(biāo),找到自己的差距;對(duì)取得的成就和能力會(huì)獲得領(lǐng)導(dǎo)的肯定和賞識(shí),工作遇到的困難和誤會(huì)也有了解釋的機(jī)會(huì),建立了更加和諧的工作環(huán)境;了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況以及自己在部門中的發(fā)展前程等。考核的根本目的是為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,激發(fā)員工,促進(jìn)醫(yī)院后勤工作的發(fā)展。

2.合理設(shè)定考核目標(biāo)和指標(biāo)。績(jī)效考核包括業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度考評(píng)等內(nèi)容,考核目標(biāo)的確立要和實(shí)際需要相符。業(yè)績(jī)考評(píng)是對(duì)員工承擔(dān)崗位工作的成果進(jìn)行的評(píng)定和估價(jià),考核的重點(diǎn)是任務(wù)完成度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等;如果考核目標(biāo)是考核員工的工作能力,考核的重點(diǎn)應(yīng)該是判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、籌劃能力、交涉能力和指導(dǎo)管理能力等反映工作能力的指標(biāo)。能力是內(nèi)在的,較難衡量和比較,也是能力考評(píng)的難點(diǎn)。為了盡可能準(zhǔn)確、明白、必須多用可量化的客觀標(biāo)準(zhǔn),以減少考核人員主觀心理因素的干擾。態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、努力程度等,考核的主要指標(biāo)是員工的積極性、責(zé)任感、紀(jì)律性、獨(dú)立性和協(xié)調(diào)性,考核員工是否經(jīng)常主動(dòng)地完成各種業(yè)務(wù)工作、自主自發(fā)地工作,能否以高度的熱忱面對(duì)挑戰(zhàn)、自覺(jué)地盡職盡責(zé),遵守有關(guān)規(guī)定,有秩序地工作,能否自我管理、自信地處理業(yè)務(wù),創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,圓滿地完成上級(jí)指派的工作等。

3.要選擇正確的考核方法和時(shí)間。開(kāi)展績(jī)效考核的方法有許多種,但每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和不足,在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考核的目的、對(duì)象等具體情況,選擇最合適有效的方法。考核時(shí)要具體問(wèn)題具體分析,才能公正合理,起到鼓勵(lì)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)的作用,否則就會(huì)影響員工間的關(guān)系、挫傷工作積極性。績(jī)效考核作為一項(xiàng)制度,需要有一定的連續(xù)性,必須定期化、制度化。一般每年都要進(jìn)行考核,考核結(jié)果都必須由人力資源管理部門記錄在案,這為歷史地、客觀地了解被考核者提供了依據(jù),如果某一年的考核結(jié)果與歷年的情況出入很大,就要做進(jìn)一步的分析,這對(duì)保證考核的公正客觀也具有一定的作用。只有程序化、制度化地進(jìn)行管理,才能真正了解員工的潛能,發(fā)現(xiàn)組織中的問(wèn)題,有利于組織的有效管理。

4.加強(qiáng)對(duì)考核員工的培訓(xùn),創(chuàng)造良好的考核環(huán)境。要使績(jī)效結(jié)果真實(shí)有效,就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。如對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)工種人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),應(yīng)該任命那些熟知業(yè)務(wù)知識(shí)和技能的人員為考核者,同時(shí)加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn),這樣才能保持考核結(jié)果的可信度。培訓(xùn)的主要內(nèi)容,應(yīng)包括考核的知識(shí)、考核方法和正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。可以反復(fù)進(jìn)行模擬考核訓(xùn)練,讓每一位考核人員參與考核訓(xùn)練,然后對(duì)他們得出的考核結(jié)果進(jìn)行分析,找出其中的偏差和錯(cuò)誤。在績(jī)效考核時(shí),領(lǐng)導(dǎo)要給予實(shí)際的支持,不要對(duì)考核人員施加壓力,并且保持公正,若出現(xiàn)對(duì)考核人員采取報(bào)復(fù)的現(xiàn)象應(yīng)徹底予以制止和批評(píng),使組織中的全體員工對(duì)績(jī)效考核有正確的認(rèn)識(shí),這樣才能減少考核人員的壓力,在考核過(guò)程中對(duì)員工評(píng)價(jià)才能做到實(shí)事求是,增加考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

5.使員工績(jī)效考核結(jié)果客觀公正,切實(shí)激發(fā)員工的積極性。績(jī)效考評(píng)首先在評(píng)價(jià)上體現(xiàn)公開(kāi)、公正、公平性,才能取得上下級(jí)的認(rèn)同。員工績(jī)效考核的直接目的就是要做出一個(gè)公正的考核結(jié)果,由于考核與員工的獎(jiǎng)懲、晉升、培訓(xùn)等密切相關(guān),因此能否保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、公正直接關(guān)系到能否實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效考核的最終目的,即激發(fā)員工的積極性。可靠性與正確性是保證績(jī)效管理有效性的充分必要條件,所以一個(gè)績(jī)效管理體系要獲得成功,就必須具有良好的信度和效度。

第6篇：?jiǎn)T工績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 績(jī)效考核 建議

一、引言

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。績(jī)效管理系統(tǒng)又包括績(jī)效管理制度和績(jī)效管理程序。當(dāng)前社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，科學(xué)技術(shù)日新月異，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來(lái)越高。在這樣的時(shí)代背景下，企業(yè)的績(jī)效管理就顯得非常重要了。績(jī)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，由此可見(jiàn)，好的績(jī)效管理可以使一個(gè)企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時(shí)還能提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

（一）沒(méi)有重視工作分析對(duì)員工績(jī)效考核的指導(dǎo)作用。缺乏科學(xué)的工作分析極易導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，很難科學(xué)地設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格，然后召集員工用一些簡(jiǎn)單的符號(hào)填寫(xiě)好表格。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒(méi)有被承認(rèn)。

（二）沒(méi)有重視考核過(guò)程中各部門之間的相互關(guān)聯(lián)以及個(gè)人與部門之間的相互關(guān)聯(lián)。考核結(jié)果不能客觀的體現(xiàn)員工的績(jī)效。比如運(yùn)輸隊(duì)的煤產(chǎn)量有賴于綜采隊(duì)的產(chǎn)量而綜采隊(duì)的煤產(chǎn)量很大程度上依賴于綜掘隊(duì)的煤產(chǎn)量。如果只是片面地對(duì)其進(jìn)行剛性考核而沒(méi)有彈性與動(dòng)態(tài)考核。那么結(jié)果可能會(huì)挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)性差，容易犯本位主義錯(cuò)誤。從而致使團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下，企業(yè)的凝聚力變差。不利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一等。考核標(biāo)準(zhǔn)中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評(píng)分的標(biāo)尺，無(wú)法得到客觀的評(píng)估結(jié)果，只能得出一種主觀印象或感覺(jué)。以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)，就容易使員工績(jī)效考核演變?yōu)槠胶怅P(guān)系。

三、煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策建議

（一）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的原則

績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，而想要建立一個(gè)科學(xué)、公正、適用的績(jī)效考核體系，根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理的實(shí)踐，必須要堅(jiān)持以下幾條原則：

1、公開(kāi)民主的原則。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽(tīng)取職工的意見(jiàn)，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。考核前，須向全體員工公布考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和考核程序。考核結(jié)束時(shí)，要給予員工解釋和申訴的機(jī)會(huì)和權(quán)利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對(duì)考核工作產(chǎn)生信任感，才能對(duì)考核結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。

2、實(shí)用性與可操作性原則。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以確定的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，建立科學(xué)適用的績(jī)效考核指標(biāo)。考核辦法必須明確并有可操作性，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能采用量化的指標(biāo)。這樣在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，對(duì)所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時(shí)摻入個(gè)人好惡等感情成分而影響考核的公正性。

3、多角度考核原則。對(duì)員工的績(jī)效考核要做多層次、多角度的評(píng)價(jià)，要把上級(jí)評(píng)定、同級(jí)評(píng)定、下級(jí)評(píng)定和員工自我評(píng)定結(jié)合起來(lái)，盡量保持考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產(chǎn)生的偏差。

（二）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系

煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程。以不同目的考核不同的對(duì)象，其考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的。而這一切的基礎(chǔ)是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工具，可為績(jī)效考核提供科學(xué)合理的依據(jù)。為了構(gòu)建煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核辦法，必須對(duì)煤礦組織機(jī)構(gòu)及其崗位進(jìn)行分析，亦即要明確組織機(jī)構(gòu)中部門和崗位設(shè)置以及他們的職責(zé)。通過(guò)工作分析，對(duì)每個(gè)崗位的主要職責(zé)做出具體分析，以便在此基礎(chǔ)上合理地設(shè)置考核指標(biāo)。指標(biāo)體系的設(shè)置可以按普通員工、專業(yè)技術(shù)人員以及高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)劃分。結(jié)合工作分析并咨詢礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及專家給出具體的考核指標(biāo)。

（三）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)

權(quán)重層次分析法是一種用來(lái)確定某一目標(biāo)的各影響因素權(quán)重的綜合方法。當(dāng)目標(biāo)較多、無(wú)法直接給出較準(zhǔn)確的權(quán)時(shí)，可以先將目標(biāo)成對(duì)地作比較，并通過(guò)軟件進(jìn)行數(shù)值計(jì)算，得出考核指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法的主要內(nèi)容有兩個(gè)：一是各層次目的權(quán)重的確定，二是根據(jù)最底層各目標(biāo)的權(quán)和考核值對(duì)系統(tǒng)做出綜合考核。這種方法能夠統(tǒng)一處理決策中的定性與定量因素，具有實(shí)用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)潔等優(yōu)點(diǎn)。

（四）不同考核主體的指標(biāo)權(quán)重

為體現(xiàn)公平性原則，對(duì)實(shí)事求是的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重大一些，而相對(duì)偏差比較大的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對(duì)各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數(shù)據(jù)給出權(quán)重的方法把權(quán)重與決策數(shù)據(jù)更好地結(jié)合起來(lái)，使考核結(jié)果更加公平與合理。

（五）全員參與

實(shí)行上級(jí)考核與自我考核、下級(jí)考評(píng)上級(jí)相結(jié)合。績(jī)效考核通常只是上級(jí)考核下級(jí)，有些員工對(duì)自己的感性定位與績(jī)效考核的結(jié)果有些差距。只有讓員工自己對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核自己，找差距，才可能加深對(duì)考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等的認(rèn)識(shí)，日后盡可能提高自己的績(jī)效。同時(shí)下級(jí)對(duì)上級(jí)部門、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評(píng)的辦法，更能促進(jìn)管理人員以身作則，加強(qiáng)合作，搞好服務(wù)，為提高企業(yè)的整體績(jī)效奠定基礎(chǔ)。

第7篇：?jiǎn)T工績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞 知識(shí)型員工 績(jī)效考核 指標(biāo)體系

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環(huán)境下，企業(yè)要保持可持續(xù)性發(fā)展，關(guān)鍵是要通過(guò)管理找到知識(shí)創(chuàng)造、傳播和運(yùn)用的最佳途徑。而知識(shí)的創(chuàng)造、運(yùn)用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——“知識(shí)型員工”來(lái)實(shí)現(xiàn)。如何準(zhǔn)確、客觀地考核知識(shí)型員工績(jī)效成為管理者不得不思考的管理難題。

一、國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效考核的研究

傳統(tǒng)的員工績(jī)效考核多從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行，但對(duì)于不同的考評(píng)對(duì)象、不同的考評(píng)目的，所應(yīng)選擇的考評(píng)指標(biāo)應(yīng)該是不同的。目前知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)已得到學(xué)者們的重視，并取得了一定的研究成果。

劉遠(yuǎn)（2000）通過(guò)實(shí)證研究指出對(duì)管理人員的績(jī)效考評(píng)可以從任務(wù)績(jī)效、管理成效、工作行為三方面進(jìn)行。張?bào)w勤（2002）認(rèn)為在對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，可將績(jī)效考評(píng)的成果指標(biāo)分為功能質(zhì)量型、效率型、遞延型、效益型四類。于鋒（2005）主要探討如何對(duì)知識(shí)型員工中的中層管理者績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，指出績(jī)效指標(biāo)的建立可以從任務(wù)績(jī)效、情境績(jī)效、素質(zhì)能力與客觀環(huán)境四方面展開(kāi)。

筆者認(rèn)為，在知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)立上，應(yīng)該既能夠客觀、真實(shí)地評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的績(jī)效，又要能夠?yàn)橹R(shí)型員工的未來(lái)發(fā)展提供動(dòng)力，因此本文對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)的選取將通過(guò)基本素質(zhì)考察其能力具備度，通過(guò)任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效考察其能力發(fā)揮度，通過(guò)遞延績(jī)效考察其能力潛質(zhì)度，從能力的具備度、發(fā)揮度和潛質(zhì)度反映知識(shí)型員工的整個(gè)工作狀態(tài)。

二、知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)的選取

1、基本素質(zhì)考核指標(biāo)。基本素質(zhì)主要是考察知識(shí)型員工的能力具備度，而員工的能力具備度往往通過(guò)職業(yè)道德、紀(jì)律性、健康狀況、智力水平、文化程度、專業(yè)或業(yè)務(wù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備等方面得以體現(xiàn)，本文在基本素質(zhì)考察主要選取知識(shí)型員工的思想品德、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)水平三個(gè)維度。

2、任務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)。任務(wù)績(jī)效能夠直接反映知識(shí)型員工的工作成果對(duì)于組織發(fā)展的貢獻(xiàn)程度，具體可根據(jù)工作分析的結(jié)果如崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作內(nèi)容等的不同設(shè)計(jì)具體考評(píng)指標(biāo)。為體現(xiàn)目標(biāo)管理法（MBO）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）的考評(píng)理念，在本文中作者主要選取工作數(shù)量、工作質(zhì)量、創(chuàng)造性成果三個(gè)指標(biāo)，具體衡量員工是否能夠按質(zhì)、按量完成預(yù)期任務(wù)，在工作中有無(wú)創(chuàng)造性的成果。

3、關(guān)系績(jī)效：所謂的“關(guān)系績(jī)效”是指那些可促進(jìn)任務(wù)績(jī)效，從而提高整個(gè)組織有效性的自發(fā)，如自愿承擔(dān)本不屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員等。知識(shí)型員工屬于高情商人群，他們對(duì)組織的實(shí)際貢獻(xiàn)與其潛力之間一般都存在較大的差距，而差距的大小往往取決于他們的工作熱情和工作積極性的高低。此外，由于知識(shí)型員工工作成果的獲取往往需要其具有較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，因此本文的關(guān)系績(jī)效由團(tuán)結(jié)協(xié)作、責(zé)任心、積極性三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)成。

4、遞延績(jī)效：績(jī)效管理的目的之一是為了實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)遞延績(jī)效的考評(píng)有利于對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行長(zhǎng)期有效的引導(dǎo)，反映可以為組織未來(lái)發(fā)展做出的價(jià)值貢獻(xiàn)。作者所設(shè)計(jì)的知識(shí)型員工遞延績(jī)效考核指標(biāo)主要由創(chuàng)新能力、溝通能力、工作效率、知識(shí)學(xué)習(xí)與共享能力構(gòu)成。

三、績(jī)效考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)

能否有一個(gè)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系發(fā)揮作用的關(guān)鍵，但每位績(jī)效考評(píng)者對(duì)于指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)可能并不一樣。為了使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理，在確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)盡可能量化與具體化，以增強(qiáng)客觀性。作者認(rèn)為知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系在確定其考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該員工達(dá)到什么樣行為時(shí)才能稱為“良好”，達(dá)到什么樣的具體行為時(shí)才可稱為“一般”具體制定細(xì)則，只有這樣才能最大程度上減少績(jī)效考評(píng)者的主觀判斷所造成的誤差。

一般情況下確定指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)方法有四種：第一種方法是高標(biāo)定位法，即尋找本行業(yè)中最佳的實(shí)踐者，將其同類指標(biāo)值作為衡量自身組織員工績(jī)效的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。由于此種方法提供的參考標(biāo)準(zhǔn)并不是從本組織具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實(shí)際保護(hù)法，因此以此為考核標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)脫離企業(yè)實(shí)際；第二種方法是組織內(nèi)部定位法，即依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及具體實(shí)際，以本組織員工過(guò)去一段時(shí)期已實(shí)現(xiàn)績(jī)效的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來(lái)確定具體標(biāo)準(zhǔn)；第三種方法是專家意見(jiàn)法，即由組織內(nèi)部和外部專家共同來(lái)確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；第四種方法是360 度全方位測(cè)評(píng)，即對(duì)于某些定性指標(biāo)要全方位地考察，判斷來(lái)源于上級(jí)、同事、下屬甚至是客戶等，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的公平性與準(zhǔn)確性較強(qiáng)。

四、知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整

由于處于不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的知識(shí)型員工在需求方面的差異性，必須將知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)同職業(yè)生涯發(fā)展階段相聯(lián)系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，在幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)引導(dǎo)員工向組織目標(biāo)方向努力，因此管理者在設(shè)計(jì)知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)體系后還需要根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展階段對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

1、職業(yè)生涯初期。這個(gè)時(shí)間段大體上可以界定在知識(shí)型員工開(kāi)始工作后的3-5 年，在這個(gè)階段，個(gè)人的組織化以及個(gè)人與組織的相互接納是個(gè)人和組織共同面臨的任務(wù)，員工個(gè)體缺乏經(jīng)驗(yàn)，工作依賴性強(qiáng)，精力充沛。顯然，對(duì)于新員工，本身缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，刪除經(jīng)驗(yàn)水平指標(biāo)是比較合理的；此外，為了促進(jìn)新員工盡快成長(zhǎng)，有必要加強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極性、知識(shí)學(xué)習(xí)與共享能力指標(biāo)在考評(píng)中的權(quán)重。

2、職業(yè)生涯成長(zhǎng)階段。這個(gè)時(shí)間段大致界定在初期階段以后的10 年左右，在此階段，知識(shí)型員工的職業(yè)能力穩(wěn)步提高并逐漸成熟，精力旺盛、工作業(yè)績(jī)突出。組織在此階段要大膽地將富有挑戰(zhàn)性和探索性的工作交給他們，并不斷激發(fā)其創(chuàng)造力。一方面表明組織看重他們的才能，對(duì)其很好地完成任務(wù)充滿信任；另一方面，也給其表現(xiàn)才干，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。因而，對(duì)于該階段的知識(shí)型員工，創(chuàng)造性成果、創(chuàng)新能力、工作效率等指標(biāo)應(yīng)顯得尤為突出。

3、職業(yè)生涯成熟階段。這個(gè)時(shí)間段大致界定在成長(zhǎng)階段以后10 年左右，在此階段，知識(shí)型員工的精力逐步下降，同時(shí)深切感到自己知識(shí)的陳舊，積極尋求“充電”機(jī)會(huì)。為此，組織必然要給員工更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，而員工自身也需要加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)與更新。因而，加大責(zé)任心、知識(shí)學(xué)習(xí)與共享能力指標(biāo)的權(quán)重，能對(duì)他們彌補(bǔ)薄弱環(huán)節(jié)起到很好的督促作用。

4、職業(yè)生涯晚期。這個(gè)時(shí)間段大致界定在成熟階段以后的10 年左右，在此階段，知識(shí)型員工的進(jìn)取心、學(xué)習(xí)能力顯著下降，職業(yè)工作能力也明顯衰退， 權(quán)利與責(zé)任隨之削弱，個(gè)人體力、精力開(kāi)始退化。限于其年齡精力原因的影響，職業(yè)能力減弱，在作指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，經(jīng)驗(yàn)水平的權(quán)重可以加大，創(chuàng)新指標(biāo)、知識(shí)學(xué)習(xí)與共享指標(biāo)可以用其他能力指標(biāo)來(lái)替代，如組織協(xié)調(diào)能力等。

現(xiàn)代企業(yè)是一種知識(shí)、技術(shù)和人才密集型的并以追求創(chuàng)新為核心的企業(yè)實(shí)體。對(duì)處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)來(lái)講，知識(shí)型員工是比原材料、資本、勞動(dòng)更為重要的資源，對(duì)于知識(shí)型員工績(jī)效考核的研究能夠幫助管理者更加準(zhǔn)確、客觀地衡量知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和自身的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏中原.東方測(cè)控公司知識(shí)型員工績(jī)效管理研究.吉林大學(xué)學(xué)位論文，2006.

第8篇：?jiǎn)T工績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；績(jī)效考核；建議

一、員工績(jī)效考核簡(jiǎn)述

（一）員工績(jī)效考核的概念

績(jī)效考核是依據(jù)組織的戰(zhàn)略計(jì)劃而制定，為了保證組織目標(biāo)順利執(zhí)行的一整套全面的動(dòng)態(tài)的考核體系，它既是管理思想的具體體現(xiàn)，也是可評(píng)估的具體操作方法。績(jī)效考核體系告訴組織中的員工應(yīng)該做什么，怎樣做才能得到組織的認(rèn)可和肯定，有效的績(jī)效考核體系可以極大地激勵(lì)組織的員工為了組織目標(biāo)而更加努力。績(jī)效考核主要包括目標(biāo)一致性理論、系統(tǒng)考核理論和主觀考核和客觀考核相結(jié)合理論。

（二）員工績(jī)效考核的作用

員工績(jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)中最為重要的部分，它與人力資源規(guī)劃、員工激勵(lì)、員工培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面都有著密切的聯(lián)系。它的作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1、員工方面。員工從績(jī)效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的，哪種是無(wú)效的，知道自己的工作應(yīng)該達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)。從績(jī)效考核過(guò)程和結(jié)果中員工可以發(fā)現(xiàn)自己的工作存在哪些不足，該如何改進(jìn)；清楚自己工作中的優(yōu)點(diǎn)，如何繼續(xù)發(fā)揚(yáng)；判斷自己是否有潛能，以及有什么潛能，以便在組織的幫助下學(xué)習(xí)和發(fā)展。對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用有利于激發(fā)員工的工作積極性，使員工為得到較滿意的考核結(jié)果而努力提高自己的工作績(jī)效。員工的績(jī)效提高了，團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的績(jī)效也得到了相應(yīng)得提高。

2、管理者方面。績(jī)效考核可以使管理者清楚地了解員工的工作情況。通過(guò)分析員工工作中的不足，幫助員工改進(jìn)、提高績(jī)效，與此同時(shí)可以促進(jìn)上下級(jí)之間的有效溝通；管理者可以依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行管理決策，例如獎(jiǎng)懲、升遷、降級(jí)、轉(zhuǎn)崗、解聘等等；管理者還可以從績(jī)效考核結(jié)果中分析出員工績(jī)效不佳的原因所在，通過(guò)幫助員工提高績(jī)效來(lái)有效的激勵(lì)員工，針對(duì)不同的員工制定合適的培訓(xùn)項(xiàng)目與發(fā)展規(guī)劃。為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)、儲(chǔ)備人才。

3、企業(yè)方面。一套有效的績(jī)效考核制度，能將員工個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和組織的策略目標(biāo)緊密結(jié)合。績(jī)效考核有利于激勵(lì)員工，合理配置員工以及人才的培養(yǎng)，從而強(qiáng)化企業(yè)管理，這就有利于提高企業(yè)績(jī)效，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。通過(guò)績(jī)效考核，可以統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理者和基層員工對(duì)企業(yè)存在的價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的價(jià)值、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值以及企業(yè)管理、技術(shù)、職業(yè)準(zhǔn)則、商業(yè)道德和市場(chǎng)前景等的方面的看法，從而形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)價(jià)值觀。

二、煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

績(jī)效考核理論在我國(guó)煤炭企業(yè)的應(yīng)用比較普遍，但大多數(shù)企業(yè)的應(yīng)用比較初級(jí)，主要用的是述職、溝通、關(guān)鍵指標(biāo)打分考核方法，手段比較單一，偏重于定性考核。但有些企業(yè)也進(jìn)行了績(jī)效評(píng)價(jià)理論的應(yīng)用嘗試。主要有定量與定性考核理論、軟考核與硬考核理論、系統(tǒng)評(píng)價(jià)理論等。有一些煤炭企業(yè)在探索其它考核法，但總體上不全面，缺乏針對(duì)性、公平性和向?qū)裕荒苡行У卮龠M(jìn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過(guò)調(diào)查分析，筆者認(rèn)為煤炭企業(yè)員工現(xiàn)有績(jī)效考核存在如下缺陷：

（一）沒(méi)有重視工作分析對(duì)員工績(jī)效考核的指導(dǎo)作用。缺乏科學(xué)的工作分析極易導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，很難科學(xué)地設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格，然后召集員工用一些簡(jiǎn)單的符號(hào)填寫(xiě)好表格。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒(méi)有被承認(rèn)。

（二）沒(méi)有重視考核過(guò)程中各部門之間的相互關(guān)聯(lián)以及個(gè)人與部門之間的相互關(guān)聯(lián)。考核結(jié)果不能客觀的體現(xiàn)員工的績(jī)效。比如運(yùn)輸隊(duì)的煤產(chǎn)量有賴于綜采隊(duì)的產(chǎn)量而綜采隊(duì)的煤產(chǎn)量很大程度上依賴于綜掘隊(duì)的煤產(chǎn)量。如果只是片面地對(duì)其進(jìn)行剛性考核而沒(méi)有彈性與動(dòng)態(tài)考核。那么結(jié)果可能會(huì)挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)性差，容易犯本位主義錯(cuò)誤。從而致使團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下，企業(yè)的凝聚力變差。不利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一等。考核標(biāo)準(zhǔn)中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評(píng)分的標(biāo)尺，無(wú)法得到客觀的評(píng)估結(jié)果，只能得出一種主觀印象或感覺(jué)。以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)，就容易使員工績(jī)效考核演變?yōu)槠胶怅P(guān)系。

三、煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策建議

轉(zhuǎn)貼于

（一）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的原則

績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，而想要建立一個(gè)科學(xué)、公正、適用的績(jī)效考核體系，根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理的實(shí)踐，必須要堅(jiān)持以下幾條原則：

1、公開(kāi)民主的原則。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽(tīng)取職工的意見(jiàn)，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。考核前，須向全體員工公布考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和考核程序。考核結(jié)束時(shí)，要給予員工解釋和申訴的機(jī)會(huì)和權(quán)利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對(duì)考核工作產(chǎn)生信任感，才能對(duì)考核結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。

2、實(shí)用性與可操作性原則。 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以確定的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，建立科學(xué)適用的績(jī)效考核指標(biāo)。考核辦法必須明確并有可操作性，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能采用量化的指標(biāo)。這樣在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，對(duì)所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時(shí)摻入個(gè)人好惡等感情成分而影響考核的公正性。

3、多角度考核原則。對(duì)員工的績(jī)效考核要做多層次、多角度的評(píng)價(jià)，要把上級(jí)評(píng)定、同級(jí)評(píng)定、下級(jí)評(píng)定和員工自我評(píng)定結(jié)合起來(lái)，盡量保持考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產(chǎn)生的偏差。

（二）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系

煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程。以不同目的考核不同的對(duì)象，其考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的。而這一切的基礎(chǔ)是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工具，可為績(jī)效考核提供科學(xué)合理的依據(jù)。為了構(gòu)建煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核辦法，必須對(duì)煤礦組織機(jī)構(gòu)及其崗位進(jìn)行分析，亦即要明確組織機(jī)構(gòu)中部門和崗位設(shè)置以及他們的職責(zé)。通過(guò)工作分析，對(duì)每個(gè)崗位的主要職責(zé)做出具體分析，以便在此基礎(chǔ)上合理地設(shè)置考核指標(biāo)。指標(biāo)體系的設(shè)置可以按普通員工、專業(yè)技術(shù)人員以及高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)劃分。結(jié)合工作分析并咨詢礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及專家給出具體的考核指標(biāo)。

（三）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)

權(quán)重層次分析法是一種用來(lái)確定某一目標(biāo)的各影響因素權(quán)重的綜合方法。當(dāng)目標(biāo)較多、無(wú)法直接給出較準(zhǔn)確的權(quán)時(shí)，可以先將目標(biāo)成對(duì)地作比較，并通過(guò)軟件進(jìn)行數(shù)值計(jì)算，得出考核指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法的主要內(nèi)容有兩個(gè)：一是各層次目的權(quán)重的確定，二是根據(jù)最底層各目標(biāo)的權(quán)和考核值對(duì)系統(tǒng)做出綜合考核。這種方法能夠統(tǒng)一處理決策中的定性與定量因素， 具有實(shí)用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)潔等優(yōu)點(diǎn)。

（四）不同考核主體的指標(biāo)權(quán)重

為體現(xiàn)公平性原則，對(duì)實(shí)事求是的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重大一些，而相對(duì)偏差比較大的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對(duì)各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數(shù)據(jù)給出權(quán)重的方法把權(quán)重與決策數(shù)據(jù)更好地結(jié)合起來(lái)，使考核結(jié)果更加公平與合理。

第9篇：?jiǎn)T工績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；績(jī)效考核

知識(shí)資源是企業(yè)內(nèi)部一種較為獨(dú)特的資源，知識(shí)資源能將眾多資源進(jìn)行整合，從而創(chuàng)造出企業(yè)價(jià)值，企業(yè)的眾多資源包括資金、人力資源、生產(chǎn)資料等內(nèi)容，知識(shí)資源能有效的將這些資源進(jìn)行整合，創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，成為企業(yè)資源中最為重要的成分之一。知識(shí)資源很難進(jìn)行市場(chǎng)交換，如企業(yè)信譽(yù)、文化積淀、員工士氣等知識(shí)型資本是企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的歷史積淀所獲取的，因此，知識(shí)資源的可替代性較低。知識(shí)資源能為企業(yè)帶來(lái)增值價(jià)值，物質(zhì)資源在使用的過(guò)程會(huì)發(fā)生消耗，但知識(shí)資源在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不會(huì)消耗殆盡，而是動(dòng)態(tài)性的存在，會(huì)結(jié)合其他資源，為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值。在現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，人力資源與知識(shí)資源是相互聯(lián)系，人力資源會(huì)促進(jìn)知識(shí)資源的創(chuàng)新，知識(shí)資源也會(huì)促使企業(yè)人力資源整體水平的提升。綜上分析，對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效考核是十分必要的。

一、企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核概述

（一）知識(shí)型員工概念界定

那些利用信息或者知識(shí)工作的人，就是人們俗稱的知識(shí)工作者，亦稱知識(shí)型員工。隨著人們對(duì)知識(shí)的重視程度不斷提升，知識(shí)型員工的概念逐漸擴(kuò)展，知識(shí)型員工也格外受重視。從表面意思來(lái)看，知識(shí)型員工是那些擁有較多知識(shí)，能有效運(yùn)用知識(shí)的員工，而從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度進(jìn)行分析，知識(shí)型員工是那些擁有更多人力資本存量的員工。真正意義上的知識(shí)型員工，是能夠?qū)⒆约旱闹R(shí)應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐中，他們具備持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，并能夠不斷用所學(xué)的知識(shí)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（二）對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效考核的特點(diǎn)

知識(shí)型員工具有自身的特點(diǎn)，只有有效的掌控知識(shí)型員工的特點(diǎn)，才能制定有效的績(jī)效考核方式。從知識(shí)型員工自身特性出發(fā)，知識(shí)型員工具有其專業(yè)特長(zhǎng)，大多知識(shí)型員工都經(jīng)過(guò)專業(yè)的教育或是系統(tǒng)的知識(shí)訓(xùn)練，掌握一定的技能與知識(shí)，知識(shí)型員工整體具有較高的素質(zhì)，且知識(shí)型員工一般來(lái)說(shuō)，學(xué)歷相對(duì)較高，擁有終生學(xué)習(xí)的意識(shí)。知識(shí)型員工更加注重精神激勵(lì)，他們渴望實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，獲取他人的理解與尊重，因此，知識(shí)型員工的需求更多的是來(lái)自精神層面的需求，其完成工作的目的主要為追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分展現(xiàn)個(gè)人智慧與才能。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的自主性，其工作主要是依靠自身的技能與知識(shí)開(kāi)展創(chuàng)造性的活動(dòng)，知識(shí)型員工渴望一種自由且寬松的工作環(huán)境，在此種工作環(huán)境下，創(chuàng)新思維，形成新成果。知識(shí)型員工之間需要相互配合，進(jìn)行相互之間的協(xié)調(diào)與合作，為完成一個(gè)共同的工作目標(biāo)努力，明確組織目標(biāo)與工作內(nèi)容，才能創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值。

二、企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核模型的建構(gòu)

（一）建立知識(shí)型員工績(jī)效考核模型的原則

建立有效的員工績(jī)效考核模型，必須要合理區(qū)分不同知識(shí)型員工個(gè)體價(jià)值的差異，從而采取富有差異的評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)。只有在了解個(gè)體差異的基礎(chǔ)上制定績(jī)效考核模型，才能制定更具針對(duì)性的績(jī)效考核模型。為了體現(xiàn)考核的價(jià)值，考核結(jié)果也要具備差異性，這樣才能為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確、充分、合理的信息。此外，有效的員工績(jī)效考核模型，必須要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)體績(jī)效的結(jié)合，員工之間進(jìn)行相互配合與協(xié)作，突出團(tuán)隊(duì)重要性，才能提升績(jī)效考核效率。員工之間要有明確的工作方向與目標(biāo)，真誠(chéng)的合作能促成組織目標(biāo)快速達(dá)成。員工之間相互分享工作的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，以溝通信息、促使信息交流的方式促使組織目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)的組織戰(zhàn)略要同對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效考核相聯(lián)系起來(lái)，從總體與整合的角度對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效考核，考核結(jié)果才更具針對(duì)性。從組織的層面考慮員工績(jī)效考核，需聯(lián)系企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與員工自身因素，從多方面考察員工對(duì)于企業(yè)價(jià)值的綜合貢獻(xiàn)程度。只有將績(jī)效考核的制定與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，才能制定更加完整且有效的績(jī)效考核方式。

（二）知識(shí)型員工績(jī)效考核的內(nèi)容

知識(shí)型員工績(jī)效考核的主要內(nèi)容有周邊績(jī)效、任務(wù)績(jī)效與支持績(jī)效。任務(wù)型績(jī)效考核的內(nèi)容主要為員工完成自身本質(zhì)工作的情況，任務(wù)績(jī)效考察的是員工對(duì)于本職工作的熱情程度，這些本職工作是員工完成組織目標(biāo)的保證，任務(wù)績(jī)效考核的主要目的在于考察員工是否能夠勝任本職工作，因此，任務(wù)績(jī)效考察的內(nèi)容主要為員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率等內(nèi)容。周邊績(jī)效考核主要關(guān)注部門之間的協(xié)作精神，關(guān)注知識(shí)型員工與他人的合作水平，知識(shí)型員工是同他人共同完成組織目標(biāo)的，因此，周邊績(jī)效考核主要考察知識(shí)型員工同他人的合作能力與態(tài)度，注重合作的能力，考察協(xié)作行為。支持績(jī)效考核關(guān)乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展與員工能力的培養(yǎng)意義重大，支持績(jī)效考核要從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，考慮到員工的工作潛力、工作態(tài)度與工作能力等，工作能力主要看待員工的專業(yè)能力與專業(yè)技能，工作態(tài)度主要考察員工對(duì)于自身工作與企業(yè)發(fā)展的態(tài)度，工作潛能則對(duì)員工在工作之中的發(fā)展?jié)撡|(zhì)進(jìn)行考察，考察員工的工作態(tài)度與整體工作能力。

（三）知識(shí)型員工績(jī)效考核的主要辦法

對(duì)工作結(jié)果與工作行為進(jìn)行考核，需要采用不同的考核方式，結(jié)合不同考核方式的優(yōu)缺點(diǎn)，有效的進(jìn)行績(jī)效考核。對(duì)于工作的結(jié)果進(jìn)行考核，主要采用目標(biāo)管理辦法與崗位績(jī)效指數(shù)化法。目標(biāo)管理評(píng)價(jià)方法主要針對(duì)的工作的結(jié)果，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的一種衡量，目標(biāo)的制定由經(jīng)營(yíng)層、管理層、員工共同進(jìn)行，對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理法所說(shuō)的目標(biāo)需要整體管理人員共同制定，且目標(biāo)管理法具有較強(qiáng)的實(shí)用性、且成本較低。但是此種辦法很容易受到不可控因素的影響。崗位績(jī)效指數(shù)化法也是一種有效的對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行衡量的辦法，是對(duì)被考核者的崗位指數(shù)與工作業(yè)績(jī)之間進(jìn)行比較的考評(píng)方法，是對(duì)不同崗位的基本要素進(jìn)行考核，考核崗位目標(biāo)設(shè)定的狀況，考核外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)的影響，綜合設(shè)定目標(biāo)，考察外部環(huán)境對(duì)企業(yè)技術(shù)更新、市場(chǎng)開(kāi)拓等方面的影響。對(duì)員工的工作行為進(jìn)行考核，可采用行為對(duì)照表法、員工比較排序、等級(jí)鑒定等方法。員工比較排序，是選取一定標(biāo)準(zhǔn)，將員工進(jìn)行排序，這類標(biāo)準(zhǔn)很可能是業(yè)績(jī)，這樣的業(yè)績(jī)考核辦法具有一致性，且容易操作，但是會(huì)在一定程度上影響員工個(gè)人建議與意見(jiàn)的表達(dá)。行為對(duì)照，是績(jī)效考核者按照行為評(píng)價(jià)表上的行為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的行為進(jìn)行比較對(duì)照，然后對(duì)員工的工作行為給予評(píng)價(jià)，行為對(duì)照表法能有效評(píng)價(jià)員工，但成本可能較高。等級(jí)鑒定法主要對(duì)員工工作內(nèi)容進(jìn)行劃分，嚴(yán)格劃分員工工作所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)進(jìn)行界定，最終給出員工績(jī)效考核結(jié)果，這種設(shè)計(jì)辦法的成本較低，適合員工提出自己建議。

三、結(jié)語(yǔ)

知識(shí)型員工在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中占據(jù)主要地位，為了不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)必須要重視知識(shí)型員工的績(jī)效考核，本文提出企業(yè)知識(shí)型員工的績(jī)效考核方式，從績(jī)效考核與知識(shí)型員工本身出發(fā)，探討有效的考核方式，希望能提升績(jī)效考核的質(zhì)量與水平。

參考文獻(xiàn)：

[1] 曾學(xué)文，夏洪勝.基于模糊理論的企業(yè)知識(shí)型員工綜合考核[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2003（04）：7476.