人力資源危機管理精選(九篇)
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第1篇：人力資源危機管理范文
毫無疑問，當本田廣東加工廠出現罷工風波的時候，當深圳富士康員工一跳再跳的時候，包括人力資源部門在內的企業管理機構和管理者或許都處在始料未及、茫然失措的狀態，也就意味著管理方并沒有這樣的危機意識，也就沒有相關的危機應對機制和預案，才導致事件愈演愈烈，出現“集體異動”，損害企業形象，影響企業正常經營活動，造成嚴重的社會震動。事實上，本田廣東加工廠罷工事件和深圳富士康的“連環跳”首先損害的就是企業的公眾形象，給社會一個企業無視員工利益和缺乏基本的對生命的尊重和關愛，只是為了經濟效益而將員工利益放在無關大局的地位上，甚至于將員工視為現代工業化和自動生產線的奴隸。危機發生后，企業管理方勢必需要花費大量的人力物力，被動的將注意力轉移到去處理危機、干預事件發展，努力挽回影響上面，企業的正常生產和經營活動就會受到抑制，造成一定時間內的效率和效益低下。其受損的社會形象勢必影響到企業的上下游合作伙伴，甚至會影響企業必要的員工來源。筆者經調查發現，富士康的北上擴軍，用工就出現一定的不良現象，有相當多的人不愿自己或家人進入富士康工作，甚至企業用工有走向借助政府和政策壓力的趨勢，即由政府出面面對社會為其招徠人力，甚至在某些地區出現政府向社會以及有關機構攤派的現象，既違背社會常理，又不符合市場規律，嚴重妨礙了勞動力和人才自由流動的要求。這樣招來的“員工”對企業的忠誠度明顯存在問題，也許會成為另外一顆埋藏的定時炸彈，一旦引爆，企業將會受到比上述危機更為嚴重的致命打擊。
相反，假如管理方具有一定的危機意識，對于類似的人力資源管理危機具有充分的事前準備，當危機發生的時候馬上就會采取相應的應對預案，事情就不會發展到如此地步，完全有可能在事件剛有苗頭的時候就大事化小小事化了，平穩過渡，形成良性循環，于企業、于社會都皆大歡喜。企業管理方，不僅要強化人力資源管理危機意識，甚至可以說是亡羊補牢，需要先將缺失的人力資源管理危機意識找回來。
二、人力資源管理危機意識缺失的因素
企業人力資源管理危機意識不強或者缺失，影響巨大，原因復雜。我們必須認清出現這一現象的緣由。從企業內部來看，危機意識的缺失在于:
1.所有者(資方)的不重視。長期以來，我國境內的企業所有者(資方)關注的往往只是效益問題以及與此相關的企業生產經營和市場競爭，幾乎沒有人力資源管理危機的概念，普遍的將企業人力資源管理看作是生產和經營活動的組織機構“執行部門”，對于員工生產積極性、生產的產品數量和質量進行監控或者以此建立員工獎懲依據并實施獎懲的“執法部門”，根據員工表現和可觀察到的員工能力進行人力調配和優化組合的“人事部門”，根本沒有考慮到人力資源管理會出現危機，也就根本不會有這樣的危機意識。
2.管理者不警惕并忽略員工忠誠度問題。可以判斷，我國境內的企業管理者或許從來不曾認真考慮過提高員工忠誠度問題，也就沒有善待員工的心理基礎，造成人為的勞資對立。管理方作為資方人與員工往往成為利益相左針鋒相對的矛盾，簡單的將人力資源管理看作是憑借規章制度以及獎勵和懲罰就能夠解決問題的小兒科，不愿意站在企業長遠發展的角度來培養員工對企業的忠誠，從而將勞動者即員工推向了只求個人利益不顧及企業效益的對立面。這樣，很容易造成嚴重的對立即罷工等對抗行為。
3.員工維權意識差，工會組織不健全。我國許多企業，尤其廣東省境內的企業，員工來自全國各地，每個人都以打工仔自居，當自身權益受到侵犯或威脅的時候要么忍氣吞聲，要么一走了之。當職位有著一定的吸引力的時候，既不愿忍氣吞聲，又不想放棄現有的職位和薪金待遇，就會以一種怪異的形式表現出來據資料顯示，富士康的員工待遇優厚，一般工待遇都高于當地最低工資標準，如果愿意加班就會得到數倍于工資的收入。于是當壓力來臨，辭職就意味著失去可觀的收入;不辭職就要承受這樣的壓力。壓力足夠大的時候，任何事情甚至于拉長的一個眼神就完全可能會成為壓倒駱駝的最后一根稻草。
4.配套的勞動保護法律法規不健全。我國的勞動保護法律法規并沒有關于勞動者休息和娛樂等方面的規定，也沒有關于勞動者精神和心理保護的相關內容。長期以來，由于傳統文化的疏離，勞動者群體出現了心理適應性和自我調試能力降低的趨勢，即有些人所謂當今代許多人的心里越來越脆弱。雇傭與被雇傭關系成為勞資關系的本質和形式之后，勞動法律法規理應成為勞動者休息、娛樂權利保護的生命底線，不能片面的以為勞動者自愿放棄就認為是理所當然而合理合法。對于勞動者心理和精神的關注也不應存在盲區，勞動法律法規的創新和與時俱進責無旁貸。也許正由于此，企業人力資源管理才會存在合理合法卻不合情而在事實上傷害了員工的利益和感情與心理，以至于最終出現人力資源管理的危機。
富士康現象貌似是“個人問題”，但連續出現“個人問題”就不再是“個人問題”，它已經演變為企業的問題。問題的癥結在于員工是以松散的個人面貌出現，只是為了個人利益而簡單的組合在一起。員工的個人利益被簡單化為收入問題，為了增加收入，員工只能犧牲休息和娛樂，拼命加班，沒有放松的機會，只能將壓力積累起來，積累到難以承受的程度以至于個人崩潰出現極端事件。企業管理危機意識的缺失實際上是有多方面原因造成，但企業只有具備相關的清醒頭腦和較強的危機意識，才會減少此類內耗，全力投入市場競爭，創造良好的社會和經濟效益。
三、強化人力資源管理危機意識的途徑
1.政府責無旁貸，必須進行勞動法律法規的創新，必要時可以實行類似于克制疲勞駕駛的強制休息的規定，以避免勞動者急功近利的工作狂和企業對于法許可范圍內的權力濫用，違背人道主義基本原則。
2.企業資方和管理方要增強人力資源管理的危機意識，認識到對勞動者的關愛就是關愛自己的企業，就是為了企業的明天。
3.企業管理方要清醒的認識到勞動者是有血有肉的活生生的人，不是沒有生命的機器，人有喜怒哀樂，也有七情六欲，人的生理和心理都有其極限。不能竭澤而漁、焚林而獵，將人用到死。應該向關愛自己的家人一樣關愛自己的員工，盡力培養員工的忠誠度。
第2篇：人力資源危機管理范文
關鍵詞：企業；人力資源；危機管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
一、加強企業人力資源危機管理的必要性
所謂的人力資源危機管理就是企業在人力資源管理方面為了使企業所面臨的消極影響得到最大限度的降低而開展的一系列管理工作。目前，企業人力資源危機集中表現在普通員工的頻繁跳槽以及中高層管理者的突然離職，這兩種形式都給企業運營的穩定性帶來了極大的負面影響。特別是當前經濟全球化的大背景下，企業之間所面臨的競爭越來越激烈，企業的人力資源危機給企業持續健康發展帶來的威脅日益凸顯。所以說，加強企業人力資源危機管理是非常必要的。
二、我國當前企業人力資源危機的表現形式
就我國當前企業人力資源危機的表現形式而言，主要集中在以下幾個方面：
（一）人才流失現象嚴重
在當前知識經濟時代，人才作為企業發展過程中最可寶貴的資源，企業人力資源頻繁跳槽的現象給企業的持續健康發展帶來了嚴重威脅。特別是企業核心員工的大量離職，不僅給企業原有的組織結構帶來了嚴重破壞，而且還往往存在核心員工被競爭對手吸收的現象，使企業的核心技術、先進經驗以及主要客戶源等商業機密得不到有效保證，嚴重削弱了企業的核心競爭力，給企業帶來了嚴重的經濟損失。
（二）企業員工士氣不高
如果企業員工在工作過程中感覺壓力太大、薪酬不滿意、得不到重用、職業前景迷茫時，員工的工作情緒肯定會受到影響。企業員工如果大范圍處于士氣不高的狀態下，就會極大地降低企業的運營效率，直接影響到企業的經濟收益，嚴重的還會給企業的生存發展帶來致命的威脅。
（三）企業員工同管理層之間產生嚴重矛盾
作為企業的管理層，其職責所在就是要保證企業的經濟收益實現最大化，而企業員工進行工作的目的就是為了通過自身勞動獲取相應的薪酬福利。這二者之間的利益在一定程度上來講并不一致，甚至還有可能是對立的，這樣一來就有可能在企業員工同管理層之間產生一定的矛盾。在這種狀況下，如果企業的管理層過分強調企業利益那么勢必會激化同員工之間的矛盾，影響企業正常的生產運營秩序。
三、加強我國企業人力資源危機管理的對策措施
針對上述部分關于我國當前企業人力資源危機的表現形式，筆者提出以下幾個方面的對策，以期能夠對我國當前企業人力資源危機的有效解決提供一點可借鑒之處：
（一）樹立以人為本的管理理念
人是企業最為寶貴的要素資源，對于企業的持續健康發展具有極為重要的現實意義。因此，企業應當樹立以人為本的管理理念。要想留住人才就必須將傳統的強制管理模式轉化為充滿人情味的人本情感管理模式。實踐證明，競爭越激烈，企業所面臨的人才流失風險就越大，那么就更需要人本關懷，因為這是感化人才、留住人才的一個重要手段，也是降低企業管理成本、理順人際關系的劑。
（二）提高員工素質，營造積極向上的文化氛圍
企業員工的素質和風貌體現了企業文化，企業發展對人的要求也越來越高，建立學習型組織，就是通過不斷學習來改革本身的組織，對于學習型組織而言，除了提高基本素質外還必須掌握多項素質技能。企業文化建設是企業提高員工的忠誠度和向心力的重要手段，通過創造良好的企業文化氛圍，鑄造員工共同的行為模式，培養積極向上的企業精神，有助于企業將員工個人目標有效統到企業的組織目標上來，引導職工正確的價值取向，增強個體員工的主人翁意識，與企業同呼吸、共命運，真正實現“人企合一”。
（三）做好企業內部的溝通、協調工作
作為企業的管理者應當進行自我反思：本企業所實施的愛才用才方式能否為企業員工所接受。沃爾瑪管理人員的辦公室全部是敞開著的，有的商店辦公室甚至沒有門，這樣做的目的就是為了能夠讓每個員工隨時可以走進來。就連企業董事長本人，也不遺余力地與他手下的經理與員工溝通。當然溝通要上下、橫向互相溝通。
四、結束語
通過上述幾個部分的分析與論述，我們可以看到，在目前形勢下，加強我國企業的人力資源危機管理是非常必要的。企業管理者應當充分意識到這一問題的嚴重性，認真分析人力資源危機管理的表現形式，積極采取各項措施予以應對。只有這樣，才能最大程度地避免企業所面臨的經濟損失，才能使企業處于一個較為穩定的發展狀態。
參考文獻：
[1]孫嬌賽.試論企業人力資源危機的成因及其解決對策[J].黑龍江科技信息，2010（12）.
第3篇：人力資源危機管理范文
關鍵詞：人力資源管理 危機 表現狀況 形成原因 化解對策
0 引言
微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產永遠只差十二個月。如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。
市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業所特有的，有的危機卻困擾著很多企業。當前企業最經常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業危機、產品和服務危機；非直接關聯性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等。
1 人力資源管理危機的表現狀況
請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發自歐倍德中國區總部的傳真，通知其華東區采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業務上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據記者了解，華東區采購中心全部員工人數為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發生了激烈的人事沖撞。2003年春節過后，廣東華潤萬佳在原總經理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經理、原采購部助理總經理、原廣州公司副總經理、原華源萬佳的財務部副總經理、原華東財務經理相繼辭職，引起華潤萬佳內部激烈的管理震蕩。
很明顯，以上兩個企業發生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
2 人力資源管理危機的形成原因
2.1 從發展歷程來看風險的形成 一般來說，絕大多數中小企業是由民營企業發展起來的，從組織模式上來看，民營企業的組織層次較少，雖在一定程度上克服了國有企業官僚制度的缺陷，但民營企業在人力資源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力資源管理風險的形成。
2.1.1 企業所有者與管理者合二為一，容易造成管理上的獨斷。由于中小企業主大多是本企業的總經理，在企業的生產決策、人才選拔等問題上存在著個人偏好傾向，往往形成一言堂的現象，不利于企業的長遠發展。
2.1.2 人力資源制度不完善，權責不清晰。中小企業的創立初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，發展到一定規模后中小企業家受自身知識、能力限制，未能充分認識到人力資源管理的重要性，在諸如招聘、培訓等環節上沒有能形成戰略規劃，同時對在崗管理人員的管理，也是層次不分明，權責不明晰，一定程度上制約了企業的發展。
其中待遇過低也是一個主要原因，老板不愿意讓職業經理人分享他的成果，利益收益相差過大。
2.2 從管理狀況來看風險的形成
2.2.1 缺乏專門的人力資源管理人才。人力資源管理工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源管理工作者需要具有對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察能力，不能單純依靠原理、技術或數據處理進行紙上談兵，應當借助實踐的鍛煉不斷地完善對知識技術的應用發揮。目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在著整體素質不高、專業人員很少以及缺乏良好的、系統的職業技能等問題。
2.2.2 缺乏明確而具體的企業發展戰略目標。在人力資源開發與管理活動中，人力資源管理部門必須從企業戰略目標出發，結合企業戰略實施對人力資源管理方面的要求，來進行人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等方面相關業務的規劃。由于中小企業一般都缺乏較為明確的企業長期發展戰略，尤其在快速擴張階段，企業經常是走一步，看一步，企業在人力資源管理各個環節方面沒有成熟的經驗可供借鑒，定崗定編工作不如傳統業務那么成熟，在人力資源管理方面缺乏明確的規劃。
2.2.3 不重視企業人力資源規劃與開發。許多中小企業一般都不愿對員工培訓進行投入，或者即使有培訓也只是例行程序，根本達不到期望的要求，同時人力資源規劃并未引起相關管理者足夠的重視，企業管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業計劃與企業人力資源規劃相結合，才能最有效開發企業人力資源，獲得長遠利益。
2.3 從外部環境來看風險的形成 企業經營外部環境變化太快，人力資源規劃的難度加大。當前，市場發展變化速度很快，很多企業人力資源管理盡管隨市場變化而作了規劃，但到年終目標成功率也不過20%-30%。這主要是因為企業很難隨著價值鏈的動態發展而實時調整整個公司的人員編制與安排，重新制訂與之相關的一系列培訓計劃等。
3 人力資源管理危機的化解對策
中小企業人力資源管理風險帶來的后果是企業關鍵人員流失、企業經營受挫、企業形象和聲譽受損、競爭力下降等方面。那么怎樣才能防范它呢？
3.1 樹立人力資源風險管理意識 人力資源作為現代企業發展中的一項戰略性資源，其風險管理意識理應受到企業管理者的重視，企業管理者應分析環境不確定性對人力資源管理風險產生的影響，并提前作出預測，采取相應的措施加以控制。
3.2 從制度上加強風險的全程防范 在招聘階段，工作分析的準確性、招聘人員的能力與素質、招聘方式等因素都不同程度地影響著招聘工作的質量。因此企業在人員招聘或者人員調配時首先要了解工作崗位的相關信息，包括工作任務、工作中使用的工具、績效標準、工作背景以及工作對人的要求等，確定各種崗位和工作流程，形成工作說明書，為招聘和績效考核等工作提供依據。其次是做好人員甄選工作，加強崗位管理工作，做到“人適其事，事得其人”，減少人力資源的浪費。
在用人環節，讓員工干符合其能力及興趣的工作，促使人職匹配、人事相宜；遵循“最小權力”原則和“職責分解、風險分擔”原則，防止權力濫用和越權處理公務，盡量規避風險；實施崗位輪換，以儲備人才和防止員工犯罪；重視人員考核評價，不僅考核其工作時間的工作表現，也考核其非工作時間的心理及情感等動向；實施“能上能下、能進能出”的競爭與淘汰機制，并做好人員的解雇與離職工作，重點防范那些被開除且心懷不滿的員工，關鍵崗位上的人員。
在育人環節，提供更多的教育培訓機會，滿足員工發展需要；實施短期集訓、以老帶新、實習作業等方式解決員工安全意識不強、業務不熟練和組織管理能力差等問題；加強文化素質教育，以培養員工的奉獻精神和集體主義精神等。
在留人方面，要采取“多管齊下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作環境留人、委以重任留人、個性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、約束力留人等措施。要滿足員工合理需求，尊重員工的勞動，加強職業生涯管理，重視人際溝通；建設優良的組織文化，防止能力杰出、業績優秀的人才流失。
3.3 健全相關法律法規 從國家宏觀管理的角度來看，國家應健全各項相關的法律法規體系，為企業控制人力資源風險提供法律依據。如必須完善關于知識產權保護的法規，加大打擊盜版的力度；必須健全職業安全衛生管理以及職工醫療保險、養老保險管理等一系列規章制度，以減少職工的后顧之憂；完善人才流動過程中技術秘密保護的法律法規，以防企業核心技術被競爭對手攫取，使人才的流動規范化。
第4篇：人力資源危機管理范文
1.員工流失。國有企業人力資源管理所面臨的第一個嚴重危機就是員工的流失，在國有企業未改制之前，員工流失看似是一個極為不可能的問題，那時候國有企業工作人員所抱的是“鐵飯碗”，能夠在某一崗位上安穩地工作到退休。但是，國有企業改制之后，企業員工面臨著和私營企業、外資企業相同的績效考核，也會因為考核不合格而被辭退，終身制轉變成合同制，使國有企業對員工的吸引力減弱，與此同時私企、外企等的外部競爭力日益增強，導致企業員工，尤其是高級員工，開始大量外流。員工流失直接導致了企業在進行人力資源管理時“無人可用”，崗位和員工能力不匹配的狀況越來越嚴重，影響了企業效益的實現。
2.人力資源配置危機。大多數國有企業員工工作的積極性不高，企業中不乏專業能力優秀的人才，單就人才個人的能力而言，有些甚至是同行業的佼佼者，但是，將這些人才集中到企業當中，其發揮的共同效應往往小于每個人所能發揮的效應總和，這就是我們所說的人員內耗。人員內耗造成了人力資源配置危機，即企業員工對崗位的勝任力越來越差；另外值得注意的問題是，國有企業在人力資源儲備方面也面臨著這樣的配置危機，一方面，原本儲備的人力資源因為企業經營方向的轉變而“派不上用場”，造成大量閑置；另一方面，企業要招新的、符合企業需要的員工比較困難。一時之間，企業人力資源管理出現了“青黃不接”的現象。
3.員工激勵無效。國有企業的激勵措施也存在一定的弊端。在物資方面，國有企業大多按照國家的統一的工資標準發放工資，干多干少一個樣、干和不干一個樣，員工的付出和收益不成比例，員工的積極性和進取性難以被調動；在精神方面，國有企業大多還在沿用過去的企業文化管理方式，使用開會、口號宣傳等方式，希望員工能夠以“貢獻”為工作的職業道德標準。但事實上，員工受到現代經濟社會的影響，更加重視自身的勞動價值體現，傳統的道德激勵方式并不能產生有效的作用。
二、國有企業人力資源危機管理的產生原因
1.企業員工忠誠度管理不足。員工流失危機并不只存在于國有企業，但是，其他類型企業的員工流失并沒有給企業發展帶來巨大的困難，甚至可以說，員工流失會很快補足，企業經營也并不會受到太大影響。這其中的區別在于，國有企業在員工忠誠度管理方面存在不足。無論是私營企業還是外資企業，都強調在員工就職的過程中充分尊重員工個人發展意愿，而國有企業在員工就職過程中，宣揚的是希望員工以企業發展為工作的第一責任。現代管理學認為科學的企業管理能夠實現員工和企業的共同發展，這是員工忠誠度得以保證的基礎，大多數國有企業做不到這一點，員工流失自然會給企業經營帶來不利影響。
2.企業組織結構不合理。盡管國有企業經歷過改制，在企業制度方面發生了巨大的變化，但是企業經營權和管理權并沒有完全分開，大多數國有企業沒有聘任專業的管理團隊進行企業組織結構分析和調整，整個企業員工冗余、人浮于事的現狀始終難以改善。企業內部員工認為自身的職業前景渺茫，優秀的人才不認同企業環境，也不想加入企業。
3.勞動分配不夠公平。“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，是最公平的、基本的分配方式，這其中還包括對勞動價值的科學評價和估算。但是，我國大多數國有企業在勞動分配方面還達不到這樣的公平。除了勞動量與薪酬待遇的比例失調之外，對勞動價值的估量也是缺乏科學性。很多國有企業為了體現對勞動工作者的重視，使生產工人和技術型工人的勞動報酬基本持平，不根據崗位價值定工資，而是根據職稱和工齡定工資，這樣的勞動分配方式不但打消了年輕一代積極進取的工作熱情，還助長了老員工消極、應付的工作心態。
三、應對人力資源管理危機的策略
1.加強企業文化建設。國有企業員工的忠誠度管理，應該以企業文化建設的強化為主要方式。建議國有企業在企業文化建設方面進行創新，在以黨團思想教育工作為基礎的企業文化建設基礎上，開展更加符合現代員工發展需要的文化建設方式，例如，針對不同發展需要的員工，給予不同的職業教育或者采用拓展訓練、員工業余興趣愛好組織建設等方式，將員工凝聚在一起，使他們感受到國有企業對員工發展的重視和關注，以此營造一種和諧的、充滿關愛的企業氛圍，使員工的忠誠度提高，進而緩解員工流失危機。
2.優化企業組織結構。企業組織結構不合理帶來的明顯后果是，一些不必要的部門仍然存在于企業內部并消耗著企業資源，而一些亟待發展的部門因為缺乏資源和空間，不能得到長足的發展。要使員工之間很好的合作，激發員工的工作積極性，才能減少企業的內消耗，使企業人力資源分配逐漸優化。要做到這一點，改良企業組織結構是十分必要的。建議國有企業將企業按照企業盈利配比評估企業各部門在企業發展中的貢獻程度，大膽合并或者裁撤冗余的部門，聘任專業的管理團隊參與企業組織建設，優化企業組織結構，使企業人力資源分配更加科學。
3.創新勞動分配的方式。刻板的勞動分配方式是員工激勵效果不佳的主要原因，為了解決這一問題，創新勞動分配方式是十分必要的。建議國有企業向私營企業和外資企業學習，按照崗位貢獻率，而不是按照工齡和職稱評定來規定薪酬的等級；在績效考評方面做到一視同仁，堅決遏制管理層的特權行為；即便由于政策的限制不能給與員工較高工資和績效獎金，但是國有企業也應該通過創新勞動分配方式，使員工對企業有信心，對工作有動力。在不改變國有企業的性質的前提下，使員工掌握相應的股份，從而增強員工的主人翁意識，這種勞動分配方式，足以彌補國有企業“大鍋飯”分配的弊端；另外，對勞動價值的肯定并不一定是物質形式的，國有企業可以通過靈活分配假期，給予員工休假補助等方式，使員工肯定自身的工作價值，進而對工作更有動力。
四、結語
第5篇：人力資源危機管理范文
[關鍵詞] 金融危機 人力資源管理 員工參與政策 和諧勞資關系
一、調查總體情況介紹
在東莞理工學院劉永安教授的指導下,我們于09年10月份開始對東莞企業人力資源管理狀況進行詳細調查,先通過半結構化訪談法收集具體內容和條目,對搜集到的項目進行整理、歸并,并進行訪談和隨機調查,前后歷時4個月,旨在深入研究金融危機對東莞企業人力資源的影響程度,以提出積極、有效的管理策略。
本次調查的樣本取自東莞市各企業人力資源部門,共發出問卷180份,收回120份,有效問卷97份,有效率為53.9%。
1.企業基本情況描述
調查企業多半是民營企業55%,外資企業占21%,涉及到電子(16.7%)、服裝(13.3%)、食品飲料(7.8%)、紡織(6.7%)、機械(5.6%)等等行業,基本上反映了東莞市的行業分布,調查的對象主要是企業的人力資源管理者和人力資源部門的主管人員。
2.經營狀況調查
經濟危機對東莞大部分企業的經營狀況都產生了重大影響,只有2.2%的參查企業認為金融危機對公司的影響程度小或者沒有影響,有74%的企業認為金融危機剛剛開始,更大的影響還未出現,其中近半企業認為危機的影響還會持續2―3年時間,稍顯悲觀。26%的企業認為金融危機已經過去。
隨著金融危機向實體經濟蔓延以及危害的進一步升級,企業原有的戰略目標和經營計劃必將被打破,不足20%的企業提高了2010年企業目標,而大部分企業面對不確定的復雜環境采取了觀望的態度,期望經濟形勢明朗點再采取措施。所以,有近半的企業正在考慮修訂未來2―3年的經營目標。
原材料漲價、勞動力開支攀升,成本成為企業最頭疼的問題,但在所有“節流”措施中,加強營銷管理、鞏固已有市場地位卻成為諸多參查企業的首選(圖1)。金融危機之下,東莞大部分中小企業都受到出口銳減、內需缺乏的市場萎縮的沖擊,眼下最大的困難莫過于訂單量的大幅下滑,所以營銷問題躍為企業關注的焦點之首。
就縮減運營成本而言,成本控制有利于預算管理和績效考核體系的推行,避免資源浪費,成為經濟危機時期企業求生存的救命稻草。將近一半的企業在日常運營開支、優化業務流程、采購成本控制以及減少銷售費用四項措施上大下工夫以渡難關(圖2)。
圖2 減少成本的措施
由于核心技術在企業發展中起著舉足輕重的作用,有的企業維持研發投入,有的企業一方面裁減后勤、辦公等支撐部門人員,另一方面卻逆勢增加研發投入。但是仍然有21.64%的企業推遲或者減少研發投入,這歸因于研發人員的工資起薪明顯比職能、管理、生產崗位的要高,最重要的研發是一個耗資大、周期長、風險高的項目,如果降低研發費用則在壓縮成本方面的效果比較明顯。
二、金融危機對東莞企業人力資源的影響
金融危機下,企業不得不根據變化中的外部環境和內部資源對2010年的戰略目標和經營計劃做出調整,但是目前很難估算這場危機的持續力度以及對企業未來造成的影響大小,所以對未來發展態勢的判斷很難確定。人力資源作為企業執行層面的關鍵職能部門,為企業戰略的調整提供支撐,這就需要制定的計劃具有足夠的靈活性以規避風險,這也給人力資源部門增加了新的功課。
人力成本一直占據著成本支出的“大頭”, 30.92%的參查企業直接削減了與人力資源相關的投入,近半企業對各個層級的員工都進行了調整和削減,企業的薪酬、培訓、福利等項目都受此影響而發生巨大變化,具體表現在:
1.局部招聘規模減少,招聘手段發生改變
目前來看,削減或凍結招聘計劃的企業比比皆是。39%的參查企業減少了招聘人數,其中近半企業只對稀缺或者核心人才進行招聘。7%的企業完全取消招聘,只有31%的企業招聘計劃并沒有受到金融危機的影響。由于26%的企業認為金融危機的影響已經過去了,他們已走出寒冬迎來春天,所以出現人才需求逆勢增長現象,這與增加招聘人數的企業比例23%基本吻合,證明了調查數據的有效性。
70%的企業認為人員招聘越來越難,但仍有58%的企業提高了招聘人員的素質要求,主要是因為新勞動合同法的傾斜性使得勞動者離職更加容易,企業解雇成本卻增大了。企業招聘時只好設障層層把關,但學歷、技術、經驗、職業素質等方面都適合的人才畢竟難覓,企業只好在提高門檻的同時感慨人才稀缺。
招聘方法出現巨大的調整,多半企業會優先使用員工推薦和公司內部培養的方法來填補人員缺口,社會公開招聘由于其成本高、可靠性低的特點而成為眾多企業考慮停止或者暫緩的首選。
2.薪酬增長普遍放緩,變動薪酬成為調整的重點
訪談發現一些企業在減少人力資本投資的過程中遇到阻力,使薪酬調整計劃擱淺,也有一些企業認為薪酬調整后帶來的弊端會大于成本節省的收益,故沒有全面實行。雖然按計劃加薪和維持不變的比例共占75.8%,參查企業沒有出現大范圍降薪的剛性政策,但調研顯示薪酬的增長普遍放緩。調薪政策中有55.7%的企業只針對核心員工加薪,與相當部分的企業僅對核心員工招聘――說明了企業對核心員工、關鍵資源的重視。
變動薪酬成為薪酬結構調整的重點,這成為金融危機所產生的重大影響之一。有77.3%的企業修改了薪酬計劃,增大了“彈性收入”所占比例,22.22%的企業增加了高級專業層管理人員的變動薪酬總額,說明了優秀的企業在降低成本的大趨勢下,還是愿意花重本保留這些遠高于一般員工創造價值的核心員工。
過半的企業傾向于通過減少獎金總額的辦法應對勞動力成本造成的企業運營“負擔”(51.5%),但是仍有25.2%的企業選擇調整基本薪金,這種起薪點“縮水”的趨勢很可能還將繼續。
3.團建活動和住房政策遭遇修改,公費旅游有暫停、暫緩趨勢
既然剛性裁員降薪受到一定阻力,企業只好通過減少彈性支出來壓縮投入。據統計,09年福利方面有46.25%的企業維持不變,30%按計劃增加。諸多福利項目中,只有醫療保險和養老保險兩項沒有改變的比例大(70.2%、67%),團建活動和住房政策遭遇修改的比例最大(42.9%、38.9%),暫停或暫緩政策拋到了公費旅游項目上(13.8%)。這說明了企業在節約人力成本時,往往會削減跟企業績效結果相掛鉤的福利,因為這部分福利項目是企業補充或者自身特有的,削減的話容易被員工理解和接受,但是以保障勞動者生存需要而設立的國家法定的福利項目,削減的空間就有限了。
4.績效考核周期和范圍有很大調整
不可否認,有些企業是想通過這些苛刻的考核標準借機隱性裁員,但更多的還是希望以此促進企業健康發展。在81.4%的參查企業不能順利實現業績指標的情況下,有75%的企業調整績效考核的周期和范圍以加強考核,主要用在獎金分配上,然后是崗位調動、職位晉升和薪酬調整上,有18.6%的企業用于裁員和辭退上。大部分企業在績效考核的周期和范圍上都有大的調整,只有25%的企業非常樂觀地沒有調整績效考核周期和范圍,這與信心十足地認為金融危機的影響已經過去的企業(26%)比較吻合。
5.晉升縮減
數據顯示,51.9%的企業對晉升規模進行了剛性縮減,其中對高層晉升的縮減就占了37.1%。我們可以看出,金融危機對高層的影響遠比中層和專業層大很多。
晉升一般伴隨著薪資增長,晉升漲薪水平是普通薪酬調整的2倍左右。因此金融危機下,縮減晉升是企業“慣用招數”,以有效避免勞動力成本快速增長。
6.培訓凸顯三大特點
有的企業在金融危機的重擊下斷然取消培訓,而有的企業卻認為經濟衰退期間進行培訓是自我儲備的最佳時期,有助于提升員工士氣,物超所值。與08年相比,沒有改變原有培訓投入的居多61.1%,其次是減少培訓預算23.3%。當然也有6.7%的企業增加了培訓預算,他們希望利用危機時期企業相對“寬裕”的內部管理時間,加強員工能力培養,為即將到來的經濟復蘇做好人才能力儲備。
調查結果凸顯了嚴格篩選受訓人員、有意識地削減培訓時間和更多地組織內部培訓的三大特點,充分利用公司內部資源,加強團隊建設,開展內部的培訓和交流,減少培訓成本的同時,還有利于提高人員素質和工作效率。由于測試樣本中外資企業的比例相對較小(21%),且東莞企業多是中小規模的民營企業,所以控制海外培訓計劃方面并不顯著。
7.員工離職率飆升,勞資關系緊張
行業的不景氣,在一定程度上降低了員工的流動性,但是在有效吸引和保留優秀人才方面同時也是一種挑戰。據統計,決策層員工調整幅度最小43.1%,而人員調整幅度最大的非銷售人員莫屬(62.5%),主要是由于銷售工作轉換成本低,且金融危機下各個中小企業都把加強營銷作為首要任務,所以市場上對銷售人員,尤其是優秀的銷售人員的需求旺盛,造就了更多的跳槽機會。
高級管理層員工沒有被削減的比例最大(78.8%),說明了高級管理層的特殊職能:他們的工作具有特殊的不可轉換、不可替代性,削減的話會對企業造成很大的損失,所以企業不會輕易“請出”這部分人員。
勞資糾紛方面,09年與08年相比持平的企業占50.7%,而增加的竟占33%,說明金融危機在一定程度上也帶給企業勞資關系緊張的局面。但也企業一個嚴重的警告:危機面前,企業理應更自覺地堅守社會責任,不是投機取巧大肆裁員、強迫休假、拒絕支付加班費、拖欠工資等手段侵害勞動者權益,而是“倒逼”自己提升競爭力,此外,一旦發生糾紛,企業應及時化解勞資矛盾,做到把事件的影響力和負面效應降低到最小的程度,維護社會的和諧穩定。
三、調查結果對人力資源管理的啟示
金融危機對東莞企業人力資源影響研究的調查結果,對其他區域的企業也具有一定的應用價值和參考價值。我們提出以下啟示:
1.完善溝通機制,實施員工參與決策。
金融危機下,全方位地減少人力資本的投入,裁員降薪、取消旅游團隊活動、取消培訓和晉升、延長工作時間這些短視行為所帶來的潛在后果是“員工關系緊張、積極性不高、離職率增加”,企業凝聚力正面臨巨大的沖擊和挑戰。最近鬧得沸沸揚揚的深圳富士康員工連續跳樓事件,折射出了內部溝通機制不完善、員工關系緊張和工作壓力大的事實。當工作機械乏味、工作環境惡劣以及加班加點成為亙古不變的信條時,員工無疑被視為會說話的機器。員工產生不滿意所擁有的唯一選擇權就是辭職換其他工作(Kaufman,2001),或不堪重負選擇自殺來逃避。
而企業的明智之舉是實行廠務公開,員工參與決策。企業把目前出現困難講清楚,使員工對企業裁員減薪、加班加點等應“機”措施正確、理性的對待。同時,員工把薪酬、培訓、晉升等問題反饋給組織,組織給予關注和支持。這不僅是個溝通的過程,也是心理契約重新解釋和修正的過程,員工積極性得到發揮,并得到組織認可,企業則更易群策群力渡過難關。
2.建立和諧的勞資關系。
勞資關系是企業和員工的紐帶,和諧的勞資關系有利于增強企業的凝聚力,是企業長足發展的法寶。由于勞資雙方客觀利益差異的存在,以及雇傭關系的性質、勞動合同的違背、心理契約的不履行、勞動力市場供過于求的現實,使得勞資沖突具有普遍性。一項調查表明,贏利性組織中,沖突對組織決策不利,而且高沖突的決策往往導致低的質量(Rahim,1992)。該調查暗示,營利性組織中的管理人員可能會否認沖突的存在,并采取回避、抑制或妥協的方法來解決。
在“付出與報酬之間的動態博弈”中,廣東佛山本田汽車的工人們從5月17日起開始自發進行罷工要求加薪,經過數輪談判工人們拒絕復工。由于工會的缺位,使勞資博弈的過程充滿了不確定性和風險。政府、地方總工會介入勞資糾紛進行調解,目前佛山本田公司部分工序已恢復生產,本田承諾為中國工人加薪24%。此罷工事件中反映了工會缺位、政府不中立態度以及法律的不完善,但是中國產業工人在勞資博弈中顯現了巨大的力量,成為我國產業行動的新起點。本田罷工為全國企業敲響了警鐘――不得不正視產業行動的影響力,構建和諧的勞資關系勢在必行。
四、小結
有遠見的企業會在危機的浪潮中,苦練內功,優化流程、精簡繁雜機構,提高客戶滿意度,走創新之路,儲備能量,注重長期可持續發展,而不是一味地減少各項成本、壓榨工人。伴隨降薪、停止晉升等相關人力資源政策的出臺,員工抱怨在所難免,關鍵在于如何做好政策出臺之后的員工溝通工作,做到信息溝通的及時性、透明性,實施員工參與決策。當引發勞資爭議、勞資糾紛事件時,企業應積極協商控制事態的惡化,而不是一味地解雇“帶頭人”打壓勞動者權利,畢竟構建和諧的勞資關系才是重中之重,因為“愉快的雇員帶來對企業忠誠的態度”,雇員的滿意度與工作質量密切相關(Mardeen,1996)。
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[5]郭晉榮:金融危機下的人力資源管理策略[J].現代商業, 2009年第5期
第6篇：人力資源危機管理范文
關鍵詞：經濟危機；人力資源管理；策略
中圖分類號：F272.92
文獻標識碼：A
文章編號：1672―3309(2009)06―0050―03
全球性的經濟危機，讓越來越多的企業要么因為資金緊缺而宣告破產，要么因為用工成本的增加而選擇裁員降薪。自2008年7月美國次貸危機以來，全球各大銀行和證券公司已經裁員12萬：很多跨國企業全球性裁員，當然也會波及中國。中國本土很多企業承諾不裁員或者少裁員，然而利潤空間的緊縮，讓不少企業選擇降薪的方式維持經營。面對經濟危機，多數企業選擇裁員和降低薪酬的策略，主要是因為這些方式在降低人工成本上見效快。容易操作。
一、裁員降薪措施的利弊分析
隨著原材料漲價以及勞動合同法的出臺，越來越多的企業眼光聚焦在壓縮人工成本上，具體的措施就是裁員和降薪。
裁員即用人單位在法定的特定期間依法進行的集中辭退員工的行為。企業雖然能夠有效地降低人工成本，但是弊端更大。裁員會使企業蒙受很大經濟損失，包括已經發生的招聘成本、培訓成本以及支付給員工的高昂經濟補償金：裁員還會影響企業的公眾形象，降低市場品牌價值和社會競爭力；對留下的員工也會造成心理波動，影響企業效率。
降薪，就是降低薪酬。可以削減工資成本、提高員工的危機意識，但是也有很大的負面影響。從員工角度講，降薪會降低他們的積極性，甚至造成核心員工的流失：從企業方面講，員工的積極性降低必然影響企業的效率及利潤，削弱企業的凝聚力。
從上述分析中可見，在經濟危機這個大環境下，裁員降薪顯然不是最好的措施。其實降低人工成本，可以從人力資源管理的各個模塊入手，既經濟又科學。
二、采取科學措施，加強人力資源管理
(一)員工招聘與甄選
雖然很多企業減少了招聘，但是當出現崗位空缺。尤其是關鍵崗位空缺時，必須進行招聘。這時就要采取既節約成本，又能保證招聘質量和效果的方式，以降低企業的費用。
1、選擇恰當的招聘渠道
常見的招聘渠道一般有兩種：內部招聘和外部招聘。內部招聘，就是從企業內部選拔可用之才。這種招聘方式可以節省招聘費用和時間成本，對企業員工起到一定的激勵作用，但是一般適用于企業中高層人員。對于基層員工，最好采用外部招聘的方式。但是新員工的適應期相對比較長。為了降低招聘成本，企業可以選擇內部員工推薦的方式，即鼓勵現有員工向企業介紹新的工作候選人的一種招聘方法。理由如下：其一，內部員工熟悉企業的用人標準，明白企業需要什么樣的人員；其二，內部員工熟悉所推薦的人員，可以提高招聘的質量；其三，通過員工推薦方式，進入企業的新員工離職率比較低。總之，由管理者所做的招聘工作可以通過員工推薦的方式，這樣可以減免大部分招聘費用。
2、制定合理的招聘計劃
選擇適宜的招聘范圍，盡可能減少交通費用：確定合理的招聘預算，從人工費用、業務費用、宣傳費用等方面節約成本。例如，降低宣傳費用可選擇如下措施：削減獵頭費用或停止和獵頭的合作；通過參加免費的行業會議。在專業網站的博客、論壇上搜尋高端人才；參加免費的人才招聘會，利用中介機構讓利活動進行廣告；通過免費網站、專業網站、論壇、博客等渠道免費招聘信息。
3、選用經濟的甄選方法
提高招聘質量，降低錯選成本是招聘的關鍵點。錯誤的甄選將造成新聘人員的低效工作，錄用不合格的人員離職將造成新的補充成本，在經濟危機下企業對重要的、關鍵的崗位的招聘更要慎之又慎，嚴格招聘程序，進行全面科學的測評甄選和深入細致的背景調查。提高招聘甄選的有效性。
人員甄選是一個復雜的過程，甄選的效度取決于甄選每個環節的工作質量。因此做好每個環節、選擇恰當的方法，讓每一步的工作更富有成效。申請表和履歷、資格審查和初選、面試、測試、聘用申請、身體檢查、錄用，是人員甄選的全部過程，一般而言，根據企業自身的實際，從甄選過程的各個環節上下工夫，例如通過網上視頻面試、電話面試等方式降低面試費用。
(二)人力資源培訓和開發
受經濟危機影響，許多企業省去了必要的培訓，降低培訓成本。英國企業研究論壇的主管安德魯，蘭伯特認為，“有些培訓和發展工作可以緩一緩，但是有些則是與企業核心能力相關的，一點都不能省。必須從頭檢視每一項活動的價值，只省該省的部分。”一個具有長期戰略的企業，不會因為經濟危機而減少或者省略必要的培訓機會。因為無論是對于企業還是員工自身而言，培訓都是一項很有益處的活動。受經濟危機的沖擊，很多企業利潤大幅度縮水，通過降低成本，提高經濟競爭力。危機中，很多企業的異常表現都表明，企業或者員工自身存在技術、知識、態度等方面的欠缺，無法在特殊時期采取措施，盡快渡過難關。同時企業要想走出困境，必須需要一批高素質、高技能人才的齊心努力。這樣的人才從外部招聘不但花費一定的招聘成本，而且新人才的適應期很長，一旦離職，企業的損失是巨大的。所以，最好的方式就是對現有員工進行培訓，提升員工技能、知識。提高企業的競爭力和凝聚力。
1、做好培訓需求分析，明確培訓目標
科學合理的培訓需求分析關鍵是做好組織分析、工作分析、個人分析。根據組織目標、結構、內部文化、政策等因素，分析找出組織存在的問題以及問題出現的根源，明確培訓是不是解決這些問題的方法：進行工作分析時，了解崗位的任務、職責、任職資格條件。找出員工實際表現的差距，確定培訓需求：個人分析一般參照績效表現確定哪些人需要培訓以及需要什么樣的培訓。進行培訓需求分析主要是確定培訓是不是企業現在最佳的選擇，如果不用培訓就可以達到解決問題的目的，可以不選擇培訓，畢竟培訓成本比較高。
明確的目標導向，加強培訓的目的性和針對性，會減少培訓的盲目性。提高培訓效果。
2、選擇合適的企業培訓方案
在培訓對象的選擇上，堅持3個原則：組織急需原則，把培訓機會給予那些急需要培訓的人：關鍵性原則，選擇對企業的發展起關鍵性作用的職位或者人才進行培訓；長期性原則，培訓工作應針對有潛力的員工，為企業的長遠發展做好準備。
在培訓方式上：選用在職培訓，針對性強、成本低、對企業日常的生產經營活動影響也比較小。具體方法有：師帶徒即由一名經驗豐富的員工，帶一到幾名新員工，通常適合手工或者車間操作工；導師制基本原理與師帶徒相似，只是內容上不僅包括知識、技能，還有品行、態度等；工作輪換即根據工作要求。安
排新員工要在不同崗位上工作一段時間，以豐富新員工的工作經驗，也利于增進崗位任職者之間的相互了解，為員工職業發展奠定基礎。
選擇合適的培訓師：培訓師要選擇企業內部技能高、經驗豐富的人員擔任。一方面，內部人員熟悉企業具體情況，明確組織目標，了解員工技能的差異。培訓工作更有針對性；另一方面，相對于外部聘請專家而言，內部培訓所需成本更低。
培訓內容必須是員工急需的技能、知識。具體情況結合企業實際確定。
3、培訓效果評估
一般來說，任何一項投入都必須考慮到產出，當然企業的培訓工作也不例外。為了證明企業的培訓支出是合理的，其總收益必須大于成本，一個企業如果不對培訓進行有效的評估，就難以衡量培訓的貢獻，也很難對下次培訓提供借鑒意義。其過程可概括為：根據培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用培訓有效性評估設計收集信息和數據并進行分析，最后實施培訓評估和反饋。要對學員培訓后的反映、學習效果、行為、企業的經濟效益等方面進行考察，明確培訓效果，為下次培訓做好準備工作。
(三)績效管理
績效管理是指通過對企業戰略的建立、目標的分解、業績的評估，并將績效成績應用到企業日常的管理過程中，以激勵員工業績持續改進，并最終高效實現組織目標的正式管理活動。一般包括績效計劃、確定績效目標、績效輔導、績效評估、績效反饋及面談、績效改進。在績效管理方面要注意的問題是：
1、績效計劃注意員工的參與。為了保證績效管理的順暢進行，一定要制定科學合理的績效計劃，而且注重全員參與。做好溝通和反饋工作。盡量減少績效實施的阻力。
2、科學的績效目標。在績效目標的確定上，除了要有全局性和動態性外，還必須注意目標要有明確性，目標越明確，激勵性越強；在目標難度的確定上要與員工的能力和經驗相適應：為了保證目標的吸引力，企業還要做出適當的組織承諾。
3、績效評估注重“業績”。在經濟危機的情況下，績效評估的重點要放在“評估業績”上，具體包括3種方法：比較法、強制分布法、量表評定法。這些方法費用低廉，考核程序簡單，考核結果量化，具有很強的可比性。為了盡快回收成本，取得良好效益，加快資金周轉效率，使得“結果”已經成為企業追逐的目標。
績效管理的關鍵是績效指標的制定，無論是否受到經濟危機的影響，制定績效指標一定本著SMART原則，即具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時限的。
(四)薪酬管理
在經濟危機形勢下，薪酬管理體系要以客戶滿意度為核心，注重創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的業務進行績效獎勵，從而在企業和員工之間營造一種和諧雙贏的工作環境。
1、薪酬定位選用“一司三薪制”。在經濟危機的特殊時期，如何用薪酬留住核心人員，淘汰不稱職的員工，已經成為每個人力資源管理人員考慮的重點，而一司三薪的薪酬定位策略合理地化解了管理人員的難題，具體操作如下：對于中高級管理人員和關鍵職位員工實行市場領先策略，并輔之個性化的福利，這類員工對企業的發展起著至關重要的作用，尤其在經濟危機條件下，企業急需要這類人員幫助企業走出危機，高于市場的薪酬水平以及可選擇的菜單式福利策略能夠留住這方面的人才，激勵他們發揮自己的聰明才智：對于非關鍵職位的員工，要采用市場跟隨的薪酬定位，雖然企業運營、發展很困難，然而員工的困難一點也不比企業小。跟市場齊平的薪酬水平，符合非關鍵職位的價值，而且利于樹立企業重承諾、負責的形象：對于那些要裁減或者歸并的部門，應選用滯后的薪酬定位。低于市場平均價位的薪酬水平，能夠自然地削減員工。減少不必要的成本。
2、調整薪酬組成部分的比例，建立“績效為主”的薪酬結構
企業的薪酬由工資、獎金、福利三部分組成。其中工資的比重較大，是員工生存的基本保障：獎金與員工績效直接掛鉤具有明確的針對性和短期的激勵性：福利從本質上講是一種補充的報酬，一般以實物和服務的形式支付，包括帶薪休假、廉價購房、保險等。
明確了薪酬的基本組成，下面我們就分析一下在經濟危機下怎樣的薪酬比例才能既達到激勵的目的又能夠降低企業的成本。首先，我們必須明確經濟危機降低了企業的利潤空間，薪酬必須是低成本的。企業才有提升利潤的空間：其次，員工的生活同樣會受到經濟危機的影響，一味的壓低工資，必然激起員工的不滿，也會影響企業的形象；最后，采用“相對降低工資比例，提高獎金比重，適當增加員工福利”的薪酬結構，讓薪酬水平更能顯示出員工的績效水平，加大福利投入能夠抵消因基本工資降低而產生的不滿，且要完成企業的工作任務。為了保證以績效為主的薪酬結構的順利實施，必須有配套的績效體系。即科學的績效指標以及評估方法。
參考文獻：
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第7篇：人力資源危機管理范文
【關鍵詞】 人力資源管理;軟件外包;經濟危機;人力成本;企業文化
一、人力資源管理在現代企業中的重要性
當今世界,經濟增長主要依賴于知識的生產、擴散和應用。有知識、高素質的人力資源成為了現代企業最重要的資源。人力資源管理在企業管理中的地位日益突出,成為企業在激烈競爭中取得勝利的至關重要的因素。
二、軟件外包產業的興起
隨著全世界信息科學不斷突破,信息技術日新月異,軟件產業發展成為一個規模龐大,極具活力的產業。進入20世紀90年代,隨著信息技術的迅速發展和通訊成本的急劇下降,許多原來不可貿易服務(Non Tradable Services)的跨國流動成為了可能。在全球新一輪產業轉移的大潮中,服務外包成為推動全球產業布局調整的重要因素。隨著服務外包理念的興起,基于信息技術的服務外包--軟件外包產業,由于其自身特性最符合外包的模式,是服務外包中發展最快的產業,也是目前服務外包中發展規律最成熟的產業,占全球外包市場的份額估計在50%～65%之間。軟件外包產業成為軟件業中重要的一個分流。
以印度為例,印度軟件服務外包產業在上世紀末的“千年蟲”大戰中開始嶄露頭角,2008年以前一直保持著驚人的增長速度,成為拉動印度經濟增長的“火車頭”,使印度的經濟發展取得了舉世矚目的成就。在中國,軟件外包企業雖尚屬起步階段,近幾年的大幅度的業務增長也引來各方關注。科爾尼公司在《2004年度中國服務外包產業發展戰》對各國吸引離岸軟件外包業務的能力進行了綜合評價,中國巨大的勞動力市場及較低的勞動力成本使得中國吸引離岸軟件外包業務的競爭力僅次于印度。軟件產業是以人的智力勞動為主的高技術產業,軟件外包活動的最大目的在于發包方利用承包方較低的人力資源成本來降低整個軟件開發成本。人才是軟件外包產業最重要的資本。
三、經濟危機的爆發
2007年8月美國全面爆發次貸危機,至2008年9月美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司宣布破產,次貸危機發展為國際金融危機,其影響從金融層面傳導到實體經濟層面,危機的國際傳導效應增大了全球經濟的風險,世界經濟形勢急轉直下。這一危機已經持續了兩年多的時間,種種跡象顯示,其負面影響還將持續下去。經濟危機的爆發使得全球的軟件外包產業增速放緩,軟件外包產業原有的外部內部環境發生了巨大的變化。在這樣一個特殊的時期,許多矛盾被激化,潛在的問題一一浮出水面,既是檢驗從前管理的最佳時刻,也為今后的管理提供了方向。服務外包相對于其他產業,其競爭優勢更多地取決于服務提供商的人力資本水平。在全球化的競爭中,服務外包的人力資源管理有著毋庸置疑的重要性。軟件外包產業本身具有許多獨特之處,使其人力資源管理極具探討價值。
(一)經濟危機下軟件外包企業的現狀
此次經濟危機引起的全球經濟衰退,導致了全球軟件外包的需求放緩或減少。從地區而言,軟件外包的主要發包市場來自美國、日本、西歐。在此次經濟危機中這些國家都不可幸免成為重災區。以產業而論,金融業一向占據軟件外包的重要位置,此次危機由金融而起,對于軟件外包產業中與金融相關的業務的影響猶為嚴重。根據Information Services Group Inc.旗下外包咨詢公司TPI的數據顯示:2008年第三季度簽署的外包協議金額為6年來季度最低水平。當季金額在2,500萬美元以上的大額外包協議僅有128項,總價值大約144億美元。交易數量較上年同期減少大約20%,比第二季度減少22%。以全球最大的軟件外包承接國印度為例,據印度國家軟件協會估計,由于印度IT產業40%的年盈利來自于全球金融服務商,其外包產品的61%是售往美國,30%的市場在歐洲國家。受金融危機的影響,印度國家軟件協會Nasscom預計,2008年印度軟件外包行業的整體盈利能力將下降5%～6%。
(二)應對危機,人力資源管理應具有的原則
經濟危機下,全球軟件外包的需求放緩或減少,導致企業的收入減少、利潤降低、閑置人員增加,企業財政狀況也隨之降低。對于軟件外包企業而言,人力成本是最大的成本。閑置人員增加使得最大的財富變為最大的負擔。此時人力資源管理的對策變得更為緊要。經濟危機下,人力資源管理的對策應采取有理、有利、有節的原則。(1)對策應有理,是指要有合理性、有人性化,首先當然要符合國家的法律法規,其次對于企業內部而言,要制訂出的方案應合理、人性化。(2)對策應有利,指要達到目標,要對企業有利,既要重視眼前利益,更要考慮長
期效益。(3)對策應有節,指要有節制,應有適度原則。任何過度的措施,都不可避免對員工及企業帶來傷害。
四、人力資源管理在此次危機中的對策及分析
(一)降低人力成本
全球軟件外包的需求放緩,最直接的對策就是降低人力成本。優化企業本身的人力資源,企業內部人員調整是一個不錯的手段。優化企業本身的人力資源,不僅能使人力成本降低,也能提高企業的競爭力,既符合眼前需要,又符合長遠利益。企業內部人員調整,應由企業最高領導到普通員工共同參與,要達到企業的需要,降低人力成本,也要考慮員工個人的期望。使員工能調整到自己最適合的位置,因材施用,調動員工的工作積極性,提高生產性。優化企業本身的人力資源也應注意適度原則,軟件外包企業是屬于典型的服務業,員工經常直接面向客戶,太過頻繁的調整,會給客戶帶來企業不穩定的觀感,減低客戶對企業的信賴度。
除了優化企業本身的人力資源之外,裁員或減薪是最常用,也能夠快速見效的降低人力成本的手段,裁員與減薪所帶來的負面影響也是不容忽視。在經濟危機發生前,整個軟件外包產業處于上升期,需要大量兼具外語與技術于一身的復合型人才,軟件外包人才一直存在著重大缺口。軟件外包企業為了培養出一個合格員工,從招聘到培訓往往花費巨大,裁員意味著這些花費的流失。從長遠來看,軟件外包產業還是一個新興而并有著活力的朝陽產業,業務需求放緩只是一時現象,軟件外包人才供給市場依舊不足,吸引優秀的軟件外包人才仍是中長期人力資源規劃的戰略目標,如何在裁員與吸引優秀的軟件外包人才之間找到平衡是一個關鍵。
除此之外,有研究表明,當企業裁員之后,剩余員工自動跳槽的情況會有所增加。裁員與減薪也會導致員工們的工作積極性也會有所下降。這可以用美國著名管理心理學家施恩(E.H.Schein)提出的“心理契約”(Psychological Contract)進行解釋:心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。雖然這不是有形的契約,但卻發揮著有形契約的作用。原來員工們在一個軟件外包企業內,相信用他們的努力和能力可以換回一份有保障的工作職位,這份有保障的職位為員工提供前前了不斷增長的工資、覆蓋全面的福利和職務的不斷升遷。裁員與減薪,有可能導致這種“心理契約”的改變,對公司信任度的降低。員工會因為裁員而變得恐慌,對公司的忠誠度下降,也會因為減薪而沮喪,喪失原有的工作熱情。這些都會導致企業核心競爭力的下降,在經濟危機下使企業變得更為危險。
由此可見,裁員或減薪是可行的,它能解決企業眼前的困境,符合企業的眼前利益,是有利的。為了減少裁員或減薪所帶來的負面影響,在制訂和實行措施的同時應保有:有理、有利、有節的原則。從有理的原則出發,裁員或減薪前首先要認真分析企業的人才結構。軟件外包企業有低端人才(如程序編碼員),中端(如系統工程師),高端人才(如項目管理),裁員或減薪要合理,針對不同層次的人才采取不同的措施,保持核心隊伍的穩定。
企業應根據績效結果,使裁員或減薪一定程度上起到正面的激勵作用。在制定方案時,應考慮多方因素,盡量消除員工的恐慌心理,對前景的憂慮。如變單純的減薪變為與企業效益掛鉤的薪酬調整,給員工帶來正面的激勵。實行措施時,更要注意人性化的管理,無論是對被裁員工的員工還是對剩余的員工,無論是減薪多少,都要及時溝通,適時通知,在可能的前提下,多尊重理解,減弱負面影響。無論怎樣合理的裁員或減薪如果超過了一定的比例,都不可避免對員工及企業帶來傷害。在公司能夠正常運營的前提下,措施還應該有所節制。
(二)深化企業文化
企業文化是企業員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀,信念,行為準則及具有相應特色的行為方式,物質表現的總稱。企業文化可為企業決策提供正確的指導思想和健康的精神氣氛,企業文化也有著激勵作用,積極向上的思想觀念及行為準則,可以形成強烈的使命感和持久的驅動力。受到外部環境的影響,為了提高競爭力,軟件外包終端客戶的要求也隨之提高,由于需求的放緩,二包三包市場的爭奪也變得更為激烈。為了搶奪市場,企業員工要花費比經濟危機前更多的精力和時間去努力,即使如此還是會經常面對失敗。此時,員工很容易產生挫折感,變得情緒消極。
在經濟危機下,企業財政狀況也隨之降低,激勵機制中最常用的物質激勵受到很大的制約,貫徹企業文化顯得更為重要,更為有利。積極倡導已有的企業精神,企業文化,并在此基礎上,深化應對經濟危機的信心,培養愈挫愈勇的信念。以此來激發員工的工作積極性和創造性,更從而提高企業的凝聚力,增強企業的競爭力。企業文化不應是空話,是唱高調,而應潛移默化,企業內部自上而下,應該多溝通多交流,通過宣傳,通過身體力行來貫徹。當外部環境的壓力越是巨大時,只要導向正確,更能激發企業內部的凝聚力,企業文化將變得更為豐富與頑強。
(三)調整組織架構
軟件外包產業是全球化浪潮下的產物,外部經濟環境對其發展產生巨大影響,全球經濟風云萬變,有高峰,有低谷,有著一定的周期性。受此次經濟危機的警示,使我們發現靈活多樣的組織架構可使企業在多變的經濟環境下更容易生存,更容易發展,如分離附屬、輔助部門,特別業務外包等。靈活多樣的組織架構可以使經濟前景良好的情況下,迅速擴張,提高承接業務的能力,在經濟蕭條的時刻,可以及時收縮本身的規模,又不傷元氣,保持核心戰斗力。
經濟危機下,使得軟件外包產業的發展變得有些艱難,只要積極面對,堅定信念,渡過這一難關,軟件外包產業必將必將更加壯大。軟件外包企業的人力資源管理應該在此次危機中克服困難,抓住機遇,積極改進,變得更為成熟,更為順應時代的發展需要。
參考文獻
[1]彭劍鋒.人力資源管理概論.2009(4)
第8篇：人力資源危機管理范文
【論文摘要】 本文在系統總結歸納金融危機給中國企業帶來的壓力和挑戰情況下,提出企業在人力資源管理方面的應對策略。第一,實行戰略性與結構性裁員計劃;第二,堅持管理以人為本,團結企業員工;第三,適時對企業做出戰略性調整。
國際金融危機席卷全球,美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤,通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業的汽車巨頭也岌岌可危,包括中國在內的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。有人把這次肇始于美國次貸危機的金融危機稱之為“冬之虎”,它已經不同程度地啃噬著我國的實體經濟,嚴冬的氛圍籠罩著中國的企業。金融危機給我國企業帶來了哪些壓力和挑戰?面對這些壓力和挑戰,我國企業的人力資源管理將采取怎樣的應對之策呢?
一、金融危機給中國企業帶來的壓力和挑戰
作為企業的人力資源管理部門來說,金融危機帶來的感受更直接,也更真切。金融危機給我國企業帶來的壓力和挑戰,概括起來無非有以下幾個方面:
1、企業面臨著裁員降薪的壓力
在這場金融危機的沖擊波下,不僅僅是一些中小型企業紛紛裁員或者降薪,據報道大型國企如武鋼、寶鋼也都在醞釀降薪,其中武鋼員工擬降20%,處及處以上干部擬降50%;房地產大鱷萬科、中原降薪裁員;天之驕子東航、南航降薪裁員;民企明星波導、夏新被迫削減人力成本;獨家老大中石油開始大幅裁員……從行業范圍來看,降薪裁員已波及房地產、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一系列行業。
2、企業凝聚力面臨挑戰
企業凝聚力就是使員工能夠團結在一起,互相信任,互相促進,努力工作的一種向心力。它能夠提高員工的士氣,振奮員工的精神,從而提高工作效率,增強企業實力,提高企業競爭力。然而,經濟危機造成企業的經營困難,已給企業的凝聚力建設帶來很大的挑戰。如企業的經營狀況惡化造成企業前景不明,使得員工對于企業的前途心存疑慮,進而對個人在企業中的發展前途失去信心。
3、企業人力資源規劃難度加大
隨著金融危機向實體經濟蔓延以及危害的進一步升級,企業原有的戰略目標和經營計劃必將被打破,企業在人力資源規劃方面也必須做出重大調整。由于很難估算這場危機對企業未來造成的影響大小,企業對于未來發展態勢的判斷和戰略規劃難以確定,企業的人力資源規劃工作也將變得更加艱難。
二、金融危機下我國中小企業人力資源管理的應對策略
人力資源管理,就是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。在金融危機的影響下企業要實行人力資源的戰略管理,通過實行戰略性與結構性裁員計劃、堅持管理以人為本來團結企業員工、適時對企業做出戰略性調整等措施來降低企業運營成本,提高企業競爭力,以求度過艱難時期。
1、實行戰略性與結構性裁員計劃
裁員是很多企業在應對本次金融危機時所采取的通用做法之一。實踐也證明企業實行裁員計劃是降低企業成本、縮減開支的一條捷徑。毫無疑問,裁員是應對金融危機帶給企業壓力一條直接和有效的途徑。在企業訂單缺乏,業務量銳減的情況下,保留過多的人員是一種極大的人力資源浪費。同時作為一個人力資源管理者,我們應該注意到,不恰當的公司裁員與隨后發生的員工主動離職率呈正相關關系,這在多個行業都是如此。如果不妥善處理裁員,隨之可能帶來的人員流失對公司決策者來說是個很大的風險和挑戰。所以在這里我們倡導實行戰略性與結構性裁員。在過去幾年中,由于中國經濟持續高速發展,并且一度出現“過熱”的跡象,導致部分企業的投資與發展計劃可能缺乏理性,企業快速擴張、盲目多元化的現象比比皆是。當金融危機降臨后他們又缺乏必要的應對經驗,導致很多項目處于癱瘓狀態。此時甩給人力資源部門的則是進行戰略性裁員(部門或事業部被整體裁撤)的任務,人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業的滅門之災。另外就是很多中小型企業迫于生存壓力進行整體精簡,雖然主要職能依然保留,但相當數量的員工需要重新尋找就業機會。結構性裁員更多的會從企業總體規模進行控制,各個職能的裁減比例不同,需要設定基于業績與勝任水平的裁員標準,其復雜程度要遠高于戰略性裁員。
2、堅持管理以人為本,團結企業員工
“以人為本”顧名思義就是以人為根本,一切都要以人為根本前提、以人為根本目的。以人為根本前提,是指以人的需求為根本前提;以人為根本目的,是指以滿足人的需求為根本目的。以人為本,就是要認真研究不同的人的不同需求,并采取相應的措施去滿足不同的人的不同需求。作為一名人力資源管理者,我們應當更加注重管理的人本性,要始終把人才的需要、人才的自我實現、人才的管理環境以及對人才的激勵體系放在首要位置。調整崗位、調整薪酬的同時,要靈活引進新的激勵機制,既要在經濟方面給予適當的刺激,同時還要在精神上或者員工的成長需求上下功夫,保證員工的自我目標實現;要努力做好員工的職業規劃與人力資源評價,使員工意識到自己與企業的關系,自己在企業的地位,自己的成長目標與企業發展的關聯,企業的人力資源管理部門不僅要做好人力資源的調整,更要有目標地為他們進行職業規劃,使他們的目標能夠與企業的發展戰略相互匹配;在人力資源評價方面,企業人力資源管理部門不光要把人才的管理作為主要的目標,更要在管理過程中真正體現科學發展,以人為本,讓員工能在企業活動中,看到自身的價值,并能實現自己的價值。
3、適時對企業做出戰略性調整
面對外部經營環境表現出來的不確定性,我國企業決策層大多做出緊縮性的戰略調整。這種戰略背后透漏出企業決策者對后市缺乏信心的心態。隨著對金融危機的認識更清晰和更深入之后,很多企業發現金融危機在帶來壓力和挑戰的同時也帶來了前所未有的機會。作為企業執行層面的關鍵職能部門,人力資源管理部門必須為企業的戰略目標實現提供支撐作用。企業的人力資源管理部門必須要隨時關注外部經營環境變化,在任何時刻都應該隨時做好適應企業戰略調整地準備。
【參考文獻】
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第9篇：人力資源危機管理范文
論文摘要：金融海嘯席卷全球之際，現代企業要提高自身的競爭力和生存能力，就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理（SHRCM）這一現代企業人力資源管理新理念，對其產生背景、特征、模型進行深入剖析，對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
一、戰略人力資源成本管理（SHRCM）提出背景
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
（一）戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：
一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。
（二）戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
（三）戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
（一）戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
（三）戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。
（一）更新觀念
采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。
（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。
3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。
參考文獻
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