人力資源管理指導意見精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源管理指導意見主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：人力資源管理指導意見范文
關鍵詞：醫院；人力資源會計；對策
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01
隨著我國綜合國力的逐漸增強，社會各項事業均在穩健地發展。目前我國的醫療衛生事業作為關乎民生的基礎工作，其現代化水平正在不斷提升，這既表現在醫療衛生工作中先進科學技術和設備的不斷應用，也體現在醫療衛生事業的管理方法的科學性不斷改進，管理水平不斷提升。醫院人力資源會計的發展就是我國醫療衛生事業不斷發展創新的重要代表之一。
一、人力資源會計是醫院會計工作發展的必然趨勢
醫院實施人力資源會計較傳統的會計工作具有較多的優勢，同時這也是醫療衛生工作發展的必然趨勢。
（一）便于醫院的科學全面管理，為相關決策提供輔助參考信息
醫院采取人力資源會計后能夠將人力資源管理納入會計管理的范疇，有利于醫院對于自身發展現狀，包括人員流動、組織構成以及財務狀況等有一個宏觀全面的認識，能夠為醫院決策層在做出相關的判斷以及規劃時提供較為科學全面的人力和財務信息。
（二）便于醫院進行人員管理與規劃
人力資源管理一直是醫院工作的重要組成部分。醫院作為知識密集型的服務產業，人力資源既是重要的經濟資源，也是其核心競爭力[1]。實施人力資源會計工作后，醫院可以將更好地進行人員管理和人才的統籌規劃，同會計工作進行融合后，對于人員的績效管理將具有更加重要的實踐意義。
二、醫院人力資源會計發展中存在的問題
人力資源會計在國內少數醫院管理工作中剛剛開始應用，醫院內外環境對其的接納度還不夠，相關的意識、制度組織和知識技能準備較為不足。目前，我國醫院人力資源會計發展存在著以下一些問題。
（一）人力資產在會計要素中的確認難度大
醫院人力資源會計主要是指改變傳統會計工作的核心基礎“資產=負債+所有者權益”，將醫院內部會計工作中加入人力資源管理的相關理論知識和實操指導。具體來說就是將醫院會計工作的核心基礎充實為“物力資產+人力資產=負債+勞動者權益+所有者權益”[2]。人力資產的加入是人力資源會計工作的重點，但是人力資源會計工作仍然是建立在傳統的會計理論之上，因此如何確認人力資產成為人力資源會計工作的重大阻礙。由于人力資產的定義上，必須要包括人員數量、人員與崗位的契合度、人員自身的道德素質和專業素質等等，因此將人力資產作為會計要素的確認難度主要體現在人力資產的界定以及人力資產的量化上，這一點是傳統會計理論與實操流程所無法規避也無法解決的問題。
（二）國內人力資源會計實踐研究不足，政府缺乏相應的制度與政策引導
人力資源會計最初來自國外，引入我國醫院的會計管理也是不久前的事。目前我國缺乏一套完整科學、并適應我國醫院實際運作情況的引入模式和人力資源會計模式，同時在學術研究中，人力資源會計的理論與實踐都較為欠缺，因此造成醫院在引入人力資源會計的過程中既缺乏政策引導，也缺乏技術支持。這種“引入”完全是依靠地方相關醫療衛生部門或是醫院決策層自行判斷，引入的方式也各不相同。引入過程常常是采用“拿來主義”，將國外成功的人力資源會計理論與流程直接套用到我國醫院會計工作中，其中的不適應是必然存在。在遇到實際操作中的困難時，醫院也無能為力，常常使引入不久的人力資源會計難以維持甚至是“流產”。
（三）醫院會計人員的人力資源知識與技能掌握程度有待提升
醫院會計人員知識技能的欠缺也是阻礙人力資源會計投入應用的一大阻礙。目前醫院會計人員主要還是承擔著傳統的財會工作，對于人力資源的相關理論知識和實踐操作都是較為欠缺的，對于人力資源會計更是如此。因此，加大醫院會計的人力資源培訓工作，是促成醫院早日順利實現人力資源會計工作的必要手段。
三、促進醫院人力資源會計發展的對策
根據上述醫院在推廣實行人力資源會計工作發展中所存在的問題，筆者提出以下幾點對策。
（一）加強實踐研究，促成人力資源會計的根本性創新
目前阻礙我國醫院推行人力資源會計工作最重要的原因在于技術障礙，一是現有的人力資源會計仍然是以傳統的會計理論以及流程為基礎開展的，在人力資產的計量上存在著無法逾越的障礙，另一方面，由于國內理論與實踐研究的熱情不高，成果較少，使得國外引入的人力資源會計工作難以適應國內醫院環境。因此我國應當大力提倡人力資源會計研究，爭取使之打破傳統會計工作的束縛，并能夠創造出適應我國醫院實際情況的一套科學實用的人力資源會計體系與實踐方法。
（二）國家應當加大重視力度，盡早制定相關的發展規劃與指導意見
造成學術界研究熱情不高和醫院引入人力資源會計工作良莠不齊的關鍵原因在于國家對于醫院人力資源會計發展工作的重視不足。為進一步推進醫院人力資源會計工作的有效發展，國家應當針對學術研究和醫院實踐，盡快地制定出一套詳細科學的指導意見，從國家宏觀角度上指導我國醫院人力資源會計發展工作。
（三）加強會計的人力資源培訓工作，培養人力資源會計人才
除了制度引導與技術保障外，我國醫院要做好人力資源會計的推廣與實施工作還需要人力資源會計的專業人才。因此不論是國家醫療衛生部門還是醫院自身都要大力地開展現有醫院會計人員的培訓，使之盡早掌握相關理論知識與實踐操作方法，早日成為醫院人力資源會計工作的主力軍。
只有通過采取合理的人力資源政策，形成有效的人力資源管理機制，醫院才能始終保持生機和活力，增強在國際化經營中的競爭[3]。目前我國的醫院人力資源會計工作還任重道遠，需要國家加強引導，各級醫療衛生部門加強管理，醫院自身做好各項準備工作，加大人力資源會計工作的創新，加快建立一套完整的醫院人力資源會計指導、管理與實施系統，推動醫院的可持續發展。
參考文獻：
[1]馮穎.人力資源會計發展中面臨的問題及對策探討[J].東方企業文化，2012，11（05）.
第2篇：人力資源管理指導意見范文
【關鍵詞】城市；供水企業；人力資源；建設
中圖分類號：TU731文獻標識碼： A
一、前言
眾所周知水是生命之源，城市供水對于城市的發展至關重要，因此加強供水企業人力資源建設是很有必要的，也只有加強了城市供水企業人力資源建設，我國的供水企業才能得到進一步的發展。
二、城市供水企業所處環境背景和人力資源狀況
隨著建設部《關于加快城市公用行業市場化進程的意見》、《市政公用事業特許經營管理辦法》以及水利部《深化水務管理體制改革指導意見》的相繼出臺，政府積極推進水務產業市場化，加之供水企業獨具的壟斷地位和公用事業性質的強烈吸引力，國內外資本包括民營資本等各類資本激烈角逐中國水務市場。在未來的五年中，中國城市供水企業將面臨最根本的市場化變革，計劃經濟特色將在城市供水行業中的不斷退縮。
多年來，我國城市供水企業發展緩慢，管理模式及經營理念落后，部門職責不清、協調不力，關鍵業務流程運轉不暢，制度執行不力引發內部管理無序，高素質管理及技術人員缺乏，供水企業人力資源管理仍處于后臺式的管理現狀。一般現代水務公司則重點尋求從勞動人事管理體制轉變為人力資源管理體制，尋求人力資源部從一般職能管理轉變為經營戰略合作伙伴方面的突破進行人力資源管理變革，尋求通過建立科學、合理、有效、可行的績效評估體系推動企業全面進步。
三、供水企業人力資源存在的問題
自來水公司前身是一家全民所有制供水企業。在對人力資源進行有效開發前， 人力資源管理帶有形式化僵化傾向， 缺乏自覺開發人力資源和使用優秀人才并在競爭中不斷涌現的機制。
1、冗員嚴重， 職工素質偏低
自來水企業從建廠開始， 由于長年人員只進不出， 在企業中形成大量過剩人員。與如此多的人力投入相伴的是較低的產出水平， 這嚴重影響到企業效率， 使企業人浮于事、內耗嚴重， 人員的積極性遭到挫傷。另外， 老職工素質普遍偏低， 再加上近親繁殖和裙帶關系， 許多職工又將家中缺乏競爭力的孩子安排在企業內上班。這部分滯留在企業中的人則沉淀為企業的基礎， 從根本上影響著企業的整體素質。而且一部分低素質職工對企業獻了青春獻終身， 卻貢獻微薄， 另一部分優秀職工在企業難以實現自身的價值， 看不到希望， 紛紛離開企業， 優秀職工的流失從總體上進一步降低了職工的素質， 它為企業人力資源的到位管理設置了礙障。
2、用人機制僵死， 職工流動不規范
多年來， 自來水企業的高福利政策和“鐵飯碗”、“吃皇糧”的優越性吸引了社會上很大一部分人員。對于人員流動， 企業既無緊迫感也無積極性， 形成僵化的用人體制， 進而造成人員的“單位所有制”， 由于某些局部利益， 各下屬單位采取各種措施限制人才的流動， 造成有能力的人沒有用武之地， 需要人才的單位得不到人才。另外， 就是企業干部的晉級。由于公司中職務越高， 薪金越高， 基于利益的驅動， 許多干部都想晉級以提高收入， 有些干部四處找關系、托熟人， 公司領導有時也不得不考慮方方面面的關系， 這既影響了應晉升干部的工作熱忱， 又為無所作為的干部提供了不思進取的依據。
3、績效考核手段單一， 激勵效應弱
職工身份置換不到位， 傳統的“干部”、“工人”身份影響著企業的薪資制度， 這極大的限制了職工的工作積極性， 無法體現多勞多得的分配體制。另外， 企業激勵職工的手段比較單一， 主要是搞好職工福利。但是隨著改革開放的進一步深入和外資企業以及民營企業的快速發展， 企業運營環境改變， 這種單一的激勵手段逐步失去往日的魅力。“大鍋飯式”的薪酬制度和福利待遇助長了平均主義， 挫傷了那些積極肯干、追求上進員工的積極性； 工資報酬向“苦、臟、累”及生產一線傾斜，對企業經營者、技術人員、營銷人員則缺乏相應的激勵手段， 沒有形成比較健全的、有效的激勵機制。企業的績效考核不能將組織目標與職工個人目標緊密聯結在一起， 難以發揮績效考核的激勵效應。
四、供水企業人力資源管理體系的構建措施
1、建立有效的人力資源管理體系，制定全面規范的人力資源管理制度
人力資源管理是一個系統工程，它要實現從后臺式、靜態化、邊緣式的模式向前臺式、動態化、軸心式管理模式的轉變。要不斷拓展人力資源管理的職能。建立起一個在決策層、非人力資源經理和人力源管理部門之間科學分工協作的人力資源管理體系，真正從人事管理轉向人力資源管理。決策層負責人力資源戰略規劃，并支持人力資源部門、非人力資源經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助非人力資源經理做好人力資源管理標準建設和事務；非人力資源經理負責在人力資源管理的招聘、培訓、員工績效考核、薪酬管理中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好基礎工作。必須建立注重員工觀念的轉變；在管理層建立良好的人事溝通體制和考核體制；加強人力資源管理信息系統的建設的工作。
2、科學制定人力資源戰略規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，是為企業經營戰略服務的，是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理的“龍頭”。人力資源戰略決定了人力資源規劃的方針、重點和基本政策，決定了人力資源數量、結構和素質要求。人力資源戰略規劃的制定要在企業發展戰略的指導下進行，結合企業的經營環境，根據企業的總體目標，通過規劃來科學預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制定人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃、激勵等政策和措施，通過規劃來指導員工在工作過程中如何實現企業發展戰略。
3、開展職位調查分析
職位調查分析是人力資源管理的基礎工具，它可為人力資源管理的其他環節提供各種所需的基本資料，從崗位設計到人員招聘，從員工培訓到績效管理以及薪酬管理，都需要工作崗位調查分析作為實際運作的客觀基礎。供水企業應重視崗位調查工作，因行業工種比較單一，技能要求不高，可采取直接觀察法、面談法、問卷調查法等方法進行。在進行職位分析時要堅持以戰略為導向原則，強調職位與組織和流程的有機銜接；堅持以現狀為基礎原則，強調職位對未來的適應；堅持以工作為導向原則，強調人與工作的有機融；堅持以分析為基礎原則，強調對職位的系統把握；堅持以穩定為前提原則。
4、提高人力資源管理人員的素質
從事人力資源管理的人員應該是經過人力資源管理專業培養的專業管理人員，擁有這方面的知識和能力。如果人力資源管理人員不注重自身全面素質的提高，不能為企業的發展和成功增值， 那么企業的人事制度改革就會停滯不前. 企業對人力資源管理人員的需求將趨向于專業化和技術化，相對于人力資源管理經驗來說，將更強調其對人力資源管理行業及其產品的了解， 更看重其是否具有一些硬素質， 是否懂得如何去開發本企業內部的人力資源，知道怎樣去引進企業急需的人力資源，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。
五、城市供水企業人力資源建設遠景
1、城市供水企業組織機構
一般來說，城市供水企業組織機構近期目標是內部管理分工合理，經營目標明確，適于環境要求，逐步建立完整制度體系；中期目標是企業經營目標具有可成長性，逐步完善制度體系，專業化高效運作，適應環境變化；遠期目標是經營目標先進，制度體系不斷優化，企業具有自我成長、協調能力，主動求變、具有創新精神。
2、城市供水企業流程管理
多年來城市供水企業作為國有壟斷企業大多采用直線職能制管理，職能管理注重層級結構，流程分割與不同的職能部門，運營管理追求局部優化，各司其職，部門之間橫向協調困難；現代水務公司組織架構應基于核心業務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設置，業務流程重組則強調面向客戶的流程導向，追求全局優化，員工按流程進行分工，一專多能，崇尚跨職能的團隊合作，以最終公司績效進行衡量員工個人業績，員工之間平行溝通，部門之間高度協調一致，流程價值最大化。
3、城市供水企業人力資源規劃
中國水網曾做了一次對/中國水業急需具有哪種專業知識的復合人才?0問題的網上調查，管理人才以35.9%絕對優勢居第一的位置，可以看出城市供水企業目前優秀的管理人才仍很匱乏；而投資咨詢人才、市場營銷人才幾乎以16%相同的比例居于其后，反映出以投資拉動下的水業特有的人才需求結構；自動控制人才、工程造價人才比例分別為14.5%、8.7%，反映出城市供水行業特點建設性任務仍很繁重，技術含量正在逐漸提高。
六、結束語
我國水資源污染嚴重，人們越來越關注水的供給情況，對城市供水企業的發展提出了要求。城市供水系統人力資源的建設是城市供水企業發展的關鍵，只有加強對其的研究才能更進一步的推動城市供水企業的發展。
參考文獻
[1]鄭大奇.人力資源管理最佳實踐與解決方案[M].企業管理出版社,北京,2003
[2]胡慧平.溝通:國企HRM的“瓶頸”[J].人力資源開發與管理,200512
[3]張明.供水企業人力資源管理實用手冊[M].安徽音像出版社,2004.
第3篇：人力資源管理指導意見范文
關鍵詞：人力資源；組織結構；層次分析
作者簡介：蔡磊（1978-），男，安徽合肥人，銅陵供電公司人力資源部，經濟師，國家一級人力資源管理師；李豐平（1964-），男，安徽繁昌人，銅陵供電公司人力資源部主任，工程師。（安徽 銅陵 244000）
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）20-0166-02
一、研究背景及理論介紹
1.組織層次分析法的工作內容
簡單來說，組織層次分析法是一種對企業內各種機構進行系統分析的方法，目的是為了從多個角度弄清楚企業內部各種機構的屬性、特點，以便人力資源管理者有針對性對企業內各單位、機構提出特定的人力資源管理模式，從而提升人力資源管理水平、管理效率。
組織分析法與之前產生的各種對企業內部機構的分類分析方法的區別有兩處：以前對企業內部各種機構的分析僅僅是單向的（橫向、縱向），而運用組織分析法卻需要人力資源管理人員憑借豐富的管理實踐與先進的理論指導，從多個角度對某個特點的組織機構進行分析，而從哪些角度分析則沒有固定的模式，必須要依據企業的實際情況；二是對組織結構分析選取的各種角度必須是有高度關聯性的，或者說彼此之間存在高度的組織依賴，這就要求我們必須熟悉系統論的要求與基本方法，樹立系統思考的理念。
2.組織層次分析法的范圍
從理論上來說，組織層次分析法對企業內部各類型單位、部門及機構都可以進行分析，無論是主業各部門還是集體企業各部門，無論是“三集五大”體系內各部門還是非“三集五大”體系部門都適用。但是實際上，由于考慮到“三集五大”體系建設的實際需要及工作量的原因，我們目前僅就“三集五大”體系建設涉及到的部門、組織或者單位進行分析。
3.組織分析法的基本要求及原則
組織分析法是一種分析組織機構屬性，并借以整合歸類，以便提出有效的人力資源管理模式的方法，因此，有著具體的原則與要求：
一是多層次性。即要根據企業內每個組織機構、部門或者單位的層次進行分析，體現層次性，層次不同，對應的人力資源管理模式也不同。
二是多角度性。即在運用該方法對組織機構進行分析時，必須從多個角度、多個維度進行分析，每個組織機構，上到部門、下到班組都能歸類到多個角度或維度中去。例如從部門是否具有對外關系角度上來看，黨群工作部依據主要工作內容應歸類到對內關系部門；從是否剛性或者柔性部門來分，黨群工作部依據主要工作內容又可以歸類到柔性部門。
三是系統關聯性。即在對某個組織機構進行分析時，選取的角度應該有著內部關聯系和一致性，例如上例中的兩個角度，都是依據黨群工作部的主要工作內容進行的分類，并且這兩個關系都可以與對這個部門的績效考核及KPI績效指標制定發生聯系。
四是目的強制性。即運用組織層次分析法不是為了分析而分析，必須要保證最終目標是為了提出具有針對性的人力資源管理模式，例如針對剛性部門或者柔性部門，采用何種人員配置方案、何種績效考核辦法、何種員工培訓模式、何種薪酬模式等等，沒有針對不同部門提出最終的人力資源管理模式，則組織層次分析法是無效的。
二、主要操作方法
由于人力資源管理的特點以及專業要求，人力資源管理制度、方案以及監督管理都主要依賴頂層設計，其他各部門、機構或者單位主要是配合執行，因此，運用組織層次分析法主要依賴人力資源部門本身進行。
其工作流程主要包括三步：第一步是根據“三集五大”體系建設工作要求和網省公司批復的組織機構，對全部組織機構進行梳理，運用組織機構層次法進行分析，并提出初步的人力資源管理模式及對策；第二步是召集管理專家（主要是公司領導及各部門領導）對人力資源部提出的人力資源管理模式及對策進行討論，最大限度提升人力資源管理模式的適用性與可行性；第三步是對各部門進行必要的培訓，利用組織層次分析法得出的人力資源管理模式指導各部門進行日常人力資源管理。
組織機構分析法要成功運用，需要做好以下工作：
一是企業內部的機構具有完成性，彼此間的工作界面清晰，層次結構良好，管控內容不存在交叉，否則就會導致難以選取合適、準確的角度進行分析。
二是需要人力資源管理人員技能洞察人力資源理論的最新動態和前沿研究狀況，又需要有深刻的人力資源管理實踐經驗，否則便難以實現先進理論與實際工作的完美結合。
三是需要組成一個組織機構分析專家小組，以便對分析的角度、分析結論以及人力資源管理模式進行充分的討論及論證，這就要求每位專家成員需要有著豐富的管理實踐，能夠對各部門的部門職責、管控要求以及人力資源管理的基本理論有所了解，否則通過組織層次分析法得出的結論便很難運用到工作實際中去。
四是需要公司領導班子的大力支持。運用組織層次分析法的最終目標是得出一種人力資源管理模式以運用到人力資源日常管理和組織的人力資源管理戰略中去，因為，沒有公司領導的大力支持與推動，該項工作也只能流于表面而無法落實。
三、理論特點
傳統的對企業內部組織機構進行分類的方法主要包括：直線型、職能型、直線職能型、事業部制、矩陣制，這些分析的結果也僅僅是得到二維的一種分類，即組織機構的橫向與縱向兩個角度，但是面對著“三集五大”這種企業的變革，僅僅從縱、橫兩項對每個組織機構進行分析明顯是不足的，也無法清楚了解每個部門到底具有哪些特殊的屬性。針對這些屬性我們需要提出具有針對性的人力資源管理模式，以使得人力資源管理工作更能貼合“三集五大”體系各部門的日常管理與發展要求。
組織層次分析法以先進的人力資源管理理論、系統論為科學指導，依據科學發展觀的要求，立足“三集五大”體系建設的實際情況，無論是網省公司，還是市縣公司，均有著良好的運用實踐前景。
圖1是組織層次分析法流程示例。
四、具體案例
下面就本次“三集五大”體系建設中市級供電公司機關本部運用組織層次分析法進行舉例，以進一步說明該方法的應用。
依據“三集五大”市級供電企業典型設計方案，市級供電企業本部機構（不含虛擬機構）包括：辦公室、發展策劃部、人力資源部、財務資產部、安全監察質量部、基建部（項目管理中心）、監察審計部、黨群工作部（工會辦公室）、電力調度控制中心。
下面就需要考慮從哪些角度進行分析，一般來說，由人力資源部提出最初的分析角度，然后利用德爾菲法（頭腦風暴法），召集組織層次分析法專家小組討論會進行討論，得出了主要角度包括：
從部門在組織發展戰略中的作用角度，可以分為：戰略制定部門、戰略執行部門以及綜合性部門；從部門之間相互作用的方式角度，可分為剛性部門、柔性部門及綜合性部門；從部門工作內容的空間范圍角度，分為對內部門、對外部門以及綜合性部門；從部門工作的專業性強弱角度，分為高專業要求部門、一般專業要求部門以及低專業要求部門；從管理對象的性質不同的角度，分為生產管理部門、政工管理部門以及專業管理部門；從績效考核指標的不同來分，可分為標準績效指標控制性部門、一次性指標控制部門以及綜合性指標控制部門。
由于篇幅的原因，下面僅以上述第一、第二個角度進行人力資源管理模式的說明：
第一，按照部門在組織發展戰略中的作用，可以分為戰略制定部門、戰略執行部門以及綜合性部門。戰略制定部門主要是依據各類數據對企業未來發展進行評估，制定關系企業未來發展道路或者為企業發展提供重要參謀，但并不執行具體某項戰略任務的那些部門，主要是辦公室、發展策劃部；戰略執行部門主要是強調執行工作較多，日常工作以事務性、檢查性及監督性工作為主，例如安全監察質量部、監察審計部、黨群工作部（工會辦公室）以及電力調度控制中心；綜合性部門主要是既有戰略決策或者戰略參謀職能，又負責日常執行的部門，例如財務資產部、人力資源部、基建部。
我們給出的人力資源管理模式建議為：在人員的配置方面，戰略制定部門需要高素質的員工，對企業發展、社會形勢以及企業現狀有著清晰的認識，能夠依據網省公司的各項政策制定出有針對性的發展規劃，要有著很強的形式判斷能力、文字能力以及創新思維能力；人員工資水平在企業中處于較高水平；績效管理要能體現出與基層員工或者一般事務性管理人員的差異；員工培訓需注意戰略管理能力培養、概念培養及頂層設計能力培養。而戰略執行能力的部門員工則要求具有很強的執行能力、有較強的組織完成能力以及較好的報告總結能力；薪酬水平略低于戰略設計與參謀部門；績效考核中其一般績效水平應低于戰略設計及參謀部門；員工培訓應注重政策理論培訓、文字表達能力培訓。
第二，按照組織機構之間相互作用的方式，可分為剛性部門、柔性部門及綜合性部門，所謂剛性部門是指日常工作有著嚴格的指標管控，所有工作都有既定的、數量化的目標要求，例如發展策劃部、財務資產部、基建部；而柔性部門主要是指日常工作并沒有嚴格的數據指標要求，但是這些部門對促進員工隊伍和諧，協調部門之間關系有著重要的作用，例如黨群工作部（工會辦公室）、辦公室；綜合性部門則是指既有剛性指標，又需要牽頭組織其他部門共同完成某些重要工作的部門，例如人力資源部，既有剛性工作指標、標準，又要需要團結各部門進行勞動定員管理、勞動關系管理，聽取各部門績效反饋意見并指導該工作。
因此，員工配置上，剛性部門的員工需要有較強的數字敏感性、執行能力以及數據分析能力。而柔性部門的員工則需要有較強的協調溝通能力、組織能力以及綜合能力。剛性部門的員工績效考核主要采用定量化、結構化指標形式進行考核，考核依據結果導向型；而柔性部門的員工則需要依據工作行為進行考察，考核依據行為導向型；員工培訓上，剛性部門員工需更加注重專業培訓、指標概念培訓，而柔性部門員工則需更加注意協調溝通能力、文字表述能力以及綜合管理能力的培養。
五、實踐效果
通過組織層次分析法，每個部門、業務支撐機構、班組等都能找到多重的人力資源屬性集合，針對這些集合，管理人員可以在腦海中形成一個立體、多維的組織空間層次思路，有了這些思路，就能明晰每個組織機構具體需要在人力資源管理中采用什么樣的管控模式，例如人員配置、薪酬待遇、績效管理、員工培養與開發都會更具有針對性和前瞻性。
在“三集五大”體系建設中，通過運用組織層次分析法，對每個部門的人員配置進行仔細的設計，通過對現有員工的篩選，為每個機關管理崗位選取了最佳的匹配員工，在管理崗缺員、企業變動較大以及事務繁雜的階段，較好地實踐了組織層次分析法提出的人力資源管理模式。
在全員績效管理工作中，有針對性提出了部門KPI績效指標設計要求和員工個人績效合約內容設計，使之更加符合工作需要，符合企業發展的需要。
在2013年度培訓計劃中，我們依據組織層次分析法得出的結論，對不同的部門員工，提出了不同的、有針對性的培訓建議，指導員工依據企業的需要有目的性培養自己的獨特能力，為員工職業生涯發展規劃提供有益的指導意見，得到廣大員工的高度認同。
參考文獻：
[1]張文賢，等.高級人力資源管理師[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2009.
第4篇：人力資源管理指導意見范文
【關鍵詞】 勝任能力； 人力資源管理； 注冊會計師
一、引言
注冊會計師行業是運用專業特長，對企事業單位會計信息進行鑒證，并提供會計、稅務、管理咨詢等商務服務的中介行業。注冊會計師行業是社會經濟監督體系的重要組成部分，也是現代服務業的一支重要力量，成為促進經濟社會健康發展不可或缺的力量。中國注冊會計師行業經過30余年的發展，特別是大力實施行業人才培養戰略以來，行業人才建設取得了長足進展。隨著經濟社會發展對行業人才發展提出新的更高要求，行業人才隊伍素質難以滿足高端業務、多元化發展等需要。會計師事務所是人才培養與使用的主體，也是注冊會計師實現其價值的載體。由于部分事務所內部治理機制和激勵約束機制還不完善，人力資源管理存在若干問題，尤其是業務骨干流失問題在一些地區、事務所相當突出。因此如何發揮會計師事務所在人力資源管理與開發的主體作用是行業人才培養的重中之重。
二、會計師事務所人力資源管理問題
（一）忽視人力資源管理對事務所發展戰略的作用
一些會計師事務所的人力資源管理還處于以人事為主的管理階段，沒有將事務所的發展戰略與人力資源管理結合起來。尤其是現階段，在注冊會計師行業做強做大、新業務拓展、走出去的發展戰略下，處于初級階段的人力資源管理適應不了會計師事務所的戰略發展需要。比如：高層次、國際化專業人才隊伍建設相對滯后，難以滿足金融和國際化等高端業務發展需要；能夠服務特殊業務的專門人才數量不足，專業服務能力有限，難以滿足行業多元化發展需要。人力資源部門要在事務所發展的過程中，明確自己的目標、使命和戰略，重視人力資源的開發和培訓，通過激勵和評價使他們充滿活力，創造性地快樂成長，達成事務所的業績和目標。
（二）缺乏良好的人力資源制度和機制
建立和完善良好的人力資源制度和機制，才能全面提升事務所的核心競爭力。人力資源管理中應明確人力資源的引進、開發、使用和退出等政策和程序。由于注冊會計師行業人才競爭的激烈，會計師事務所在招聘時往往放寬條件，重視專業知識的考核而忽視道德水平的衡量，僅看客戶資源的多少而忽視專業技能的高低。在人才使用過程中，沒有建立科學的業績考核指標體系，干多干少與干好干壞一個樣，嚴重挫傷了員工的能動性與積極性。另外，由于注冊會計師行業提供的是密集型高智力的服務，如何使員工獲得并保持勝任能力是每個事務所必須考慮的現實與關鍵問題。管理有效的事務所能夠尊重人才成長規律，提供必要的入職崗位培訓與后續教育課程。但也不可否認，管理不善、急于擴張業務的事務所在員工培訓方面的短視，造成人力資源勝任能力的不足，從而約束了事務所的發展。
（三）忽視團隊文化建設，致使核心骨干人才流失
留不住人才，是會計師事務所最為突出的問題。許多高校本科生和碩士研究生畢業時找的第一份工作是在會計師事務所從事相關業務工作，但是執業沒幾年就帶著經驗跳槽離開了。事務所人員流動性高的重要原因有：注冊會計師行業競爭激烈，如果在事務所內晉級無望，員工就會選擇離開；工作辛苦，需要加班或者出差，導致超長的工作時間與超強的工作壓力；事務所內部治理機制和激勵約束機制還不完善，使得注冊會計師很難在事務所安心工作。如何吸引并凝聚優秀人才的關鍵在于建立整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，即事務所文化。“四大”會計師事務所能夠吸引并凝聚人才的原因在于其獨特的事務所文化能夠影響人力資源政策的制定與實施，在于打造了一支結構合理、分工明確、運行有效、積極向上的精英團隊。可以說，正是因為擁有優秀的人才隊伍，它們的核心競爭力才不斷增強，才能在競爭中保持長久的發展優勢。
三、會計師事務所人力資源管理改進策略
經過30余年的努力，注冊會計師行業人才建設工作取得了長足進展，基本建立了行業人才隊伍建設制度體系，即以《中國注冊會計師協會關于加強行業人才培養工作的指導意見》為指導，以《中國注冊會計師勝任能力指南》為標準，以《中國注冊會計師繼續教育制度》等為政策依據的行業人才隊伍建設制度體系。會計師事務所作為注冊會計師隊伍從業的基本單元，應重視人力資源建設，根據發展戰略，結合人力資源現狀和未來需求預測，建立人力資源發展目標，制定人力資源總體規劃和能力框架體系，優化人力資源整體布局，明確人力資源的引進、開發、使用、培養、考核、激勵、退出等管理要求，實現人力資源的合理配置，全面提升事務所核心競爭力。
（一）構建具有勝任能力的人力資源管理體系
事務所應建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系。依據《中國注冊會計師勝任能力指南》，勝任能力指的是注冊會計師以專業素質為基礎，能夠在實務工作環境中按照設定的標準完成工作任務。對處于不同職業階段的注冊會計師，其專業素質的水平存在差異，且需要通過終身學習加以培養、保持和提高。專業素質具體包括專業知識、職業技能、職業價值觀、道德與態度。會計師事務所利用指南提出能力標準，對現有人力資源管理體系進行改革，創新人才培養與開發機制，進一步增強團隊的凝聚力。構建具有勝任能力的人力資源管理體系包括三個核心組成部分：一是事務所人員勝任能力標準體系。事務所依據《中國注冊會計師勝任能力指南》，結合業務類別、崗位要求以及不同職業發展階段確定具體的勝任能力標準。二是事務所人員勝任能力獲得與保持體系。事務所應圍繞勝任能力的獲得與保持建立健全內部培訓體系，具體包括崗前培訓、繼續教育和職業生涯開發為主要內容。三是事務所人員勝任能力考核評價體系。事務所應當充分關注員工職業道德教育、專業勝任能力的保持及其職業發展，重點考察其執業誠信和專業發展潛力。
（二）建立健全人力資源管理制度和機制
事務所應完善內部管理，建立健全嚴格、合理、透明的人力資源管理制度和機制以防止人才流失。一是與業務部門制定合理的人力資源招聘計劃，確定合理的人力資源配置。事務所可以結合當年業務總量、員工結構情況、事務所專業發展目標及客戶群特征，合理安排包括知識、技能、經驗和年齡在內的人才結構。二是事務所應統一調度和組織本所人力資源。根據項目的復雜程度與工作量，合理安排項目參與人員及時間，保障項目參與人員的專業勝任能力和工作精力，確保項目參與人員的銜接與溝通。三是建立以質量為導向的、科學合理的員工業績評價制度及獎懲制度。明確員工業績評價標準、評價程序和要求，充分調動全體員工的積極性和創造性；員工業績評價標準應涵蓋員工的執業質量、工作強度、工作效率、工作態度、職業道德、專業勝任能力、市場開拓能力、培訓完成情況等因素。四是建立與業績評價制度相結合的薪酬制度和晉升制度。責任與薪酬匹配、物質報酬與精神激勵結合；支持員工成長和發展，建立與事務所發展戰略、市場拓展、質量控制相適應的人才晉升機制。
（三）重視事務所“企業文化”，建設優秀團隊
著名經濟學家于光遠先生指出，“國家富強在于經濟，經濟繁榮在于企業，企業興旺在于管理，管理優劣在于文化”。事務所應當培育體現自身特色的發展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經營理念、履行社會責任和開拓創新的精神，以及團隊協作和風險防范意識。事務所建立獨具特色的“企業文化”，可以從以下幾個方面做起：一是事務所應當根據發展戰略和實際情況，總結優良傳統，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設的目標和內容，形成事務所文化規范，使其成為員工行為守則的重要組成部分；二是事務所合伙人應當在企業文化建設中發揮主導和榜樣作用，以自身的優秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的文化環境；三是事務所文化建設應當融入執業全過程，切實做到文化建設與發展戰略的有機結合，增強員工的責任感和使命感，使員工自身價值在事務所發展中得到充分體現。
【參考文獻】
[1] 韓道琴，盧相君.注冊會計師人才培養戰略控制系統研究框架[J].中國注冊會計師，2012（8）：98-99.
[2] 趙懷柏.淺析注冊會計師專業勝任能力問題及對策[J].中國鄉鎮企業會計，2012（11）：239-240.
[3] 余強.會計師事務所人力資源管理問題及對策探討[J].財會通訊·綜合，2011（5）（上）：30-31.
[4] 孫志宏，魯冰.注冊會計師行業人才培養機制建設探討[J].中國注冊會計師，2010（1）：79-83.
[5] 張明瑜.會計師事務所人力資源管理對策[J].財會通訊·綜合，2009（3）：40-41.
[6] 陳毓圭.順應國際化趨勢培養國際化人才——關于中國CPA行業人才培養情況的介紹[J].中國注冊會計師，2008（10）：4-16.
第5篇：人力資源管理指導意見范文
Abstract： At present， it is an important issue for college that how to adapt to the development of modern industrial chain， industrial clusters， and fierce competition for talent， establish the mechanism of finding， training， motivating and promoting the growth of talents， and so as to teachers truly reflect the value of human capital. Respecting the history cases， combined with modern human resource management， cooperating with relevant national policies， the paper selects and establishes a suitable incentive mechanism in colleges and universities. On the issue， the paper discusses the human resource management based on post management and personnel recruitment system in colleges and universities.
關鍵詞： 人力資源管理；激勵機制
Key words： human resource management；incentive mechanism
中圖分類號：G472.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）30-0144-02
1 崗位管理和人員聘用制度背景
近年來，各高校根據《人事部教育部關于高等學校崗位設置管理的指導意見》（國人部發〔2007〕59號）及地方政府的通知，進行了一系列高校人事改革和收入分配改革，提出了高校基于崗位管理和人員聘用制度下的人力資源管理，基本實現了“能上能下，能進能出”，既堅持了競爭原則又注意人際關系的和諧性，通過建立崗位管理制度，實現由身份管理向崗位管理的轉變，創新管理體制；通過轉換用人機制，由固定用人向合同用人轉變，調動高校各類人員的積極性和創造性。整合人才資源，凝聚優秀人才，建設精干高效隊伍，對進一步加大“人才強校”戰略的實施力度，加快高水平師資隊伍建設步伐，有著重要的意義；同時，優化人力資源配置，實現人事管理的科學化、規范化和制度化，對高校實施現代人力資源管理提出更高要求。
教師和學生始終是高校的兩大主體，而教師是高校中不可或缺的重要資源，基于崗位管理和人員聘用制度下的高校人力資源管理改革給高校注入了活力，促進了高校人才資源的開發，科學設崗、按崗聘用，能者上，更能讓學術“百家爭鳴、百花齊放”，高校人力資源管理工作正朝著制度化方向發展。
2 實施崗位管理和人員聘用制度使高校邁入人力資源管理新時代
2.1 人事管理與人力資源管理的區別 人事管理是以“把事管好”為原則，以事為中心，把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性工作上，被定位為后勤服務部門。人力資源管理則以“開發人的潛力”為原則，以人為中心。人力資源管理參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造環境等，其職責是發掘優秀員工和培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上，人力資源部實際上是決策型的服務部門。
2.2 高校邁入人力資源管理新時代 按照上述，高校人力資源管理更具挑戰性，高校作為人力資源密集且承擔人力資源培養任務，高校競爭優勢的來源是教師，教師本身凝結了較高的智力和創造性，就是人力資源。我國學者把高校人力資源分成三個部分：行政管理人員、教師和科研人員、后勤服務人員和教輔人員等。這樣注定定編定崗復雜，聘用形式多樣，高校人事制度改革的核心，是要利用學校有限的辦學資源，通過政策導向，促進人與事的有機結合，人與崗位的合理配置，高校實施的崗位管理和人員聘用制度，按照人力資源管理科學的應用與開發，已經區別于人事經驗型管理了。人員聘用制度使高校教師職業生涯規劃更趨于高校資源配置，提高了高校的向心力和凝聚力，實現高層次激勵的作用。大部分高校人事收入分配制度也進行了改革，模式實行了“九級制”、“職務+業績”、“職務分等”的綜合模式，這都是人力資源管理在高校應用中的重要體現。高校基于崗位管理和人員聘用制度下的人力資源管理已經進入角色，但仍面臨著各種沖擊和爭議，有待我們正確看待，比如：觀念轉變尚未到位、定編政策沒有完全配套、部分崗位種類難區分、管理崗位人員相關政策沒到位等。
3 基于崗位管理和人員聘用制度下的高校人力資源管理
3.1 構建科學合理的設崗、聘用、考核評價聯動機制 在崗位設置和聘用中，堅持科學設崗、宏觀調控的原則，界定與崗位設置管理密切相關的激勵因素：績效考核激勵、薪酬福利激勵、晉升激勵、培訓激勵和精神激勵等五個緯度。結合高校的辦學定位和發展目標，按照人力資源管理中的“以人為中心”，體現以教師為主體，向教學、科研一線和關鍵崗位、高層次人才傾斜的導向性。堅持按崗聘用、合同管理的原則，突出高校學科和專業建設發展的特色性，加快和優化高校高水平師資隊伍建設步伐。
考核評價不是“雞蛋里挑骨頭”，而是崗位聘任與管理工作的內在要求，是對人員獎懲及后續聘用的依據，要求更加科學、合理、高效、客觀、公正。考核以各類各級崗位職責為基礎，重實績、重貢獻、重師德師風、重學術規范、重團隊精神，定性與定量相結合，是宏觀上發揮崗位聘任激勵與約束作用的重要環節。建立各類各級人才使用、管理與考核評價機制，是實施崗位聘任后進一步加強規范管理的重點工作。例如：執行專業技術工資序列的“雙肩挑”人員，其管理工作按目標任務進行考核，著重對其崗位應完成的學科建設、專業建設、隊伍建設等工作職責和業績成果進行考核，對其基本教學、科研工作量考核時予以適度減免；執行管理工資序列的“雙肩挑”人員，按其管理工作目標任務進行考核。
人力資源管理的5P模型前三項正好對應“設崗、聘用、考核評價”，既獨立又聯系還連續。因此，構建科學合理的設崗、聘用、考核評價聯動機制很有必要。
3.2 構建合理的人力資源開發 高校是人力資源密集地，更應該合理的開發高校教師這一人力資源。在高校人力資源的開發與管理中，要解決如何從長遠、整體、系統的角度，有效的優化各種教育資源，建構出具有前瞻性、可操作性、統一性、靈活性、科學高效的開發體系，包括教師的繼續教育、激勵與考核機制、管理制度、課程體系、行為規范、師資隊伍、社會實踐、環境應對與政策過程等。一個好的高校人力資源開發戰略還應該時刻關注社會發展的趨勢與要求，預測未來社會對于人才的需求，主動適應現代產業鏈、產業群的發展和激烈的人才競爭。穩定和吸引高層次的管理、學科帶頭人，使高校管理和學科群體與國際接軌，優勢不斷延續，最大限度地提升學校綜合辦學實力，展示人才的魅力。
3.3 構建長效工作機制 高校崗位設置與聘用管理工作，事關高校事業的長遠改革與發展，事關人才隊伍建設的質量和水平，事關高校教職工的切身利益，因此是一項艱巨的任務，也是一項復雜的系統工程，理應構建長效工作機制，隨著時間、條件的變化而不斷豐富、發展和完善。
從人才戰略高度來構建長效工作機制，促進高校吸引人才和留住人才。宏觀上要適應國家層面的規范化要求，在制度入軌方面要根據編制數量、比例控制、聘用條件等要求，制定教師、非教師專技、管理隊伍及工勤技能崗位設置于管理的基本政策及工作機制；中觀上要適應學校事業發展的需要，使各支隊伍能均衡、協調發展，尤其能有利于教師隊伍學科專業隊伍的結構優化及團隊建設；微觀上要有利于各類各級人員的職業生涯發展需要，有關的激勵、約束、晉升政策措施要能夠有利于骨干人才的穩定和個體發展。
高校人員聘用與教師個人職業規劃結合，共同制定一個符合教師發展的職業生涯規劃，使教師明確自己奮斗的目標，滿足高校和教師雙方的需要，促進高校和教師的共同發展。
參考文獻：
[1]徐紅.試論高校人事分配制度改革分配模式的選擇[J].大眾科學，2010（11）.
第6篇：人力資源管理指導意見范文
根據我院競爭上崗實施方案的規定，本次薪酬制度改革在全院范圍內實行全員競爭上崗。經過認真思考，我決定參加人力資源部主任崗位的競爭。我主要從以下幾個方面匯報自己的情況及對工作的考慮。
一、工作經歷及工作業績
任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。
二、對人力資源部工作的認識
人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。
人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。
總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。
三、工作打算和設想
在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。
（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。
（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。
（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。
結合當前形勢，著重抓好四項工作：
（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。
（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。
（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。
（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。
四、今后工作努力的方向
如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：
（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。
（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。
（三）協調。加強工作主動性、超前性、計劃性，同其他處室配合好、協同好。加強和省公司的聯系與溝通，樹立形象，爭取支持。
（四）服務。踏踏實實做人，勤勤懇懇做事，為企業服務，為領導服務，為各處室服務，為全體員工服務。
第7篇：人力資源管理指導意見范文
關鍵詞：卓越績效管理模式 PDCA循環 實施 改進 評價
卓越績效模式(Performance Excellence Model)是以各國質量獎評價準則為代表的一類經營管理模式的總稱，產生于20世紀下半葉，進入21世紀后日益受到各個國家和企業的重視。在全球經濟一體化的形式下，實施卓越績效模式已成為各國提升企業競爭力，以及企業自身實現持續改進、保持并不斷增強競爭優勢的有效途徑之一。中鐵建設集團自2002年開始導入卓越績效模式，尤其在企業文化、戰略管理、領導體系建設、市場營銷、項目管理、人力資源管理信息化建設等方面具有較強優勢。
1、卓越績效模式的導入
公司導入卓越績效模式的根本目的在于提升管理水平與核心競爭力，優化管理方式，立足海島，拓展領域。
1.1深耕企業文化，誠信經營，科學管理
公司秉承集團公司的發展理念，逐步推進產業結構調整與信息化綜合業務進程同步發展的戰略。以優秀的企業文化為發展導向，艱苦創業、追求卓越，依托海南建筑市場，謀求不斷發展，帶動國際旅游島的建設，明確了使命、愿景、經營宗旨和核心價值觀，并以“雷厲風行，嚴謹高效”的企業作風和“不畏艱險、勇攀高峰、領先行業、創譽中外”的企業精神鼓勵全體員工與各界朋友一道，精誠合作、追求卓越、精益求精，建造精品工程。
堅持“品質鑄造品牌，信譽贏得市場”的長期經營理念，立足全島，追求卓越，以建設國際旅游島為契機和發展方向，實現打造海南品牌工程總承包商的長遠目標。
“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”。責任成本管理的理念和系統科學管理的方式，為我們打開了探究其成功之道的一扇門。企業效益的源泉是項目管理，秉承著這一管理思路，公司在項目管理上形成“四個堅持”的工作思路：堅持項目經理負責制，即每個項目都要進行獨立核算制；堅持目標管理，即每個新開工項目都要下達目標利潤和目標成本，與之相配套有激勵機制；堅持過程管控考核，每季度對所屬項目部進行考核、講評、獎懲與公示；堅持竣工項目審計，即每個項目部在項目竣工，收回包括保修金在內的應收賬款后，經審計后方可兌現獎懲，確保做“實”利潤。
1.2鞏固競爭優勢，部署戰略，資源配備
公司是一個規范化、標準化的區域公司，建立了健全的市場營銷體系、項目管理體系、過程控制體系、資源保障體系、顧客服務體系、人力資源管理體系，并形成了獨特的管理模式。在品牌、技術和專業、人才、管理、發展、總承包能力及規模方面占據主要競爭優勢。以質量創造效益，以品牌塑造形象，確立鞏固競爭優勢的重要方式。
基于公司戰略規劃及業務管理發展方向，針對產品和服務質量、顧客與市場及經營環境的調整，公司重新確定戰略與計劃的關系，企業發展戰略指導企業發展計劃，企業發展計劃落實企業發展戰略。2011年-2015年海南分公司戰略的總體部署是：依據集團公司的總體定位，將海南分公司發展為集團公司在特定區域占領市場的子公司，充分實現自主經營、自主和地域化管理，加強和完善二級機構的管理和管控能力，將專業化管理做強、做精、做細。
公司結合自身發展戰略的需要，按照“資源優化、配置合理、支持有力、績效卓越”的原則，制定符合戰略計劃的人力資源、基礎設施資源、財務資源、信息資源、技術資源及相關方資源長短期計劃，科學地、合理地配置資源指標，并有計劃、有步驟地組織實施。
1.3加強過程管理，績效測量，效益分析
堅持“質量為首、信譽取勝、服務顧客、造福社會”的經營宗旨，以質量管理為主線、以項目管理為重點，以質量體系為保證，實施名優戰略。通過建立過程關鍵績效指標測量體系和激勵機制，持續地開展全面預算管理、績效考核、管理提升、科技創新等活動，運用過程管控和系統分析的方法，對企業的價值創造過程和支持過程進行管理，增強企業對過程的管理和控制能力、降本增效能力，確保企業生產經營過程的高效運行，從而滿足顧客、員工、相關方的需求，最終實現效益增長、技術提升和經營規模擴大的目的。
2、實施卓越績效管理模式
卓越績效管理模式的實施主要是：制定愿景和戰略部署，開展績效預測；調結構，促轉型，保增長，提升市場競爭力和抗風險能力；精細管理，降本增效，增強科技創新能力；資源整合，拓展領域，建立長期穩定的戰略合作關系。通過實施卓越績效模式，追求卓越的項目管理，提升綜合績效和持續經營能力。
2.1完善企業文化理念體系和戰略規劃，開展績效評價
隨著市場經濟全球化的到來，企業將繼續推進產業結構調整與信息化綜合業務進程同步發展的戰略，并將未來發展方向確定國際化的專業市場。
企業核心價值觀：誠信、創新永恒，精品、人品同在。
企業使命：建造時代精品，創造和諧環境。
企業愿景：建成具有國際競爭力的綜合性工程總承包商。
企業精神：不畏艱險、勇攀高峰、領先行業、創譽中外。
企業經營宗旨：質量為首、信譽取勝、服務顧客、造福社會。
企業作風：雷厲風行、嚴謹高效。
企業管理理念：市場導引、合作共贏、績效優先、人才制勝。
第8篇：人力資源管理指導意見范文
1.明確教學目標
在實踐教學的各個環節上,要根據不同年級、班級的具體情況,確定與之匹配的教學目標，提出有針對性的教學要求。如一、二年級學生以了解國家和社會為目的，開展認知性專業實踐教學；三、四年級學生則要參與課題研究，并且進行社會、經濟發展方面的實踐調查，培養和提高分析實際問題、解決實踐工作中遇到難題的能力。
2.多樣化教學
必須調整簡單劃一的實踐教學方法，采取多種有效形式，開展具有一定廣度和深度、形式靈活多樣的實踐活動。如參與教師或企業的課題研究、組織廣泛的社會調查、開展信息咨詢服務等內容。在組織形式上可以獨立開展實踐活動，也可以實踐活動，還可以在教師引導下，自由結合成不同類別的實踐調研小組進行活動。
3.引導教學環節
把課本知識變為學生實踐經驗的過程是實踐教學的重要環節。學校、院系、教研室應組成實踐教學領導或指導小組，系統規劃、合理安排，并制定相關的規章制度，有的放矢地規范實踐教學。在學校經費預算或劃撥上,要設立實踐教學專項資金經費,專款專用，從資金上保障實踐教學的正常進行。組織專任教師有針對性地指導學生實習、實踐活動，并貫穿始終，保證學生在實踐教學每一環節上都能得到有效的指導。
4.重視互惠合作
實踐教學離不開學校、企業、地方的合作，只有實現多層面、多方位的合作，才能使雙方互惠共贏。學校可以自建、也可以與企業和地方共建實習、實踐教學基地，還可以直接利用企業作為基地，總之，利用多種基地的有效平成實踐教學活動。企業和地方應該歡迎學生實習、實踐，配合學校的實踐教學，并借助學校的實踐教學活動，利用有效的人才資源為本單位解決一些難題。
二、實踐教學方法
1.案例法
應用型本科院校人力資源管理專業實踐教學具有自身特點，要將管理理論與實踐有效結合，就需要合理運用案例教學的方法，教學內容緊扣實際，讓學生在畢業走上工作崗位前就儲備實踐工作中要求必備的素質和能力。這就要求教師結合教學內容選擇典型的、具有代表性的案例進行分析，使學生在分析案例過程中不斷豐富實際工作中處理問題、解決問題的經驗和方法。應用案例教學法，教師要注意先期布置案例，并引導學生進行廣泛思考，通過資料查詢、無小組討論、辯論等形式對案例進行深入分析，并得到相應結論。
2.仿真法
為學生提供仿真的學習平臺，對于人力資源管理專業課程的實踐教學相當重要，可以使學生在仿真的環境中應用理論知識進行實踐操作。教師可以根據不同內容的情景，進行仿真模擬實訓，如招聘的結構化面試、公司員工業務或技能培訓、單位內部的績效考核等。
3.講座法
定期邀請資深的專業人士，如教學名師、知名企業家、國家機關或事業單位的人事管理人員等開展理論與實踐的專題講座，能夠使學生學習到最新、最前沿的管理理念，有利于夯實理論基礎，積累實踐經驗。也有助于提高學生對專業理論知識的認知，激發學生的專業興趣，增強對本專業就業前景的信心。
4.多媒體法
人力資源管理專業實踐教學有效手段之一就是多媒體法教學。教師通過多媒體課件的制作、相關視頻資料的推送、微信平臺的應用等有效的多媒體手段，不僅擴大課堂的知識量，而且開闊學生的視野和思路，使學生學會通過多途徑獲取知識的技能。同時，多媒體法教學具有直觀性，有助于展開師生互動，使學生易于理解和掌握難度較大的知識點。
三、實踐教學措施
1.建設模擬仿真平臺
模擬仿真平臺是用微機建立起電子操控系統，將企業的生產、經營、銷售、運作等過程模擬到操控系統當中，形成相互緊密關聯的若干模塊，這些模塊的組合可以看成是一個企業的有機組成部分，以及各個環節運作的組合，發揮著企業內部的各種各樣職能。這些模塊可以涵蓋不同類型、不同領域的公司進行運作，如證券、期貨、海關、銀行、外匯、保險、稅收、會計、律師、物流等。在模擬仿真平臺實驗室中設計的業務模塊主要有：沙盤模擬企業實戰、招聘、培訓、績效管理、薪酬管理、檔案管理等。在此基礎上，按照不同的企業將學生分為若干個小組，在模擬仿真平臺實驗室模擬企業運作。學生在實驗室內進行操作模擬企業運行可不受課時限制，并且自己安排時間隨時操作。
2.教學資源網上開放
建設獨立、專業的實踐教學資源網站，并且向社會全面開放。建立的網站中內容主要包括：與學習配套的輔助材料，如教學課件、模擬測驗題、課后思考題、案例分析、參考答案等；建立與其他相關學習網站的鏈接，并建立涉及范圍更加廣泛的資料數據庫，為學生不斷拓寬獲取學習資源的渠道；搭建學生和老師互動的學習平臺，教師可以用在線解答的方式，解決學生在學習過程中遇到的困難和問題，也可把解答的問題或指導意見采用留言的方式為學生提供參考，達到教學相長、增進情感的效果。
3.加強與企業和地方合作
實踐是檢驗理論正確與否的標準。根據人力資源管理專業的特點，學生的實踐和動手能力的提高離不開校外的實習或實踐基地。企業和地方需要高校的人才資源和信息優勢來解決生產經營過程中遇到的困難和問題，不斷提高經濟和社會效益，從而壯大自己的力量，實現企業的跨越式發展；而學生需要在實踐中鍛煉和成長，夯實理論基礎的同時，提高實踐技能。這就需要學校與企業和地方建立長期的合作，讓學生走進企業和地方，把所學到的基礎理論同工作實踐結合起來，真正提高專業能力和綜合素質。
4.改變教學模式
改變向學生單向灌輸知識，學生被動學習的傳統教學模式。人力資源管理專業課程應建立以學生為中心的教學模式，這才有利于發揮學生的主觀能動性。如對相關內容和章節老師只進行引導，有針對性地下達學習任務，讓學生獨立進行文獻檢索、開展社會調研、學會理性思考、在課堂或無小組討論中講解自己的學習成果和體會，并進行廣泛討論，然后老師進行評價總結。這種教學模式在討論總結過程中能夠彌補和完善傳統教學的不足，也更能調動學生學習的積極性和主觀能動性。
5.素質拓展訓練
素質拓展訓練是運動與培訓方式相結合的方式，是一種體驗式的學習，能夠給人以運動的快樂和心靈的感悟。與傳統的知識和技能培訓相比，素質拓展訓練可以提高學生的心理素質和綜合素質。如將人力資源管理專業的實踐教學課程安排在戶外，設計新穎、引人入勝的情境，使學生在參與和體驗過程中思想上受到啟發，心理上受到挑戰，從而去思考和領悟，同時也增強團隊精神。
四、結語
第9篇：人力資源管理指導意見范文
1.分析問題，把握癥結所在
在跌宕起伏的宏觀經濟環境下，銀行業的發展頗有一枝獨秀之感。面對機遇與挑戰并存的銀行業競爭形勢，如何更好地利用人力資源，取得競爭優勢，形成特色發展之路，人力資源規劃的重要性顯得尤為突出。
近年來，昌邑農商行異軍突起，各項業務穩健快速發展，在取得驕人成績的同時，從人力資源現狀及問題分析入手，深入基層營業網點，及時發現問題。
1.1人力資源緊缺情況嚴重
企業的競爭，不僅僅是經濟實力與科技實力的競爭，更是人才的競爭，對人員的需求得不到滿足，往往成為制約企業發展的瓶頸。由于新形勢下，銀行同業競爭的需要及員工自我實現的需要，根據省、市聯社關于崗位設置及人員配置的指導意見規定，結合實際工作需要，昌邑農商行基層營業機構人員仍出現人員短缺情況。
1.2各崗位員工素質參差不齊
近年來，農商行著力培養優秀人才，努力提高員工素質，但對于基層員工，仍存在計算機基本操作知識缺乏、業務理論知識缺乏等問題，在客戶經理崗位尤為突出。而近年來新進大學生主要集中在一線前臺崗位，難免出現高素質人員空缺現象。
1.3員工老齡化問題突出
農商行現有人員年齡段分布不均，主要集中在三十歲以下及四十歲以上，這就造成作為中間骨干力量的三十歲年齡段人員缺乏，產生年齡斷層。伴隨著每年需內退人員的不斷增加，后繼力量補充緩慢，人員供需矛盾凸顯，難以平衡。
2.多措并舉，難點逐一擊破
“管理之道，惟在用人”，人才是事業的根本。昌邑農商行在省聯社“百千萬人才工程”建設要求指導下，以“用人、理念、機制、執行”四個堅持為核心，綜合考慮業務發展、人才建設等因素，深入分析人才導向，采取多項舉措狠抓員工素質培養，全力為員工搭建展現才能的平臺，完善用人機制，切實增強員工的滿意度，為人才的發展創造了良好內部環境。
2.1完善教育培訓機制，給員工廣闊的成長空間
獎懲結合，完善激勵體系。鼓勵員工參加學歷、職稱及銀行業從業資格考試，并對通過考試的員工進行獎勵，對未按時考取的進行處罰；定期開展業務技能練兵，每季組織業務技術比賽，全面提升員工的綜合素質和服務水平；對規范化服務情況進行監督檢查，評先樹優，起到良好帶動作用；完善城鄉崗位輪換制度，為員工提供交流機會與空間，進一步提高業務水平。以上舉措的實施，形成了全體員工主動學習、自覺學習的良好風尚。
2.2完善公平公正用人機制，為員工發展鋪平道路
定期召開員工座談會，了解員工思想動態，聽取員工意見建議，為員工答疑解惑；公開擇優選拔管理人員，“不憑印象憑貢獻，不看資歷看表現”，大膽任用年輕管理干部，引導全體員工向通過競聘方式走向管理崗位的員工看齊；實行后備干部競聘，從全轄范圍選拔優秀人才，惟賢是舉，惟才是用，組建后備人才庫，重點培養選拔，建設高素質人才隊伍。
2.3完善績效考核機制，有效發揮對員工的引導作用
實行平衡積分卡考核和經營目標責任制考核相結合的考核方法，打破原來的“大鍋飯”和平均主義，實現按勞分配；薪酬分配向一線員工傾斜，向創造價值的崗位傾斜，提高一線崗位含金量；按時兌現固定薪酬、預兌現薪酬和績效薪酬，提高員工滿意度。
2.4完善服務民生機制，以人為本，采取人性化管理，增強員工歸屬感
圍繞黨建工作，在集體內加強政治理論學習，增強員工隊伍凝聚力；按照市聯社“重民生、促和諧”的工作部署，制定“新五小”建設規劃，建設農信小區，著力解決員工住房問題，解除員工后顧之憂；深入基層，了解一線員工生活環境，對基層網點伙房、活動室以及職工宿舍進行全面改造，更換計算機、打印機、桌椅等辦公設施，改善辦公及生活條件。
