人力資源培訓體系建設精選(九篇)
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第1篇：人力資源培訓體系建設范文
企業人力資源管理體系是企業運營發展、運營中最重要的組成部分，其中涉及的工作內容也較多，企業人力資源管理體系在企業管理、招聘、培訓等工作中也發揮著重要功效。人力資源管理體系中最重要的組成部分就是人力資源培訓管理體系，其承擔著為企業培養優秀人才的重要使命。通過對人力資源培訓管理體系的招聘、培訓和考核等內容的優化，可以使企業管理水平得到顯著提高。
一、人力資源培訓管理體系中存在的問題
1.缺乏對培訓的全面認識
企業運營的基礎條件是人力資源培訓管理部門對企業員工的培訓工作，但是在實際企業經營中，因為缺乏對培訓環節的重視，對于企業人員的培訓也缺乏嚴格的管理，導致大多數培訓內容大多缺乏全面性，對員工未來工作發展無法起到實質性幫助[1]。部分企業的人力資源培訓工作時間較短，使得員工對于自身工作缺乏全面性了解，在實際工作中因為缺乏對工作的正確認知很容易發生很多錯誤。因此，人力資源使企業發展最有利的保障，企業對建設人力資源培訓管理體系工作加以重視，使企業人力資源培訓管理工作可以為企業的人事管理提供基礎性保障。
2.傳統的培訓方式，無法滿足人才培養的要求
我國大部分企業傳統的人力資源培訓管理方式都過于單一，在培訓內容大多是對員工所在崗位內的工作內容和相關要求進行培訓介紹，對于企業內部其他崗位的培訓工作卻很少涉及，使得員工對于企業缺乏全面性了解，在一定程度上也阻礙了企業人力資源管理的發展[2]。在傳統的人力資源培訓工作中，對于員工技能的培訓工作大多是采用與校園授課的方式進行，而這種授課方式在一定程度上，限制了員工對于工作積極性的提升，同時書本式授課也使得培訓工作效率降低，員工無法真正了解未來工作崗位的工作內容。傳統的培訓模式已經不能適應現今，企業對人才的需求，因此，為了提高企業培訓工作效率和質量，人力資源培訓應該在培訓內容和多樣性中進行優化，從而使企業可以長久穩定發展。
3.混亂的培訓管理
培訓管理是企業人力資源管理的重要組成部分，但是在現今，部分企業的人力資源培訓管理工作還存著諸多問題，而培訓管理體系混亂是現今大部分企業所面臨最為重要的問題，嚴重制約了企業人力資源管理工作的?利開展。企業人力資源管理體系內部各個部分統一協作，才能保證管理體系的正常運行，如果將各部分之間的聯系打破，就會影響人力資源培訓管理體系的有效落實。
二、建設企業人力資源培訓管理體系的優化方案
1.培訓理念的正確樹立
建立企業人力資源培訓管理體系中最重要的環節就是，對人力資源培養理念的正確樹立。人力資源培訓人員時，應該以企業未來發展為基礎，以培訓優秀專業技能型、全能型人才為培養目標，從而為企業發展提供優秀的人力資源保證。隨著經濟全球化進程的加快，企業想要在嚴峻的市場競爭中獲得一席之地，就必須對人才培養工作加以重視[3]。現代化人力資源培養的基本原則是“以人為本”，即在進行人力資源培訓時，應該以員工的實際需求為導向，根據員工的實際情況制定針對性的培訓方案，并選擇合適的培訓方式和科學合理的培訓內容，使員工在培訓期內不僅能了解未來崗位的工作要求，同時也可以大幅度提升自身綜合能力，使未來工作崗位上可以順利開展相關的崗位工作。于此同時，企業在培訓過程中，也要在培訓期內了解員工的優勢和短處，在安排工作時，可以根據員工的優勢，并根據所選崗位的特點，進行科學合理的安排，從而使人才培訓工作更具目標性和針對性。
2.人才培訓內容提高豐富性
企業在開展培訓時要根據員工不同的特點及情況，對培訓內容進行優化，使培訓內容更具豐富性，同時也要優化培訓形式，使其具有多樣性，使人力培訓工作在員工的綜合素質提高上發揮更大的作用[4]。例如，企業在培養銷售人員時，不僅需要對企業所有產品的相關功效和價格進行培訓，對于銷售的方法和消費者在進行消費時會出現的問題等諸多內容進行培訓，使培訓內容更加豐富，在銷售人員在未來崗位上時，不僅可以應對消費這對產品所提出的一系列問題，同時也可以針對消費者的消費心理采用針對性的銷售方法提高銷售額。在進行銷售培訓時，不能僅以授課方式對企業產品進行培訓，也需要采用不同的培訓方式，如模擬銷售、抗壓訓練等方式，提高銷售人員的綜合能力。
3.培訓管理制度的完善
培訓管理制度的建立可以使企業員工培訓過程中，約束培訓人員和被培訓人員的行為。企業培訓管理制度的建立，也可以使企業培訓管理中各個環節可以有序銜接，從而使培訓過程的管理工作可以有效開展。建立人力資源管理體系是項系統性工作，因此在建立管理體系時要對相關管理制度進行完善，使企業人力資源管理工作可以有效開展，提升企業在人才管理水平。
第2篇：人力資源培訓體系建設范文
關鍵詞：電網企業 培訓體系 難點 對策
在市場競爭日趨激烈的今天，人力資本的提升被重視，培訓越來越顯示出其重要性，成為所有企業改進和提升單位整體績效的一個有效途徑和手段。由于電力行業本身特點，校園學習知識與實際工作技能有一定差距，生產業務又屬于高危作業，同時，培訓作為實現企業目標的人才智力建設保障，電力企業對培訓體系的建設也愈發重視。隨著企業對員工高素質、高技能需求的提升，培訓體系規劃建設仍面臨著一系列難點。
一、昆明供電局培訓體系現狀
昆明供電局秉承“上承戰略，下接績效”原則，在培訓課程、師資、基地建設、信息化、實施和管理等方面取得了一定的成效，人才培養能力逐步顯現。根據培訓體系發展階段理論，電網單位大多數處于第二階段，昆明局作為云南省教育培訓先進單位目前已處于第三階段精致型向第四階段動態型過渡，培訓系統性、計劃性等方面都處于相對較高水準（見表 1）。昆明局在保持以往優秀做法的同時，進一步優化培訓整體系統性、培訓理念與文化、管理流程制度以及資源配備等方面。
二、電網企業培訓體系規劃設計
關于企業培訓體系建設，學者多從勝任力模型出發建立能夠清晰定義目標和學習過程中學習者要達到的能力要求的培訓體系，部分企業從戰略、知識管理層面、個人-組織價值觀匹配等層面著手進行培訓體系規劃設計。彭劍鋒認為培訓體系包括兩大核心、三個層面和四個環節，兩大核心指公司戰略和員工職業發展需求，三個層面包括制度層面、資源層面和運營層面，四大環節則指培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施和培訓效果評估。基于彭劍鋒提出的“兩大核心、三個層面和四大環節”結合學習地圖理論，昆明供電局從培訓體系建設目標、建設原則、建設策略、內容主體和核心基礎等方面搭建培訓體系規劃總體框架（見圖1），致力于搭建一個“覆蓋全面、動態匹配，資源共享、平臺共建，閉環運作、持續改進”的培訓體系。
三、電網企業培訓體系建設難點
雖然電力體制改革正在如火如荼進行，但幾十年的大型國有企業外部機制和管理體制加劇了電力企業培訓體系建設的困難程度。
1.培訓文化與理念認識存在誤區
目前有些電力企業內各部門對培訓重要性較為認可，但往往基層部分員工對培訓工作的認知存在一定的誤區。廣泛存在“培訓萬能論”“培訓是教育培訓工作人員的事情”“培訓能立刻見效”等認知誤區，由于這些認知誤區，員工培訓心態往往過于放松，導致培訓效果欠佳。
2.員工參與培訓積極性不高
目前有些電力企業內各層級員工對培訓工作重要程度認識較高，但落實到個人，參加培訓的積極性不高，其原因有以下幾點：一是工學矛盾突出，員工工作量較大，造成培訓時間與工作時間沖突；二是培訓針對性不足，導致員工參與培訓意愿不強；三是培訓費用報銷流程復雜，導致員工培訓心理懈怠；四是培訓考核與員工崗位晉升關聯不大，導致培訓積極性不高。
3.培訓針對性不足
目前有些電力企業內培訓項目計劃設置針對性不足。在計劃制訂過程中，很大程度站在企業發展角度，根據組織需求制定培訓項目，然后確定參與課程人員，對員工崗位勝任能力的差距分析偏弱，課程與員工個人需求有差距，降低了員工培訓積極性。
4.培訓需求收集有效性不足
目前有些電力企業內部分員工缺乏對培訓需求的思考，出現班組需求與崗位職責和工作能力不相關的情況，員工個性化需求與崗位勝任能力契合度不高。培訓需求收集形式與渠道不夠多樣，反饋機制不完善，使得需求分析缺乏有效的來源。
5.培訓相關激勵不足
部分企業內由于考核激勵未能和員工績效、薪酬、晉升緊密結合，人力資源各模塊未能有效聯動，導致很多工作有要求無考核、有考核無激勵或是激勵措施太少、效果不足。此外，員工培訓與績效晉升無關聯導致積極性、主動性不高。
6.培訓評估難度大
培訓結束后，多數企業主要開展一級評估、二級評估，雖然可以通過培訓前與培訓后的測試，觀察員工培訓后的成績改善，但對實際工作的指導缺乏有效的觀察手段。三、四級評估在開展過程中，沒有一定的標準，跟蹤時間長，投入的人力較多，存在一定人為主觀性，很難持續開展。
四、電網企業培訓體系建設難點對策分析
針對培訓體系建設難點，昆明供電局從分析原因和探索新方案兩個方面執行對策，為電力企業培訓體系建設獻招獻計。
1.落實培訓文化，提升培訓認知水平
做好培訓文化與理念的建設工作要讓全局充分認識到培訓文化與理念建設的重要性，打造為企業戰略服務的培訓文化與理念。通過制度流程鞏固，將培訓文化所提倡的價值觀內化在所有相關聯的培訓環境、培訓活動以及設施的建設中，采取合理有效的宣傳和激勵方法，制定制度強化培訓文化的價值理念，促使培訓文化的逐步鞏固，提高各基層單位部門/班組參與培訓積極性以及其培訓工作職責的認知。
2.提升員工參與培訓積極性
從提高培訓感染力、提升培訓動力、優化培訓流程和增加培訓壓力四個方面提升員工培訓積極性。在培訓感染力方面，加強培訓文化與培訓認知的宣傳灌輸，通過健全制度流程將培訓文化所提倡的價值觀內化在所有相關的培訓環境中，貫徹在培訓活動和設施建設中，強化員工對培訓價值理念的認知，建立培訓交流機制，提升培訓信息的交流以提高培訓文化的感染力；在培訓動力方面，加強培訓計劃制訂合理性，緩解工學矛盾，同時，增加微課程體系利用員工碎片化時間提升員工操作技能水平，提升課程針對性、實效性以提升員工培訓動力，昆明局通過微課引入已經實現部分設備操作指引介紹掃描二維碼即可在線學習；在優化培訓流程方面，梳理相關培訓制度流程，識別冗余節點并優化，提升流程運行效率；在培訓壓力方面，將培訓與績效獎懲掛鉤，建立培訓回爐機制，增加培訓壓力。
3.提升培訓針對性、有效性
從管理體系、資源體系和運作體系三方面規劃建設提升培訓課程針對性和有效性。在管理體系方面，完善管理制度，優化流程環節，規范實施過程，清晰劃定管理職責界面，提升培訓針對性、有效性。在資源體系方面，加強課程實操性，提升實際操作培訓內容比例，根據工作內容分解建立崗位技能課程表單，對培訓課程進行分層分級，按照培訓對象的差異性有針對性實施培訓項目，采用多樣化培訓方式。在運作體系方面，加強需求收集有效性，開通多種培訓需求收集渠道，提升需求分析水平以提升培訓針對性。
4.健全激勵機制
通過組織學習加強直線管理人員在教育培訓工作中職責的貫徹宣傳，明確直線管理人員職責與工作標準。針對性開展培訓提高直線管理人員培訓管理與支撐能力，建立直線管理人員培訓管理監督機制，促進直線管理人員履行相關職責，并將培訓工作完成情況與績效掛鉤，激勵直線管理人員履行培訓相關職能。
5.建立全方位評估機制
嚴格做好一級評估，加強學員對評估的重視程度，組織學員認真填寫評估問卷。針對專業性培訓、安全培訓、重要規章制度宣貫的培訓組織二級評估，整體把握對培訓的知識、技能掌握情況或態度的變化情況。各單位對具備條件的培訓開展三級、四級評估，探索經驗。同時加強內訓師及培訓管理評估，多維度評估培訓效果。在學員評估方面，建立培訓評估指標體系，針對不同類型的培訓內容提煉針對性指標，定性和定量分析相結合，多角度、全方位評價培訓效益，并形成科學的培訓效益評價工作方法和模型。比如，針對學員對培訓內容的掌握情況，可采用考試、現場測試、網上測評+現場檢驗、知識搶答、知識競賽、學習心得感受展示等形式進行學習層評估；針對培訓對學員行為改變造成的影響，可采用績效評估、訪談調研、行為觀察等方法進行行為層評估。在內訓師評估方面，從課程內容、授課方法和技巧等幾個方面，進行全方位效果評估。在評估渠道方面，通過上級、學員、內訓師、培訓管理人員多渠道進行反饋，針對不同評估對象進行不同評估指標側重的選擇，盡量簡化各評估人員指標數量，提供評估標準。
五、總結
隨著電力企業對人力資源的愈發重視，培訓體系建設成為企業戰略任務。但大多數企業由于培訓思想陳舊、培訓制度缺乏、員工對培訓理解存在誤區等方面，培訓體系建設面臨著諸多難題。本文通過先進單位昆明供電局培訓體系規劃建設中存在難題的分析以及對策的制定，總結優秀做法，以期為電網企業培訓體系建設提供可參考的建議。
參考文獻
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[4]劉琳. 基于知識管理的知識型中小企業培訓資源建設研究[D].東北師范大學
第3篇：人力資源培訓體系建設范文
【關鍵詞】施工企業；人力資源；管理體系；管理策略
1引言
經濟進步需要新動力，施工企業的發展要靠逐步改革與完善企業各項體系指標來完成。我國現有的大量施工企業都存在人員密集和人員管理效能低的特點。在社會逐步變革的今天，各施工企業也逐漸認識到了自身的不足，并從其他行業借鑒先進的管理經驗和管理系統，并有針對性的移植到本企業中，力求在追尋經濟效益的同時加大科學管理的力度，促使其更為科學、高效地發展，為國民經濟發展做出貢獻。
2施工企業人力資源特點
施工企業又稱建筑企業，如今我國施工企業在各大城市迅猛發展，成為勞動密集型企業之一，這就使得施工企業具有與其他企業不同的特點。第一，生產資源流動性大，施工企業的工作地點安排較為零散，通常不會在同一地點工作太久。第二，勞動能力再生性強，在生產作業過程中可以通過適當休整與補充體力來恢復個人工作能力。第三，人員增值性明顯，現今社會隨著人口數量的不斷攀升，就業崗位的需求量不斷增大，這就大幅度增加了施工企業的人員儲備。第四，勞動結果呈現雙重性，施工企業的人力資源既是投資的結果也是利益財富的創造者，也可以說施工企業的人力資源既具有生產性又具有消費性。第五，施工企業人力資源文化水平不均，由于施工企業的人力資源需求量大，從事的體力勞動大于腦力勞動，所以其對于從業人員的文化水平并沒有過高要求，這雖然會促使勞動崗位供不應求，但也會造成人員文化水平不均衡，進而導致施工企業整體水平難以提高[1]。
3施工企業人力資源管理體系建設
一個企業人力資源管理的好壞通常可以從薪酬、績效、素質測評、培訓及招聘幾個方面體現出來。施工企業的人力資源管理在宏觀層面與普通企業的人力資源管理大體相通，但在微觀層面卻需要考慮更多的人員要素。在社會快速發展的同時，企業發展也隨之發生改變，施工企業變革后的人力資源管理體系以安全運營為基礎，以實時監控為核心內容，以建設組織為重要支撐和保障。綜上，本文對于施工企業人力資源管理體系建設將從以下三個管理體系來進行闡述。
3.1運營體系建設
各企業中人力資源運營體系的穩定是企業正常運轉的保障，施工企業相對于其他企業具有更高的人力資源利用度，對于運營體系的健全提出更高的要求。因此，施工企業更應具備穩定、高效、健全的人力資源運營體系[2]。①企業文化體系構建。人力資源部門的主要職能是通過建立完善、科學的文化體系，帶領公司上下級全體人員做到同心協力，共同完成企業規劃的既定目標。企業文化既是企業的靈魂又是企業領導者能力與思想的重要體現。在國家政策引導下，施工企業文化體系建設要隨時代變化而改進，不但要貫徹國家倡導的以人為本的理念，更要建設針對本企業的個性化企業文化運營體系，使員工真切體會到企業的關愛，在感受企業文化的同時付諸行動，在工作中上下齊心，實現企業的跨越式發展。②各部門間人力資源管理工作協同。各部門中的人員管理工作都屬于人力資源管理范疇。部門間協同合作是企業高效運營的重要支持。公司高層管理人員通過提前制定生產規劃，改進部門間協同的管理標準。與此同時，部署好企業中各成員的監督與評估工作，確保管理資源不被浪費，任何工作時間都能高效運作，協同領導層的工作部署。③管理人才隊伍建設。施工企業高層領導是人力資源部門的直屬領導部門，做好人才引進、招聘選拔、績效考核、培訓激勵是提高企業管理人才隊伍建設的重要途徑。掌握人才需求、建立公平公正公開的競爭體系能使管理人才的流失率大大降低。
3.2組織體系建設
集團企業的管理體制一般分為三層，主要包括集團總部、事業部、下屬子公司。在這種三級管理體制下，人力資源管理體系主要圍繞著加強集團總部核心管理、做好事業部的輔助管理、健全下屬子公司的人力資源管理的管理思想。管理專業化的總公司人力資源部負責整個集團公司人力資源戰略、政策的制定，是人力資源調配的中心。事業部人力資源部門主要負責落實總公司制定的人力資源戰略，因此需要事業部有完善的人員、健全的崗位。子公司的人力資源部門主要負責基層人力資源管理工作的順利進行以及和總公司人力資源部門進行高效的銜接。
3.3監控體系建設
人力資源運營監控體系的主要功能是對集團人力資源體系的運營進行檢驗與考評。其主要的工作任務有：在人力資源管理過程中對審計、人事信息進行管理和監察、工作會議調度、旗下子公司負責人的調度管理、公司人力資源管理工作的考評等。為了使公司人力資源戰略和政策得到切實的制定和落實、保證人力資源運營體系的高效運轉，企業要定期組織相關人員對人力資源進行審計，以收集下屬集團公司人力資源中各項報表的數據，定期檢查子公司人力資源管理的現狀，同時也為總公司的考評提供依據。
4施工企業人力資源建設策略
4.1建立企業內部競爭機制
在施工企業中人員工作分配會有不同，工期及完成時間會出現差異，怎樣在現有工程量基礎上縮短施工時間就成為了企業關注的課題。通過了解施工企業人力資源的特點得知，充分發揮工人的能動性，可以使其在自愿或項目組安排的情況下，完成一項工作后再次投入到沒有進行的工作中去，這不但保證了人員的穩定率又提高了工程的完成進度。
4.2完善企業激勵機制
薪酬是吸引和穩定施工企業員工的重要渠道之一，安排合理及考慮周到的企業薪酬制度，能大大提高員工的工作熱情和持久度。依據個人能力的不同從事不同的施工工作，對于難易程度不同的工序給出高低不同的薪酬待遇，并在工員工作完成后進行評估工作，對超額或超質量完成工作的員工給予一定的獎勵。
4.3強調以人為本管理理念
無論哪種類型的企業都應該注重以人為本的管理理念，尤其是施工企業的管理當中，更應將員工的所想和所求放在靠前的位置。當今社會人力資源需求量大，但由于國情等原因，體力勞動者的受教育程度普遍偏低，其對社會幫扶的需求也就會高于其他高文化水平行業，這就需要企業本著以人為本的管理理念看待和對待這樣一群有勞動能力的弱勢群體。
4.4做好人力資源需求預測工作
施工企業對人員需求的緊迫性有目共睹，人力資源的需求與供給預測是施工企業項目規劃中的一項技術性工作。人力資源管理者要在分析社會發展方向與國家政策導向的同時，結合本企業的發展情況，通過模型算法或運算系統大致計算出下一階段施工中所需的人力資源情況，并在集齊人員配備后，依據實際情況做好分配工作。管理者始終要為分配規劃好人員工作情況而準備著。
4.5吸收高素質人才，為提高團隊質量儲備人員
21世紀人才最重要，一個企業的穩步前行離不開基層員工的辛勤努力，更離不開一個良好管理者的領導。知識與信息是如今社會任何企業都不容忽視的重要數據，引進一批高素質管理人才就是掌握了更多的知識與信息。企業在儲備人才的同時也要著力培養已有的管理人才，用專業的培訓打造一支管理過硬，技術一流的管理團隊。
5結語
綜上所述，施工企業人力資源管理的目的在于通過對人力資源的開發及充分利用，發揮企業中人力資源的協同作用，最大限度地提高人力資源的利用效率，使人員價值趨于最大化，從而實現施工企業的戰略目標和生產規劃，構建科學、高效的人力資源管理體系。
【參考文獻】
【1】柳啟俊,蘇暢.淺談企業人力資源制度執行力的提升[J].中國電力教育,2011(12):1-2.
第4篇：人力資源培訓體系建設范文
現將近些年工作成效總結如下：
1.建立健全人力資源規章制度，提高管理標準化水平。
為了進一步提高人力資源管理水平，尤其是讓縣公司各項工作做到有據可依，有文可查，結合實際工作情況，我制定并完善了一系列人力資源管理制度。制定《人力資源部崗位工作標準》明晰了崗位職責與權限、任職資格、工作內容、考核檢查等相關內容，為人崗匹配、崗位競聘提供了依據。參加編寫并每年修訂《平頂山供電公司員工手冊》，詳細講解了與員工生活息息相關的規章制度、法律文件涉及員工入職、薪酬待遇、教育培訓、管理制度等十一個方面，為新員工入職了解企業，快速融入企業做了引導工作。制定《技師、高級技師聘任考核實施細則》規范了公司技師、高級技師的管理，建立健全了激勵機制、為充分發揮技師、高級技師在生產崗位上的關鍵作用以及在解決技術難題和帶徒傳技等方面起到了積極引導的作用。參與編寫“三集五大”體系人力資源集約化管理操作方案，以集約、規范、高效為原則，以控制總量、調整結構、健全機制、升能提效為重點，深化“三定”、“三考”、“六統一”，完善“三集五大”體系組織機構管理，創新用工機制、培訓機制和分配機制，強化隊伍建設和基礎建設，促進公司健康快速發展。
2.創新人才使用與評價方式，促進公司員工隊伍素質提升
根據公司發展新形勢，組織開展人員隊伍素質調研報告，從公司系統人才整體狀況、各專業人才分布、新入職員工發展狀況以及公司系統機制建設情況四個方面著手，通過統計分析、現場座談、樣本跟蹤等方法，掌握大量一手資料。按照公司機制、部門管理、員工自身三個層次對數據和資料進行了分析。以此作為依據進行了《“三位一體、三層聯動”技能人才培養機制建設》和《基于價值體現的人才使用與評價體系構建與實施》兩項管理創新項目的研究，并取得了良好的效果。《“三位一體、三層聯動”技能人才培養機制建設》，目的是為了加強技能人才的培養，進一步提升人才當量密度，改善員工隊伍能級結構，深入開展人才調研，找準優勢、劣勢和存在的問題。以學歷、職稱、技能等級“三位一體”提升為抓手，強化體制機制、管理、員工“三級聯動”，創新技能人才培養機制，高技能人才比例及技師、高級技師占比大幅提升，分別達93%、49%,均高于省公司平均水平，員工能級結構得到了有效改善，為公司發展提供了有力支撐，入圍省公司典型經驗。《基于價值體現的人才使用與評價體系構建與實施工程》以“崗位價值、創新價值和引導價值”為導向，以公司“四級四類”專家人才為工作主體，以統籌安排、以用為本、知行結合、服務公司為基本原則，以構建充分發揮專家人才價值、科學合理評價專家人才的使用評價體系為主要任務，以提升公司員工隊伍素質，推動公司發展為主要目標。體系建設在人崗匹配中充分考慮人才成長因素，通過完善崗位素質模型，加入專家人才素質測評，提升人員配置效率，發揮專家人才崗位價值。成立專家人才技術院，搭建創新實踐平臺，發揮專家人才創新價值。構建專家人才帶徒培養體系，實施“1+2+3+4”培養模式，分層次、分重點，協同多方資源，發揮專家人才引導價值，全面提升員工素質水平。
第5篇：人力資源培訓體系建設范文
戰略性培訓體系建設是以公司戰略規劃與發展為導向，以崗位人才素質模型為基礎，以創新的課程體系為支撐，以強大的內部講師隊伍為后盾，構建符合組織未來戰略發展需要的培訓體系。以創新、高效、人性、發展的人才培養理念為基石，透過戰略性培訓體系建設與開發支撐組織人才發展戰略，培養既符合公司組織戰略需求，又符合人才本身職業發展需要的雙引擎人才。
厘清戰略定位與關鍵成功因素
1.分析企業戰略制訂相匹配的人力資源戰略
我們都知道，企業戰略的類型主要包括成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。而人力資源戰略是企業戰略管理的職能戰略，戰略性人力資源管理要通過對企業人力資源的整合來驅動企業核心能力的形成與保持。A公司根據自身資源及產業發展趨勢，結合自身優劣勢，以及外界的機會和威脅，透過市場環境分析、競爭對手分析行業成功關鍵因素（KSF）、行業五力分析、行業集中度分析、行業價值分析、企業資源能力分析、業務優先性評價即吸引力、競爭力分析等，最后形成SWOT整合分析與對策矩陣，制訂了公司的戰略。為適應公司國際化發展的戰略目標，公司推行“優才培養計劃”的人才發展戰略，以解決人才培養瓶頸，實現管理人才的高效、批量復制，沉淀一套科學、有效的管理人才培養模式戰略，由強調以“工作”為核心的人力資源管理階段，逐漸向以實現公司發展過程中持續的人才供應為核心的戰略型人力資源轉型，即人力資源管理既考慮公司戰略目標的實現，又考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展（如圖1）。
2.找出企業戰略成功的關鍵因素
成功的關鍵因素，即為達成愿景或戰略具體成功的重點。A公司采用的方法是列出本產業和本公司的成功關鍵因素進行比較，找出差距并提出解決方法，制訂具體的達成路徑以求能夠彌補差距。A公司戰略成功的關鍵因素主要包括市場、資金、選址、品牌建設、人才培養。前面提到的四項關鍵因素對于公司來說都不是問題，因為零售業市場非常廣泛，上市公司資金運作良好，商場選址科學，品牌力度強，而人才培養確實是公司目前最大的弱點，影響公司真正發展的人才因素是商場總經理即核心人才儲備明顯不足，因為每開一家分店必須配備一個商場總經理，其人才供給壓力較大。
構建戰略成功的人才能力體系
1.組織戰略成功的人才需求分析
首先是列出本行業的人才需求，即需要哪些普通人才、中級人才，以及高級人才和核心人才。透過研究目前各大院校培養的人才是否能夠與本行業相結合的程度，以及各大學近年來招生的專業趨勢等綜合因素，做出人才需求分析報告。其次是列出本公司成功的關鍵人才，可以用本行業的人才分析報告中的數據，結合本公司的戰略成功因素以及本公司的“人才鏈”得出。A公司屬于連鎖百貨行業，主要核心關鍵人才需要復合型營銷人員、零售店長、商業策劃人員等中高端人才。
2.找出實現KFS中所需人才的能力
在明確企業戰略目標、價值觀及核心競爭因素后，可以據此歸納人才的核心能力素質。人力資源部首先分析影響本公司戰略目標實現的關鍵因素，研究前后面臨的競爭挑戰，然后提煉出本公司人才應具有的通用的勝任素質，從而構建符合企業文化及環境的勝任素質模型。特別注意的是，在構建勝任力模型時必須結合公司的實際情況，并且要著眼于未來，預測公司未來5年、10年的發展趨勢來做素質分析，只有這樣才能規劃出匹配并具有一定前瞻性的勝任力模型。
3.建立人才培養雙引擎模型——職位與職能相結合
人才培養雙引擎模型是指將職位與職能相結合，譬如商場總經理，職位是總經理，職能是負責整個商場的運營與管理。職位對應是崗位上的人，職能對應的是崗位上的事，也就是說在職位上的人，要做這個崗位上的事，應該具備哪些勝任能力，建立對應的匹配序列。而戰略性人才培養雙引擎模型的成功與實施往往與組織中的關鍵崗位密切相關，因此在建立勝任素質模型時首先選擇那些對戰略目標的實現起關鍵作用的核心崗位作為目標崗位。根據戰略分析，找出影響戰略目標實現的崗位。比如A公司商場總經理是影響戰略目標的核心崗位，結合崗位職責分析目標崗位要求商場總經理所應具備的勝任力特征。公司從業務及崗位的職責出發，設計商場總經理崗位所需的序列通用勝任能力；從職責和業績優劣者的表現出發，通過前期的優秀任職者訪談、問卷調查的綜合分析，得出基于數據分析的商場總經理的備選勝任力素質項，設計崗位的序列專業能力，并且將確定的該崗位核心勝任力素質項進行行業標桿對標分析，就崗位勝任力能力素質項進行相關權重設置及詳細行為定級。最終分析得出商場總經理應具備的勝任力核心能力為市場敏銳，客戶導向，抗壓應變，團隊領導，關鍵能力為經營分析，重要能力為管控細致，創新發展（如圖2）。
建立與戰略相對應的培訓體系
在做完各崗位序列勝任能力模型建立后，應該開發各崗位序列的培訓課程體系，設定每一職業發展階段所需要的職業技能培訓和專業培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。這些培訓課程對應是戰略成功中核心關鍵人物所需的核心能力，培訓體系一旦建立，就可通過培養在組織內不斷“復制”具備組織所要求的勝任素質的人力資源，并能有效地針對組織發展所需知識、技能和特質，將資源集中運用在最有效的內容上，使組織在人才發展與培訓上能聚焦在關鍵領域，也使員工個人能明確地了解自己應該在哪些方面努力才能適應組織發展的需求，獲得職業的不斷發展。通過對現有任職人員的勝任能力評估，發現每個個體的能力優勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制訂能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至組織整體的專業能力（如圖3）。
1.培訓體系的規劃
培訓體系的規劃主要包括培訓需求分析、課程規劃與設計、培訓模式等。培訓需求分析包括組織分析和崗位分析，前者分析組織成功的因素以及所需要的核心競爭力，后者分析崗位所需的核心能力，在我們做完勝任力模型建設后，不同能力提升都有對應的課程。課程規劃與設計應該規劃為“通用管理技能+專業技術技能+個人發展技能”三大核心，通用管理技能是針對管理不斷提升，專業技術技能是針對專業領域提升，個人發展技能是針對健全全面提升。培訓模式分類主要采用包括理論授課培訓、E-Learning在線學習、行動學習（以實際項目為導向）、教練輔導（以導師輔導的模式）、崗位輪崗、對外實戰交流等模式。
A公司根據結合公司戰略以及商場總經理勝任力模式規劃了以下項目：理論培訓包括市場經營分析，顧客需求分析與顧客管理，情境領導，領導情商修煉，基于教練技術的輔導技巧，創新思維與商業模式等；業務技能主要包括生鮮管理，品類管理，視覺營銷等。行動學習項目主要包括被培養的商場總經理要求組織團隊，針對組織中實際存在的問題或者任務進行立項，組織為這個團隊配備導師，負責引導、激發，并要求在規定的時間內完成接受組織驗收，在驗收完成后需付諸行動以驗證實際效果，并通過這一過程，加深其對學習成果的認知。教練輔導項目要求每位被培養的總經理輔導下屬即總經理助理，對要求其制訂詳細的幫帶計劃，培養接班人。由其進行管理教練各階段述職報告。半年內檢測其成效，并在公司內部分享。輪崗鍛煉根據戰略、崗位需要，結合個人特質，橫向輪崗（如品管-超市，職能-賣場），以培養復合型人才。輪崗鍛煉旨在通過崗位輪換，全面提升儲備商場總經理的綜合能力。
2.培訓講師的建設
培訓講師的建設主要包括講師隊伍建設，教材開發與案例研究體系建設。講師隊伍建設主要為培訓公司的講師梯隊，由經驗資深的中高層管理人員擔任，并制作講師認證體系，只有經過組織統一認證的講師才能承擔本公司的授課任務，講師認證體系包括擔任講師的資格及要求，以及權力和義務，同時包括講師的福利及課酬獎勵機制，以及淘汰機制。綜合規范要求被認證的講師必須根據組織要求每年完成一定任務教材開發與案例研究工作，促成被認證的講師不斷更新知識，追求成長。教材開發與案例研究體系建設主要為了從源頭管理知識，健全公司的知識管理體系，有利于今后組織成員的學習。在教材開發與案例研究體系中明確要求被認證的講師教材開發的質量和規范，以及案例要求的范圍，特別是案例要求經過實際的調研產生，并且區分普遍性和特殊性等案例。每年產生的教材和案例由公司統一規定，并且根據教材和案例的質量由公司給予一定的獎勵，所有的教材及案例版權歸屬公司所有。A公司在講師體系認證最大的特色是有一個“榮譽導師”的項目，被認證者，不僅可以承擔公司的培訓講師還可以承擔公司行動學習或者教練輔導的導師，公司采用眾多宣傳模式加強對“榮譽導師”這個稱號的推廣，也讓獲得這個稱號的人非常有榮譽感。
3.培訓體系的管理
培訓體系的管理主要包括課程的執行與課程進行的管理。課程的執行主要確保預算到位，需求分析具體、有針對性、學員參與熱情高，在日常執行過程中注重細節的管理，讓培訓成為一個長效機制，并且督促學員參與學習。需要注意的是，課程進行的管理不能忽視包括開訓和結訓儀式，開訓重在讓員工清晰目標和要求，學的明白；結訓是總結學習成果及獎勵優秀學員。而且這些也都要形成制度，特別是以行動學習或者教練輔導模式進行的混合式項目在培訓管理中要做到問責制度，必須有專門的總負責人，專業團隊提供支持才能保障項目取得高的成效。A公司每個項目都統一的管理制度，從規劃到執行，從立項到結束，從開訓到結訓，每個步驟必須落實到位，每個程序都人監管，每個項目都需要提出成果報告等。
4.培訓體系的監控
培訓體系的監控是對培訓體系的質量管控，只有不斷提升培訓的質量也就是培訓的績效才能讓培訓產生價值。培訓體系監控中最主要的是對培訓項目的效益進行評估，并且要進行高層次評估及經營成果評估。這些工作的推進需要眾多數據，但是這些數據可能是間接的，但最起碼能夠證明培訓是產生效益的。A公司在這個戰略性培訓體系建設開發中，針對核心管理人才-商場經理推行的“優才培養計劃”，據不完全統計，根據培訓中心6名負責培訓的員工加上培訓部門的開支，以及投入培訓項目的經費總計260萬，年終相關人才（被培養的150名商場總經理）平均每年創收銷售額增長迅速，經過一年的培訓，商場總經理增加了19名，通過計算投入和產出的比例，每年培訓投資的回報率為138.5%。
未來組織人才培養的成功必須靠系統，靠平臺，整體復制，徹底擺脫單一培養的模式，增強團隊培養，讓培訓系統發揮真正的作用。值得一提的是，為了確保戰略性培訓體系建設與運營，必須注意如下問題：
轉變觀念。為戰略成功而培訓，擺脫以往只是為培訓而培訓的，一切宗旨都將圍繞戰略成功而進行。觀念改變思維，思維改變習慣，習慣改變行為，行為改變結果，組織習慣突破依然如此。
把握主線。戰略性培訓體系建設主要是以能力提升為主線，全面實行全程提升能力素質的個性培養方式，根據公司戰略發展需求，結合崗位能力要求，以及市場發展規劃，協助了解標桿企業，開發對應的培訓課程，以便在后續幫助學員達到所要求的勝任素質。
第6篇：人力資源培訓體系建設范文
進入二十一世紀的第二個十年，“人才強國”戰略已經上升為國家的重要國策。對于企業來講，教育體系人力資源管理無疑是培養人才的重要途徑，人才是企業利益源和發展的重要資本。由于我國在上個世紀九十年代才開始進入市場經濟時代，企業目前還在很大程度上受計劃經濟時代的影響，企業教育體系人力資源管理一直處于相對落后的狀態，這不僅制約了我國企業的發展，同時也對人才層次的提高產生了諸多制約。因此，加強企業教育體系人力資源管理研究，找出一條適合我國企業教育體系人力資源管理的發展之路就具有了十分重要的理論和現實意義。
二、目前企業在教育體系人力資源管理中存在的問題
（一）企業內部對教育體系人力資源管理認識不夠清晰
隨著國內企業人力資源管理制度的不斷完善，教育培訓體系已經被越來越多有遠見的企業所重視，并采取積極措施來進行建設。但是，由于企業發展歷史和文化環境等諸多原因，目前仍然有大部分企業對企業內部教育體系認識存在偏差。首先，很多企業的領導者會持有一種“教育無用論”，他們認為花費大量的人力和財力來進行員工教育體系建設并不會在短時間內增加員工的實際能力，反而會浪費員工大量的時間。而且，隨著我國人才市場近年來出現“供過于求”的狀況，一些企業管理者認為企業完全可以在人才市場招聘到合格的人才，沒有必要再花額外的錢來進行教育體系的建設。其次，對于一些員工來講，他們并沒有意識到企業教育體系對于自身和企業發展的重要意義，認為企業教育培訓是企業福利的一種或者將教育培訓與日常工作劃等號，并不愿意利用業余時間來進行自我教育或學習，有時一些企業將培訓安排在周末或者節假日甚至會引起一些員工的抵觸心理。
（二）企業教育體系人力資源管理缺乏系統性
企業教育體系人力資源管理是一個長期的過程，需要有計劃、有目的進行建設，才能使其發揮真正的作用，但是目前很多企業在進行教育體系人力資源管理的過程中往往比較盲目，缺乏系統性。首先，有些教育培訓，如團隊協作、企業管理等具有一般性，大部分企業可以采取類似的教育培訓管理模式，但是對于一些行業內技能培訓，則具有相對的特殊性，但是有些企業在進行教育體系人力資源管理的時候，往往會忽視行業的特殊性，缺乏必要的培訓需求調查，培訓活動有時甚至機械的按照上級的要求或本部門的推斷來進行，從而忽視了每個部門和個體間的不同需求。其次，有些企業在進行教育體系人力資源管理的時候，缺乏明確的計劃，培訓斷斷續續，缺乏連貫性。最后造成的結果是，雖然企業花費了大量的時間進行教育體系人力資源管理，但結果卻很不理想。
（三）企業教育體系人力資源管理缺乏有效的考核機制
目前，大多數的企業存在著“重教育，輕考核”的問題，一個教育培訓周期過去以后，很多企業既沒有接受教育人員的教育反饋，也沒有主動去考核教育培訓結果，導致企業教育體系人力資源管理流于形式。造成這種結果的主要原因還是在于，企業未能真正認識到教育體系人力資源管理與企業可持續發展的真正關系。有的企業雖然在教育體系建設過程中采取了一些評估考核措施，但是很多時候只是采取的簡單書面總結，或者由人力資源管理部門對受教育人員進行簡單的面談或問卷調查。在很多時候，出于種種原因，受教育人員可能并不愿意反映受教育過程中的不足。最終，企業教育體系人力資源管理無法發揮其應有的作用。
三、企業加強教育體系人力資源管理的相關措施
（一）企業應以良好的企業文化為依托增強對教育體系的認識
一般來說，企業內部對教育培訓體系認識不足，主要是因為沒有健全的企業文化或者沒有明確的企業精神，特別是對于一些文化傳媒教育行業的企業來說，企業文化和內涵是企業生命力的重要組成部分，缺少了企業文化就會造成企業對教育體系人力資源管理重視不夠，企業發展前進動力不足的情況。要解決這個問題，企業應該從自身入手，從內部采取補救措施。首先，企業內部應該轉變觀念，加強教育體系人力資源管理是一個長期累計的過程，其發揮作用需要經過長時間才能凸顯出來，任何教育體系的建設都不可能“一蹴而就”，因此企業領導者應該認清楚教育體系的價值，將長期利益和眼前利益進行權衡，增強對教育體系人力資源管理的重視程度。其次，對于像傳媒文化教育這樣的企業，教育體系人力資源管理是企業進行內部控制的一項重要內容，這樣的企業可以利用自身傳播的優勢，在內部進行教育體系文化建設，使每位員工充分認識到教育體系人力資源管理不僅關乎企業生存，同時也與自身發展息息相關。比如，企業可以將教育培訓分為兩部分來抓，一是新員工入職時對其有針對性的進行培訓，使新員工能后盡快適應企業發展節奏和企業環境。二是對于老員工，企業應該不斷進行創新、變革、發展培訓，使老員工能在自己的崗位上發揮出更大的價值。
（二）企業應加強教育體系人力資源管理系統性建設
對于企業來說，做任何事情都需要有目標、有計劃、有執行、有結果，這是企業生存不變的法則。對于企業教育體系人力資源管理來講，系統性建設是非常重要的一環。首先，企業在進行培訓的時候，應該做到“有目標”，即根據具體的培訓目標來選擇恰當的培訓方式。像報紙傳媒企業，增強員工的專業能力以及提高自身知識積累是非常重要的培訓內容，對于日常知識的積累，報紙傳媒企業可以讓員工采取“自學為主，教授為輔”的培訓方式，這樣不僅可以節約企業成本，也可以使每個員工根據自己的實際情況合理安排時間。對于專業性知識較強的培訓項目，如報紙傳媒企業印刷出版管理相關內容，則可以通過經驗分享或聘用專家進行實戰培訓的方式，以起到實際的應用效果。其次，企業還應該充分考慮到受訓者的構成，如報紙傳媒企業印刷部門的技術培訓可以采取師傅帶徒弟的方式，而對于管理人員則更應該注重培養他們的組織協調溝通能力。廣西師范大學出版社是國內具有較大影響力的企業，公司轉企改制完成后，企業十分重視教育體系人力資源管理，并有計劃、有周期性的進行建設，取得了十分顯著的效果。
（三）加強企業教育體系人力資源管理績效考核
企業在教育體系人力資源管理的過程中，只有加強考核評估，并及時與員工進行溝通，才能使其發揮出真正的作用。在考核評估的過程中需要注意的是，對于教育體系人力資源管理的考核應該采取多維度、對層次進行綜合考核。著名學者柯克帕特里克曾經提出了評價的四個級別，是目前較為有效的教育體系人力資源管理評價模式。首先是反映，即對教育體系的興趣、課程的合理程度以及與工作需要的關系。其次是知識，即教育體系人力資源管理是否能夠實質性增加員工的知識技能。再次是成效，即行為改變的真實效果和業績的可比性。最后是行為，即企業開展教育體系人力資源管理前后，員工行為的對比。通過這四個維度，企業可以對教育體系人力資源管理進行較為合理的評估，以保證教育體系人力資源管理的順利實施。
第7篇：人力資源培訓體系建設范文
那轉型民企人力資源管理為什么會陷入困境？
陷入困境的三點原因
1、人力資源本身的工作特點、發展階段和職能定位導致人力資源部門和業務部門之間沖突不斷，但又很難得到應有支持和庇護。
從工作對象看，人力資源管理工作如考核、薪酬、定編等和所有員工的直接利益緊密掛鉤，人員需求和滿意標準的差異，決定了人力資源管理必是“是非之地”。
從發展階段和職能定位變化來看，企業發展初期，人事部門（一般在這一時期，行政和人事是合并在一起的）的突出職能就是服務，以滿足業務快速發展以及企業正常運營的需要。但當企業規模變大，步入規范化管理階段，尤其是企業發展由外部機會驅動轉型為由內而外的管理驅動時，人力資源部門的職能就由服務全面升級為服務、管控和人力資源管理專業提升。但此時，由于其他部門尤其是業務部門對定崗定編、薪酬預算等人力資源管控手段不適應而心有抵觸，以及人力資源管理意識淡薄等原因，人力資源部門的這種角色轉換往往會伴隨著和業務部門的摩擦。
令人遺憾的是，由于業務部門直接創造價值，貢獻更容易衡量，尤其是營銷部門作為企業初期快速發展的發動機“居功至偉”，所以當發生沖突時，大部分企業大多傾向于滿足業務部門的不合理要求甚至偏袒其過錯。
以下是筆者作為管理顧問曾經經歷的一個場面：在某企業總裁辦公會上，一業務部門總監成功將會議話題由本部門業務開展不佳轉移到人力資源部門配合不夠，大肆指責人力資源總監遲遲招不到某崗位人導致其業務完成不好；人力資源總監像受氣的小媳婦敢怒不敢言，會下核實，一個月前該崗位所招人員就已經到崗。人力資源部門的弱勢地位在此暴露無遺。
2、人力資源管理體系推進速度慢，推進難度大。
在很多跨國企業，主管人力資源的VP（副總）是排在主管營銷的VP之前，有甚者，是由常務VP親自主管，不可謂不強，那為什么在眾多民企尤其是轉型民企當中，人力資源職能管理卻如此弱勢？一方面是由于人力資源工作間接創造價值、難衡量且見效慢，導致老板不重視，但另一方面，更本質的是由人力資源管理體系的發育程度（不僅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效實施的程度）不同決定的，所謂“當人重要時（沒有體系，人的談判能力強），人力資源管理就不重要了”。
在民營企業由經驗管理向制度化管理轉型，逐步健全起現代企業制度化管理體系的過程中，同生產管理、質量管理、財務管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運作相對會更加滯后，也更加困難。主要原因包括：
①照搬照套，脫離實際，無法執行。事實上，我們已經不缺乏“原料”，但缺少“手藝”：照搬照抄標桿企業的制度、標準，知其然，不知其所以然，最終導致因和實際脫節，而無法執行。成功實踐證明：以問題為導向，將企業成功實踐沉淀加外部標桿分析、借鑒相結合，形成的制度、標準，并循序漸進推行（速度可視企業的具體情況而定），才是成功之道。
②錯誤的觀念導致業務部門的配合度低。在“管好人”這一責任上，人力資源只能扮演協助和支持的角色，主要責任或者說是“第一責任”在各部門負責人身上。但很多企業錯誤地認為“人力資源管理”就是人力資源部門的事情，其他部門人力資源管理體系的建設是在幫人力資源部門“扛”活。這嚴重制約了人力資源管理體系的推進速度。
③政策、制度、流程在執行中屢屢被破壞，上行下效，約束力大為降低，甚至形同虛設。具體如績效管理制度要求績效反饋、強制分布、行為考核要記錄事實，但大都很難堅持，最終流于形式；激勵政策到期不兌現，或該罰不罰；薪酬調整，不遵守調薪原則，隨意調整；人員招聘，沒辦入職手續，就“先斬后奏”或任意放低標準，為親戚朋友通融；人員管理晉升或專業升級，違背標準，暗箱操作等等。上述多為中、高層管理人員所為，而且級別越高，企業規模越大，其危害越嚴重：不是直接給組織帶來的損失，而是大大削弱了體系的威力和執行的效果，導致組織的混亂、無序和低效率。
3、人力資源專業人員不懂業務，業務部門滿意度低。
大部分企業，人力資源部門員工主要來源于兩個渠道：一是人力資源相關專業畢業，長期專注專業；二是由行政等其他相關事務性崗位或基層業務崗位轉入。兩類人熟悉業務背景者甚少，這導致人力資源部門不容易聽懂業務語言，不容易換位思考，無法基于解決業務問題的角度有針對性地提供人力資源解決方案。因而導致業務部門滿意度低，認同度不高。
突圍之路在何方
基于上述分析，給出以下建議：
1、完善高層組織分工，加強人力資源的領導力量。
戰略性“人力資源”管理的建設，是決定企業能否持續成功的關鍵要素，也是“人力資源”成為戰略要素，進而引起老板高度重視的關鍵。其中應主要包含三個方面的內容：1、企業文化建設；2、領導力建設，尤其是關鍵管理崗位后備人才管理；3、與戰略緊密相關的關鍵核心人才的選、用、育和留。
戰略性“人力資源”管理需要管理者具備高度的戰略視野和方向把控能力、總攬全局的系統管理能力、跨部門的協調、整合能力，而所有這些是人力資源部門的負責人“心有余而力不足”的。所以由常務副總經理分管人力資源工作或專設分管人力資源的副總經理是極其必要的。
當然，老板對人力資源管理的重視甚至有必要傾斜，對于戰略人力資源管理的實施和人力資源管理體系的發育都是必不可少的。
2、落實、強化非人力資源經理的人力資源管理責任和意識，并為其配備人力資源管理助理（HR partner）。
業務單位負責人的職責，一般來說，應該包括兩個部分：一是管業務；二是管人。但是業務單位負責人尤其是轉型民營企業的業務單位負責人，大都“無暇”去關注本部門人員的選、用、育和留。這其中一方面是人力資源管理意識淡薄；二是缺乏專業指導和沒有精力，尤其是在業務管理體系不規范，制度化程度低的情況下，“救火”往往占用了業務負責人主要的精力。
解決以上問題的具體措施，除了強化“業務單位負責人是本部門人力資源管理第一責任人”的意識外，要使其“扛上”人力資源管理的相關指標，如核心員工流失率、人均效率、關鍵崗位人才厚度、人均培訓時間等。另外，采用為業務單位負責人配備HR partner的方式，也是非常有效的。這種方式不僅有利于幫助業務負責人管好團隊，同時由于HR partner 通曉“業務”和“人力資源專業”兩種語言，所以有利于人力資源部門和業務部門的溝通，推動本部門人力資源管理體系的建設。一些企業曾經嘗試由人力資源部門專業人員兼職擔任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建議設置專職。主要來源可以有兩種渠道，一種是由人力資源部門調派，一種是由資深業務人員經必要的人力資源專業培訓后擔任，相對來說，后者的效果可能更好。
3、全面提升人力資源專業服務和管理水平。
人力資源部門尤其是處于轉型階段的人力資源部門始終會被一個問題所困擾，即“如何平衡好服務和職能管控這兩個互有沖突的角色？”在實際工作中，因為沒有處理好兩種角色的關系，而“劍走偏 鋒”的現象也不鮮見：或者為了追求內部客戶的高滿意度而放棄了管控，企業的人員編制和數量、薪酬預算、部門數量、管理者和高層級員工數量、招聘員工的素質、部門內部培訓性價比等經常處于失控狀態；或者一味講究管控而把服務演變成一種對人不對事的權利，任意卡扣。
那么，如何解決?筆者的答案是：“以服務為導向，嚴格管控；外柔內剛，寓管控于服務中”。
具體要求以及操作，關鍵在于三點：
①服務之意識。具備“服務之意識”的關鍵，在于理解并能夠身體力行“服務”的三種內涵：
A、服務一定是以客戶為導向的。客戶導向就是以滿足內部客戶的需求為目標。作為企業價值創造鏈中的后臺部門，人力資源部門的客戶就是內部部門和員工，尤其是直接為外部客戶服務的“前臺部門和員工”。
B、服務不能“講平等”。企業內部員工人人平等，但是服務關系不平等：處于后臺服務的部門，不論你身處何種層級，甚至你是分管人力資源的老總，也應該做到“允許客戶沖動，但你不能沖動；允許客戶刁鉆刻薄，但不允許你刁鉆刻薄；允許客戶不傾聽，但不允許你不傾聽；允許客戶不微笑，但不允許你不微笑”。
C、服務是一種責任而不是權力。將服務權利化是一種“衙門作風”，是作為社會盈利組織的企業在管理當中堅決杜絕的，否則會嚴重腐蝕企業的機體，最終必然傳導至外部市場和客戶，削弱企業的競爭力和生命力。
②服務之技能。二十年來，人力資源專業知識已經在中國迅速普及，但由于教學和實踐相脫節等原因，這還遠不能代表它已經轉化成人力資源專業人員所熟練掌握的技能。企業當中較普遍存在的人力資源專業人員對專業工具“知其然，不知其所以然；脫離實際，照葫蘆畫瓢”的現象啟示我們，尚需要從人性的假設和需求理論為基礎，以解決企業人力資源問題為導向，系統打通人力資源各模塊的技術和工具。成為不僅會打套路的“武術表演者”，更要成為能博弈，甚至“招招制敵”的“武林高手”。
③服務之方法。被業務部門認可的專業服務、有效的職能管控、完善的人力資源管理體系，其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法進行舉例：
A、自我約束法。如何對其他部門尤其是業務部門的人員擴編、漲薪等實施有效管控？一種是人力資源部門對業務部門直接管控，對超編、超預算等不批準，這種方式極易產生摩擦；另一種則是業務部門自我約束，而人力資源部則通過提供分析數據和報告等手段支持，由對立方轉化為協助方。“自我約束”法的具體方式有：讓業務部門負責人扛起人力資源管理指標或定期公布各部門人均效率等相關指標排名；通過在資源和目標之間建立起交易或置換關系，來實現軟約束，如將人均效率的提升和年底調薪幅度掛鉤，將人員超編數量和目標增加量掛鉤等。
B、順勢而為法。人力資源管理體系的推進也有兩種方式：一種是“把辣椒硬塞到貓嘴里”；一種是“把辣椒抹到貓的尾巴上”。前一種方式是一種典型的按“人力資源專業思維”做事——關注長期、系統，但容易被業務部門抵制，阻力大，順利開展需要老板的強力支持；后一種針對業務部門面臨的現實問題，順勢導入體系建設，既解決了業務部門的問題，又推進了體系建設，可謂“一舉兩得”，但缺點是體系推進速度較慢，模塊建立和推行未必能夠按照最佳順序和邏輯進行，系統性差。
C、先粗后細法。人力資源專業人員往往都有“求細”、“求全”、“求高”的傾向：描述越細、越精準越好；規范覆蓋范圍和層面越全面越好；工具越先進越好。但現實是，很多中國民企尤其是快速發展的民企都患有“多動癥”——頻繁變換組織架構甚至職責，而且基礎管理薄弱，對人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后細，容許適度模糊；先關鍵后一般，容許循序到位；以問題為導向，容許逐步提升”的方法，反而可能更有利于體系的快速推進。
D、以點帶面法。要求所有部門或區域負責人思想統一、支持體系搭建，是不現實的。借鑒中國改革開放先從“特區”開始，以及業務負責人關注結果的特點，體系建設先從“革命基礎好”的點開始，“集中攻堅，務見成效，以點帶面，全面開花”。
4、借力信息化拉動體系化和制度化，進而推動管理者的行為改變。
很多企業推動人力資源信息化的初衷是借助信息化減輕人力資源重復性、事務性勞動的強度，提升人力資源工作效率，以及通過便捷的信息查詢和自助服務來提升員工對人力資源服務的滿意度。但越來越多企業尤其是對信息化進行二次規劃更新的企業發現，信息化對于加速企業人力資源管理體系建設和制度化水平尤其關鍵。因為，優秀人力資源管理軟件所負載的先進人力資源管理理念和體系，可以指導和幫助企業規劃和構建人力資源管理體系；此外，借助信息化更有利于現有體系的推進和執行。
如何保證人力資源制度、流程甚至管理方法的有效貫徹和實施？
第8篇：人力資源培訓體系建設范文
[關鍵詞]新疆移動公司 人力資源管理 問題 對策
一、喀什移動公司人力資源管理存在的主要問題
1.人力資源管理理念存在的問題
移動公司員工學移動公司更多的關注是人力資源成本的緊縮和控制，而不是人力資源創造的利益和價值。管理層對人力資源的開發和管理不能給予足夠的重視，人事管理部門“一事為中心”而非“以人為中心”，強調單一放米娜的控制和管理。在這種管理理念下，員工的潛能得不到開發，自我提升的愿望得不到滿足，很大程度的抑制了員工的主動性，積極性和創造性。
2.員工凝聚了不強，人力資源流失嚴重
移動公司柜員是很辛苦和單調的工作，每天要辦理上百筆業務。每個月和每年的員工任務額也會給員工帶來壓力。而且薪酬方面在移動公司內部無論是縱向比或者是橫向比，柜員工資都是中下水品。因此柜員對移動公司喪失了相信力合工作熱情，對自己以后的發展信心不足。大部分年紀輕、學歷高、能力強的移動公司員工劉翔其他經融機構或企事業單位，新招收的大學畢業生也不斷跳槽。同時，一些大中專畢業的員工長期從事會計等臨柜業務等重要崗位得不到培養和鍛煉，成長緩慢，人才浪費現象嚴重。
3.人力資源管理體系建設滯后
喀什移動公司尚未建立科學的戰略人力資源管理體系，普遍缺乏人力資源的長期規劃和穩定政策。無論是在崗位職責和人員分析等基礎性工作方面，還是在人力資源戰略規劃、成本核算、政策法規和管理環境等宏觀層面，還是人力資源的選聘錄用、培訓開發、績效考核、薪酬分配、福利保障、職業管理等微觀層面都尚未建立起有效的機制。
4.績效考核和薪酬激勵體系缺乏有效性
移動公司現有的薪酬激勵機制缺乏適應每個員工需求差異的激勵方式，沒有建立一個以能定崗，一崗定責，一責定酬的分配機制，對員工自我提高以適應崗位需要缺乏硬性要求，所以考核結果對員工的激勵約束作用不明顯。激勵機制內容單一，過于偏重物質激勵，不能有效的、持久的激發員工積極性。薪酬分配時考慮人的因素比崗位多。員工等級工資差距小，難以體現市場價值；專業技術職務級別的工資上升空間小，打消員工工作積極性。
5.人力資源管開發及培訓水平較低，忽視員工職業生涯規劃
在長期的發展中，移動公司沒有足夠的認識到員工培訓的重要性，培訓理念不但落后也沒有完整的培訓體系。重使用，輕培養，而且培訓的人力投資也不足。喀什移動公司缺乏從戰略高度對人力資源開發與利用驚醒整體規劃的能力，缺少預見性的人力資源培訓與開發的理念。培訓內容也只重視技能培訓和短期專業培訓，而對員工素質培訓和潛能開發培訓很少。而且也沒有把員工培訓和員工職業生涯發展放在一起考慮，沒有對沒一個員工進行具體分析，沒有對員工的職業生涯進行規劃和長期培訓，只是把培訓當做福利的一部分。
二、移動公司人力資源管理對策
1.體現“以人為本”的理念，完善人力資源管理
人力資源管理是以人為核心，視人為資本，強調動態的、心里的協調和開發，站在組織戰略目標的高度和層次使移動公司取得最佳的經濟效益。移動公司的人力資源管理該體現“以人為本”的理念，圍繞選人、用人、育人、留人等環節，加大人力資本的投入，優化人力在移動公司的結構，挖掘人力資源的潛力。圍繞以人為本的戰略人力資源管理理念，可以有效地控制人才流失和提高員工凝聚力。
2.人力資源部門應該成為組織戰略規劃部門
針對逐步發展深化的市場化改革，移動公司要大力實施人才戰略，制定進出著手，長遠著眼，培養、挖掘和引進相結合的人才培養計劃，造就一個人才資源庫。人力資源管理部門除了要負責員工考勤、工資、檔案、勞保、績效等靜態的事務性工作外，應該為業務部門提供管理咨詢和認識技術支持，主動提供建一個解決問題的方案；還應該成為企業的戰略部門，協助業務部門解決實際問題的并提供增值服務，制定和實行人力資源政策，幫助企業進行員工教育培訓，職業生涯發展，為企業留住人才等；站在組織目標高度層次，有目的的達到人與事的系統優化、使組織取得最佳的經濟社會效益。
3.建立健全的人力資源管理體系
移動公司要把人力資源規劃納入戰略中，并確定人力資源管理的優先戰略地位，制定科學可行的人力資源規劃。要緊扣移動公司經營發展目標，正確預測未來人力資源需求與供給，制定科學合理的招聘計劃，培訓計劃，人員使用計劃，人員評估和激勵計劃，人員保留計劃等。通過參與戰略決策，協調和配置各部門的人力資源，促進移動公司的長期可持續性發展，來實現對經營戰略的貢獻。確保崗位設置與人力資源配置科學合理，編制科學規范的崗位描述，形成完整的崗位說明書。使員工知道：企業期望我做什么、我應該做些什么、應該怎么做和在什么樣的情況下履行職責等。
4.建立完善的薪酬激勵體系
人力資源管理的核心問題是激勵問題，激勵分為物質激勵和精神激勵。目前，移動公司激勵內容單一，過于偏重物質激勵，薪酬管理缺乏市場競爭意識，嚴重抑制了員工的積極性。
薪酬體系建設必須體現公正、公平，同時起到激勵約束的作用。在差異化激勵理論的指導下，移動公司就應該嘗試著建立多種形式的激勵機制，運用薪酬激勵、發展激勵、情感激勵等方式是人力資源管理的重要手段。移動公司應該參考和借鑒其他金融機構的薪酬分配的經驗和啟示后，結合自身的經營狀況，根據市場分配化原則，來考慮自身薪酬體系。
5.建立科學完善的員工職業生涯規劃
根據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人的較低層需要，而自我實現才是人的最高層次需要，只有高層次的需要才能產生更大的激勵作用。移動公司必須建立科學完善的員工職業生涯規劃，根據不同的員工，各級管理者采取不同的職業發展策略，在為員工制定職業發展規劃過程中，要充分考慮員工的個人興趣和個人優勢及員工個人的未來發展方向，為企業員工的自我實現和自我發展創造良好的條件，實現員工與企業共同發展。
參考文獻：
第9篇：人力資源培訓體系建設范文
一、實施背景
（一）建設國際一流研發中心的戰略目標為體系改革提出了方向和要求
作為承擔開發應用、試驗驗證、試飛取證和關鍵技術攻關等重大科技專項研究任務的S研發機構，必須在人才、技術、管理、平臺等方面形成國際一流競爭力。為此，S研發機構必須以波音、空中客車等世界知名航空企業和研發實體為標桿，以打造一支專業完善、梯次合理、經驗豐富的國際一流研發隊伍為目標，建立起既尊重民航產業人才成長規律、又符合組織戰略發展的現代人力資源管理體系。
（二）國家事業單位分類管理和人事制度改革為體系建設營造了良好環境
S研發機構屬于國家科研事業單位，觀念相對傳統保守，抵制改革與創新的思想因素和客觀障礙較多，缺乏改革創新的良好氛圍，僅依靠S機構自身，難以全面徹底地實現人事管理制度改革。國家的事業單位分類改革的提出和實施，為推進S研發機構建立現代人力資源管理體系營造了良好的外部改革環境。國家事業單位以轉換用人機制和搞活用人制度為核心、以健全聘用制度和崗位管理制度為重點，建立與崗位和業績掛鉤的薪酬管理制度和全員績效考核制度，推進人事管理制度改革，在一定程度上促進了S研發機構現代企業人力資源運行機制與管理模式的變革。
（三）S研發機構快速發展與人力資源管理能力滯后之間的矛盾為體系建設提供了內在動力
由于S研發機構內部缺乏規范化的基礎管理平臺，往往導致職責界定不清、流程運行不暢、制度執行不力等問題的存在。近些年，該機構依托國家科技專項的扶持取得了長足的進步，但其傳統的人事管理體系卻不能適應自身快速發展的需求。這主要體現為：在用人機制上過于注重員工身份與資歷；在分配機制上過度倚重行政級別和職稱；在業績考核上缺乏統一標準，平均主義、“大鍋飯”仍然存在；在發展機制上，缺乏多樣化的職業路徑，行政職務晉升仍是員工職業發展的主渠道等。這些問題的存在，已經成為S研發機構持續快速健康發展的主要瓶頸。
二、切入點、整體框架與工作思路
（一）切入點
現代人力資源管理體系涵蓋內容眾多，各職能模塊相互關聯，而人力資源改革又是牽一發而動全身、且相當敏感的管理變革。因此，選擇既能保障體系建設整體性和有效性，又能兼顧后續優化工作的切入點，將直接影響到體系建設的成效。為此，S研發機構人力資源部在進行實地調研的基礎上，分析和提煉出員工反映的主要問題，諸如：（1）每天很忙卻不知道忙什么，今天不知道明天該做什么（2）不知道忙的意義，為什么忙（3）每天任務多以領導布置形式下達，遇到事情卻不知道該找誰決策（4）能者多勞，多勞卻沒有多得，干得多、干得好得不到適時認可；（5）制度越來越多，事情越來越多，協調越來越難，整天身陷各類會議等等。通過分析發現，S研發機構人力資源管理的矛盾與問題主要集中于分配、績效評價、公平待遇和員工發展等領域。為此，該機構在進行人力資源改革時，選擇職位（Position）、薪酬（Pay）和績效（Performance）管理改革（即“3P”活動）作為體系建設初期的主要載體，并據此構建了該機構的正向循環系統（見圖1）。
（二）整體框架
S研發機構現代人力資源管理體系建設框架以宏觀決策層面的組織戰略為輸入條件，經過微觀執行層面的“3P”活動轉化為實際組織績效，并評估組織戰略目標、使命和愿景達成程度，為未來的戰略調整、結構重組提供參考，從而形成完整閉環系統。該模式以組織戰略為中心，抓住“職位”和“人”兩個基本點，協調與整合人力資源管理的實踐活動，從而產生聯動效應。
（三）工作思路
S研發機構以“3P”為突破口，緊緊圍繞科技開發應用和能力建設這一中心工作，以“工作分析、職位設計、競聘上崗、以崗定薪、按績取酬”為工作載體，按照先試點、后推廣，先職能機構，后研發單位，規定里程碑事項、不限具體操作進度的原則，按照“邊開展、邊協調、邊總結、邊深入”的思路，穩步推進、有序進行，在處理好中心工作與體系建設、現在狀況和長遠發展、劇變和漸變、原職位和新職位等“四個關系”的前提下，實現“職位分層分類、薪酬公平合理、考評科學靈活”的體系建設的初期目標。
三、具體舉措
（一）分層分類的職位體系管理
職位體系是組織成員要完成的各項職責和任務的集合，也是現代人力資源管理工作科學化的基礎。分層分類的職位體系建設，即通過基于工作分析結果的職位序列設計、職位等級（職級職等）劃分和規范的職位描述，使得機構內每個職位具有清晰的職責任務、工作目標、考核標準、任職資格認定標準和明確的內部發展路徑。
1.多方式開展工作分析，梳理工作條目。S研發機構在《工作分析調查問卷》（PAQ）基礎上編制了《部門工作項目問卷》，調查現有工作內容。同時通過訪談領導，填寫關鍵崗位工作日志，分析兩款型號飛機工作分解結構（WBS）內容，以期獲取完整的工作內容、員工建議增刪的工作內容和后續階段需要發展的工作內容（在型號研制的預發展、工程發展和詳細設計等階段，工作內容存在差異）。經過上述程序，S研發機構整理出15840條管理部門工作條目，8萬余條科研部門工作條目。在工作分析過程中，人力資源部還依據跨專業領域（跨專業組）、專項性、單項性和輔標準初步評估了工作條目難度，明確了條目之間的工作關系和完成這些活動所需儲備的人、財、物等資源條件，為職位設計、評估提供基本素材。
2.自下而上設計職位，明確職位層級與價值。按照分類管理、按需設崗、相對獨立與有效銜接業務流程的設計原則，S機構首先將職位統一劃分為經營管理、職能管理、型號管理、專業技術和技能操作等五大序列；然后將工作分析中提煉出的主要工作內容，整理歸納成某個序列中某一職位的任務和職責并確定好職位的名稱，界定好任職門檻及工作關系，形成《職位說明書》，使得員工對崗位應承擔的職責、能力要求有著清楚認識。同時，為了將職位工作落到實處，S研發機構還組織編寫了技術設計規范、職能管理規范和《管理人員基本功訓練大綱（試行版）》、《民機設計人員基本功訓練大綱（試行版）》等制度文件。此外，S研發機構采用較為通用的要素評分法，從知識與技能、影響/責任、解決問題/決策、行動自由、溝通技能、工作環境等六個方面對典型職位進行評價，每一要素又被細分為A-G七個內部等級，并定義各等級判別標準，從而構成職位評估框架，并通過專家背靠背評分，統計計算后最終形成涵蓋所有序列、縱向分為35個職級的職位體系。
3.結合實際組織人職匹配。為減少分層分類職位體系的實施阻力，S研發機構在人員配置上允許部門領導推薦、雙向選擇和競聘上崗相結合的配置方式，并逐步過渡到全員全崗競聘上崗，實現人崗匹配、能崗匹配，從而推動事業單位身份管理到職位管理的用人機制轉變。
（二）科學靈活的績效管理
S研發機構通過績效目標與計劃制定、績效輔導與考核、績效反饋和績效結果應用的閉環管理，將公司年度責任目標層層分解，逐級傳遞到部門和個體，實現戰略目標引導員工行為，員工績效促進戰略目標的良性循環。
1.采用多級計劃工作會議形式實施目標管理。S研發機構采用關鍵績效指標（KPI）思想，圍繞型號研制、能力建設和綜合管理中心工作，自上而下編制年度責任目標和任務。首先將年度計劃以責任書形式確定，并在年初計劃工作會議上與各部門簽署經營責任狀，分解到部門；然后再通過部門內部計劃會議落實到具體職位和員工身上，并實行可視化管理，加強計劃的動態管理和預警機機制。在績效目標制定過程中，S研發機構非常關注內部溝通機制和員工承諾，各級管理層積極與員工溝通組織要求、期望，以期形成員工理解、雙方認可的工作表現契約。在編制年度責任目標前，會自下而上征集建議和召開專門研討會。部門在分解個體級績效目標時，也會盡量使考核任務滿足SMART特點，即具體的、可衡量的、可實現的、有結果的和可追溯的。
2.推行基于目標分解和職位職責的二維全員績效考核。S研發機構針對研發類員工需求層次高、科技素質高的特點，采取較為民主的形式輔導、監控績效計劃的執行。在明確員工職位及職責后，S研發機構積極落實有關中央企業全員業績考核工作指導意見，推行“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”的二維錨定評估方法。績效考核內容包括員工工作業績與行為表現兩維度，前者主要考核計劃目標完成情況，以量化考核為主；后者主要考核員工工作態度、團隊合作、學習力和質量檔案等，定性與定量考核結合。依據工作業績和行為表現兩個維度，員工考核結果被分布到15個績效區域，每個區域對應不同的績效系數，區域內員工數量比例有硬性限制。
3.基于績效反饋面談實施員工能力管理。S研發機構績效考核結果除用作月度、年度獎勵和職位晉升外，還是制定員工個性化培訓計劃、職業發展和能力管理的重要依據。S研發機構將績效反饋談話制度化，要求在每季度必須與直接下屬就季度績效表現、能力優勢與短板，職業發展與培訓等至少溝通一次。
（三）公平合理的薪酬管理
薪酬管理是對組織薪酬水平、結構、定位、形式等機制的設計，是吸引、保留與激勵員工的關鍵手段。對此，S研發機構的改革措施是：
1.提升收入分配內部公平，加強薪酬的激勵作效應。S研發機構推行崗位績效工資制度，并以職位等級體系為基礎建立了崗位工資單元。崗位工資依據薪級確定，共分為35個等級，每一薪級中，以基礎薪值為中位值又分成3檔薪等，以保障薪酬制度的彈性并滿足當前薪酬差異實際情況，相鄰等級之間工資標準實行等比級差，適度重疊。利用績效工資反映員工的個體貢獻差異，突出激勵功能，并通過評價考核予以兌現。建立薪酬晉降級機制，即當年員工因績效表現卓越且獲得年度晉級指標時，工資在下年度晉升一級，反之則降低一級。
2.提高薪酬整體水平，加強薪酬外部競爭力。S研發機構崗位工資水平以高科技行業為參照系，并合理設置不同職級職位的薪資級差，以突出保障功能和激勵功能。績效薪酬水平高低則主要依據員工實際工作業績和企業本身的價值增加水平（EVA值）決定。自2009年6月啟動體系建設工作以來，S研發機構人力資源管理主要工作的制度化、規范化和科學化水平得到較大改進，內部管理能力不斷提升。清晰明確的職位體系以及相應說明書和流程規范，為履職者提供了清晰、有效的“工作地圖”。從體系建設期初員工“不知道忙什么、為什么忙”逐漸向“有計劃的忙、有目的的忙”轉變。身份管理轉為職位管理，職位等級可上可下的用人機制，增強了員工危機感，從“要我做”逐漸轉向“我要做”，履職自覺性、責任心和創造性不斷提升，工作效率和水平明顯提高。
