人力資源培訓感悟精選(九篇)

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第1篇：人力資源培訓感悟范文

所謂培訓是指組織（企業）根據自身發展戰略和工作的實際需要，采取合適的形式，對新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程，并最終實現組織整體績效提升的一種連續性活動。人力資源培訓的核心就是要通過改善員工的工作業績和工作態度來提升組織的整體績效，實現組織目標，關注的是現在和未來。

培訓大致有四種類型。一是按培訓對象的不同，分為新員工培訓和在職員工培訓。二是按培訓形式的不同，分為在職培訓和脫產培訓。三是按培訓性質的不同分為傳授型培訓和改善型培訓。四是按照培訓內容的不同，分為知識性培訓、技能性培訓和態度性培訓等。

人力資源培訓是人力資源管理的一項重要內容,是企業實現人力資源管理戰略目標的重要途徑,也是吸引人才、留住人才、不斷提高經濟效益的重要手段。培訓對于組織的作用主要體現在四個方面：

1、培訓有助于組織培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力。培訓的激勵作用遠大于保健功能，組織通過舉辦培訓，向員工灌輸組織的價值觀，使員工在接受新知識，新信息的過程當中，產生豐富的感悟，這些感悟與工作中的體驗相結合，給人以精神上的激勵，這使得培訓不僅具有拓展知識，提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心，激發工作熱情的功效。因此，通過組織的培訓，員工可逐步理解并接受組織的價值觀，并引導員工將個人目標與組織的長遠發展緊密結合在一起，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。

2、培訓有助于員工潛能的開發，是達到人與“事”相匹配的有效途徑。培訓的一個主要方面就是崗位培訓，其中崗位規范、專業知識和專業能力的要求被視為崗位培訓的重要目標，是將組織戰略目標與員工的個人職業發展相結合，不斷使員工的潛能發揮出來。在科學技術日新月異和生產力快速發展的今天，企業的規模越來越大，但組織越來越精簡，人員越來越精干，組織形式由金字塔式向扁平式發展，這就對人的素質提出了極大的挑戰，原來需要幾個人完成的工作或看管的機器，現在可能只要一個人完成，這就對員工的素質和能力提出了更高的要求，因此培訓的內涵是對員工潛在能力的開發，而不僅僅是知識的補足、技能的訓練，其目的是促進員工全面、充分地發展，通過培訓不僅提高員工崗位工作能力，增強工作信心，促進員工的價值觀念，工作作風及習慣的調整，從而給企業帶來無窮無盡的活力。

3、培訓是保障員工績效改善的重要措施。改善員工的績效單純靠提級，物質刺激得到的改變是不可持續的。培訓是一種有效的激勵手段，它不是在消極地約束人的行為，而是在積極地引導人的行為。組織行為理論告訴我們，一個人的工作績效取決于這個人的工作行為，而其工作行為又由他在具體工作情景下所決定的行為目標決定。當員工工作績效不佳、素質能力低于工作要求時，如果通過培訓使員工工作績效改善，那就是通過行為目標和方式的改進而塑造了員工的合理行為。企業要提高勞動生產率，增加經濟效益，重要的是調動員工的積極性，進行有效激勵。企業培訓作為激勵手段之一，通過為各類員工提供學習和發展的機會，能夠豐富各崗位員工的專業知識，增強員工的業務技能，改善員工工作態度，使之取得更好的績效。員工在獲得工作滿足感后，可激發出更高的主動性、積極性和創造性，為企業贏得更大效益。如：對操作人員技能、態度和綜合素質的培訓，能使其建立積極的心態、掌握正確做事的原則及方法，減少工作失誤，提高工作績效；對各職能人員進行專業技術知識及綜合思維能力的培訓，能使之認識到個人的責任，自主、自立、自我提高，并主動為企業戰略目標作貢獻；加強對各類管理人員的技能、知識培訓能擴展他們的視野，使其更好地管理、指導下級、提高企業效益。通過培訓，企業全體員工可獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態度和行為，每個員工既是勞動者又是所在崗位的管理者，就能從管理者的角度去思考如何改進工作績效，從而在個體效率提高之后達到組織效率的提高。

第2篇：人力資源培訓感悟范文

關鍵詞：人才管理；科學化水平；思考

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

目前，傳統的人事管理觀念正在向現代的人力資源管理理念轉變。傳統的人事管理一般是指招聘、調配員工、勞資處理、人事檔案等，主要是按上級的文件指示、要求處理各類問題。現代的人力資源管理當然也包括這些工作，但這已不是唯一的重點工作了，更多的體現在如何吸引人才、善用人才和發展人才。企業競爭歸根結底是人才的競爭，這已是不爭的事實，誰擁有具有豐富的理論知識和實踐經驗的人力資源優勢，誰就可能擁有了人力資本，也就可能擁有了再創競爭的優勢。為什么說可能擁有，因為擁有人力資源并不等同于擁有人力資本，資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別，如果要資源，人人都想要最好的，招聘人條件要高的，設備要先進的，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤，更多地考慮如何使其增值。那么如何將“人力資源”變為“人力資本”？本文將從人才的招聘、使用、管理等方面提供一些粗淺的認識。

一、招聘“合適”的員工，而非“優秀”的員工

所謂“合適”是指員工的知識、技能和潛在能提升的能力最適合公司所招聘的職位。在員工的招聘過程中，在供大于求的情況下，我們的招聘工作人員設置的應聘條件通常會大大地超出崗位的要求，譬如，一個中專學歷就能從事的工作，卻訂下本科的學歷要求；工作中不需要使用英語的，卻非要求應聘者英語過國家四級等等，總習慣于在應聘者中挑選最優秀的，只片面追求資源的優質，而沒有過多考慮招聘后會有可能增加的人力成本與員工的流動性。如：優秀的員工對自己的職業生涯上升速度期望值要比一般的員工高，要求的工資水平也比較高，一旦期望值達不到就可能造成人員的流動，企業在招募并留住人才方面就要增加工資成本和人員流動成本。而招聘合適職位的人員，既能滿足職位的要求，員工對企業的忠誠度、穩定性也會提高。

二、適時開發實現人力資源的保值增值

雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：招聘銷售部門的員工到人力資源部報到后，人力資源部要對他們進行關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使他對公司有了全面的了解，到了銷售部，又要對其進行產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后采用一幫一的師傅帶徒弟的方式，在工作過程中有什么疑難問題共同解決，之后才讓他獨立進行工作。相信很快會成為銷售員中的佼佼者。但如果不對他進行有關公司和產品知識的培訓，讓他自己去感悟或主動了解公司產品及銷售技巧，一是花費時間長，二是如果員工不主動，他就不能很好地完成任務，這樣對他自己不利對公司也不利。只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給公司帶來經濟效益。最直接的就是根據企業的需求不斷地進行有規劃的培訓和人才開發。培訓可以是多層次和多種方式的，可以讓員工參加公司內外的課程理論培訓，也可以是通過在工作崗位上的實踐來提高，也可以是員工間的經驗交流等等。但無論采取何種方式，只有以公司的發展需求來確定和鼓勵培訓的方向，才能有充足的人才支撐起公司的長遠發展。

三、搭建合理使用人才的平臺，建立科學有效的激勵和約束機制

人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產40件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來30萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工，因此，如何安排使用、激勵員工，發揮員工的主觀能動性是我們人力資源管理需要面對的一個重要課題。首先，我們要建立一個有效的人才選拔、競爭機制，在公司內部形成良好的競爭氛圍，讓員工看到一個有前景的職業規劃，幫助員工實現個人職業目標，員工職業發展了，積極性就會提高，工作能力就會發展，對單位的忠誠度就會達到更高的層次。其次，建立科學的激勵和約束機制。激勵能充分調動員工的工作積極性，使其主動地、有創造性地開展工作。激勵可以有多種形式，可以是工資、獎金、股票期權、福利、晉升、培訓機會和精神獎勵等等，約束機制要真正能起到警示作用。

四、科學管理，降低人力資源管理成本

（一）建立融洽、和諧的人際關系。企業要發展，必須要借助員工共同的努力。一個合格的管理人員應致力與員工建立良好的人際關系，營造團結、協作、友好、融洽的人際氛圍，倡導盡職盡責、相互協作、、彼此寬容的人際關系，建立溝通、討論、協商、諒解的機制。海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工；要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”。和諧的人際關系，員工心情愉快，就會主動工作、創造性工作，企業的目標任務就容易完成。

（二）建立部門經理負責制。以前大部分人認為，人力資源管理應該是人力資源部門的事情，部門經理只要做好自己的“本分”工作就可以了，其實人力資源管理有很多工作是需要各部門經理去關注和執行的，這是因為，直接上司對其下屬員工比人力資源部有著最深切、最全面的了解，知道他們的優缺點。同時，能正確處理員工的需要和期望，適時地提醒、激勵他們，并為下屬營造和維護一個良好的工作環境，使部門工作和諧、穩步推進。若每一位部門經理均成為稱職的人力資源經理，就會大大提高公司的人力資源使用效率，降低管理成本。

（三）建立成本最低的管理制度。制度是資本，是生產力的創造者。要建立健全以人為本、人盡其才的各項規章制度，做到有制度可依，有制必依，執制必嚴，違制必究，制度面前人人平等。要發揮制度的激勵作用、約束作用，重獎有貢獻的，重罰違規者，真正起到激勵與威懾的群體效應，降低其管理成本。

總之，現代企業在引進合適人才的同時，只有對人才適時進行開發，才能使人力資源更快、更好地轉化為人力資本，這樣才能以最小的投入獲得最大的經濟效益。

參考文獻：

第3篇：人力資源培訓感悟范文

摘 要 我國的煤電企業正處于社會轉型期，市場競爭對煤電企業的適應能力和創新能力提出了更高的要求。現階段，我國煤電企業人力資源管理存在的一系列問題，在很多方面阻礙了這些能力的形成。隨著信息技術的迅猛發展，信息化已經普及到社會的各行各業，對企業人力資源管理的影響作用越來越大。本文從信息化的本質上探討信息技術對煤電企業人力資源管理模式的影響，同時分析了信息化支撐下的現代人力資源管理模式的發展，進而對煤電企業未來信息技術的應用提出了要求。

關鍵詞 信息化 信息技術 煤電企業 企業人力資源管理

一、煤電企業人力資源管理的基本現狀

1.煤電企業人力資源管理的戰略缺失

人力資源管理的顯著特點在于其戰略引導、戰略驅動、戰略約束作用。簡言之，就是通過長遠的戰略思考使人力資源管理中的每一個環節都有所提升。唯有這樣，煤電企業人力資源管理的連續性、持久性、動力性才有可能完整體現。但是，我國的大多數煤電企業尤其是大部分國有企業，普遍存在對政策依賴性。然而，我國政策本身變化大這一特點，使不少企業忽略制定人力資源管理戰略。根據調查顯示，我國企業領導大約有75％對人力資源管理的戰略制定及推行缺乏深刻認識，至少有65％的企業沒有始終一致貫徹人力資源管理戰略，還有一些企業仍沿用摸著石頭過河的經驗去從事人力資源管理，從而大大降低了人力資源管理的實效，加大了人力資源管理的風險，削弱了人力資源管理的核心競爭力。

2.煤電企業人力資源管理的企業特色缺失

獨具特色的企業文化是人力資源管理的不竭動力，然而企業核心的價值及其體系建設則需要長時間的磨合。在實際運行過程中，企業往往會可以通過各種形式、媒介，憑借于各種方式，進行教育、灌輸，使員工感悟、體驗，讓企業文化慢慢地融入員工的思想中，最終形成扎根于心底的對員工行為起基本支配作用的觀念。這一切需要時間，需要堅持，還需要創新和超越。而我國企業大多采取把國內外先進企業的基本做法稍加改造，加上自己的經驗，便形成了本企業的人力資源管理模式。因此，極大地影響了人力資源管理功能的發揮，使人力資源管理陷入難堪的境地。

3.煤電企業人力資源管理的主體意識缺失

企業人力資源管理的目的在于可以通過人性化管理的各種手段，以最大限度調動員工積極性、創造性，使員工對企業產生高度的認同感和歸屬感，激發員工自覺地為企業作貢獻，由此實現自身的價值，達到通常所說的企業與員工雙贏的格局。現階段，我國煤電企業員工的主體意識還相當淡薄，企業與員工的矛盾依然在加劇。顯然，員工與企業已經形成純經濟關系，企業對員工的吸引力越來越小，造成員工對企業的感情也隨之淡薄，出了問題無處反映，有了困難無處解決，心中煩惱無處訴說，長此以往，員工自然難以主動與企業同心同德，人力資源管理主體缺位的危機產生。

4.煤電企業人力資源管理的制度保障缺失

“以人為本”是企業領導都能說出一大堆道理的話題，而“以人為本”以什么為載體、怎樣貫徹、切實保證推行，就難以落實。曾經對煤電企業所做的“以人為本應該通過什么體現出來?”一次調查顯示：煤電企業的大部分領導未能準確地回答此問題。究其原因在于，倘若沒有一個完善健全的制度保障，再開明的領導也難以保證人性化的管理持久地推行。正因為煤電企業不少領導在制度建設思想不重視、行動不力，遇到班子調整、人員升遷，“以人為本”就不自覺地變味兒，使人力資源管理“以人為本”的核心理念流于形式。

二、煤電企業人力資源管理信息技術與現代人力資源管理的關系

1.煤電企業人力資源管理

企業人力資源管理的發展，是因外資企業的大量涌入而開始的。可以說，由于企業管理者觀念上的差異，加上國內人力資源管理學科的不健全，導致經過專業培訓的人力資源管理人員的大量匱乏，與發達國家相比還有很大差距。然而，企業之間的競爭尤其是直接的人才競爭，必然導致人力資源地位的提升。中國目前已經成為人才爭奪的核心地帶，企業對于人力資源的重視程度也快速提高，資金投入比例加大，但卻往往缺少可以幫助企業在人力資源管理與開發水平上實現跨越式提升，使得人力資源服務領域成為了一個非常有潛力的市場的，切實可行的操作辦法。。信息技術在人力資源管理中的應用，將有助于企業定義與優化人力資源管理的業務流程，提高工作效率，改善服務質量，并提供基于信息的決策支持。我國煤電企業人力資源管理從理論和實踐來說，目前主要處在人事管理優化階段，當前的主要問題在于從事人事管理的人員不多，管理的內容相對簡單、工作量大但是工作效率卻相對較低。

2.信息技術在煤電企業人力資源管理中的應用

企業人力資源管理可以分為三個層次：人力資源戰略（戰略性工作）、規章制度與業務流程（基礎性工作）、基于標準化業務流程的操作（例行性工作）

（1）戰略性工作要求人力資源管理者能站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃。人力資源戰略是企業人力資源部門一切工作的指導方針。

第4篇：人力資源培訓感悟范文

關鍵詞：現代 人力資源管理者 形象

0 引言

全球化已徹底改變了競爭的范圍，作為企業活動重要組成部分的人力資源管理，不可避免地受到了相關影響。那么，實踐過程中證明，良好的企業形象是保證企業在競爭中取勝的重要砝碼，在諸多涉及企業形象的要素中，人力資源管理者形象是其中的核心與代表，它對外影響企業的形象，對內影響企業的凝聚力。所以，塑造良好的人力資源管理者形象是現代企業塑造其社會形象的重大任務之一。

1 人力資源管理者形象是時間性、實踐性、外化性的統一

由于人力資源管理者形象并不是一個晦澀難懂的詞匯，人們可以根據自身的理解與感悟，仁者見仁、智者見智的加以解釋。所以，本人認為人力資源管理者形象可以理解為：人力資源管理者形象是人力資源管理者的內在綜合素養在工作實踐過程中所展現的，被企業員工與社會所認知的各方面素質的總和。

1.1 人力資源管理者形象是一段時間的過程 以實際工作為例，人力資源管理者自上任之初，就通過各種人力資源管理活動展現其形象，加深企業員工與社會對他們的認識。從另一方面來看，企業員工與社會對人力資源管理者形象的認識不斷深入，整個認識過程是由感性向理性轉變的過程，也就是逐漸向本質逼近的過程，隨著他們對人力資源管理者形象這種認識的不斷加深，企業員工與社會就會越來越熟知人力資源管理者，既人力資源管理者形象也就隨之塑造而成。

1.2 人力資源管理者形象是在人力資源管理工作實踐中形成的 人力資源管理者形象是企業員工與社會對于人力資源管理者的評價，他們經常評價人力資源管理者機敏、干練等等，追溯這些評價的由來，可以發現，人力資源管理者形象是建立在人力資源管理工作實踐基礎上的，也可以說是實際工作給了人力資源管理者展示其形象的平臺。

1.3 人力資源管理者形象是人力資源管理者內在氣質的外化 人力資源管理活動的行為主體主要是人力資源管理者自身，在展現其形象的過程中，衣著、談吐、肢體形態等充當展示其形象的媒介，但是，人力資源管理者內在氣質確是外在形象的最終源泉。雖然可能出現一時一事所產生的形象與實際氣質不相符的情況，但從整體來看，人力資源管理者的能力、氣質還是與其形象相一致的。

2 企業人力資源管理者形象是人力資源管理者綜合素質的全面體現

我們知道，人力資源管理者形象的塑造并非一時一刻，而是企業員工與社會對人力資源管理者一段時期內人力資源管理活動的綜合評價；同時，綜合的含義可以理解為人力資源管理者形象是人力資源管理者多重素質的全面體現。

2.1 人力資源管理者的學識體現的是人力資源管理者形象的知識底蘊 人力資源管理者的學識是人力資源管理者才干的象征，博學多才的人力資源管理者憑借其淵博的知識、扎實的專業理論，從容地處理實際工作中出現的各種問題。

2.2 人力資源管理者的品質是塑造良好人力資源管理者形象的導航儀 人力資源管理者品質的內涵包括以下兩個方面：其一，人力資源管理者信仰，這里是指把愛崗敬業化作實際行動的信念，只有真正熱愛所從事的事業，才能把這份崇高的熱情帶入到實際工作中，為人力資源管理工作創造佳績。其二，人力資源管理者的道德品質，這里是指人力資源管理者的內在修養，也是塑造人力資源管理者形象的決定因素，擁有崇高思想、高尚情操的人力資源管理者更能令企業員工與社會信服，不會讓企業蒙受物質與榮譽上的損失。

2.3 人力資源管理者的業績是人力資源管理者形象的評判依據

從人力資源管理者形象的評價主體來看，員工是企業人力資源管理的重要組成部分，他們可以直接感受到人力資源管理者的水平。低成就的人力資源管理者會使員工產生只有付出多于回報的失落感，久而久之，人心就會渙散；另外，社會也是人力資源管理者形象的評價主體，他們可以通過企業招聘等活動判斷人力資源管理者是否合格，因此人力資源管理者業績對于人力資源管理者形象來說至關重要。

2.4 人力資源管理者的能力是塑造人力資源管理者形象的最終決定因素 人力資源管理者的能力直接決定著人力資源管理者業績的高低。極強的人力資源管理者能力可以使員工產生安全感和歸屬感，在人力資源管理者和員工之間產生滿意度與凝聚力，起到有效整合資源的效果；此外，人力資源管理者的能力，也體現在企業與社會、政府等部門交往等的其它方面，可以形象的說，人力資源管理者能力是企業運轉不可或缺的“調味劑”。

3 人力資源管理者從自身尋找塑造人力資源管理者形象的方法

人力資源管理者形象的塑造是一套系統的工程，不僅需要人力資源管理者認識自我，而且通過各種方式方法提高自身在員工、企業乃至于整個社會中的形象。

3.1 提高意識，以有意識的行為點綴人力資源管理者形象 塑造的人力資源管理者形象，第一，時刻注意提高意識。在強化意識的過程中：樹立科學的世界觀、人生觀、價值觀是指導工作和生活正確方向的有力保障。第二，人力資源管理者還要時刻樹立提升其形象的觀念。一位優秀的人力資源管理者更應該在繁忙工作細節中注重良好形象的塑造，把提高良好形象作為日常工作的重要組成部分，同時也為企業人力資源管理增添良好的業績。

3.2 注重親和力，用“情”強化人力資源管理者形象 為塑造以“情”留人的人力資源管理中，主要有兩種途徑：一是信任。員工只有得到了他人的尊重、認同和信任，體會到他在企業中的重要性，才能在本職工作中最大的展現其價值，所以，人力資源管理者應該倡導企業管理層多微笑、多表揚，才可以為員工帶來尊重和信任的感覺。二是傾聽。雖然傾聽基層員工的意見會為人力資源管理日常工作帶來更大的工作量，但發揮群體智慧完善人力資源管理工作，會有效提高人力資源部門的工作滿意度。

3.3 加強培訓，以“知性美”修飾人力資源管理者形象 培訓不僅有助于人力資源管理者提高解決實際問題的能力，同時還可以通過儒雅的氣質為其形象增光添彩。

培訓包含許多方面：第一，加強專業理論的學習，企業骨干很可能因為沒有及時更新專業知識而退化為外行，這無疑對于人力資源管理者是致命的威脅，因此專業理論學習是必不可少的。第二，拓寬其他學科知識的學習范圍，這有助于人力資源管理者了解其他崗位的工作內容、所需要的知識技能等。第三，重視對行業內優秀人力資源管理者經驗的學習，用有限的經歷來應對各種事件最有效的方法是分享他人的經驗，從而在今后工作中遇到類似的情況時，能夠得心應手的解決問題。

3.4 掌握機會，在機遇中提升人力資源管理者形象 現如今商場如戰場，機會問題就能夠表明人力資源管理者的綜合水平，特別是應變能力。在突發事件中，人力資源管理者有機會提出最佳方案、提升形象。

參考文獻

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[3]【日】反町勝夫.《怎樣進行形象宣傳》.復旦大學出版社.1997年.33-39.

[4]夏年喜.《世界上最迷人的公關大師》.工商出版社.1997年.35-55.

第5篇：人力資源培訓感悟范文

1996年5月，靳羽西化妝品有限公司與世界著名的跨國化妝品企業――科蒂(COTY)公司聯手合作。

1998年10月，靳羽西一科蒂化妝品(上海)有限公司開業。

2003年4月，靳羽西化妝品有限公司獲得翰威特公司評選的“2003亞洲最佳雇主”稱號。

一般人對靳羽西化妝品(深圳)有限公司(以下簡稱靳羽西公司)的印象也許只是停留在它的化妝品和它的創始人靳羽西女士的身上，直到2003年4月，靳羽西公司名列“亞洲最佳雇主”榜單，我們才驚覺，靳羽西公司不僅僅擁有靳羽西女士。作為最佳雇主評選中殺出的一匹黑馬，靳羽西公司還是一家管理科學的現代公司。

拿到“亞洲最佳雇主”后的自我剖析

記：靳羽西公司今年獲得了亞洲最佳雇主稱號，當初你們出于什么考慮參加這次評獎?

朱：主要有兩個目的，一是想通過外部力量比較公正地檢測一下在人力資源、員工管理方面以及員工對公司的滿意度、員工對公司很多人事制度的認可程度等方面，靳羽西公司處于什么樣的位置。二是想了解在外資企業中，別的公司是怎么做的，他們有什么好的經驗，靳羽西公司還有哪些需要提高。

記：這次有305家公司參加評選，其中有很多很好的公司，你們脫穎而出，肯定是有某些方面做得特別突出，你覺得是哪些方面?

朱我覺得我們公司獲獎有幾方面的原因。

首先，我們公司的基礎比較好，不是說人力資源方面的基礎，而是指我們公司的整體基礎比較好。在1996年以后，公司業績一直是在成長的。這非常重要，如果一個公司的業績非常動蕩的話，公司經常會發生一些變化，HR工作就很難做。

第二，HR管理的很多工作都比較細致、比較基礎，是人與人溝通的工作，需要花時間來完成，HR政策有一個連貫性，這個也比較重要。我在靳羽西公司的時間很長了，在框架做完以后，我們還著手做了完善性的工作，使我們的HR框架得到提高。

另外，我個人比較強調HR的服務和溝通，而我們在上下級員工溝通方面做得比較好。

記：你們的員工流動率是多少?

朱：每個月會有變動，每年的流動率是在10％以下。

記：在參加比賽的這個較長的過程中，你們有沒有發現和其他公司相比不足的地方，或者受到了什么啟發?

朱：HR工作，關鍵要看需求度是多少，這主要看一個公司的投入是多少。比如說一個公司的薪資定位，但這跟整個公司的戰略是掛鉤的，很多公司都參加薪資調研，并開會研究公司的薪資應在市場的什么位置。

記：那你們的薪酬放在什么位置?

朱：我們將它放在75分位，就是說如果有100家公司的話，我們會比75家高，比24家低。我們一直是這個標準。一個公司把薪酬放在市場的什么位置，得看這個公司怎么看這個問題。可能有些公司很有錢，說我一定要是全市場最高的，這就意味著公司要有利潤來承擔，這是第一。

第二，對員工來說，培訓是永無止境的，但這要考慮公司能不能承受。我覺得HR工作的戰略必須符合一個公司整體的戰略和發展。就是要算一下，公司今年可能會做多少生意，我們贏利是多少，里面有多少可以用于HR工作，有多少用于財務，有多少用于新產品的研發。先有了一個整體的分配計劃，才能進行HR內部的細分。我們在做完“最佳雇主”調研以后，看到了自身和其他公司比較的結果。我們在投入方面已經不低了，我們會維持這種正常的投入。

記：您剛才提到的分配問題，靳羽西公司是怎樣一個比例呢?

朱：我們部門的費用可能會占到公司預算的5％左右，并會根據自然增長而增長，維持這個投入比例，這是第一前提。

第二，我們在操作方法上會有一些改變，通過這些改變來提高員工滿意度。舉例說，我們現在有很多員工福利：休假、額外的醫療保險、意外險，還有各種各樣的津貼等等。目前，根據各自的級別福利都是統一的，到這個級別就給這樣的標準。

但我們現在想把這些做得更加完善一點。比如說，一年給你的各種保險可能有10000元，但公司不強制你的福利方式，可以提供10種方式由你根據需要來選擇。這樣的話，員工的滿意度就更高，當然操作起來更復雜，我們的工作量也就更大了。

其實，公司永遠要在成本和員工的滿意度之間找平衡點。

付給員工的不僅是薪水

記：翰威特對每個公司的各個方面有一些分值的評定，你們的分數怎么樣?有哪些比別人高很多?

朱：我們基本上都比別人高很多。因為我們的名次比較靠前。

我想員工比較滿意的，可能就是公司的培訓體制比較好。

為什么要花很多錢來健全員工的培訓體制呢?我們也是根據目前市場的需要做出這個決定的。員工對公司的需求已經不僅僅是薪資的需求，還有個人成長的需求。他在一個公司做了三年，三年以后不是每個人都能做到銷售主任，不是每個主任都能做到經理，這是正常的。但是三年以后當我離開時，我得到了什么?只是得到了三年的薪水，還是三年的鍛煉、培訓?這都是我們要為員工考慮的。換句話說，靳羽西公司付給員工的，不光是薪水，還有自身能力的培養，素質的提高，我們給了他很多鍛煉的機會。

記：具體到每個員工的培訓是怎么樣一個狀況?

朱：我們首先把員工分為兩部分，一部分是銷售小姐。我們專門設有一個培訓部和20名培訓專員培訓她們。銷售小姐的培訓主要集中在化妝技巧、銷售技巧和親切感上。

另外一部分培訓設立在人事科下，對所有的主管、辦公室人員進行培訓，但是側重在銷售經理和一些一線的人員上面。

我們員工的培訓主要集中在兩個方面，第一，進行公司需要的培訓。要知道，某個員工需要的培訓與公司需要他得到的培訓可能是不一致的。員工需要培訓英語、電腦，覺得這是自身基本素質的體現，但是公司可能覺得應當優先培養你的銷售技巧、和客戶的談判技巧；某個主管覺得自己需要花費精力加強自己的英文，但公司考慮的是培訓他時間管理的技巧、帶領下屬的技巧，至于他的英語如何并不是我優先考慮的。

針對這個問題，我們開展了兩個方面的培訓，可以適當兼顧。公司所需要的技巧培訓是第一要考慮的。同時，根據員工個性，我們提供給每個員工一定額度的培訓費，每年可以自己到社會上報名學習一門到兩門技藝，比如財務人員可以考CPA、ACCA。

記：對北京、上海、廣州這些大城市的員工培訓我們比較好理解，而那些小城市的培訓怎么進行?

朱：我們培訓的費用投入比較大，

而且公司大部分培訓的費用不是花在上海、北京，而是花在外地。外地培訓費用很大一部分都是差旅費，如飛機票的費用。我們有兩個員工在烏魯木齊，他們到上海來培訓，光飛機票就是5000多塊錢，但不能因此就不培訓他們。我們堅持說一個公司的政策對所有員工都是公平的，這是要花很大的努力才做到的。

記：這些培訓有沒有一個量的劃分?　 朱：對公司需要的培訓我們有個大綱，一般的員工每年有6天時間。而自身的培訓，我們會按職務給予現金上的支持，大概每年500―1000元。

在羽西得到了多少成長

記：你剛剛說到員工成長的問題，您本人在這里做了那么久，是不是也學到了很多東西呢?

朱：當然是的。

舉例說，1996年我進羽西時的主管是行政副總裁，到了1999年的時候我的主管是總裁，這體現了靳羽西公司對HR部門的重視。因為把HR部門列為一級部門還是二級部門，反映出公司對人力資源管理的重視程度，如果重視HR部門，就會列在直接向總裁匯報的這一級。我們目前的HR部門是參加公司的執行委員會的，參與公司的很多戰略決策的制定。這對我來說也是一種成長。　 記：你在靳羽西公司人力資源部門的職位已經是最高的，你的進步是不是不像普通員工那么顯而易見見？

朱：我覺得在羽西鍛煉的機會很多。

第一，很多人不了解羽西，以為羽西是一個私人公司，事實上羽西是OOTY控股的公司，COTY在國際化妝晶公司中也是一家很大的、排五六名的跨國公司。在這樣的一家公司工作，可以從中學到很多東西。　 第二，羽西在中國有很多分公司，這種銷售結構決定了這家公司的HR一定要非常強勢才能做好。因為我不光管上海，而且要管1200名員工。員工全部在上海與他們分布在全國30個省市、300多個專柜，這是完全不一樣的狀況，難度也不同。　 中國地方的很多法律，沒有去過該地的人很難理解。舉例說，在上海，如果員工與公司的合同滿了，公司沒有續約，那員工就離職，這是很正常的。但是在濟南、南京，有關法律明文規定，合約滿了以后，如果公司不與員工續約，是要賠錢的。所以說做做一個全國性的人事主管，挑戰很大。

很多品牌公司的銷售人員都由商聘請，但我們公司300多個專柜的所有員工都是自己的，所以我們必須對他們負責。

把自己放在服務角色位置

記：你做人力資源方面的工作那么久，有沒有什么特別的感悟?　 朱：我最大的感悟就是，做人力資源最重要的是把自己放在一個服務角色的位置一一服務公司、服務員工。有些人覺得這個部門很有權利，但其實只有你給各個部門提供比較好的服務，其他部門才會尊重你，覺得你是很多方面的專家，才會在遇到很多問題時找你幫助解決。

第二，就是溝通很重要。現在的人力資源經理都能制定很多人事規章制度，制定制度并不困難，執行制度才是雖困難的。怎樣讓員工全部都認可制度，這才是最難的。現在制定制度很容易，擬一份，E－MAIL一發，全公司都收到了。但是發了似后，

怎樣收回來才是最重要的。

記：你說最重要的是服務和溝通，你是怎么做的?

第6篇：人力資源培訓感悟范文

關鍵詞:傳統人事管理;現代人力資源管理;轉變

人力資源管理簡單的講就是對人力資源的管理，其具體涵義包括:根據人的心理及行為規律，對人的思想和行為進行正確的研究、引導、激勵，并對人員進行合理適當的安排、使用和管理，從而達到對人的積極因素的充分開發和調動，以取得最佳的經濟效益，使人得到全面發展。人力資源管理是一門科學，是以心理學、社會學、管理學等學科為基礎，并與其密切相聯系的一門科學。相對于傳統的人事管理概念而言可以說是一門新興的學科，不論從理論上還是從實踐上都是需要理論研究者和實際工作者深入探討的。

一、傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的必然性

1、所謂傳統的人事管理(PersonnelManagement)是運用科學的原理、原則、制度和方法，對人事工作所進行的計劃、組織、指揮、協調、控制等一系列管理活動。主要包括人事檔案管理，人員的進出、工資、晉升、職務升降、崗位變動以及獎懲等工作。它強調對人事制度的貫徹與實施，是管理活動的重要組成部分。從行政職能的角度上看，傳統的人事管理工作多屬于戰術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作全部是一些企業日常管理工作，不能從本質上對企業的核心價值產生影響，人事部門基本上沒有對制度的制定調整權，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。人事部門在企業中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關注于事務性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關注個人的績效，人在企業不被看作可待開發的資源。另外，進入20世紀80年代以后，隨著改革開放的逐步深入，傳統的人事管理模式與經濟基礎由基本適應變成了基本不適應。尤其黨的十四大決定建立社會主義市場經濟體制以后，傳統的人事管理模式與經濟基礎之間的矛盾日益尖銳化。歷史前進到今天，傳統的人事管理模式已完全不能適應新形勢發展的需要，傳統模式所展現出來的弊端日益嚴重地阻礙了國民經濟健康有序的發展。

2、所謂人力資源管理(HumanResourceManagement)是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為。就是發現、投入力量“開采”和利用人力，它包括就業與錄用、人力配置、激勵、教育培訓四個方面的內容。其內涵就是通過一定手段，調動人的積極性，發揮人的創造力，把人力資源由潛能轉變為財富。它遠遠超出了傳統的人事管理范疇，是管理學中的一個嶄新的和重要的領域。近十年來，人力資源理論的發展勢頭，遠遠超過了人事管理，這是因為前者能夠給人，特別是各級行政領導以及企事業單位的領導以全新的視野，它不僅符合歷史潮流，世界潮流，而且符合中國改革開放的大方向，因此人力資源理論在中國的蓬勃發展是必然的。它既有行政領導者的推動，又有專家學者們的協力，更為重要的是，它還能滿足眾多企業家辦好企業的強烈需求。社會需求為人力資源理論增添了無限的助力，順應這浩蕩的潮流，使得人力資源管理與開發理論在中國扎根、開花，進而結出豐碩的成果。

3、除此之外，傳統的人事管理觀念是建立在一種成本中心的前提上，將人事部門定為一個成本集中的消耗中心，主張通過一切可行的措施盡量減少人力資源以控制企業的人工成本，把減少人事管理費用作為自己的核心任務之一，這種觀念比較集中的反映了企業重視短期利潤，最為突出的口號就是“減人增效”，經過幾年的實踐證明，減人未必能增效，因為企業績效不僅僅受到企業職工這個因素的影響，影響企業績效的因素很多，如特殊的地理位置限制了就業渠道，減下來的職工沒有脫離企業。盡管他們沒有為企業創造利潤，但企業還要為他們支付生活費、繳納社會保險等費用消耗企業利潤。然而，現代的人力資源管理部門則不同，它是企業的“利潤中心”，為企業創造價值。企業對人的知識、能力、健康等人力資源進行投資，收益率遠遠高于其它形態投資的收益率。近幾十年以來，美國經濟持續增長主要得益于對人力資源的投資。

二、現代人力資源管理的特點

現代人力資源管理是運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人之間矛盾，充分發揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。

1、現代人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”，把人作為第一資源加以開發，既重視以事擇人，也重視為人設事，讓員工積極主動地、創造性地開展工作，屬“服務中心”，管理出發點是“著眼于人”，考慮人的個性、需求的差異，又考慮客觀環境對人的影響，用權變的觀點開展工作，從而達到人力資源合理配置、人與事的系統優化，使企業取得最佳的經濟和社會效益。

2、現代人力資源管理屬于動態管理，強調一種動態的、心理的調節和開發，將人力資源作為勞動者自身的財富，重視開發使用，強調人員的整體開發。結合組織目標和個人情況，進行員工的職業生涯規劃，不斷培訓，不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整，做到大才大用、小才小用，充分發揮個人才能、人盡其才、才盡其用。

3、現代人力資源管理同時采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值，以人為本，多激勵，少懲罰，多授權，少命令，發揮每個人的特長，盡可能地體現每個人的價值。

4、現代人力資源管理追求創新性，不斷創新技，完善考核系統、測評系統等科學術方法。多為主動開發型，根據組織現狀和未來，被賦予了很多的組織變革職能，通過參與變革與創新，實施組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐，包括提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程，并以企業變革推動者的身份有計劃有目標地展開工作。

5、現代人力資源管理主體是市場運行的主體，行為受市場機制左右，而且須遵循市場通行規則和人力資源管理自身特有的規律。

6、現代人力資源管理上升為決策層，直接為企業的最主要的高層參與計劃和決策。作為企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動中，使人力資源與企業戰略相結合。

三、現代人力資源管理在管理中的重要意義

馬克思認為，生產活動是人類最基本的活動。從事生產和經濟活動必須具有兩方面要素，一是擁有一定數量的勞動者，即人的因素;二是擁有一定的設備工具、原材料，即物的因素，使兩者結合才能形成生產力。因此，在現代管理活動中，也就相應地分為兩個方面:一是人對生產資料和勞動過程的管理，即人對物的管理，表現為人與物的關系;另一方面是人對人的管理，即人事管理。在社會生產勞動中，物的因素是不可能缺少的，但它是死的因素，是被動因素;而人是活動的因素，是主動因素。所以現代管理的中心是對人的管理，缺乏對人的科學管理，不可能充分發揮物的作用，而且21世紀的現在是社會生產力高度發展和科學技術飛速前進的時代，因此管理工作越來越為人們所重視。而人事管理更被人們越來越認識到是現代管理中的關鍵環節。

1、人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。人力資源職能涵蓋了組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。:

2、人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，一方面充分考慮企業自身資源的優勢和劣勢，另一方面要考慮企業外部面臨的機遇和威脅，主動分析和診斷人力資源現狀以及競爭對手的人力資源狀況等，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。

3、人力資源管理，不論是對于工作目標、管理對象，管理方式方法，管理規律，工作方針等方面，都有獨特的內容，都有科學規律可循。在當前經濟體制和科技體制深入改革的時候，我們把人事管理等政治生活的健康，政治制度的鞏固，經濟結構、經濟體制的改革實行同步，力求從政權建設和國家經濟建設的實際需要，從未來發展的需要，深入進行研究，提高人事管理的科學水平，保證國家在市場經濟條件下持續健康發展。

4、人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而系統地建立起人力資源管理體系，為企業的戰略經營目標服務。同時也能協調勞動關系和加強職業保障，維護員工合法權益，促進員工發展，實現“和諧”的生產經營環境，建立員工、企業利潤共同體。

結束語

企業競爭是企業綜合實力整體素質的競爭，是科學技術和企業文化力的競爭，而這些歸根結底是人才的競爭。因此在未來的競爭中，企業欲通過保持自身的核心競爭能力而獲續發展的優勢，欲在技術創新和企業競爭中立于不敗之地，就必須發揮人力資源優勢，而人力資源的發揮就要求管理者應跳出傳統人事管理的誤區，樹立現代人力資源開發與管理的理念。

參考文獻

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[7]高艷.人力資源管理理論研究綜述[J].西北大學學報(哲學社會科學版)，2005，(02)

第7篇：人力資源培訓感悟范文

魯貴卿

中國建筑股份有限公司總經濟師

“都江堰三角法則”模型

都江堰水利工程，素有“天府之源” “鎮川之寶”的美譽。她修建于公元前三世紀中葉，歷經2000多年歲月滄桑，至今仍在發揮作用，并且仍按照當初設計建造者的思路和方法有效運行，其中必然蘊藏著先人們的巨大智慧和哲學道理。2003年和2004年，筆者帶著工作中對解決傳統國有企業人員困局的思考，先后兩次來到都江堰，在嘆服古人巧奪天工的智慧的同時，將都江堰水利工程的治水秘訣引申到當今人力資源管理實踐中。

都江堰工程的三點啟示。就人力資源管理方面，都江堰工程給了我們“三點啟示”：疏導是根本，團隊永恒，人人皆可成才。

疏導是根本。都江堰水利工程是無壩引水，其治水的核心在于“疏”，通過巧妙的設計，有效地疏導水流和沙石，達到水流大小可據旱澇調、水流快慢可據地勢調、沙石流向可據水流調、沙石清理可據引導調。人亦如是。人的本性是趨利避害的，人性如水性，有善的、馴服的一面，也有惡的、肆虐的一面，對人的管理必須順應人性規律、因勢利導、揚善抑惡，使員工行有方向，干有目標，自由流動，各得其所，這是人力資源管理的基本方法。

團隊永恒。都江堰主要有五大主體工程——百丈堤導水、魚嘴分水、飛沙堰溢洪、鳳棲窩排沙、寶瓶口引水。五大主體工程之間以及主體工程與附屬工程之間，相互依賴，功能互補，巧妙配合，渾然一體，形成布局合理的系統工程，圍繞“使成都平原枯水不缺，洪水不淹，成為稻米飄香的天府之國”的目標，共同發揮分水分沙、泄洪排沙、引水疏沙的作用。由此感悟，在人力資源管理上只有團隊成員加強溝通協作、配合互補，圍繞團隊整體目標共同努力，團隊才會實現基業永恒。因此，打造精干高效的團隊，使團隊成員之間能夠分工有序、權責分明、精誠合作，自覺為團隊永恒貢獻力量，這是人力資源管理的關鍵。

人人皆可成才。都江堰工程的建成，完全是因地制宜、就地取材的結果，原本平淡無奇的卵石、山體、巖石，甚至是最不起眼的沙子，在設計者的手中都仿如點石成金，從而造就了世界水利史上的千古傳奇。都江堰工程中支撐魚嘴的金剛堤，就是由岷江河床里的碎石、沙子堆積而成。這些不起眼的、看似毫無用處、甚至于有些負作用的碎石細沙一旦集中堆砌起來成為“金剛堤”，就能起到中流砥柱的作用，確保魚嘴完成“分四六、平水旱”的使命永不廢壞。同樣的道理，“千里馬常有，伯樂不常有”，人才在于發現，在于培養，在于把合適的人放到合適的位置，因此，“人人皆可成才”不是一句空話，是企業人力資源管理的核心內涵。

可以說，“疏導是根本”“團隊永恒”“人人皆可成才”即是都江堰水利工程給我們的三點啟示，又是人力資源管理的三條基本法則。

“都江堰三角法則”的基本內涵。由上，筆者提出了人力資源管理的“都江堰三角法則”（如圖1）。

從字面上來看，“都江堰三角法則”源于企業借鑒都江堰工程治水的智慧，而之所以定義為“三角法則”是由于其特殊的幾何意義。“三足才能鼎立”“鐵三角”等體現出三角形是最穩固的形狀，“任何不在同一直線上的三個點均可構成一個三角平面”則體現了三角形的全面性。從示意圖來理解，“都江堰三角法則”由外三角、內三角、核心圓三部分組成。

外三角。外三角是企業人力資源管理的三條基本法則，來源于都江堰對構建戰略性人力資源管理系統的三點啟示。外三角三條邊的關系是：“疏導是根本”是人力資源管理的基本理念，“團隊永恒”是人力資源管理的基本方略，“人人皆可成才”是人力資源管理的基本內涵。

內三角。內三角表達的是決定組織能力的三個基本要素，這三要素缺一不可，“目標”解決“為什么干”、“機制”解決“怎么樣干”、“素質”解決“會不會干”。

核心圓。核心圓以人為中心，體現人是組織的核心，“以人為本”是都江堰三角法則的核心思想。企業把人看作企業發展的根本動力和根本目標，在人力資源管理中堅持以人為本，關注人性，管理需求。因為人性如同水性，它有兩個基本特征：一是不管人性假設如何，人都有一個共同的需求，就是追求幸福、美好的事物，如同水最終都是奔向大海；二是人性是復雜的，不能簡單以性本善或性本惡來假設人性，如同“水能載舟，亦能覆舟”，水既有被馴服的一面，也有肆虐的一面。因此，企業對人的管理汲取了都江堰工程治水的智慧，一方面關注員工需求，盡量滿足員工美好愿望；另一方面順應人性規律，關注人性，因勢利導、揚善抑惡，使員工在企業能夠各得其所，各就各位。

“都江堰三角法則”本質內涵是企業堅持“以人為本”為核心，把人力資源管理提升到戰略高度，系統地將員工和企業整合起來，構建統一性和適應性相結合的人力資源管理體系，通過人力資源核心理念、政策和具體措施等要素的協調運行，實現人與崗位、人與組織、組織與戰略的有效契合，最終實現企業的戰略目標。

“都江堰三角法則”的內在邏輯關系。 “都江堰三角法則”的外三角、內三角、核心圓相互關聯、共同作用、缺一不可。外三角體現人力資源管理的基本法則；內三角體現組織能力建設的基本要素：核心圓中的“人”是內外三角的中心，體現“以人為本”的核心思想；內外三角的三條邊一一對應，體現了組織能力建設與人員資源管理的相互融合，協調一致。

“機制”對應“疏導是根本”。中醫理論認為“經絡疏通，百病不生”，易經上也說“變則通，通則久”。企業致力于用疏導的思路，系統整合人力資源選、育、用、留各環節工作，將員工的行為導入到預定的軌道，并根據執行情況給予相應的激勵和約束，從而激活人力資源，使企業這池春水有效流動起來，實現企業的持續經營、基業長青。

“目標”對應“團隊永恒”。有兩層含義：一是要建立企業共同的目標和價值觀體系，并通過推動的體系的“共知、共識、共行、共享”，使團隊共同目標和價值觀“固化在員工思想里，融化在員工的血液里，落實在員工的行動上”；二是打造高效團隊，構建簡單明朗、分工協作、的人際氛圍，發揮員工的長處，調動員工積極性，讓員工感覺到強烈的歸屬感和自信心。

“素質”對應“人人皆可成才”。這其中有兩層意思：一是重視對員工的培養和開發，平淡無奇的石頭能夠成為都江堰的中流砥柱，首先在于建設者的雕琢和打磨。同樣的，人才在于培養，在于歷練。二是要致力于人力資源的優化配置組合，中國傳統文化中有一句經典名言“金無足赤，人無完人”，也就是說，人都是有缺點、有不足的。“先有伯樂，才有千里馬”，人才在于發現，在于用人所長，把合適的人放到合適的位置。

“都江堰三角法則”的實踐

在貫徹“都江堰三角法則”的過程中，中建五局始終圍繞以人為本的核心思想，根據企業實際情況，大膽創新，從內外三角對應的三個方面入手做了大量富有成效的實踐工作。

清晰目標。“都江堰三角法則”內三角頂邊“目標”對應外三角底邊“團隊”，解決的是“為什么干”問題，體現人力資源管理目標要圍繞團隊確立，只有當員工都堅守相同使命，秉承相同價值觀，朝著共同目標努力，才能形成無堅不摧的戰斗力，企業團隊才能實現永恒。

目標愿景引領團隊。中建五局確立由企業使命、企業宗旨、企業戰略思路、戰略目標、管理方針等一整套相互聯系、相互補充的目標體系，總體愿景是“把五局建設成為‘社會尊敬、員工自豪’的現代化建筑地產集團企業，成為全國一流的房屋建筑施工總承包商、全國一流的基礎設施專業營造商、全國一流的房地產品牌發展商”。在戰略實施上，踐行“四步走”戰略（見圖2），并每年根據亟待解決的問題，以“主題年”形式重點解決。

“信·和”文化凝聚團隊。多年以來，中建五局著力打造“以信為本、以和為貴”的“信·和”主流文化，在團隊建設上，用文化的力量塑造團隊共同的價值觀，將企業目標灌輸到每個員工，使員工自覺踐行“信·和”文化。中建五局的“信·和”主流文化（如圖3）源于中華文化、湖湘文化和中建文化，并結合中建五局的實際情況而來。在精神層面，建立了包括基本表述、核心價值觀、企業精神、企業使命、企業宗旨、企業愿景、企業目標、管理方針等在內的一系列體系；在制度層面，建立了覆蓋企業運營各個環節的65本標準化手冊，300多項制度、辦法、程序；物質層面，建立了涵蓋企業物質經濟狀態、五局名稱、標志、CI形象、網站等在內的系列工程。在思想文化建設上，開展了四次重大行動，推動企業管理升級：一是2003年起，實施“信心、信用、人和”三項工程建設，推動五局扭虧脫困：二是2006年起，踐行“立德、立人、立業”企業三立使命，推動五局做強做大：三是2009年起，開展正確處理“公與私、是與非、言與行、苦與樂”這“四組關系”大討論活動，推動五局科學發展：四是2012年起，開展“學習超英好榜樣”活動，推動五局轉型升級，將“忠誠不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦為樂的境界、言行一致的作風、關愛群眾的美德”的“超英精神”推向全國，極大地提升了企業整體素質，增強了企業的凝聚力。

健全機制。“都江堰三角法則”內三角右邊“機制”指向外三角左邊“疏導是根本”，解決的是“怎么樣干”的問題。中建五局將“疏導”的思想貫穿人力資源管理全過程，著力打造三大機制。

創新引導機制，重組業務流程，確保職責牽引軌道暢通。通過組織結構設計的方式裁減管理層級，形成“局一公司一項目部”三級扁平化的組織體系，提高了工作效率；運用崗位體系設計的方式，根據實際需要進行組織機構設置和定編定員，確保各崗位職責清晰、權責對等：通過實行法人管項目的方式，構建授權與分權相結合的項目管理模式。

創新激勵機制，構建“四三五”薪酬體系，確保職業發展通道暢通。“四三五”薪酬體系是指四大職業通道（如圖4）：行政管理系列、專業技術系列、項目經理系列、工勤技師系列；三大晉升梯子：一是崗位級別，二是職務職別，共設十一級，三是工資級別，共19級76檔；五大工資單元即崗位工資、津補貼、保險福利、效益工資、專項獎勵五個組成部分。“四三五”薪酬體系的實施，使員工行有方向，干有目標，為員工提供暢通的職業生涯發展渠道。

創新競爭機制，嚴格績效考核，確保進升退出通道暢通。在競爭機制建設方面，中建五局堅持“公開、公平、公正”的原則，通過科學招聘管理、分類用工管理、競聘上崗等方式，確保員工進出及上升渠道暢通。中建五局將重獎和嚴懲相結合，著力打造“金條加老虎”的績效管理機制，并營造以績效為導向的管理氛圍，實現人員能進能出、干部能上能下、收入能增能減，通過獎懲分明的約束機制，在下屬單位和員工中有效傳遞壓力和動力，在全局建立起全面拉網式的、立體交叉式的考核體系。中建五局在內部還大力倡導執行力文化，要求企業各個層面各司其責，“做正確的事、正確地做事、把事做正確”，確保全局上下步調一致、反應快速、政令暢通，最終保障企業目標達成。

提升素質。“都江堰三角法則”內三角左邊“素質”指向外三角左邊“人人皆可成才”，解決的是“會不會干”的問題。中建五局重視對員工的培養和配置，努力在合適的時間，用合適的方法，對合適的人，進行合適的培養，放到合適的崗位，促使人人都可以成才。

隊伍建設。在隊伍建設上，重點抓好各級領導班子建設，花大氣力抓好核心骨干人才隊伍建設。在選才用才方面，中建五局提出人才觀念“七成定律”，從看人（一個人如果70%優點，就是優秀人才）、知人（要用70%的注意力發現人的長處）、用人（候選人能具備應征崗位70%的要求就可以使用了）、管人（一個團體有70%的人符合職位要求，工作盡心盡力，就是不錯的團隊）、容人（別人提的意見，包括批評和建議，要花70%的精力去反思自己）、做人（能做到有70%的人認可你就算不錯了）上運用“七成定律”，促進人才隊伍建設，建立了“青苗人才一后備干部一兩級領導班子”梯隊體系，完善“接班人計劃”，制定集人才的選、育、用、留為一體的員工培養體系——青苗計劃，建立新員工招聘的素質模型標準，運用科學的人才評價體系，選拔高校畢業生；通過導師帶徒、青苗工程等方式不斷培養新員工的專業技能，提升綜合素質；制定后備干部選拔機制，并對后備干部實行優進劣退的動態管理。

能力建設。在素質能力建設上，中建五局總結出了“721”人才成長規律，即一個人能力素質的提高，70%來自于實際工作崗位的鍛煉，20%來自于本人的業余學習，10%來自于脫產培訓學習。中建五局通過有組織有意識地安排員工進行不同的崗位鍛煉，進行輪崗交流，大力培養復合型人才。與此同時，中建五局持續開展了多層次、多形式的培訓：一年一期領導干部學習班、一年一期中層干部培訓班、一年一期新員工入職培訓班、一年一次青苗人才座談會、各類專業技術管理人員培訓班、一年推薦一本書等。中建五局實行培訓全員覆蓋，并將信和學堂作為員工持續學習、提升素質的載體和平臺，實施“千人研究生計劃”，為中建五局持續發展提供思想、理念支撐和人才支持。信和學堂通過不斷創新培訓形式，豐富培訓內容，擴大講師隊伍，開發精品課程等方式，為員工提供豐富的學習資源。

“都江堰三角法則”應用的成效

中建五局通過多年一以貫之的堅持運用和持續完善“都江堰三角法則”，有效地破解了國有企業“人”的困局，極大地調動了廣大職工的積極性，釋放了生產力，從而使一個資不抵債、瀕臨倒閉的老國企煥發了青春，步入了持續發展、快速、健康發展的軌道。

科學的人力資源管理體系基本形成。在“都江堰三角法則”的指引下，中建五局人力資源管理落后的局面完全改觀，實現了由人事管理向戰略導向的現代人力資源管理體系轉變，建立起了科學、公平、公正的考核制度；實現了人員能進能出（10年時間引進員工10000多人，流出員工6000余人）、干部能上能下（中建五局中層以上干部崗位205個，提拔、降職、免職、交流913人次）、收入能增能減（崗變薪變、績效定薪）；以信息化建設為載體，重組了人力資源工作流程，人力資源基礎管理工作基本實現了標準化、信息化；構建了和諧高效的工作氛圍，“遵守規則，按程序辦事”已經成為員工的共識，“尊重貢獻，崇尚簡單”已經成為企業的主流。

人才隊伍結構大大優化。通過運用“都江堰三角法則”，中建五局人才隊伍結構大大優化，呈現專業化、知識化、年輕化的趨勢。2002年時，中建五局是“三五”牌員工結構（在崗職工4876人，離退休職工4870人，不在崗職工5555人）。到2009年底，虧損企業清零、職工內債清零、下崗員工清零，國企冗員多、負擔重的歷史遺留問題徹底解決。到2013年底，員工平均年齡從37.1歲下降到31.2歲，大專以上學歷人員從35%提高到86.1%，管理人員從54%提高到97.1%，本科以上占比53.7%，員工隊伍結構呈“V”型變化（如圖5）。

企業凝聚力顯著增強。“都江堰三角法則”在中建五局的成功運用，有效促進了企業在各方面的均衡發展，在財務指標高速成長的同時，五局的經營結構、組織結構、隊伍結構、市場布局、體制機制、企業文化、社會信譽等非財務因素也發生了重大的良性變化，企業運營品質大為提升，扁平化組織優勢、年輕化隊伍優勢，企業管理的標準化、精細化、信息化程度日益提升。

2003年以來，中建五局消化安置原下崗員工再就業近3000人，歸還職工內債3.8億元，員工年均收入連續十年年均增長21.9%0中建五局通過提高薪酬福利使員工享受企業的發展成果，通過建造一個公平、寬廣的舞臺讓人才感到有用武之地，通過有組織、有計劃地開展多種文化活動營造良好的團隊氛圍，通過價值觀體系建設，“信·和”文化已融化在員工的血液里，以“信心、信用、人和”取代了以往的“三失”現象，徹底改變了中建五局的精神風貌、工作作風、價值標準、內部氛圍，企業品牌知名度和吸引力大大增強，員工對企業的歸屬感和忠誠度大大提高，對企業滿意度顯著提高，使員工的積極性、創造性一起迸發出來。

企業社會價值大幅度提升。戰略性人力資源管理“都江堰三角法則”體系構建以來，中建五局的主要經濟指標持續、快速、加速發展，呈現出了850增長曲線（如圖6），年經營規模由2002年的20多億元，增加到2013年的1300多億元，利稅總額由2002年的0.46億元，增加到2013年的40多億元，企業資產總額由2002年的20億元，增加到2013年的460多億元。

第8篇：人力資源培訓感悟范文

[關鍵詞] 績效考核 小企業 若干思考

績效考核體系在不同規模企業發揮的作用是不盡相同的。一般而言，小企業的人力資源工作比起大企業簡單得多，員工之間和各部門之間的溝通較為順暢，但并不意味著小企業可以忽略人力資源管理工作。人力資源管理中的績效考核對企業的整體人力資源管理有著十分重要的意義，它起著優化人力資源管理質量的作用。

一、小企業績效考核的特點

小企業，即指規模在80人以下，業務部門較為簡單、實力較弱的企業。與大中型企業相比，小企業的績效考核有著自身的特點：

1.小企業一般處于成長期甚或是初創期，整體管理處于不規范的狀態，企業文化通常有很明顯的高層領導者的個人色彩。由于缺乏制度化的觀念，企業內部主管對下屬的評價會出現很強的主觀性和隨意性的狀況。加之一些家族小企業的管理者和員工之間或多或少的親戚或老鄉關系，管理中的過度人情化影響了績效考核結果的公正性和客觀性。

2.由于規模小、實力弱，小企業抵抗市場風險的能力相對較弱，經營業績會較大程度地受到市場環境的影響。反映在績效考核中的難度就是考核目標和指標常處于波動中，難以有據可依，特別是業績考核指標有時不具備實效性。

3.相比大型企業，小企業人數相對較少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面溝通，企業各部門信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。主管對下屬的工作情況的好壞，比之大企業更容易判斷。

4.小企業的制度和流程不太完善，管理信息的收集與處理能力相對比較弱。此外，小企業更關注的是市場和業務部門，對人力資源部的重要性缺乏正確的認識，因此企業一般沒有專業的人力資源從業人員。

5.現代企業績效考核的目的不僅僅是檢驗員工的工作成果，更重要的是幫助員工找到工作中的不足，及時調整以提高績效。但小企業的中層主管乃至高層管理者往往難以做到這一點，以業務為中心占去了管理者的大部分精力，下屬的績效如何改進常處于管理空白中。

基于小企業的這些特點，人力資源方面會存在著崗位劃分不清晰、工作職責常變動等情況，所以小企業的績效考核應根據它自身的特點來設計。

二、小企業實施績效考核的必要性分析

績效考核做為一種現代管理工具，在人力資源管理中發揮的作用已得到一些企業管理者的認可。首先企業可以通過考核指標的設定為員工指明工作的方向，利用目標引導員工的日常工作行為，激發員工潛力，從而提升企業的競爭力；其次可以通過對員工工作業績即目標完成情況的統計分析和評估，及時給予員工績效方面的反饋和評價，促進員工的自我成長；最后，績效考核成績為員工的績效工資、各種獎金的確定，職位的升級和調動，以及員工培訓都提供了最基本的依據，有助于企業做出各項人力資源決策。

小企業規模小，人數少，是否進行績效考核要根據每一個企業的具體情況。一般來說如果企業員工與主管之間、同事之間溝通順暢，工作任務的布置和完成也很理想，主管能夠指導并監督到位，則“績效考核”在平時的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的糾偏、獎懲等措施，實際上績效考核的目地已完成。處于這種情況的小企業在現階段不一定要實施績效考核。

如果一方面企業內部人際關系不融洽，員工對薪酬分配的公平性存在矛盾，整體的員工士氣低落，主管對下屬工作情況的好壞難以判別；另一方面，企業進入發展的快通道，人員規模在迅速擴大，企業的高層有強烈的規范化管理的念頭，該情況下的小企業應該考慮實施績效考核。

三、對實施績效考核的小企業的若干建議

1.清晰地確定績效目標。很多小企業的領導實施績效考核屬于心血來潮的行為，員工的考核目標與組織的達成目標出現了脫節，導致為了考核而考核的形式化現象。績效目標是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于組織更為重要的項目。員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到部門目標，最后到個人目標。為保證個人績效目標設置的合理有效，應該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。

2.指標設計科學、簡單、靈活。設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的指標。要使考核指標設計地科學合理，首先要符合可衡量性，也就是說考核指標不要求也不應該全部“量化”，但是必須能做到考核時可以驗證且有理有據。小型企業的業績受到市場的影響比較大，因此，小型企業對業績考核不應過于苛刻和剛性，否則企業經營環境惡化時，績效考核不但起不到良好的激勵作用，反而會打擊員工的積極性。由于小企業的變化是一種常態，小型企業設計有關業務方面的績效考核指標時，需要體現靈活性，績效考核的內容和指標體系不能一成不變，應能隨時根據戰略業務目標做相應調整。

3.側重主觀考核。很多小企業沒有人力資源部門，考慮到管理成本，考核流程應避免復雜化。小企業的崗位劃分不太明確，工作內容較為靈活，設計出標準的客觀考核項目有很大的難度；此外，基于小企業的管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考核相對準確；小企業可以在除了客觀業績方面的其他方面采用主觀打分的方式對員工進行全方位的績效考核。

4.整個考核體系的設計應密切結合企業現有的管理水平。任何一個企業在建立績效考核體系的時候，都要對自己企業的組織規模和數據處理能力有一個評估，確定自己的組織需要績效考核達到什么樣的精細程度；企業能否承受在當時的數據處理能力下，達到績效考核精細程度要求的成本。由于小企業的管理水平低，管理不規范，整個考核體系應盡可能簡單及易操作。

5.績效考核體系應側重績效輔導。小企業啟動績效考核體系應從激勵著眼，炒魷魚或者為完成指標采用績效考核是最低級的形式。績效輔導主要的工作就是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據，以便對下屬做出公正客觀的評價。對員工而言，員工可以得到關于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。

6.績效考核前的動員與培訓。績效考核工作實際是一項既有利于公司的發展，也利于被考核者個人的雙贏的工作。由于被考核者缺乏對考核工作的正確認識，加上績效考核工作多由企業有關考核部門生硬的運行，導致員工誤解考核就是為了達到算計人的目的。為了讓全體員工理解績效考核并支持績效考核，人力資源執行人員在績效考核前一定要進行有效的和針對性的宣傳動員。

此外，考核前的培訓環節對初次實施績效考核的企業至關重要。一個方面是對管理人員的培訓，提高他們的業務能力，減少考核中人為的非正常誤差；另一方面是對員工進行培訓，使他們正確認識到績效考核對自身的意義，從而減少績效考核的阻力。

四、小企業在實施績效考核前應關注的客觀環境

1.關注當前的企業文化。倡導“業績優先，坦誠溝通”的企業文化通常能保證績效考核的順利開展，與之相反的企業文化則會阻礙績效考核的正常展開。績效考核在實施的過程中既要時刻受到企業固有文化的影響，又在不斷地改變著企業原有文化，從某種意義上說是對管理文化的變革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活動中不斷塑造它。小企業一般講究人情味，許多主管不愿扮黑臉，避免對員工做負面評價，導致考核結果的偏差。因此在實施績效考核前，要在企業進行相應的動員和培訓。

2.關注主管的管理素質。主管是小企業績效考核的主要執行者，他們在員工績效考核過程中居于主導地位。因此，主管素質的高低會直接影響到績效考核的最終效果。人力資源部是績效考核活動的組織者和策劃者，設計出適合本企業的績效考核方案是他們的常規工作，但決不能為追求方案的徹底貫徹而進入自己設計自己執行的誤區，因為他們不應該也不可能代替部門主管來實施對下屬的績效考核。高層管理者一定要明確公司績效考核的最終目的，指明績效考核的發展方向，并堅定不移地支持、宣傳和執行企業的績效考核，如果高層管理者都不能理解績效考核的意義或不支持的話，那么績效考核注定要走向失敗的命運。

以上這些僅是筆者對小企業實施績效考核的一些體會和感悟，規模不同的企業有著不同的內外部環境，小企業要想達到績效考核的目的，在實施績效考核時可以借鑒以上的若干建議。

參考文獻:

[1]廖泉文著:人力資源管理[M].高等教育出版社，2006年版

第9篇：人力資源培訓感悟范文

這是一本指引你如何以家和工作場為人生道場的實踐指南。

這是一本呈現合一大學為期28天的覺醒深化課教導精髓的實踐手冊。

……

著名身心靈成長導師陳德云的開年力作《覺醒的活法》新書會于1月9日上午在2012年北京圖書訂貨會現場隆重舉行。該書是由中國物資出版社和華夏智庫培訓中心共同打造的“華夏智庫?金牌培訓師書系”系列叢書之一。

《覺醒的活法》這本書共分為五大部分，其順序安排也經過精心設計。書的第一部分是從科學的角度來研究靈性；第二部分與第四部分是作者前后兩次去合一大學修習的親身感悟；第三部分是作者第一次從合一大學回來后的人生實踐感悟；而第五部分則是一些實踐的方法及工具。

作者陳德云，是身心靈成長導師、2006年亞洲華人十大杰出培訓師、2009年國際華人十大訓練師、行動成功國際教育集團專家導師、“六星級心態”創始人、首席導師、教導型組織推動者、香港維多利亞工商管理學院客座教授、國際職業培訓師行業協會特約理事，并著有心靈勵志作品《自我和諧》和《有一種心態叫幸福》。他是一位用心靈和智慧來創造生命價值的人，是把東方傳統文化、西方靈修學以及印度靈性瑜伽完美結合并實踐的心靈導師。此書是他在靈性覺醒道路上，通過自己親證后匯集而作。

在作者看來，心靈成長不同于其它知識類的書籍，它更注重實踐。書中的內容只是導引，需要你對照自身的人生體驗去往內觀照自己。

在新書會現場，陳德云先生對該書的書名進行了解說，他表示，覺醒的活法，是指追求一種不偏不倚的生活方式，這個書名，也表達了這個時代的呼喚。而對于書中提到的“指導靈”，也引發了在場讀者和媒體的好奇。陳德云說，我們生命中所發生的一切，沒有一件特別的事是偶然發生的，每一件事都在那股無形力量的操控之中。那股無形的力量，就是我們每個人的指導靈。那么，指導靈是什么？誰是我們的指導靈？這些問題，讀者們不妨親自去這本書中尋找一下答案。