人力資源的戰略規劃及方案精選(九篇)
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第1篇：人力資源的戰略規劃及方案范文
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
參考文獻：
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第2篇：人力資源的戰略規劃及方案范文
關鍵詞：人力資源 戰略規劃 管理 事業單位
一、我國源管理規劃的現狀
（一）人力資源的優勢
我國人力資源管理目標是指事業單位人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。我國人力資源管理的優勢：保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足，確定組織對人力資源隨時調用，不能受到任何阻礙；最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展，以免出現人力資源的短缺。維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。
（二）人力資源戰略規劃的內容
認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利于認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成為戰略規劃、組織規劃、制度規劃和人員規劃。
（三）人力資源管理規劃的現狀
目前，我國人力資源管理體系的現狀主要有以下幾個方面：首先是事業單位自身的人力資源管理體系缺位。我國大部分事業單位都還未建立適合于自身特色的人力資源管理體系，事業單位的管理和發展中的人才需求主要是通過考核來取得。
其次是事業單位的人力資源管理機制不活。我國事業單位有著大批量的杰出人才。事業單位的人力資源管理方法比較成熟，但在機制上還存在著很多不利于人才引進和培養的地方。我國大多數的事業單位面臨的人才引進渠道比較狹小，從而人力資源獲取成本比較高昂。
二、人力資源戰略規劃對企業的作用和意義
人力資源戰略規劃是事業單位人力資源管理的核心。首先，現代人力資源戰略規劃是推動事業單位發展的基本動力。其次，人力資源戰略規劃能夠使事業單位贏得充足、適合的人才。人力資源戰略規劃的重要性己經被大多數的事業單位管理者認可。
人力資源戰略規劃成為熱門話題，目前我國人力資源戰略規劃理論體系還很不完善，還有許多欠缺的地方，而涉及到事業單位人力資源戰略規劃方面的理論更少，建立一個有關事業單位人力資源戰略規劃的理論體系，理論界還有很長的路要走。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。人員計劃的發展和監管應該受到和財務計劃同等的重視，至少應該占用單位整體計劃五分之一的時間。
三、我國人力資源管理存在的問題
（一）人才觀念淡薄、人力資源投資理念滯后
人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為事業單位的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，事業單位鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強事業單位的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成事業單位的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與事業單位價值的分配。
（二）發展戰略有問題，人力資源無規劃
人力資源管理的問題一直倍受事業單位的關注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現了不同程度上的影響和制約，致使事業單位的人力資源管理得不到更好的發展，造成大量的人才流失，事業單位效益不佳。
（三）人員結構不合理，崗位職責不明確
人員結構要在內部條件和外部環境的基礎上做出，必須符合現實情況，與現實統一起來做出的合理安排，只有明確了崗位職責，在后面的工作中才能有充足的準備；是為事業單位的發展規劃服務，由于不同崗位的工作量有所不同，事業單位會適當安排一人多崗和一崗多人，但是許多事業單位沒有對工作流程和崗位職責進行梳理，沒有完整的工作說明書和崗位描述，不能做到人員和崗位的合理匹配。
四、我國人力資源管理規劃問題的成因和解決的對策
現階段，絕大多數事業單位的人事管理只關注于事的管理，并不關注人的管理。我國人力資源管理制度和事業單位文化建設力度不夠人力資源管理環境包含兩個子系統，一個是人力資源管理制度體系，盡管我們在設計過程中可以盡可能地體現人性化，但它在事業單位的管理工作中起到的仍是強制約束作用；而另一種就是事業單位文化，它能夠通過創建一種處處體現尊重人、愛護人的人本環境和氛圍，使員工與事業單位同步成長，讓員工有成就感和歸屬感，并與事業單位擁有共同的價值取向。
五、結束語
目前，人力資源戰略是學術界和事業單位界關注的熱點，在此對人力資源戰略的構成和分類、人力資源戰略與事業單位戰略的協調做了簡單介紹；從人力資源規劃的基本概念、人力資源存量分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、制定人力資源規劃體系等方面詳細介紹了人力資源規劃的各種理論和方法。
參考文獻：
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第3篇：人力資源的戰略規劃及方案范文
關鍵詞：企業發展戰略 人力資源戰略 戰略選擇
人力資源管理是為實現企業的戰略目標服務的，本質是企業保持持續競爭力的工具。大多數企業雖然認識到了人力資源管理的重要性，但對于戰略性人力資源管理的認識普遍還處于剛剛起步階段。近年來，一方面國內企業頻頻出現用工緊張，另一方面，大中專畢業生就業難，這種用工矛盾，反映出中國企業長時間人力資源管理混亂，沒有戰略性人力資源管理規劃，不能在企業發展戰略的指導下進行適宜的人力資源戰略選擇的惡果，也突出了研究的必要性。
1 什么是企業發展戰略
企業發展戰略是企業在預測和把握環境變化的基礎上，為實現可持續發展所作的整體性、全局性、前瞻性的戰略規劃及措施，它對其他企業戰略起到統帥作用，其針對的問題更全面。一個優秀的企業，應該站在戰略發展的角度制定長遠規劃，用其它企業戰略落實企業發展戰略，其特征是：
1.1 企業發展戰略側重于解決企業整體性問題，解決好整體性問題是企業謀得發展的重要條件，企業發展戰略只有時刻關注企業的整體發展才能發揮其作用。
1.2 企業發展戰略重視長期發展問題，如企業經營目標、產品研發、技術創新、商譽、人力資源開發、企業文化建設等問題，對企業的長期發展不但要提前謀劃，而且要提前分析解決。
1.3 企業發展戰略應該集中解決企業內部的基本矛盾或攸關企業可持續發展的關鍵問題，這些問題、基本矛盾解決不好，那么即使奮斗也不會收到成效。
1.4 企業發展戰略不是常規方案，而是創造性思路，統籌企業發展戰略要靠大智慧，固然要借鑒先進理論和先進經驗，但借鑒的同時要創造性地發展這些理論和經驗。
2 人力資源戰略在企業發展戰略中發揮的作用
2.1 科學的人力資源戰略，可以為企業發展戰略目標的實現提供智力保障和技術支持。企業的成功依賴于優秀人才的貢獻，企業需要優秀人才、杰出人才貢獻自己的智能、技術和創新意識，需要不斷引進有才識的員工為企業注入新鮮血液。要實現企業的長遠戰略規劃，需要企業上下凝心聚力，共同協作。企業制定的戰略規劃、戰術方案，都需要各種類型的人才去承擔，去執行，去完成，而人力資源戰略就是通過整合企業的人力資源，使其更符合企業發展的需要。
2.2 優化人力資源配置，能夠提高人力資源的利用效率，使人盡其才、才盡其用。當代企業之間的競爭就是人才的競爭，誰擁有實力雄厚的員工隊伍，誰就容易掌握競爭的主動權。在經濟全球化趨勢下，區域之間技術水平、產品和投資政策逐步同化，資源的共享成為普遍現象，企業之間的競爭，就只剩下了人才的競爭，只有人力這種資源，具有不易被模仿性。
2.3 人力資源戰略管理同時兼備傳播企業文化的任務。企業文化以人力資源管理為依托逐步展開。企業文化既是企業發展戰略管理的核心體現，又是企業核心價值觀的精神與行為依據。文化本身是空洞的，只有其承載在人身上，才能得到更好的體現，所以，人力資源體系也為企業文化能否成功地發展和演進而發揮效力。
3 基于不同企業發展戰略下的人力資源戰略選擇
企業間的戰略目標不盡相同，處于不同時期、不同階段的企業，有著不同的企業發展戰略，大致可分為穩定戰略、緊縮戰略和擴張戰略三種。使用不同企業發展戰略的企業，不能套用相同的人力資源戰略方案，這正是人力資源具有不可模仿性的原因。
3.1 基于穩定戰略的人力資源戰略。處于成熟期的企業，為了保持現階段的資源配置和經營狀況，大多采用穩定的企業發展戰略，短期內不進行跨行業發展，不進行規模擴張，維持目前的企業經營狀況。為了適應這種穩定戰略，企業也會采取相對穩定的人力資源戰略，即其目標主要是保持穩定的人員配置，盡量減少較大的人員波動，因為企業規模不發生大的變化，通常不會出現大規模裁員或新聘現象，員工薪酬結構和薪酬水平一般也不會發生大的變化。采用這種人力資源戰略，由于企業沒有大的人力資源調整，可以穩定軍心，員工不必擔心大規模的裁員、調整，也沒有由此所帶來的恐慌感，所以員工離職率會比較低。
但是企業由于內部員工缺乏新鮮血液的刺激，會過于求穩，趨于安逸，部分員工會感覺企業發展過于緩慢，前景有限，而且員工的結構層次長時間不發生變化，員工晉升、發展機會也有限，這些因素會導致部分進取心強的員工離職率升高。所以，此時的人力資源戰略，其主要任務應該是通過采取措施如何留住公司核心員工，核心員工通過掌握著企業產品的核心科技，能為企業帶來巨大的效益，是核心競爭力的重要組成部分。企業要生存，必須留住這部分人才，人力資源戰略的制定可以從留人的角度考慮，重要崗位的員工，其薪酬待遇要有市場競爭力，普通員工的薪酬水平、福利待遇、工作環境要與市場平均水平保持一致。
3.2 基于緊縮戰略的人力資源戰略。當企業處于財務困難時期，企業發展處于困境時，通常采用緊縮戰略，即站在長遠戰略發展的角度減少或撤除戰略經營領域的成本投入，將重點放在可以快速取得效益的部分，以擺脫困境。處于緊縮戰略期的企業，應該對內部組織結構進行重新規劃，在保證正常生產經營的同時要精簡人員、機構，控制投資比例，這應該是當前階段人力資源戰略的重點任務。在這種人力資源戰略任務下，招聘和培訓工作由于受到企業發展和辦公經費的制約而減少，除非必要，由于簡員增效，企業也不再需要有日常的招聘工作，同時為了開源節流，控制成本，許多企業還會調整薪酬結構，因為控制經濟支出、績效考核的財務指標會放在重要位置。員工的薪酬水平也會相應調低。
企業進行重組，裁員是人力資源戰略在緊縮過程中面臨的一個嚴峻的問題，因為一時裁員，勢必影響士氣，人人自危，那些經歷了裁員但是留存下來的員工被稱為“幸存者”，他們親眼見到同事被裁掉，同時擔心自己隨時會被解雇，勢必會產生一系列惡劣影響，例如負面情緒，意志消沉，消極怠工，效率低下，對企業的忠誠度下降等等。對這種影響的消除，將是人力資源戰略制定的重點。人力資源部門需要花大量時間與這些“幸存者”溝通，消除憂慮，恢復士氣，提升效能。在實施緊縮戰略的企業，一個良好的人力資源戰略規劃，必須能實施好裁員工作，并能在善后過程中發揮良好的管理能力，包括平穩解聘方案，良好的溝通方式，解聘后的安撫手段，解聘員工的安置等等，當然，最重要的是如何解決好保留的員工的人員調配、新崗位職責的劃定以及如何提高員工安全感和工作士氣等。
3.3 基于擴張戰略的人力資源戰略。企業處于上升勢頭，要進一步擴大規模，擴大、擴建或是開發新產品，向其它未涉足的新領域進軍時，采用的是擴張戰略，通常企業通過內部擴張與外部擴張兩種方式來實現擴張戰略。內部擴張是指通過引進新產品、開設子公司或銷售渠道等，外部擴張包括創辦合資企業、收購、并購其他企業等。
無論是哪一種方式，企業都要擴充現有的組織規模，積極推進企業間的兼并與重組，也可以強化自身建設，拓展營業規模，這些都要以人力資源戰略調整為依托。組織結構變動后，應基于企業實際制定一套合理的人力資源戰略規劃。如果企業以并購的形式拓展組織結構，就需要通過裁員等形式調整并購企業的人力資源結構，盡量在保證人力資源供應充足的條件下精簡人員或機構，從而控制成本開支，提高經濟效益。但這種裁員，一般不會涉及到原有的技術人員，因為他們掌握著核心技術，主要涉及的是一線的操作工人，并購企業的管理層也會發生較大變化，原來的企業高級管理層通常會被總公司管理層的調派人員所代替，或者共同管理經營，在這種情況下的人力資源戰略，其重點是人力資源力量的整合，以及如何形成合力，提升經營水平。如果企業采用擴建、設立分支機構的形式實現資本擴張，就應該把新進成員的能力培訓作為人力資源戰略的重要步驟，以確保擴建后的組織機構能夠正常運作。如果企業實現規模擴張后要尋求可持續發展，就要將員工的職業生涯規劃作為人力資源戰略的重點，針對不同層次的員工開展系統性培訓，推行有競爭力的薪酬待遇，使能者多勞，多勞者多得，從而為企業的長遠戰略規劃的實施夯實人力基礎。
當然，面對具體的企業發展戰略，還會有很多因素存在，企業需要因時、因地制宜，全方位考慮更多的因素以做出正確的人力資源戰略選擇。但不管企業采取什么樣的人力資源戰略，其工作重點都是服務于企業發展戰略，做好人力資源的管理與開發工作。
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第4篇：人力資源的戰略規劃及方案范文
一、組織保障
1、社區電子政務建設人力資源戰略規劃的實施需要一個高效、靈活的組織來保障。我國基層社區是自治組織，它也是規模巨大、結構復雜的，管理強調控制、一致和確定性的制度型組織。我國社會的變革和政府職能轉型，導致社區也必須擺脫僵硬、封閉的管理方法，努力成為結構扁平、精干、富于變化的靈活型組織形式，這種靈活型的組織形式使信息渠道暢通、傳輸快速更為對稱。人力資源規劃是根據組織的內涵，立足于社會生活的發展變化，使社區組織有助于人力資源規劃方案的實施。
2、社會應努力成為知識型的管理。今天的社區是知識經濟時代的社區，它渴望知識的武裝，更趨向于成為知識管理型組織。在信息社會全新的改變過程中，它更渴望更新，也更趨向于學習型組織。隨著知識經濟在不斷向廣度和深度的發展，知識越來越成為戰略性資源，知識工作者在組織中的數量和比例越來越大，而且他們也是維持組織生存與發展的最重要資源。這是一種全新的組織模式，其將學習上升到組織的層次，而不僅僅強調個體層次的學習。
3、人是生產力中最基本、最活躍的因素。人的能力大小及其發揮程度如何，直接影響和制約著經濟、社會的發展程度和狀況。而要提升人的能力并使其更好的發揮，組織保障是不可替代的。眾所周知，人是社會存在與自然存在的統一，現代人主要是社會存在物或“社會的人”。一般來說，人口、人力資源、勞動力都是人類社會活動的結果，也是構成人類社會活動的前提。從社會經濟運動的角度講，人類勞動是群體性勞動，人力資源處于一定的社會范圍內，其形成、分配和使用都處于整個社會之中并依賴于社會，因而人力資源從本質上講是一種社會資源。而今天的社會人，生存生活在一定的組織里，例如社區組織。社會人在社區組織里通過精神文化、價值觀、人際關系、團隊建設、利益整合等方式，促進其自身和生活的發展。
二、制度保障
第5篇：人力資源的戰略規劃及方案范文
（一）CMHI公司總部績效管理體系
（1）考核內容?？冃гu分的內容包括：工作態度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。
（2）考核流程?？冃гu分由員工個人自評和他人測評兩個環節組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發現差距、尋找改進或提高工作績效的動力?？偨浝碇砑壢藛T和部門負責人由公司領導進行評價和面談，部門副總經理級人員由部門負責人和公司領導進行評價，部門副總經理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據考核結果制定職位或職級變動以及年終獎金應用方案，報公司領導審批。
（3）考核計分?？己嗽u分表的各項指標按照四檔評價，比如表現出色為9-10分、表現較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分?？己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經理評分占30%、公司分管領導評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級（非主持工作）員工，那么公司分管領導評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級以下員工，部門負責人評分占100％。
（4）考核結果運用。員工績效考核結果根據綜合得分劃為四檔，90分以上為優異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據被考核人的考核結果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調整。分配方案報公司領導審批。員工的職務、職級和薪酬調整原則上依據年度績效考核結果進行，通過績效管理促進員工的職業發展。人力資源部根據年度績效考評結果制訂調整方案。
（二）CMHI公司總部戰略地圖與平衡計分卡
（1）CMHI公司總部戰略地圖。CMHI公司總部的戰略地圖。
（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，本文依據戰略地圖中的22個戰略目標確定了“市場占有率”、凈資產收益率”、總部預算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司總部人力資源部戰略地圖和平衡計分卡
（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規劃與分配。根據公司戰略規劃和業務需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構設置和職能劃分，審定公司總部和派出機構的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設，指導、檢查、幫助下屬公司在總部設定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務派遣和業務外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監督下屬公司的人力資源法規、制度、政策的執行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調配和辭退工作，并按照任職資格標準對調任人員進行考核評估；負責派出董事和監事的人事管理；負責直屬公司人事、財務（財務部參與）和審計部門（內控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關鍵崗位業績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態維護；審核下屬公司高級經營管理人員的年薪收入；幫助并指導下屬公司建立與其業務及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發。負責公司人才隊伍建設，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓；指導下屬公司培訓工作，推廣優秀經驗，協調內部培訓資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業人員崗位技能培訓。第五，其他。負責人事勞動政策和行業內先進人力資源管理經驗的研究；負責勞資糾紛的協調與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調入相關手續及證件的管理。
（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設計。人力資源部在部門職能的基礎上，結合公司總部的總體戰略目標，來制定本部門的戰略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，依據人力資源部戰略地圖中的16個戰略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。
（3）個人平衡計分卡體系設計（以人力資源部培訓與發展經理為例）。第一，個人平衡計分卡設計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓與發展經理，具體說明個人平衡計分卡的開發過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設計?？冃Э己肆勘硎且粡堄脕韺己藢ο蟮目冃嵤┰u價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據人力資源部培訓與發展經理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設計考核量表。
二、結論
第6篇：人力資源的戰略規劃及方案范文
[關鍵詞]戰略性人力資源管理；企業員工；培訓
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0056-01
企業面臨著激烈的市場競爭和不確定的社會因素的雙重挑戰，戰略性人力資源管理在應對危機和完成戰略目標的過程中，不斷適應戰略性組織的變革，接受組織結構職能調整與重構，滿足提升企業整體素質和績效的需要。
1 戰略性人力資源管理基本涵義
戰略性人力資源管理是指在對人的戰略價值高度重視的企業人力資源價值觀的指導下，將從企業整體戰略中分解出來的人力資源職能戰略進行分層次管理，從而為企業贏得人力資源競爭優勢，并最終轉化為企業競爭優勢的一種人力資源管理模式。這個定義揭示了以下幾方面的內容：人力資源是企業獲得競爭優勢的主要資源；企業為了獲得競爭優勢而部署的人力資源管理行為是系統的；它與企業的經營戰略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業的戰略為導向，以企業的績效最大化為最終目標。
傳統的人力資源管理集中在日常事務性的人力資源管理職能，與企業的戰略管理較少甚至不發生聯系。戰略性人力資源管理則在企業戰略規劃中發揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業戰略規劃中，而且還與企業戰略規劃保持連續、一體及動態的聯系。即從企業戰略的“被動接收者”、“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”、“執行者”，最終成為企業戰略的有力“支持者”、“貢獻者”。
2 目前我國員工培訓工作中存在的問題
2.1 缺乏科學、合理的培訓計劃
雖然企業都有制定詳細的員工培訓計劃，但是計劃的制定目標都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據科學、合理的培訓方式和模式制定相關的培訓計劃。沒有經過科學的分析和安排，培訓工作的效果是沒法體現出來的。其次，培訓計劃的內容并沒有根據員工的實際情況和需要進行制定。培訓計劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負責人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對性的培訓計劃的，從而導致培訓結果與原先計劃的目標出現了一定的偏差。
2.2 培訓內容沒有專業針對性
即使在同一部門中，不同職位的員工所負責的工作內容也是不同的，對于員工的專業知識要求也會有所不同。但是企業在對員工進行培訓的時候，卻沒有意識到這一點，在進行培訓的時候，每一位員工的學習內容都是一致的，這種培訓模式并不利于培養各崗位的優秀員工。另一方面，員工培訓的方式都過于單調乏味，一般都是進行課堂式的知識教學，在課堂上播放相關的多媒體資料等。這種傳統的教學方式會令員工和培訓老師之間缺乏一定的交流和互動，而員工也會由于單一的教學方式對教學內容感到煩悶。此外，員工只進行課堂式的知識教學，沒有進行實際的操作培訓，員工沒法把所學得的理論知識運用到實際中去，既不能夠幫助員工活學活用，也不能夠調動員工的學習熱情和積極性。
2.3 不重視對培訓的評價
如果企業在培訓的進行過程中，沒有進行適當的控制和后期的評價，將不能夠完善員工培訓。沒有對培訓進行控制和了解，就沒有辦法了解培訓中出現的不足和問題，更沒有機會在往后的培訓工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓的目的就失去了意義和作用，而培訓工作就會成為真正的浪費人力物力的行為。
3 提升我國企業員工培訓水平的策略
3.1 改變傳統的思想觀念
企業在制定員工培訓方案的時候，不僅需要進行適當的創新，而且還需要始終堅持戰略性的人力資源管理理念，充分認識到進行員工培訓是從人力資源根本上支持企業的發展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質，還可以增加企業的營業業績。而員工也需要提高對于培訓的重視，為自己的未來發展和完善制定一個改進和完善自身的目標。完成培訓后，員工需要積極地把培訓中所學到的知識運用到實際中去，達到活學活用的目標。所以總的來說，企業和員工雙方都需要改變傳統的思想觀念，重視員工培訓，才能夠初步體現出員工培訓的優點和作用。
3.2 采用科學的培訓方法
假如采用錯誤的培訓方法，不僅不能夠體現出培訓的效果，還會令員工無法學習到新的專業知識。所以在進行培訓的過程中，要采用科學的培訓方法，同時總結具有針對性的知識點，幫助不同崗位的員工學習到具有針對性的專業知識，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓方案的時候，需要體現出企業文化和層次性。
3.3 建立并完善企業的培訓體系
不同的企業有不同的培訓方案，企業需要根據企業的實際發展情況，建立并完善企業的培訓體系，其中包括了培訓的激勵體系、培訓考核體系等。這些體系能夠幫助企業的培訓工作更好地開展。在整個企業員工培訓工作中，企業要始終堅持“以人為本”的培訓概念，以提高員工的綜合工作素質為最終目標，建立一個符合企業實際發展情況的培訓體系，充分發揮員工的積極性和學習熱情。通過對員工進行培訓，能夠提高員工的專業知識水平，確保工作質量的提高，提高員工的愛崗敬業精神。
總結
企業對員工隊伍進行培訓，不僅能夠增強企業的市場競爭力，還可以增強企業自身的活力和完善自身的企業文化。但是要注意的是，在進行相關的建設工作的時候，要始終堅持我國戰略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發員工的學習興趣和工作熱情，幫助員工在學習中發展，在培訓中成長。
參考文獻
第7篇：人力資源的戰略規劃及方案范文
[關鍵詞]內外部要素評價矩陣；SWOT矩陣；價值鏈；QSPM定量規劃矩陣
一、內外部要素評價矩陣(IFE矩陣、EFE矩陣)
企業在運用PEST-N和五力模型分析法對外部經營環境進行詳細分析，找出外部戰略環境要素，收集到有關信息，預測到關鍵要素的變化，歸納出外部機遇和威脅之后，可以采用外部要素評價矩陣(EFE矩陣)對企業的外部戰略環境作一個定量評價，以便于幫助企業戰略決策者更為綜合全面地認識所掌握的各種環境信息。開發企業外部要素評價矩陣模型需要企業戰略決策者(或群體)的主觀判斷。對于企業來說，其外部要素評價矩陣模型的綜合加權評價值為正數，表示企業處于一個有吸引力的行業之中，其外部環境中的機會大于威脅，值越大表示外部環境對企業越有利：綜合加權評價值為負數，表示企業處于一個前景不妙的行業中；其外部環境中的威脅大于機會，絕對值越大表示外部環境對企業越不利。
二、SWOT矩陣分析法
所謂SWOT矩陣分析法，即企業環境分析，是綜合考慮企業外部和內部環境的各種因素，找部出組織運作外環境中的機會和威脅及內部的優勢和劣勢，并對其進行分析評價，從而選擇最佳經營戰略方向的方法。SWOT矩陣分析法中的S是指企業內部的優勢(Strengths)，W是指企業內部的劣勢(weaknesses)，O是指企業外部環境的機會(Opportunities)，T是指企業外部環境的威脅(Threats)。
SWOT依據企業的經營目標，列表定出對企業生產經營活動及發展有著重大影響的內部及外部因素，并且根據所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出企業的優勢與劣勢、機會和威脅。因素評價最常用的方法是對所列出的因素逐項打分，一般采取4分制，根據企業對外部因素反應能力的大小對外部環境中的機會和威脅等因素打分，根據企業相對于主要競爭對手對企業內部環境中的優勢和劣勢等因素打分，其中外部機遇和內部優勢打正分，外部威脅和內部劣勢打負分，然后按因素的重要程度加權并分別求外部因素和內部因素的代數和。在實際應用中，具體數據可采用IFE矩陣和EFE矩陣的分析結果。最后分別用內部因素、外部因素作為SWOT矩陣分析圖的橫、縱坐標軸，根據IFE和EFE矩陣的打分結果畫出企業的SWOT分析定位圖，企業根據所處的象限位置選擇相應的經營戰略。
三、價值鏈分析法
1985年美國戰略管理學家波特首次提出了價值鏈理論。他認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的各不相同但又相互關聯的生產經營活動構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業在價值鏈中創造的價值如果超過其成本便有盈利，如果超過競爭對手的話，便擁有更多的競爭優勢。企業生產經營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類。基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分成原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業的基本增值活動。支持性活動是指用以支持主體活動、內部之間又相互支持的活動，包括企業投入的采購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構。支持性活動既是對基本活動的支持，又互相支持，它們是依靠提供外購投入品、技術、人力資源和各種企業范圍內的功能約束進行的。
四、QSPM定量規劃矩陣
第8篇：人力資源的戰略規劃及方案范文
如何處理好集團總部與子公司人力資源部的關系？是應該一管到底還是放權？筆者所在的集團公司總部，也面臨著同樣的問題。一管到底，集團總公司在招聘、培訓、薪酬福利、員工關系等人力資源管理各模塊方面的工作壓力會非常大，子公司人力資源部人員的工作權限和積極性會受到影響；徹底放權，集團人力資源總部對各子公司人力資源的控制力度就會非常小，各子公司人事管理各自為政，整個集團公司難以形成統一的管理制度。
一、人力資源管理工作的三個層面
筆者認為，要處理好集團總部與子公司人力資源部的關系，關鍵是要對集團人力資源部與各子公司人力資源部進行明確的功能定位。人力資源管理工作，依據其重要性及發生頻率的不同，可以劃分為三個層面：戰略層面、管理層面和事務層面。
第一，戰略層面。是指依據集團戰略進行人力資源規劃，并為核心的人力資源制度設計導向原則等。
第二，管理層面。是指人力資源核心制度的設計，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、績效考核制度、福利管理制度、勞動關系管理制度等等
第三，事務層面。是指日常的人力資源相關的管理工作，比如人事檔案的管理、日常招聘的開展、培訓的記錄和效果的評估、日?？己说穆鋵嵟c開展等等。
二、集團與下屬子公司在人力資源職能上的功能定位
在理想的狀態下，集團與下屬子公司在人力資源職能上的功能合理定位應為：集團人力資源職能主要定位于完成人力資源的戰略和部分管理；下屬公司人力資源職能主要定位于完成人力資源的事務。
集團人力資源部的戰略和部分管理，具體體現在以下幾方面職能：人力資源戰略規劃、文化傳播、資源整合、協同監督、專業服務、知識與信息共享等。
1.戰略規劃職能
基于集團的發展戰略，集團總部人力資源應該制定相應的人力資源戰略。總部人力資源制定核心人才隊伍建設規劃，通過打造核心人才隊伍，培育員工的核心技能，從而支撐企業核心競爭力的形成。據筆者所了解，有一些比較知名的集團公司，包括筆者之前所服務過的公司，大都制定以下的相應的人才發展計劃：
（1）人才繼任計劃。人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下,由公司著力發現并培養本崗位后備人選的行為。人才繼任計劃的實施，直接促成了企業人才梯隊的形成，也就是形成了不同層級現任崗位的后備人選名單，從而保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。
（2）個人發展計劃。在人才繼任計劃實施的前提下，結合人才發展與培養計劃，企業為根據后備人選的實際情況，分析其不足之處，制定相應的協助成長方案。例如，專門指定相應的Mentor(導師)，通過內訓或外訓的方式，安排相應的管理技巧提升類的培訓、溝通類培訓、提升工作效率等內容的培訓等等，通過這些相應的輔導及培訓，提高后備人選相應的能力和水平，使后備人選得到更大的提升，從而滿足集團層面不斷發展的人才需要。
經過人才繼任計劃和個人發展計劃的實施，總部人力資源制定核心人才隊伍建設規劃得以最完美的展現，從而促進了集團人力資源部戰略規劃職能的實現。
2.企業文化傳播職能
企業文化是任何一個企業都不可缺少的一部分。優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，對外促使企業資源得到合理的配置，從而提高企業的競爭力。
筆者所在的公司，就是通過闡釋集團企業文化的精髓，改善集團內部的軟硬件環境，如居住生活環境、安全環境、福利政策、激勵政策等的營建，來影響外部及內部員工對集團的向往和熱愛，提升集團向心力和凝聚力；還通過企業標識和企業文化的建立，以內部刊物、內部網站及內部管理等途徑不斷向員工灌輸集團文化思想，最終促使員工自覺地與集團文化保持一致。
集團人力資源部應基于集團的發展歷史及現狀，總結和提煉企業文化，并把它貫穿到企業管理中，落實到人力資源管理的各個模塊中，以感召集團內部各單位成員，促使企業員工形成內聚力，提高集團的整體運營能力。
3.資源整合職能
面對通過多種途徑進入企業集團、曾認同不同企業文化的人才隊伍，集團人力資源部應積極組合和調整，建立統一的人力資源政策和人力資源管理制度，以引導各層級的員工圍繞公司共同的戰略目標和總體目標不斷努力，促使來自不同企業的組織成員不斷地向企業共同的組織目標靠攏，并逐漸認同集團企業文化，最終達成集團內部成員和組織目標共同得以實現的雙贏結果。
4.協同監督職能
根據集團的戰略目標，集團人力資源部要制定人力資源各職能模塊的政策和規范，例如招聘政策、培訓政策、薪酬福利政策、績效考核關鍵績效指標KPI的確立等。各子公司人力資源部在人力資源總部的方針及政策指導下，依據本公司業務情況，參考業務部門負責人的意見，進行相應的調整和修改，進而與集團總部人力資源制定的各項政策保持統一的前提下，使得各種政策得以貫徹和落實。
作為人力資源管理相應政策的制定者和宣傳者，集團人力資源部門應及時將集團的人力資源政策、理念宣傳到下屬公司，并可通過相應的工作流程及檢查方法，直接對其成員企業、子公司的日常人力資源工作進行指導、監督和考察。例如：將政策的落實情況設定到關鍵績效指標KPI中，并進行相應的考核，從而監督下屬公司的人力資源管理工作實施狀況，確認總部的政策在各級單位是否執行到位；通過集團與子公司、總部與各業務部門間的人力資源協同及合作，提高整體人力資源的效率。
5.專業服務職能
集團總部作為專業咨詢者，要向下屬公司的人力資源部門提供人力資源管理的方式、工具和方法，并指導子公司人力資源部進行具體實施。例如引導子公司人力資源部進行制度設計、各業務部門不同崗位績效指標的設定及考核等，從而為下屬企業的人力資源問題提供系統的方式方法和解決方案，同時，集團人力資源部應接受子公司人力資源部相應制度的報備。
集團人力資源總部的工作人員要不斷地提升自身的專業能力和管理水平，努力促使集團人力資源總部成為集團內部的專業咨詢服務機構，加強對集團及各子公司業務的理解和把握能力，為各個子公司業務部門及人力資源部門提供專業而有效的解決方案；從人力資源的專業角度，對成員企業的業務活動提供支持與服務，做到人力資源角色與企業整體業務角色的相互融合，最終通過專業而有效的服務創造更高的人力資源價值。
據筆者了解，目前市場上有相當多較為成熟的公司，已經在總部建立人事行政服務中心，專門為集團部門內部員工及子公司員工集中提供薪酬福利解答、證件辦理、人事檔案集中管理等服務內容，效率極高，員工反饋也非常不錯。
6.知識與信息共享職能
第9篇：人力資源的戰略規劃及方案范文
目前西方戰略管理會計的研究主要關注以下四個領域：戰略成本分析、目標成本法、產品生命周期成本法和平衡財務與非財務績效表。我國學者關于戰略管理會計的論述也很多，但涉及其內容體系的卻很少，因此，筆者想對這一問題進行論述，以期起到拋磚引玉的效果。
戰略管理會計的內容應包括六個方面：戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、綜合的業績評價等等。
一、戰略規劃
戰略規劃，是指通過對企業環境和競爭對手的分析確定企業的發展戰略，進行戰略規劃。
環境對企業來說是一把雙刃劍，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響做出迅速的反應，以適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。尤其是在高新技術迅速發展、市場競爭日益激烈的情況下，企業對環境的變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。戰略管理會計需要根據企業特點及其所在行業的特點關注經濟因素、社會文化因素、人口因素、政治法律因素、技術因素等環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。
二、戰略決策
戰略管理會計從戰略高度提供有關企業全局性和長遠性的決策所需要的信息。進行生產經營決策時，戰略管理會計運用不確定條件下本量利分析和非線性的本量利分析，充分考慮可能發生的各種相關成本，使得決策方案更加科學合理。在進行長期投資決策時，充分考慮項目給企業帶來的有形效益和無形效益，強調數量因素與質量因素并重，數量計算與綜合判斷相結合，使決策方案為最大程度地實現企業的戰略目標服務。如企業在進行投資決策時，除考慮方案給企業帶來的收入增加、成本減少等直接效益外，還應考慮因產品質量提高帶來的重作減少、保修費減少，對良好競爭地位的維護以及因閑置時間減少而節約的成本等間接的無形效益，考慮投資項目結果對生產靈活性、質量適應性，對顧客需求反映的及時性和企業生產經營管理整體協調性的影響等。
三、戰略成本管理
戰略成本管理是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理。它強調在進行成本管理的同時關注企業在市場中的競爭地位，并借助成本管理，使企業更有效地適應其持續變化的外部環境，不僅考慮產品生產階段發生的成本，而且將成本的管理擴展到產品研制、生產、售后服務等所有環節。
戰略成本管理包括三方面的內容：事前的成本決策、事中的成本控制、產品的使用成本及其管理。
1．事前的成本決策。研究表明，80％的成本在產品的設計階段就已經決定了，因此加強對開發設計階段的成本管理對于企業生存發展非常重要。目標成本法是產品開發設計階段成本管理常用的、重要的方法，目標成本法就本質而言，是一種對企業的未來利潤進行戰略規劃的技術。其做法是首先根據對市場和顧客的調查確定能維護企業競爭地位的待開發產品的生命周期成本，然后由企業在這個成本水平上開發生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就能足夠盈利的產品。這樣使傳統的成本管理向產品的設計開發階段擴展，使企業在事前能做到對成本的有效控制。
2．事中的成本控制。隨著生產自動化的日益發展，成本中的制造費用比例急劇增加，由70年前占直接人工成本的50％ ～ 60％，發展到今天的400％ ～ 500％；而直接人工成本卻由原來占產品成本的40％ ～ 50％，下降到今天的不足10％，這就使得傳統的分配制造費用的方法受到挑戰，新的成本計算方法——作業成本法應運而生。作業成本法是一個以作業為基礎的管理信息系統，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計開始到原料供應，從生產工藝流程（各車間）的各個環節、質量檢驗、組裝到發運銷售的全過程，通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業”、改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，增加“顧客價值”，提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。
3．產品的使用成本。在現代經濟社會中，特別是對于生產耐用消費品的企業來說，必須從用戶的角度來研究、分析使用成本的影響。因為用戶的使用成本，實質上是生產成本的一種必要的補充，是為實現一定量的使用價值而發生的耗費，它直接影響用戶對該產品的需求。實踐證明，使用成本的高低往往能反映出產品的功能或質量的好壞。凡功能高、質量好的產品，其使用成本就低；反之，功能低、質量差的產品，其使用成本必然高或其壽命周期就會縮短。因此，如何在保證產品必要功能的前提下，使其使用成本最低，就成為戰略管理會計所研究的內容。其方法之一就是研究成本與質量的關系，包括三個方面的內容：一是合理的產品使用周期，產品的使用周期是指，產品購買后投入使用到無法使用報廢的時間；二是產品的品質，應保持在一個適當的范圍內；三是合理的產品功能，產品功能以滿足消費者需求為限，并非越多越好。要處理好這幾個方面的關系，就要求企業在產品的研究開發階段，根據消費者的需求、購買能力來進行產品設計，在生產階段采用先進的成本控制方法，盡量降低產品的壽命周期成本。
四、以作業為基礎的全面預算
預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎，根據戰略目標所確定的發展規劃，制定長期的銷售計劃，并根據對市場及顧客需求變化的預測，制定當年的銷售計劃。內容應包括項目預算、業務預算、分級歸口的責任預算和行動預算。
對于業務預算與經營預算，應在將企業的職能部門劃分為若干個企業中心的基礎上，確定責任中心，采用不同的預算編制方法編制不同的預算。如采用彈性預算法編制制造費用和利潤預算，采用零基預算法編制期間費用預算，采用滾動預算法編制銷售預算，也可以把幾種預算結合起來，借助計算機的幫助，使預算更好地為企業的發展服務，以加強內部經營管理。
對于項目預算，應納入企業的戰略管理體系。任何項目的投產，都應從企業全局出發作出安排，與主營業務相互支持，符合企業的發展戰略，通過零基預算的編制控制項目支出，通過權限的劃分和費用的嚴格審批加強控制，不同的作業由不同的部門負責，把投資項目歸屬到每一環節和每一崗位，確保其落實。
五、人力資源管理
人力資源戰略管理會計是把人力資源戰略的成本、價值、收益作為組織的資源，對之進行預測、決策、計劃核算、控制、報告、分析、評價、考核，以提供企業有關人力資源戰略的相關信息，幫助企業實現人力資源價值的滿意值，最大限度的提高企業人力資源的價值。
人力資源的成本應包括取得成本、開發成本、離職成本。人力資源的價值包括個人價值、群體價值、整體人員價值。企業采用什么樣的方式進行剩余價值的分配，對勞動者積極性的提高具有非常重要的影響，從而直接影響企業價值的實現。因此，戰略管理會計必須將其納入核算范疇，以使企業能夠在充分利用其所擁有的人力資源的基礎上，不斷增強在市場上的競爭地位，取得最大的經濟效益。
六、戰略性業績評價體系
從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并且有效的引導管理者的行為。
戰略管理會計將戰略思想貫穿于企業的業績評價之中，通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略性業績評價，來保持企業的長期競爭優勢。近幾年發展起來的“平衡財務與非財務績效表”就是一種綜合性較強的業績評價體系。其核心思想是，企業需要在不同程度上滿足在運營過程中涉及到的顧客、供應商、投資者、員工等的不同利益，強調非財務指標在業績評價中的重要性，具有戰略性績效評價的特征。它將企業的戰略目標轉變為系統的績效平衡方式，考核的內容包括財務績效衡量與非財務績效衡量。
