人力資源培訓的原則精選(九篇)
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第1篇：人力資源培訓的原則范文
中圖分類號：C29 文獻標識碼： A
經濟的穩定供應是我國國民經濟良好發展的重要保障，也是百姓日常生活所不可或缺的重要部分，由于近些年來科學技術的發展日新月異，部門尤其是供電部門的基礎設施建設等都在不斷更新換代，新設備新技術的引進比比皆是，因此企業員工需要進行定期的人力資源培訓，以加強員工的專業技術知識，防止供電故障的發生，保障經濟的安全穩定運行，保障企業經濟效益。
一、我國企業人力資源培訓的基本原則
企業人力資源培訓是一項專業化強，涉及面廣泛的系統性工程，因此，必須要在堅持一定基本原則的基礎上，開展各項企業人力資源培訓工作。具體來講，其基本原則涉及到以下方面：其一，也是我國企業人力資源培訓的基礎性原則就是戰略性原則。這個原則指的是企業的培訓體系應該符合該企業發展的戰略要求，能夠做到適應該企業特定的發展環境變化以及需求；其二，是個性化原則。這個原則是說依據企業員工的職位、性格以及能力，合理地設置企業的人力資源培訓內容，保證培訓的有效性；其三是實用性原則。這個原則是說企業人力資源培訓的體系應該是符合企業員工工作實際需求的，能夠切實的使用到實際辦公中去，保證工作效率不斷提高的；其四，全面性原則，也就是說人力資源培訓應該涵蓋職業精神培養，知識技能提高，思維創新培訓，觀念理念養成和心理培訓等內容，以保證對于員綜合素質的培養。
二、企業人力資源培訓現狀
（一）企業人力資源培訓的管理現狀
就我單位目前狀況而言，人力資源培訓管理模式依然采用以上級單位的培訓為主要內容的培訓方式，然而，上級單位的培訓方式多屬于計劃經濟產物，計劃性很強，系統性也很強，可是，因為缺乏對于地方實際狀況的掌握，因此靈活性較差。
（二）企業現行的人力資源管理模式存在的問題
企業實行領導任期責任制，即領導必須在其有限的任期內達到企業的經營指標，完成預期售電任務，并且追求短期內企業經濟效益的最大化。這一政策往往容易導致領導者注重追求短期利益，即注重短期內利益最大化，卻出于節約人力物力的目的考慮，將大量人力物力投入生產運行，輕視對于人力資源的培訓，長此以往就造成了企業人力資源培訓管理的時間與質量都無法得到保障。
此外，一些企業還存在著對于人力資源培訓管理錯誤的認識。有些企業認為單純地提高管理水平就能夠有效地提升企業績效，有些企業則采取錯誤的管理方式，不僅沒有提高效益，反而造成企業管理成本過高，進而產生管理費用太昂貴的心理錯覺。總結起來，造成企業錯誤的培訓的原因無外乎以下三種：（1）缺乏系統而周密的管理計劃；（2）管理投資時缺少準確的判斷；（3）準備工作不到位。
三、企業人力資源培訓收益分析
企業人力資源培訓的收益即為培訓為企業帶來的凈收益與投入成本之差。本文主要對于衡量企業培訓成本和收益的方法進行簡單介紹。
（一）企業人力資源管理培訓成本的計算
一般情況下，人力資源的培訓成本由培訓師的薪酬和時間、受訓員工的薪酬和時間、培訓耗費材料、培訓花銷、培訓設備和儀器成本以及機會成本共同構成。考慮到實際情況的影響，還應加入浮動支出。培訓師/受訓員工的培訓成本=薪酬×培訓時間培訓成本=培訓師成本+受訓員工成本+培訓耗費材料+培訓花銷+培訓設備和儀器成本+機會成本
（二）企業人力資源培訓收益計算
企業人力資源培訓所帶來的收益主要涵蓋以下三個方面：
1、由培訓所增加的銷售收入。由人力資源培訓所增加的收益可以通過以下因素進行修正：（1）考核評估：以員工所具有的技術級別來確定其工資水平；
（2）勞動簡化系數：結合企業生產技術難度對于員工能夠獨立操作的技術級別進行劃分，并以此為基準對于工資進行劃分；
（3）不同時期的簡化勞動力總數：員工接受培訓程度不同，其在生產實際中所能夠簡化的勞動力也不同，簡化程度越高工資標準越高；
（4）培訓后新增勞動能力：員工經過培訓之后所能創造的、新增的生產價值。
2、安全事故減少所節約的資金。企業事故，尤其是供電部門發生事故，不僅會造成企業本身的損失，更會為社會生產生活帶來嚴重損失，甚至是用電事故的發生，因此，供電部門要加強對于人力資源的培訓，員工的安全意識的增加能夠有效減少供電事故的發生，進而減少企業損失。從經濟學角度來看就是為企業減少成本，增加收入。當人力資源培訓進行后，由此而帶來的企業事故的減少而節省的費用支出就可以被看作是企業收益的一部分。
3、運用新技術的能力。伴隨著科學技術的不斷發展，相關技術更新周期也在不斷縮短，因此員工的技術更新也能有效適應社會發展潮流、為企業運營帶來收益。因此，人力資源培訓可以培養員工對新技術的較快適應能力，進而提高企業收益。它的值等于企業因為引進新技術而減少的新技術使用專項費用的支出。
四、建立經濟有效的企業人力資源培訓機制
鑒于上述狀況的產生，結合企業人力資源培訓收益分析狀況可知，行之有效的人力資源培訓將會為電力企業帶來良好的收益，因此企業應重視對于人力經濟的培訓，根據企業運行的實際狀況制定適合于自身的培訓方案，亦可以對同一個培訓內容擬定不同的培訓方案，對方案進行優選，進而得到經濟實用又適用自身的培訓計劃。培訓計劃實施完畢之后，對于培訓效果進行考評和反饋，對于培訓投資的收益進行整理分析。筆者在此提出以下兩點建議：
（一）建立企業人力資源管理運營的有效節約的機制
通過對于企業人力資源培訓收益分析我們可以看出，在人力資源培訓過程中，節約企業人力資源培訓成本可以有效提高培訓收益，因此企業可以通過對管理預算的精確控制減少培訓成本。企業的人力資源培訓管理培訓成本主要是通過運用會計核算等專門的核算方法對其進行預算，然后以貨幣形式進行支出。企業人力資源培訓預算的主要依據是歷史成本的支出情況和現今人力資源市場的行情，會計部門以此為基礎計算人力資源培訓成本，并且對于企業收益進行預計。具體而言，企業在考慮節約培訓成本時，可以從以下六個因素出發：（1）人為因素；（2）企業人力資本的需求；（3）貨幣的時間價值；（4）人力資本成本支出的機會成本；（5）人力資本投資中的風險因素；（6）稅法因素。
企業可綜合考慮上述因素，依據企業實際情況的不同，指定適用于企業自身的、行之有效的、精確的培訓的投資成本預算計劃，只有如此才能夠做到對于企業人力資源培訓成本的節約，防止鋪張浪費或是其他浪費培訓資費的狀況的發生，有效節約成本，進而提高企業收益。
（二）構建企業基于投資優化人力資源管理的培訓體系
企業基于投資優化人力資源管理培訓體系的建立，最主要的目的在于研究出科學性強、適用性強的人力資源培訓模式。有些企業盲目地追求管理成本的降低，忽略了管理模式的科學性，進而產生由于管理模式不夠科學、不夠人性化而導致的員工培訓積極性低、培訓熱情不高、培訓成果不顯著，最終影響并降低了企業收益，無法達到預期的培訓目的與預期培訓收益。一般情況下，企業人力資源培訓主要包括以下兩種模式：（1）學院模式：企業與技術性較強的學院簽訂合約進行人力培養，該模式主要優點在于專業化水平高、培訓計劃的制定也相對簡單；（2）企業大學模式：該模式的主要優勢在于客戶的組成很豐富，不僅包括企業內部的員工，還經常包括一些企業外部但是相關利益部門的員工，且此種模式有利于企業的文化及價值觀的培養與形成。
結語
企業人力資源培訓可以有效地提高員工的安全生產運行意識，提高供電的安全性與穩定，進而提高電力企業的收益。此外，經濟穩定供應是保證我國國民經濟良好發展的重要環節，也是人民群眾日常生活穩定有序進行的重要保障，因此企業一定要充分意識到自身責任的重大，積極組織員工進行人力資源培訓，根據自身企業的實際狀況不同，制定適用性強、經濟性強、行之有效的培訓方案。在為企業自身創造經濟價值的同時，為社會發展作出貢獻。
參考文獻
[1]束莉. 如何做好企業的人力資源培訓工作[J]. 經營管理者，2014，（09）.
第2篇：人力資源培訓的原則范文
[關鍵詞]人力資源成本基本原則計量內容計量模式
人力資源是企業的一項重要的經濟資源，只有在正確計量人力資源投資和損耗的情況下，才能做出合理利用人力資源的經營管理決策。因此合理分析企業人力資源投資與節約人工成本的關系，正確計算企業人力資源投資和節約人工成本的比例，可以為企業各部門有效利用和管理人力資源提供會計信息。因此，構建人力資源成本計量模式具有重要的現實意義。
一、計量的基本原則
人力資源成本計量必須遵循傳統會計的計量原則，又要符合其獨特的要求。其原則有：
1.合理性原則。人力資源成本計量要從實際出發對人力資源進行合理的確認和計量。
2.重要性原則。人力資源是企業的重要經濟資源，應重點加以體現，尤其是那些不可替代人力資源的信息、數額巨大的培訓項目等。
3.配比性原則。當人力資源數額較大，涉及多個會計期間時，應遵循配比原則對其成本進行合理攤銷。
4.歷史成本原則。為了與物質資源成本計量原則保持一致，將招聘、培訓和開發人才等一切人力資源方面的支出均作為人力資源成本，其數據是根據原始發生時的金額歸集的。
5.相關性原則。作為企業主要職能部門之一的人事管理部門，它對于職工的管理不僅是看其工資發生額的大小，而且重要的是如何合理配置人力資源，所以要求人力資源成本計量提供的信息應體現相關性原則。
6.效益成本原則。人力資源成本計量在很多方面發揮了較大的作用，但在計量時還應考慮對那些計量成本較高，對決策意義不大的計量項目可不予揭示。
二、計量內容的確定
人力資源成本內容的確認，就是確定有關人力資源投資成本各項目的范圍。凡是涉及人力資源的取得、開發、使用、保障和離職等投入成本的都應加以反映，人力資源的投資作為人力資源成本計量的反映對象，具體依據人力資源進入企業到最終退出企業的時間順序，及企業對人力資源投資的不同目的，可將這項投資確認為以下四項內容。
1.人力資源的取得成本，包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本。
2.人力資源的開發成本，包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本。
3.人力資源的使用成本，包括工薪成本、獎勵成本、調劑成本、保障成本
4.人力資源的離職成本，包括離職補償成本、離職管理費用、離職前業績差別成本、空職成本。后兩項為機會成本，實際應用中可作為參考，不計算在成本之內。
筆者認為，在年度員工薪資福利水平沒有變化的情況下，使用成本是相對的固定成本；取得成本、開發成本和離職成本是相對的變動成本。員工到崗后，提供正常的勞動企業所支付的工資、保險、福利費用，即使用成本是具有長期性、穩定性的，并且占到企業人力成本構成的絕大部分比例。為使員工最大限度地熟悉工作和勝任工作，提高產能，企業為此支付的學習、培訓、教育費用視為開發成本。取得成本由于年度招聘人數、招聘形式不同，費用會有所變化；離職成本會因當年員工離職率、是否被公司辭退等具體因素來衡量。
三、計量模式的選擇
人力資源成本計量方法有歷史成本法和重置成本法。歷史成本法是以取得、開發、使用人力資源時發生的實際支出計量人力資源成本的方法，它反映了企業對人力資源的原始投資。優點是取得的數據比較客觀，因為計算人力資源所需的資料基本上可以根據原始記錄直接獲得，具有可驗證性，相對而言較易被人們所理解和接受。以歷史成本作為計量基礎，仍然是遵循了傳統的會計原則和計量方法，易于為會計人員和報表使用者所接受。另外，采用歷史成本法使人力、非人力信息相一致，便于對人力、非人力投資進行比較，適用于力圖收回人力資源原始投資的一般性企業。
重置成本法是以在當前物價條件下重新錄用達到現有職工水平的全體人員所需的全部支出為企業人力資源的資產值，它反映了企業于當前市場條件下在現有人員身上所凝結的全部投資。但采用重置成本作為計量基礎也有明顯的缺陷：其一，它要根據當前的市場狀況進行具體估算，脫離了傳統的會計模式，難以為人們所接受；其二，增加了工作量，因為每一時期都需要對全部人員進行估算，這種增加的工作量能否從增加的信息中得到補償則毫無把握;其三，對重置成本的估算不可避免地帶有很強的主觀性。因此，該方法主要適用于在物價變動情況下，注重使人力資源保值增值的企業。
第3篇：人力資源培訓的原則范文
一、計量的基本原則
人力資源成本計量必須遵循傳統會計的計量原則，又要符合其獨特的要求。其原則有：
1.合理性原則。人力資源成本計量要從實際出發對人力資源進行合理的確認和計量。
2.重要性原則。人力資源是企業的重要經濟資源，應重點加以體現，尤其是那些不可替代人力資源的信息、數額巨大的培訓項目等。
3.配比性原則。當人力資源數額較大，涉及多個會計期間時，應遵循配比原則對其成本進行合理攤銷。
4.歷史成本原則。為了與物質資源成本計量原則保持一致，將招聘、培訓和開發人才等一切人力資源方面的支出均作為人力資源成本，其數據是根據原始發生時的金額歸集的。
5.相關性原則。作為企業主要職能部門之一的人事管理部門，它對于職工的管理不僅是看其工資發生額的大小，而且重要的是如何合理配置人力資源，所以要求人力資源成本計量提供的信息應體現相關性原則。
6.效益成本原則。人力資源成本計量在很多方面發揮了較大的作用，但在計量時還應考慮對那些計量成本較高，對決策意義不大的計量項目可不予揭示。
二、計量內容的確定
人力資源成本內容的確認，就是確定有關人力資源投資成本各項目的范圍。凡是涉及人力資源的取得、開發、使用、保障和離職等投入成本的都應加以反映，人力資源的投資作為人力資源成本計量的反映對象，具體依據人力資源進入企業到最終退出企業的時間順序，及企業對人力資源投資的不同目的，可將這項投資確認為以下四項內容。
1.人力資源的取得成本，包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本。
2.人力資源的開發成本，包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本。
3.人力資源的使用成本，包括工薪成本、獎勵成本、調劑成本、保障成本。
4.人力資源的離職成本，包括離職補償成本、離職管理費用、離職前業績差別成本、空職成本。后兩項為機會成本，實際應用中可作為參考，不計算在成本之內。
筆者認為，在年度員工薪資福利水平沒有變化的情況下，使用成本是相對的固定成本；取得成本、開發成本和離職成本是相對的變動成本。員工到崗后，提供正常的勞動企業所支付的工資、保險、福利費用，即使用成本是具有長期性、穩定性的，并且占到企業人力成本構成的絕大部分比例。為使員工最大限度地熟悉工作和勝任工作，提高產能，企業為此支付的學習、培訓、教育費用視為開發成本。取得成本由于年度招聘人數、招聘形式不同，費用會有所變化；離職成本會因當年員工離職率、是否被公司辭退等具體因素來衡量。
三、計量模式的選擇
人力資源成本計量方法有歷史成本法和重置成本法。歷史成本法是以取得、開發、使用人力資源時發生的實際支出計量人力資源成本的方法，它反映了企業對人力資源的原始投資。優點是取得的數據比較客觀，因為計算人力資源所需的資料基本上可以根據原始記錄直接獲得，具有可驗證性，相對而言較易被人們所理解和接受。以歷史成本作為計量基礎，仍然是遵循了傳統的會計原則和計量方法，易于為會計人員和報表使用者所接受。另外，采用歷史成本法使人力、非人力信息相一致，便于對人力、非人力投資進行比較，適用于力圖收回人力資源原始投資的一般性企業。
重置成本法是以在當前物價條件下重新錄用達到現有職工水平的全體人員所需的全部支出為企業人力資源的資產值，它反映了企業于當前市場條件下在現有人員身上所凝結的全部投資。但采用重置成本作為計量基礎也有明顯的缺陷：其一，它要根據當前的市場狀況進行具體估算，脫離了傳統的會計模式，難以為人們所接受；其二，增加了工作量，因為每一時期都需要對全部人員進行估算，這種增加的工作量能否從增加的信息中得到補償則毫無把握;其三，對重置成本的估算不可避免地帶有很強的主觀性。因此，該方法主要適用于在物價變動情況下，注重使人力資源保值增值的企業。
第4篇：人力資源培訓的原則范文
關鍵詞：人力資源；設計；收集；決策；規劃
中圖分類號：S211 文獻標識碼：A 文章編號：
一、人力資源的戰略計劃
戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
1、國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
2、企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
2.1安定原則
安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。
2.2成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。
2.3持續原則
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。
3、人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮一下因素：
（1）因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
（2）因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。
4、企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
總之，一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，并揉進企業文化特色。
二、企業人力資源的戰術計劃：
戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
1、招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
2、人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
(1)新進人才培訓計劃；
(2)專業人才培訓計劃；
(3)部門主管培訓計劃；
(4)一般人員培訓計劃；
(5)人才選送進修計劃；
(6)考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
(1)工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。
(2)績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
3、激勵計劃
第5篇：人力資源培訓的原則范文
關鍵詞：人力資源管理人員 素質鍛造培訓開發
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2010)11-221-02
一、引言
隨著市場經濟在我國的深入推進以及經濟全球化的勢不可擋，國內市場與國際市場已連為一體，致使我國企業的生存環境更加嚴酷，再加上政府逐漸放手讓企業自己闖蕩市場，優勝劣汰就成了常態，甚至很多曾經聲名顯赫的企業也慘遭“滑鐵盧”。可見，若不緊跟時代、緊跟市場、開拓創新，企業就難以“基業常青”，這次全球金融危機給各家企業帶來的起落沉浮也更證實了這一點。企業的生命力來自于優質的技術、管理和服務。而這又取決于企業員工的總體素質和技能，也就是企業人力資源的水平和質量。現代社會人力資源已然成為企業的第一資源，是超越物質資源的稀缺資源，因為企業的所有資源中能夠被不斷開發、有無限增值潛力和回報空間的資源只有一個：人力資源。所以，充分發揮人的主觀能動性，對人力資源潛能的充分挖掘和利用，已成為拉動現代經濟高速增長的強有力杠桿，成為現代企業生存、發展的決定性因素。然而，人是非常復雜的，要把人管理好是很不容易的，所以人力資源管理水平欠佳往往成為企業發展的一大瓶頸。
通過參考相關調研報告和本人實地調查，發現企業人力資源管理的欠缺主要體現在以下幾點。一是高層領導重視不夠，缺少對企業人力資源的全盤規劃和統籌，對人力資源部的職能定位缺少與其他部門的橫向協調及溝通。二是未能發掘人力資源管理助益于提高企業核心競爭力的戰略功能，過多纏繞于事務性工作的繁雜瑣碎中。三是人力資源管理的各模塊之間缺少整合，加上計算機軟件應用水平不高，難以發揮整體效應。四是對員工的激勵不足，無論是物質激勵還是精神激勵都缺少合理的制度設計。針對這些問題，發現觀念和制度上的欠缺固然是重要的原因，但人力資源管理人員的素質不高其實是最主要的原因，因為人力資源管理人員的素質高低不僅直接決定了人力資源工作能否系統高效開展，在推動企業上下對人力資源管理認識上的觀念革新以及人力資源管理職能在制度上的重新定位方面也起著關鍵作用。具體來看，人力資源管理人員素質不高體現在對人性的了解不夠深入，缺少系統的專業訓練，職業技能不夠水準，對如何選人、用人、養人、留人缺少靈感和技巧。此外，人力資源管理工作要做好并不是單有人力資源管理方面的知識和技能就能勝任的，還需要有管理綜合素質以及健全的人格和心理素質，這方面的欠缺也不可忽視。
因此，為了充分發揮企業人力資源管理的戰略功能，就需要對人力資源管理人員的素質進行全面提升，這算得上是一項艱巨的素質鍛造工程。眾所周知，管理也是生產力，管理是組織效率最重要的來源，而這其中管理者的素質是關鍵。國外統計數據表明，企業固定資產每增加1％，生產率增加0.2％面優秀的經營管理者每增加1％，生產率則增加1.8％。對技術人員的培訓與開發比較容易操作，只需要安排系統的課程學習和實踐練習，往往就能收到較為理想的效果。而對管理人員的培訓與開發則困難得多，效果也常常不令人滿意，因為管理技能是一項綜合性技能，需要廣闊的知識背景和豐富的實踐經驗做支撐，更涉及不可言傳、難以量化的具有藝術性的技巧和感覺，所以對管理人員的素質鍛造頗具挑戰性，而人力資源管理人員又是管理人員中素質要求最高的，因而對其進行的素質鍛造無疑也是最難的和最有價值的。故而本文的著力點就在于探索企業人力資源管理人員素質鍛造的具體實施方案。
二、人力資源管理人員的通用素質模型
素質叉叫勝任特征，是指能將從事某一工作的成績出色與成績一般的人區別開來的深層特征。那么，企業人力資源管理人員到底需要何種勝任特征，這就要從人力資源管理本身的職能內涵著手，只有在對人力資源管理職能深入了解、對人力資源管理職位進行細致的工作分析之后，才可以建立人力資源管理人員的勝任特征模型。
從傳統人事管理中掙脫出來的現代人力資源管理，其主要職能有：吸納、維持、使用、開發人力資源；制定人力資源管理政策。通過制定規則與標準提高人力資源使用效益；搞好員工激勵、溝通和關懷，讓員工、組織成為利益共同體；為企業轉型與變革提供支持與服務。可見，人力資源管理人員應該是集人力資源管理專家、企業戰略合作伙伴、員工利益代言人與變革推動者四種角色于一身的高素質人員。
與人力資源管理人員的這些職能相匹配，人力資源管理人員需要哪些素質就可以在實際工作中逐漸總結出來。筆者通過對幾個企業的實地調研以及結合他人的相關研究成果建立了一個粗略的人力資源管理人員通用素質模型，如表1所示，其中，每項索質的權重根據對若干企業相關調研資料的分析得出。
表中的9類素質不能代表人力資源管理人員所需素質類型的全部，但卻是主要部分。這9類素質在人力資源管理人員的四種角色中有著不同的分布，人力資源管理專家角色更偏重專業知識和技能、教導與培訓，企業戰略合作伙伴角色更偏重關系建立能力、影響力，員工利益代言人角色更偏重人際理解力，變革推動者角色更偏重影響力、控制力。由表可知，教導與培訓、影響力、人際理解力是較為重要的幾項素質。另外，此素質模型雖較通用但并不絕對，企業在實際運用中還應根據實際情況對這個模型進行適當的修正和必要的增減。有了這樣的模型，無論對于招聘還是培訓，都是個不錯的參照。
三、企業人力資源管理人員素質鍛造工程的實施
素質鍛造指的就是對人力資源的培訓與開發，上文介紹的人力資源管理人員的通用素質模型就是人力資源管理人員培訓開發的參照模板。
培訓是針對員工當前職務所需要的知識、技能、態度等的教育。使員工具備完成某項工作所必須的素質，并能盡快把它運用于工作之中。從而給組織帶來較為明顯的收益。而開發是針對員工在未來的職務上所需要的知識、技能的教育，它更多著眼于組織未來的發展，從長遠來看會給企業帶來持久的競爭力。
培訓與開發對組織來說意義重大。培訓與開發以實現企業的戰略目標為宗旨，能保證員工與企業的發展保持同步；可以開發和利用人力資源潛能，使企業對人力資源的利用達到最佳狀態；可以使員工感受到組織的重視，增強歸屬感和忠誠感；可以提高工作效率，降低成本和故障；可以通過提高員工的競爭力來提高企業的競爭力。除此之外，若企業裁員甚或倒閉，之前的培訓可以提高員工再就業的能力，從而盡一份現代企業的社會責任。
很多有遠見的企業都不再把培訓與開發看作是開支，是一種成本負擔，而更多地看成一種人力資本的投資，是投資回報率最高的投資，并把培訓與開發看作是企業日常工作的一部分。
盡管培訓與開發在行為目的上有差別，但兩者的關系非常密切。首先，兩者都是教育活動、學習活動，在方法手段的使用上有很大的相似之處，可以相互借鑒、相互補充；從效果來看，培訓既可以拓展知識、提高技能、更新觀念，也可以增強素質、激發潛能，實際上已經承擔了一部分開發的功能，并對以后進一步的人力資源開發提供了有力的支撐。由于培訓與開發方法相似、功能相通，本文基本把二者并用。
人力資源管理的素質鍛造工程應該是一個有機的系統，既能解決當前企業人力資源管理中的各種問題，又能確保人力資源管理戰略功能的實現，因此這個系統應當包括實施主體、實施流程、實施方式、實施原則這幾個部分。
1.實施主體。實施主體就是培訓開發的主體，這個主體是企業自身，是企業的自主培訓。自主培訓強調企業是整個培訓活動的主導，但并不等于全由企業自己來培訓。有的培訓動用企業自身力量就可以，但更多的培訓內容尤其是關于最新知識和技能的培訓，企業的培訓資源往往不如企業外部的咨詢機構、培訓機構、職業教育機構來的專業化和豐富化，這時候自主培訓則更多地體現在自主選擇外部資源。
2.實施流程。首先，要進行基于勝任力的培訓需求分析，即對人力資源管理部門的職位和占據職位者分別進行工作分析和個人勝任力分析。如果人力資源管理部門的整體績效有問題或者有了新的部門目標，還要進行本部門的組織分析。培訓需求分析到位就可以授學員與部門所需、補學員與部門所短。其次，要恰如其分地確定培訓目標和制定培訓計劃，培訓目標中能定量的部分盡量定量，不能的話也要能定性。然后，選擇合適的培訓內容與培訓方法，具體實施培訓計劃，并輔以培訓管理。最后，要對培訓結果進行評估。評估既要看培訓結束時學員考試考核的結果以及學員對培洲師的評價，更要跟蹤評估學員日后的工作表現。培訓最終的評估結論還要與學員的獎懲和任用掛鉤，實現培訓的激勵效應，從而避免使培訓工作流于形式。
3.實施方式。實施方式包括培訓開發的類型和方法。培訓開發的類型大致可分為在職培訓和脫產培訓。在職培訓是指不脫離工作崗位、在工作現場對員工進行的培訓，要求員工通過培訓具備一定的技能，達到完成工作的基本要求。常見的在職培訓方式有工作輪換、接班替補訓練、員工發展會議、配指導教師懈決問題會議、特別任務、師徒制。脫產培訓是指離開工作現場，由專家對員工進行工作外的集中教育培訓。脫產培訓的主要方式有夜大或在職進修、短期交流研討會、高級管理培訓、企業外工作會議。總體來看，脫產培訓的實踐性和針對性不如在職培訓，但脫產培圳中得到的知識、信息往往更系統和全面。
由于人力資源管理知識和技能有很強的實踐性和應用性，要求培訓開發過程中更多強調學員的體驗、掌握和領悟，這就需要培訓開發方法上的革新。現在，個性化培訓、實戰性培訓、學習一思考一實踐三結合的LTP模式以及e-learning、課題實踐、專案實踐等新培訓開發方法層出不窮，但精髓不外乎以下幾種。一是啟發式講授。人力資源管理知識和技能主要用于解決具體的管理問題，單純的講授不利于知識轉化為能力，這就需要問題式、互動式且培訓范圍不可太大的啟發式講授。二是案例分析法。這是一種歸納總結式的學習方法，在這里，培訓者只是引導者，盡量不要對受訓者的觀點過多評判，因為這樣會影響受訓者的獨立思考。削弱培訓效果。三是情境模擬法。在培訓過程中模擬工作情境，使學員實況演習對實際管理問題的分析和解決，具體形式有角色扮演法、無領導小組討論法、管理游戲法、公文處理法等。
4.實施原則。在實施人力資源管理人員素質鍛造工程的過程中首先需要堅持問題導向的原則。要圍繞企業人力資源管理不到位、人力資源管理人員職業技能和管理綜合素質不足的問題，同時結合企業的現有實力、行業特點、發展階段以及戰略目標，選擇合適的培訓方法。目前企業人力資源管理人員素質不高主要表現為掌握的人力資源管理專業知識不系統或者知識不能轉化為職業技能，還有就是管理方面的通用知識和綜合素質不高。要解決這些問題，就要強化培訓的實踐性以促使知識迅速轉化為能力和績效。如何針對人力資源管理人員素質的不同模塊、人力資源管理工作的不同模塊，選擇實踐性強的培訓開發方式，筆者基于自己的調研作出一些歸納，大體如表2、表3所示。
其次要堅持針對性和實用性相統一的原則，也就是做到“學以致用”，使員工所學的知識技能與工作的要求相一致，并且受訓后能解決工作中的實際問題。要針對企業發展的需要，針對不同對象和不同情況，對員工進行分層、分類，分別給予不同方法和內容的培訓和開發，實現針對性和實用性的統一。
在人力資源部門，對所有員工進行的培訓包括人力資源管理知識體系、最新的人力資源管理理念以及最前沿的人力資源管理理論和技術的培訓；對新進人力資源部的員工進行的專門培訓，叫員工導向培訓，是給新員工指引方向的適應性培訓；對人力資源部的基層員工進行的培圳有候選人教育培訓、調職或晉升教育培訓等，目的是拓展工作領域、提高專業技能；對人力資源管理部門的主管進行的培訓，則是讓他們認識到自己身為企業核心部門的主管，自己的工作成績關系到企業戰略目標的實現以及企業所有員工對企業的滿意度，讓他們掌握高級企業管理的知識與技能，學習先進模式或先進經驗，探索提高部門績效的新思路。
第6篇：人力資源培訓的原則范文
[關鍵詞]組織；人力資源培訓；核心競爭力
[中圖分類號]D523 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 ― 2234（2014）11 ― 0116 ― 02
[收稿日期]2014 ― 09 ― 26
[作者簡介]尹哲（1988―），女，黑龍江尚志人。碩士研究生，主要研究方向：行政管理理論與實踐研究。
組織核心競爭力的提升有賴于人力資源配置最優化，因此對人力資源最大限度的開發日漸成為組織管理的重要議題，而作為人力資源開發重要手段之一的人力資源培訓無疑發揮了重要作用。企業核心競爭力具體體現在組織文化、組織團隊凝聚力、組織內部的人崗匹配、組織成員績效以及組織整體效益等方面，而人力資源培訓的功能恰恰體現在它能夠增強組織成員對組織文化的認同并獲得一種歸屬感，從而使整個團隊就有凝聚力；調動組織成員的積極性從而使工作潛力得到進一步的開發并有助于組織內部的人崗匹配；短期內改善員工績效，提高組織整體效益；同時還是建立學習型組織，拓展組織成員發展通道的最佳手段。
一、人力資源培訓與組織核心競爭力的理論概述
（一） 人力資源培訓的涵義
人力資源培訓是人力資源管理的重要組成部分之一，是組織實現長遠目標的主要途徑，同時還是組織人才儲備、增加組織財政收入的有效手段。尤其近幾年來，隨著一些管理新思想的涌入，對學習型組織的培養與組建，對組織文化的貫徹與滲透以及對組織員工技術創新的鼓勵與支持，都融入到了組織人力資源培訓這一模塊中來。
組織對成員進行培訓一般囊括以下內容：績效考核制度管理、學習型組織的建立、組織文化的傳播、技術創新能力普及、團隊意識的培養。其中還不乏對一些法律知識、管理知識和心理知識的培訓。并且組織會根據培訓人員的不同，對組織新成員進行入職培訓對組織老成員進行技能培訓；根據組織成員對個人時間進行合理安排和有效劃分，采取不同的培訓方式，一般分為在職培訓和脫產培訓兩種；根據性質角度的不同，分為傳授型培訓和改善型培訓；根據培訓內容的不同，主要分為知識型的培訓、技能型的培訓和態度型的培訓。〔1〕
（二） 組織核心競爭力的內涵和框架
1.組織核心競爭力的內涵
國內外學者對組織核心競爭力的認識并不完全一致，有人認為是組織專有的核心技術，是組織的品牌，也有人認為是組織擁有的某種重要資源，包括人力資源等。實際上，從嚴格的意義講它們并不是真正的核心競爭力。組織核心競爭力創始人帕拉哈德和哈默于1990年在“The Core Competence of the Corporation” 〔2〕一文中提出“核心競爭力是組織掌握新優勢的和諧體，但新優勢不僅僅是組織所掌握的簡單科學技術本身，并且還包含組織經營管理技能、組織文化的傳播力和感染力，是以上三個要素以某種方式組建在一起的能力構成。”〔3〕按此定義，充分了解組織核心競爭力的五大特性：價值意義、稀奇、難以模仿、不可替代及延展的特性。
2.組織核心競爭力的理論框架
企業核心競爭力理論架框包含核心競爭力的基礎構思以及核心競爭力的橫向縱向構成。
核心競爭力理論的基礎構思可歸納為：第一、從本質上講是企業競爭的綜合體。第二、競爭力競爭（competition for competence）簡稱CFC， 實質上是公司比拼。它是公司之間的較量，而非單純的產品和服務的比拼。第三、四個維度構成了CFC。開拓和取得企業核心競爭力的技巧是一層次所要達到的目標。綜合實力的競爭是二層次的追求。核心產品和新服務是三層次的競爭。最后產品優勢最優化的競爭是是四層次的競爭。第四、核心價值不是永恒不變的，它是隨著時間的變化而變化的。
可以從橫向、縱向兩個角度分析核心競爭力的構成。第一，橫向構成：核心競爭力的維數。根據普拉哈拉德的觀點――綜合技術、集中學習、共享水平這三個要素組成核心競爭力，它具有三者相乘的功效。〔4〕本文提出，從構成的角度分析，由五個層面整合成核心競爭力：市場占有率、知識技術比拼力、競爭優勢的核心產品比拼力、人員比拼力和組織比拼力。第二，縱向構成：核心競爭力層次。上述是其橫向構造，而從縱向來看，核心競爭力可分解為基本能力、關鍵能力、核心競爭力三個層面。
二、基于人力資源培訓的組織核心競爭力的機理
（一）人力資源培訓與組織核心競爭力的關系
人力資源培訓活動的開展對組織核心競爭力都會產生影響，只不過是影響大小的問題。黑箱矩形模型能夠形象的展示出人力資源培訓與組織核心競爭力二者之間到底存在怎樣的關系。〔5〕在此之前的研究表明，人們衡量二者關聯性的方法主要是通過累計疊加。簡單的說，就是將所有人力資源培訓的實踐活動給組織帶來的總影響通過簡單累計疊加的方式化成一個整體變量，憑借這個數據來衡量確認人力資源培訓的效果如何，到底對組織產生了多大的影響。總而言之，就是找出影響組織核心競爭力的因素中哪一項可以對某一特定人力資源培訓實踐活動的合理性進行充分解釋說明，他們之間的關系是一一對應的。這種理論方法是不成熟不完善的，只要稍稍提出質疑，其理論就會不攻自破。
制約組織戰略拓展最主要的因素是人力資源培訓，但絕對不是唯一因素，還包括績效考核制度管理、學習型組織的建立、組織文化的傳播、技術創新能力普及、團隊意識的培養等等，這些活動的得以實現都是靠人來操作，簡單的線性關系不能準確的概括某一種活動與組織核心競爭力的內在關系，所以人力資源培訓雖然很重要，但是很難說成是組織核心競爭力的提升就僅僅是它的功勞，不能簡單地說某種活動的增減與核心競爭力升降之間存在定量關系。
（二）人力資源培訓對組織核心競爭力的作用機制
不間斷的組織創新和開拓進取決定了組織核心競爭力，創新能力來源于組織成員的高素質高能力，組織成員則需要通過不斷地學習不斷地充電才能達到高素質高能力的水平，才能滿足組織對其提出的高要求，而通過培訓來挖掘組織成員的內在潛力從而實現組織這一戰略目標無疑是捷徑是最優選擇。2011年美國《財富》雜志評選結果表明，培訓情況是典型核心競爭力的衡量指標之一。〔6〕數據表明，大部分組織都在絞盡腦汁的滿足組織成員的求知欲，有56%的組織為其成員免費教授大學課程或學費津貼。〔7〕因此，人力資源培訓與組織核心競爭力之間存在著緊密的關聯性，提高核心競爭力的重中之重是對人力資源的培訓，人力資源培訓是提升組織核心競爭力和效益的必經之路。確切的說，人力資源培訓是組織進步的源泉。
人力資源培訓通過一系列的學習、創新、智力資本的動態轉化不僅作為紐帶將二者有機的聯系起來，而且直觀的展示出通過以上媒介人力資源培訓對組織核心競爭力產生了巨大作用。從作用的角度分析，在組織發展過程中，明確組織最終實現目標和長遠戰略計劃是人力資源培訓作用得以充分發揮的前提。〔8〕具有實效的人力資源培訓往往著眼于組織發展方向和最終實現目標上，依次來開展各部門的日常工作。在明確組織長期的戰略目標的基礎上抉擇人資培訓體系的機構和運行。無論人力資源培訓系統做出怎樣的調整，遵循的首要原則就是全部子系統的規劃和實施都必須相互配合，緊密協同，構成合力，避免它們之間的冗雜和矛盾。切記人力資源培訓活動的開展是以明確組織目標為前提的，各個人力資源培訓子系統的目標都不能與總目標相違背，也就是說它們是對組織總目標的分解和轉化，更重要的是相互配合，以實現組織最終目標為根本目的。
三、基于人力資源培訓的組織核心競爭力的評價
（一）基于人力資源培訓的組織核心競爭力評價思路
決定組織能夠長期立于不敗之地的重要因素就是組織擁有無可比擬的核心競爭力。當然，這只是影響組織運行的因素之一。從人力資源培訓的角度對組織核心競爭力進行評價，主要思路如下幾點：思路一：培訓是以滿足組織和組織成員雙方的利益為目的和出發點的；思路二：培訓內容的安排要根據組織內部環境的實際情況進行調整；思路三：全方位、不主觀，凸顯綜合評價不同之處是培訓指標選擇的標準；思路四：從思路角度分析，要為全面提升組織核心競爭力另辟蹊徑，就必須認識到對參照物的排序并不是培訓結果的唯一職能，要對培訓后的結果認真分析探討，找出究竟是哪些因素制約著組織核心競爭力。〔8〕
（二）基于人力資源培訓的組織核心競爭力的評價原則
要想正確評價組織核心競爭力，就得事先做出一系列符合科學性邏輯性的評價指標體系。要想對組織核心競爭力這個相對而言較復雜的問題進行簡單明了的分析，我們可以先對其各個組成部分分開來解剖分析，化整為零，按部就班有序進行。〔9〕先對組織核心競爭力的構成部分進行細致的一一評價，最后對整個體系進行綜合評價。
遵照以下原則對具體構造評價指標體系進行評價：科學性原則。評價指標體系首先要遵循的就是客觀，不能生搬硬套所謂的成功經驗，而要根據自身的實際情況制定相應的評價指標，并且評價指標要通俗易懂，不能過于抽象，以體現出要領為原則，評估內容一定要符合科學性。系統性原則。組織內部環境和外部環境都是影響組織核心競爭力的重要因素，不能只對其中一個因素進行評價，準確地對核心競爭力做出評價就得進行系統設計。 可行性原則。新指標的設定要與現行的各項指標保持一致，盡量利用可靠和明確的數據，減少不必要的意思上的模糊，更要把握得當的指標參數，不要重疊，消除冗余。
同時，還應注意以下問題：評價過程一定要真實客觀，避免加入組織管理者過多的個人情感，依次來保證通過評價所獲得的數據資料的真實性和時效性。從組織長期的戰略目標出發，要全方位的考慮動態因素對組織核心競爭力所產生的影響。
〔參 考 文 獻〕
〔1〕周國紅，陸立軍.員工培訓對企業競爭力的影響程度研究〔J〕.統計與決策，2005，（03）.
〔2〕楊毅.國企培訓現狀與人力資源開發對策〔J〕.成都大學學報：社科版，2006，增刊.
〔3〕王雷.對企業員工培訓效果評估的思考〔J〕.中國科技信息，2005，（18）.
〔4〕張迎波.基于人力資源管理的企業核心競爭力研究〔J〕.華東經濟管理，2008，（06）.
〔5〕杜云月.企業核心競爭力研究綜述〔J〕.經濟縱橫，2002，（09）.
〔6〕劉寶發，楊慶芳.企業培訓模式綜述〔J〕.科技進步與對策，2004，（04）.
〔7〕陳丹.基于提升企業競爭力的國有企業人力資源管理研究〔J〕.科技創業月刊，2005，（11）.
第7篇：人力資源培訓的原則范文
關鍵詞：商業銀行；人力資源管理；優化配置
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
一、商業銀行人力資源優化配置的必要性
1.推行人力資源優化配置是知識經濟發展以及宏觀調控的需要。當前的知識經濟時代取代了傳統的以資源為基礎的時代，人力資本的貢獻率遠大于物質資本，作為知識載體的人力資源將成為影響企業生存和發展的基本因素。商業銀行推行人力資源優化配置，對人力資源的保存、開發、投入和使用給予了高度重視，促使國民經濟健康發展。同時，推行人力資源優化配置可以為政府管理部門提供人力資源信息，便于國家宏觀調控。
2.推行人力資源優化配置是商業銀行內部經營管理的需要。通過人力資源開發和利用，核算人力資源的成本和價值，區分投資與耗費，使人力資源信息反映更準確，有助于商業銀行內部經營與管理。
3.推行人力資源優化配置是避免國有資產流失的需要。商業銀行的生存和發展離不開人、財、物等基本經濟要素。其中人的要素最為重要，不僅掌握著先進的科學技術，同時還是優秀的管理人才。但是，以往忽視了對人力資源價值的核算，致使人才無償外流；在資產評估中，也低估了國有資產的價值，導致國有資產的流失。因此，推行人力資源優化配置，有利于資產的正確評估，避免國有資產流失。
4.推行人力資源優化配置是人才強國戰略實施的需要。建設規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，是把我國由人口大國轉化為人才資源強國的戰略決策。實施人才強國戰略是全社會一項重大而緊迫的任務。商業銀行推行人力資源優化配置與國家實施的人才強國戰略步調一致，屬于隸屬關系。
二、商業銀行人力資源管理存在的主要問題
1.人員結構不合理，供需矛盾突出。商業銀行員工較多，超過了業務的實際需要量。針對單個營業部門，人力資源中的年齡、性別、職稱、學歷等各個方面結構均不合理，管理人員和業務人員配比不科學，同時員工又缺乏居安思危的危機意識，市場觀念嚴重滯后匱乏，這種現象嚴重制約了業務創新和發展。
2.缺乏“以人為本”的人力資源規劃，優秀人才流失。很多單位只注重業績的增長，而忽視了“以人為本”的人力資源的戰略問題思考和規劃。有的在意識觀念上沒有從傳統人事管理觀念轉變到人力資源管理觀念；有的雖然也在追求以人為本的人力資源管理方式，但在實施過程中力度不夠；有的將人力資源視為成本，算人頭賬，而很少算人力賬。受發展空間、工作環境、薪酬待遇等因素的影響，銀行的管理人員或業務骨干“跳槽”的現象頻發，并且流失走的幾乎都是優秀人才。據不完全統計，每年的流失人數占當年新增人員的40%左右。跳槽人員大部分都進入了外資銀行或其他股份制商業銀行，而我們變成了一個不斷輸送高級管理人員、資深職員和業務骨干的人才培訓基地。更為嚴重的是，這些人掌握著大量的資源，擁有優質的客戶，占有銀行業務的比重很大，造成國有商業銀行所占的市場份額縮減。
3.人力資源投入不足，重使用，輕培訓。從目前的調查情況看，商業銀行整體來講都存在人力資源投入不足。銀行重使用，輕培訓，缺乏與時俱進的培訓理念，對人力資源培訓與開發的意義認識不足。由于對人力資源的投入嚴重不足，資金不到位，導致有些單位沒有培訓，或者培訓很少，每天都是一些常規性工作，效能較低。
4.管理體系不完整，激勵機制不健全。管理體系不完整，無法規范化工作。傳統的人事管理，崗位意識淡漠，崗位價值不能充分體現，員工的晉升、考核、薪酬分配等以行政級別為依據。由于缺乏科學的崗位分析，崗位的工作業績無法客觀、公平、公正的評價、考核。激勵機制不健全，無法挖掘員工潛能。有的單位雖然引入了有效的崗位計量和考核標準，但在績效考核中存在論資排輩的現象，也很難成為員工晉升和提升待遇的主要依據，同時也不能為關鍵崗位的業務骨干提供具有市場競爭力的待遇。
三、人力資源優化配置原則
1.人崗匹配原則：物盡其用，人盡其才。每個員工具有不同的素質和能力，找準自己合適的崗位，發揮自己最大的能量。
2.雙向選擇原則：一方面正確評估自身條件，另一方面單位人力資源管理部門對員工綜合評定，將其配置到最有利于發揮優勢的崗位上。
3.崗位調配原則：因各種原因導致的崗位變動，應使合適的人員在合適的崗位上工作。
4.內部激勵原則：依據自身情況，制定科學合理激勵政策，給有能力的人提供機會與挑戰，提高員工的整體素質。
四、完善商業銀行人力資源管理的對策研究
1.推進和實施人員結構調整戰略，調和供需矛盾。人力資源配置達到個人與崗位的匹配，提升組織的整體效能。人員結構調整，一是根據經營管理模式的自身特點，結合區域發展實際，合理安排不同區域的人力資源配置，優化人力資源的區域結構；二是依據各單位業務規模和組織架構等，合理調配各部門人員配比，使其與機構的經營效益、發展潛力相一致。
2.建立“以人為本”的人力資源規劃，留住優秀人才。構建以人為本的人力資源規劃，深入推進核心人才戰略。轉變人才觀念，重點建設管理人才隊伍、專業技術人才隊伍，為實現發展戰略目標提供可靠的人才保證和智力支持。同時也為優秀人才搭建平臺，給予其足夠的空間，可以最大限度的發揮才能。
3.加大人力資源投入，制定培訓計劃。政府應加大人力資源投入，根據整個系統的學習計劃和各單位上報的學習計劃，核算費用，統籌安排，為全面提高在崗人員綜合素質奠定基礎。具體培訓方案有以下幾點：（1）制定人才培養計劃，使人才培訓與崗位需求相統一。（2）課程設置應與行業需求相統一，使受訓學員做到學以致用。（3）培訓方式應靈活多樣，短期培訓與長期培訓相結合，職業技能培訓和職業品質培訓相結合，崗前培訓與剛上培訓相結合，潛能培訓和素質培訓相結合。
4.完善管理體系，健全激勵機制。建立符合市場經濟規律的人力資源管理模式，形成干部隊伍能上能下、能進能出、優勝劣汰、競爭上崗的局面。管理體系、激勵機制和考核體系的制定應本著合理適用的原則，同時，要根據時代需求和自身特點，不斷修訂完善。首先，實行目標管理，結合銀行自身戰略為員工設定恰當的目標。其次，完善績效考核制度。建立完善的績效考評體系，形成具體的、可量化的、操作性強的考評指標。
總之，我國商業銀行的人力資源優化配置是一項復雜的系統工程，必須轉變觀念，堅持以人為本，科學進行人力資源的優化配置，引導、激發和促進員工開拓進取，完善金融服務體系，提高金融服務質量，增強同業競爭能力，實現銀行的可持續發展。
參考文獻：
[1]徐桂華，朱小剛，劉瀟.開放背景下商業銀行人力資源管理的新要求[J].現代金融，2009（6）.
第8篇：人力資源培訓的原則范文
在世界經濟發展到知識經濟的今天，人才的作用已初見端倪，世界高新技術革命的浪潮，已經把世界經濟的競爭從物質資源競爭推向人力資源的競爭，掌握知識和技術，具有創新精神和創造能力的人才已成為經濟社會發展的主導。對人力資源的開發、利用和管理將是企業經營管理的根本所在。一個企業是否具有競爭力，是否具有發展前景，決定因素已不限于經營規模的大小，財產物質的多少，而是更取決于是否擁有豐富的人力資源，是否對人力資源進行持續、有效的投資、開發和利用。經濟發展水平越高，人力資源在經濟發展中的作用也越大，人才成為經濟資源中最重要的因素，是企業財富的真正象征和源泉。因此，將人力資源作為資產，對其加以確認、計量、記錄和報告，以滿足企業管理者和企業外部利益關系人對經濟決策的信息需要，這成為時代的必然要求。
人力資源會計是通過對企業中人力資源投資的成本、價值進行確認、計量、記錄和報告，以為利益相關者提供企業的人力資源信息，便于他們做出正確的經濟決策。它是企業專門計量和反映人力資源信息的會計程序和方法。
我國傳統會計核算體系將人力投資支出費用化，難以對人力資源進行確認、計量、記錄和報告，在人力資源投資迅猛增加、人力資源支出比重日益加大的今天，費用化往往導致低估企業收益，而在人力資源損耗階段卻又會高估收益，這與真實的情況不符合，必然導致會計信息不真實，無法為企業管理當局、廣大投資者、債權人、國家經濟管理部門提供他們所需要的人力資源信息。建立了人力資源會計后，改變了傳統會計把人力資源支出都作為當期費用列支的做法，而是將人力資源投資支出資本化，確認人力資產為企業的重要資產，同時確認勞動者的權益，并按貢獻大小參與企業盈余的分配，促使企業的經營者、管理者、勞動者充分重視人力資產的作用，承認勞動者的貢獻和權益，發揮勞動者的積極性和聰明才智，為企業和社會創造更多的財富。
人力資源會計是人力資源管理與會計學相結合的新學科，是會計學科發展的一個新領域。
二、人力資源會計的確認
1、首先，人力資源是企業的資產。人力資源會計與傳統會計的本質區別就在于人力資源會計將人力資源投資視為資產，而傳統會計則作為費用。所以談論人力資源會計，首先就要確認人力資源是否是資產？
資產，是企業擁有或控制的，能夠以貨幣計量，預期能為企業帶來經濟利益流入的經濟資源。據此定義，人力資源是企業的資產，因為人力資源是指人的勞動能力，勞動者的這種勞動能力顯然是可以給企業帶來經濟利益的流入的；而且，人力資源的成本，即企業投資在人力資源上的招聘費、培訓費、保險費、工資及福利費等支出都是能夠以貨幣計量的；還有，人力資源也是企業可以實際控制的，一旦勞動者被企業雇傭，他的勞動力事實上就已經為企業所控制，在勞動契約解除以前，勞動者不能再自由的向他人出售勞動力，特別是正常上班時間，勞動者的時間和所做的事都不能為自己所控制。所以，企業的人力資源是企業所擁有或控制的，能夠以貨幣計量，能為企業帶來經濟利益流入的重要經濟資源，是企業的重要資產。
2、其次，人力資源應屬企業的無形資產。因為，無形資產是不具有實物形態的非貨幣性資產，具有無實物形態、用于生產商品或提供勞務、出租給他人或為管理而持有、可以在一個以上的會計期間為企業提供經濟效益、所提供的未來經濟效益具有不確定性等特征。人力資源符合上述定義和特征：（1）人力資產不具備實物形態。人力資產本質上是指員工的服務能力和潛力，這種能力、潛力是沒有實物形態的；（2）人力資產是用于生產商品、提供勞務或管理的人力資源；（3）人力資產投資的受益期通常在一個會計期間以上，服務期低于一個會計期間的員工的工資等支出一般直接計入當期損益，而不予以資本化；（4）人力資產到底能為企業帶來多大的效益是很難估計的，另外，由于人才的流動性大，使人力資產的受益期事實上也很難確定。綜上所述，人力資源應屬企業的無形資產。
三、人力資源會計的計量
人力資源會計的計量是指人力資產的計價問題，其關鍵是對投資在人力資源上的支出進行資本化與費用化的劃分。人力資源投資支出主要包括以下四個部分：
1、取得人力資源的支出。指企業為獲得人力資源所發生的各項支出，包括：招聘廣告費，支付招聘中介機構手續費，招聘人員的差旅費、接待費、材料費，招聘面試費，體檢費，從事招聘工作人員的工資、獎金，支付被錄用人員的遷移費、差旅費及安置時的行政費用等。
2、維護人力資源的支出。指企業對所聘用的員工，在企業正常生產經營期間所發生的各項經常性支出，如工薪及獎金支出、勞動保健支出、醫療保健支出、社會保險支出、人事管理部門支出等。
3、開發人力資源的支出。指企業為提高員工的素質和技能而發生的各項支出，如見習支出、崗前培訓支出，在職培訓支出，脫產培訓支出等。
上述支出并非都計入人力資產的成本予以資本化，而是只有那些受益期限超過一年以上的支出才予以資本化，其余的則應費用化。具體講，就是將發生額比較大的人力資源取得支出和開發支出予以資本化，而將日常維護支出和發生額比較小的人力資源取得支出和開發支出予以費用化，直接計入當期損益。
由于人力資源的投資成本與其實際價值往往不符，由此會對會計信息的決策相關性與有用性帶來影響。為彌補這一缺陷，我個人認為可以通過采用一定的合理的方法和程序，對人力資產的實際價值（預期未來現金流量的現值）進行評估、估價或描述，并將該信息在會計報告附注中予以適當披露。
四、人力資源會計的核算
（一）人力資源會計核算的基本原則
1、重要性原則。人力資源會計應重點核算和提供企業骨干性人力資源的信息，并將投資在這部分人力資源上的支出作為資本性支出，計入人力資產的成本，并在以后使用過程中分期攤銷，這些信息應重點加以揭示；而對一般性職員的相關支出則直接費用化。這樣區別核算，既能提供更加相關的會計信息，又可簡化核算，體現重要性原則。
2、歷史成本原則。即將招聘、培訓和開發人才等一切人力資源方面的支出作為人力資產的成本入賬，其數據根據原始發生額歸集，客觀可靠。
3、成本效益原則。人力資源會計在很多方面發揮了較大的作用，但在核算時還應考慮對那些核算成本較高，對決策意義不大的核算項目可不予揭示。
4、劃分資本性支出與收益性支出原則。將形成人力資產的數額相對較大的招聘廣告費、職工培訓費、職工教育經費、稀有人才離職損失費等作為資本性支出，予以資本化；而將發生額比較均衡的日常工資及福利費，發生額較小的招聘費、培訓費等支出直接計入當期損益，作為收益性支出。
（二）賬戶設置
人力資源會計核算主要涉及資本化人力資源成本的歸集分配、人力資產價值的確認、人力資產成本的攤銷、人力資產價值損失以及費用化人力資源支出的處理等幾部分。為此，需要設置如下基本賬戶：
1、“人力資產”賬戶：總括反映人力資產的增減變動情況。其借方反映人力資產的增加，貸方反映人力資產的減少，余額一般在借方，反映現有人力資產的歷史成本和重置成本，本賬戶按職工類別設置明細賬戶。
2、“人力資產攤銷”賬戶：其貸方反映人力資產的累計分期攤銷額，借方反映因退休、離職等原因退出企業的職工之累計攤銷額，余額表示現有人力資產的累計攤銷額，本賬戶應按照對應的人力資產明細賬設立相應的明細賬戶。其備抵“人力資產”賬戶后剩下的余額反映“人力資產”投資成本的攤余價值。
3、“人力資產取得和開發”賬戶：這是個成本計算性質的過渡賬戶，用以分類匯集企業在人力資產上的投資成本，借方反映人力資產投資支出的實際數額，貸方反映人力資源取得和開發完成后轉入“人力資產”賬戶的金額，期末余額在借方，表示尚處于取得和培訓階段的人力資源投資成本。本賬戶應設置“人力資產取得成本”和“人力資產開發成本”兩個明細賬戶分別核算。
4、“勞動者權益”賬戶：該賬戶屬于勞動者權益類賬戶，用來反映職工因投入勞動力而對企業享有的權益。職工加入企業為企業投入人力資產時，勞動者權益增加記貸方，當職工離開企業導致勞動者權益減少時記借方。期末余額在貸方，表示企業勞動者對企業享有的權益總額。本賬戶應按照勞動者的類別和具體名稱設置明細賬核算。
（三）基本賬務處理
1、當雇員被錄用時，應該根據人力資源評估機構對其評估的價值，借記“人力資產”賬戶，貸記“勞動者權益”賬戶。年終，企業應對其人力資源價值進行評估清查，如評估價大于原賬面價值，應按差額部分，借記“人力資產”賬戶，貸記“勞動者權益”賬戶，反之，則作相反的分錄。當雇員被解雇后應按評估價值借記“勞動者權益”賬戶，貸記“人力資產”賬戶。
2、企業進行人力資源投資，發生應予資本化的招聘、選拔、培訓、開發等費用時，借記“人力資產取得和開發”賬戶，貸記“現金”、“銀行存款”等賬戶，雇員正式交付給有關部門使用，結轉人力資源開發成本時，借記“人力資產”賬戶，貸記“人力資產取得和開發”賬戶。發生應予費用化的日常維護支出（如工資、獎金等）時，借記“××費用”賬戶，貸記“應付工資”等賬戶。
3、攤銷人力資源投資時，借記“××費用”賬戶，貸記“人力資產攤銷”賬戶。
4、期末，將“人力資產”賬戶余額減去“人力資產攤銷”賬戶余額，即得人力資產的攤余價值（凈值）。
五、人力資源會計信息的報告與披露
對人力資源會計報告，我認為應分為兩部分：對外報告與對內報告。
1、對外報告。（1）“人力資產”在財務報表中的列示，我認為可列于長期投資和固定資產之間，因為對人力資源投資而形成的人力資產，其持續期往往大于一年，而又一般短于固定資產的經濟壽命，考慮到其流動性，應列示于長期投資和固定資產之間。將人力資產攤銷列在人力資產項目之后，可揭示人力資產的凈值。這樣列示人力資產，可使管理者注意到企業人力資源的價值，并為提高人力資源效益而設計和執行最佳的管理決策。（2）與此同時，將“勞動者權益”項目列示在實收資本之后，以完整反映企業所有者權益。
第9篇：人力資源培訓的原則范文
一、國有煤炭企業人力資源管理現狀
1.人力資源結構不合理。從業人員的絕大部分為產業工人，科技開發人員、營銷人員數量不足，比例太小，人員結構不合理；管理人員主要來源于與煤礦生產有關的科技人員，普遍缺少系統的管理知識，管理層知識結構不合理。
2.人力資源素質偏低。煤炭企業專業技術人才總量少，學歷水平和知識水平偏低。相當一部分職工文化知識匱乏，專業技術水平過低，致使職工隊伍整體素質不能適應企業的快速發展。
3.人力資源管理缺乏科學規劃和工作分析。不少煤炭企業雖然已經實行了公司化改造，但企業經營者在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和方法的影響，對人力資源規劃的重要性認識不足，傳統的人事管理被分割、在人力資源管理方面機構臃腫、存在職能交叉。
二、人力資源管理的對策
1.加強人力資源管理規劃，做到人力資源管理戰略與企業發展戰略統一。如中平能化集團，已經從以下幾方面入手；一是按照現代企業制度的要求改造和改革。通過上市、債轉股、兼并、聯合、參股等形式，改善企業產權促進企業按照國際慣例規范操作，轉換機制。二是優化企業內部組織機構，建立三個層次、六大專業化公司的組織管理體制。人力資管的規劃就要跟上企業對人才的需求。通過對企業發展戰略、企業經營環境、企業人力資源的分析，以測人力資源的狀況，平衡人力資源的需求計劃。
2.對企業進行工作分析，進而推動企業組織再造，轉變人力資源管理職能。工作分析是收集信息，進而對一項特定工作的實質評價的過程。工作分析是人力資源管理的基礎，通過工作分析對企業的組織結構再造，對職能相近的進行合并，對職能交叉的進行重新界定，特別是對作為人力資源管理的工資、組織、職能等部門進行合并，提高人力資源管理部門的地位，發揮人力資源管理部門的作用。
3.堅持按市場經濟規律的原則重新配置人力資源。首先，建立需求導向型的人力資源配置機制，按照市場需求來配置煤炭企業的人力資源；企業人力資源配置必須符合企業生產經營活動的需求。其次，堅持效率優先的人力資源配置原則。按照這一原則配置企業人力資源，就要建立人員使用的規范，杜絕不正之風，反對任人唯親，要提倡任人為賢。
4.加強對職工的培訓，建立以能力為中心的開發機制。煤炭企業人力資源管理應從基于工作為中心向基于能力為中心的人力資源開發機制過渡。一要轉變人力資源開發內容。過去，煤炭企業人力資源開發多以生產崗位技能教育和基礎教育為主。但從適應市場競爭角度講，煤炭企業最缺乏的是高素質和基礎教育為主。但從適應市場競爭角度講，煤炭企業最缺乏的是高素質的經營管理人才。所以，今后煤炭企業人力資源開發應側重予向生產方式、生產工藝、經營管理創新等方面的人力資源開發傾斜；二要轉變人力資源開發機制和方式。主要采用在職交叉學習、強制輪崗學習、定期脫產學習，提高人力資源的知識資本；三要轉變人力資源開發規劃。鑒于煤炭企業人力資源的現狀，企業要實施“素質教育”工程，編制各類人員技能開發規劃，建立學習型組織，對不同層次員工確定不同的培訓方式、發法、內容和表轉。特別是對各級管理人員都要接受本專業及相關專業的知識更新、工作技巧和方法的培訓，實際操作人員要加強職業道德和勞動技能培訓。
5.建立既能長短結合，又能體現人力資本價值的激勵機制。激勵是“人本管理”的核心，有助于企業提高工作績效。國有煤炭企業必須根據職工的要求，把激勵的重點放在建立良性的運行機制上。完善激勵機制可以本著長短結合、充分體現人力資本價值的原則。即在企業激勵體系中，既有體現短期績效的工資、獎金等報酬形式，又有體現長期績效的股票、甚至入股合作運營分紅等形式。但是，考慮煤炭企業人力資源條件還不完全具備，可嘗試兩種激勵形式的改革：一是變單純以崗位因素作為確定人力資源的工資標準的方法為以崗位技能確定人力資源工資標準的方法;二是嘗試把根據人力資本評價結果轉化為獎金，再將獎金轉化為股權，然后利用獲得的剩余索取權分享公司利潤。
6.建立國有煤炭企業人力資源的競爭和選擇機制。目前，煤炭企業選人機制一般是建立在行政領導的認可基礎之上。這種選人機制不能調動全體人員的積極性。為此，應對煤炭企業人力資源的選擇機制進行必要的改革。要建立符合現代企業管理制度特點的人才動態管理機制。在煤炭企業推行崗位責任聘任制，以崗位聘人，要改革現行的干部選用和管理制度，進一步拓寬引才、選才、育才、用才的思路，全面實行公開聘任，競爭上崗，使企業管理干部和人才自由競爭、雙向選擇、真正實現人才的優化配置和組合。
