人力資源規劃的起點精選(九篇)

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第1篇：人力資源規劃的起點范文

關鍵詞：電力企業 人力資源規劃 創新管理

電力企業的發展越來越受重視，競爭也越來越激烈，該如何通過制定規劃保證人力資源符合企業的發展需要，使企業的生產經營能力不斷加強，來滿足市場的需要，讓自身立于不敗之地，是每個企業管理層都關注的題。

一、電力企業人力資源規劃在企業發展中重要性

1.人力資源規劃為企業提供戰略性的企業規劃

企業的人力資源規劃是對企業未來組織任務和環境進行科學的預測，通過合理的安排企業人才，使企業的發展實現科學化、效益化以及高效化。通過滿足企業員工的需求，以及結合企業的未來發展趨勢，采取科學嚴謹的發展策略，對人才進行有效的管理和規劃，所以說企業的人力資源規劃對企業的整體發展具有指導性意義。

2.人力資源規劃促進企業的合理性發展

企業的人力資源規劃是隨企業的根本屬性和經濟社會的本質而建立起來的，對企業的發展具有長遠性的指導作用，而且還具有靈活性。科學的人力資源規劃是對組織的發展戰略以及目標計劃進行合理的制定，在人才的后盾支持下，實現電力企業的整體規劃。人力資源規劃從根本上決定了企業在招聘人才和培育人才的目的和要求，對人才的分配和規劃拒用一定的指導性，在執行方面的靈活性是企業人力資源管理不同于其他資源管理的一般性特征，在人力資源管理規劃的各個階段，都需要進行合理的預測分析，及時應對變化。

3.企業人力資源規劃的可靠性決定企業的競爭力

在電力企業資源規劃管理中，人才對企業的忠誠度和奉獻精神是企業是否具有核心競爭力的決定性因素。所以在制定企業的人力資源規劃過程中，結合企業自身發展提高企業人力資源的功能發揮。首先，有效預測企業員工的供求差異。在企業組織管理中，組織個體的生存和發展需要建立在一定合理的發展環境中，而人力資源規劃是對當前組織的合理性規劃，在組織模式一定的情況下對人力資源的數量和質量進行合理的安排，采用創新性的措施提高人力資源的綜合效用，有效的預測企業員工的供需變化，在掌握一定的規律前提下，實現企業人力資源規劃的萬無一失，保障企業凝聚力的迅速形成。其次，人力資源管理還是企業措施的有效依據。在電力企業管理中企業決策要根據電力企業的性質和發展情況，在市場經濟環境可以接受的范圍內實現有效的舉措創新，而人力資源規劃從―定程度上也反映了電力起的發展和需要?？茖W的人力資源規劃，使企業的內部結構一目了然讓電力企業管理者可以清楚的根據不同的崗位安排不同人才，從而有利于企業做出合理的決策。

二、電力企業人力資源規劃的有效措施

1.改革人才招聘方法

在招聘員工時，根據不同的工作崗位制定明確的崗位標準，比如對電力企業維修人員和電力企業管理人員就要根據他們的崗位需要確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。人力資源管理部門要根據電力企業本身的發展需要，排除外界干擾，拓寬企業的招聘渠道，在市場中吸取優秀人才為企業所用，招聘那些符合電力企業工作需要的人才進入企業?？梢酝ㄟ^改革畢業生招聘方法，采取定向招聘，嚴格根據電力企業的實際需要對人才進行合理招聘。

2.建立健全崗位結構

電力企業當下的目標是要對人才結構進行調整，所以必須強化人力資源規劃，做到崗位結構優化平衡，根據企業需要隨時對崗位人才進行人事調動，使員工的發展與企業的發展有機統一，做到重要崗位技術型人才占據主要地位，優化員工年齡結構在崗位中的比例。同時不斷培養和引進創新人才，來滿足發展中的企業需求，嚴格實行崗位競爭淘汰制，激發員工的工作積極性，大力培養人才，發現人才，為企業的規范化和效益做努力。同時建立崗位競聘和行政手段調配相結合，讓更多的人參與到崗位競聘中，鼓勵員工通過從事不同崗位，從而優化地理企業人才結構合理配置的目的。

3.建立完善的績效考核制度

只有在公平公正的績效制度下，才能大大提高員工的工作效率。企業要建立合理的獎金制度，通過人力資源管理部門制定出符合企業發展的員工薪酬制度，完善企業的預算管理體制，強化績效考核目標，使員工福利與業務能力、目標完成情況掛鉤，以及員工崗位月薪隨電力企業的經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，對工作表現優越的給予獎金鼓勵。為了保障薪酬分配制度的落實，還必須建立適用于電力企業績效考核的評價指標，以科學的績效標準對員工的而業績進行考核。薪酬制度結合績效考核的改革，是電力企業薪酬改革順利開展的有利依據。

第2篇：人力資源規劃的起點范文

【摘要】

現代企業核心的競爭力為人才，因此為了做起企業長期持續的發展需要做好對企業人力資源的管理。我國電力公司或企業同樣也在人力資源規劃方面都做了不少的嘗試和探索，但仍然存在一些問題和不足，這嚴重制約了電力企業的發展。而如何更加有效的做好人力資源規劃管理是每個電力公司或企業亟需解決的問題，為此需要對現有的電力企業人力資源規劃的現狀進行研究分析，發現其中存在的問題，最后提出相應的對策。

【關鍵詞】

電力企業；人力資源；對策

進入新世紀，現在的世界是知識經濟的時代，是競爭的時代，人力資源是知識經濟時代競爭的關鍵因素。而在對社會或企業最重要的資源是人力資源，人力資源已經成為任何一個企業建立核心競爭力的首要資源。因此，企業在發展過程中需要對人力資源的價值給予足夠的重視，制定科學合理的人力資源規劃，從而最大限度的發揮人力資源的價值，為企業的長足發展提供戰略性的支持。

一、人力資源規劃的概述

所謂人類資源規劃是指在對員工進行管理時，以公司的利益和戰略為核心，然后通過對組織設置和崗位優化配置進行優化，從而能預測出為了人力資源需求和供給狀況，最后明確各階段人力資源目標，制定相應的人力資源管理措施，創新管理機制，使人力資源與企業戰略發展相適應的綜合動態管理過程。

而在對人力資源規劃的概念有個清晰的了解之后，需要對人力資源規劃的目標進行明確：一是使企業能夠準確預知未來的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。為了做好人力資源規劃需要從以下三個方面做起：

（1）公司或企業進行人力資源管理和規劃的目的是為了企業的戰略服務，而在此基礎上需要從組織架構和崗位設置進行分析和研究，制定合理科學有效的組織架構和崗位設置，從而能最大化人力資源規劃的效果。

（2）人力資源規劃不是簡單的促進企業戰略的一個部分，不是孤立的，它是通過對公司戰略的研究和分析，站在公司戰略角度，處于人力資源管理體系的統籌階段，確定人力資源管理活動的目標、原則和方法，是各項人力資源管理活動的起點和依據；可有效整合人力資源管理體系，發揮其整體功效；同時，人力資源規劃的實施也離不開其他管理環節的支持。

（3）人力資源規劃在對整個系統進行有效管理的同時，它也不是單一靜止，而且根據公司的實際情況進行變動的，是動態的管理過程。它的編制依據和實施環境是動態變化的；目標是階段性的，不同階段有不同的管理重點；人力資源規劃的目標是為企業提供充足的人力資源保障，但這是一種時時管理，不是靜止不變的；人力資源規劃的相關管理舉措是企業日常管理的重要組成部分。因此對于人力資源規劃不是一蹴而就，而是需要不斷的變化和推進過程。

二、電力企業人力資源規劃的現狀

作為國有企業的電力公司或企業，雖然在人力資源管理和規劃取得較多成績和努力，但由于自身的管理理念及實際應用的難度，使得電力企業的人力資源管理問題多出。其中具體表現為：

（1）人力資源規劃缺乏必要的規范性手段和步驟。由于人力資源管理和規劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與企業實際的情況進行結果，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓過程中，往往重視培訓的最終結果，而不注重培訓過程中員工的實際學習運用情況；另外一些電力企業進行人力資源管理純粹為了順應潮流，只是單純的為了人力資源規劃還規劃，而與不考慮企業的實際需要等。

（2）人力資源規劃缺乏主動性

由于電力公司或企業屬于國有企業，由于受限于體制的阻礙，因此對人力資源規劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規劃的實踐較其他企業晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發展，使其計劃經濟時代的人事問題日漸暴露。發電企業面對改革和發展的壓力，逐漸意識到人力資源規劃的迫切性和重要性；但這種認識還是被動、狹隘的，即把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。

（3）缺乏對績效管理重要性的認識

人力資源規劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力企業調查發現，目前國內電力企業的員工績效管理大多只是存于表明，企業領導及員工缺乏對其重要性的認識，同時由于缺乏對績效管理的認識，導致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導致企業的人力資源規劃和管理名存實亡，導致實際的效果不明顯。

三、優化人力資源管理的建議

（一）深對人力資源規劃管理的概念

為了做好電力企業員工的管理和規劃，需要對現有的員工管理體制進行改革和創新，使人力資源管理充分發揮動力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能。在新的市場競爭條件下，要充分結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃，深入挖掘內部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，為企業的可持續發展提供強有力的人才支撐。

（二）建立完善科學的培訓理念和機制

為了使電力公司員工對人力資源規劃管理重要性的認識，需要對員工制定合理科學有效的培訓，在具體的執行過程中應因企制宜，根據受訓對象的特點、企業經營管理的現狀進行深入細致的了解、分析，在此基礎上，設計出個性化的內容，并對培訓效果進行科學的評估、跟蹤、完善，為企業的可持續發展服務。

（三）建立多種形式的薪酬分配體系

為了更加有效的調動起電力企業員工的積極性，需要建立公平合理的薪酬激勵機制。在具體的制定過程中，需要建立以崗位為基礎，根據不同崗位同時結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。同時為了最大限度的發揮員工的能動性，電力企業也要從福利方面給員工更多的依靠，因此企業可以在依法向員工提供正常的福利之外，結合各自實際情況，進行福利制度創新，努力探索新的福利模式。

參考文獻：

第3篇：人力資源規劃的起點范文

關鍵詞：企業戰略管理層面；人力資源規劃

企業為實現其發展目標需要運用科學的管理方法對企業現有和所需的人力資源在人員招聘、人員培訓、人員開發和人員配置等方面進行的規劃。人力資源規劃的目標是有效利用人力資源，使人力與物力保持最佳比例，提高企業經濟效益。許多企業已經認識到了人力資源規劃在企業戰略管理中所起的作用，為了確保企業戰略目標的實現對企業人力資源規劃與管理模式進行了大膽創新，旨在提高企業核心競爭力。那么，企業戰略管理與企業人力規劃管理究竟是什么關系呢？文章對此進行了簡析。

一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系

企業的人力資源規劃是指企業根據其戰略發展目標，對其在發展過程中的人員需求和供給進行預測，并對企業未來的人員招聘、人員培訓和人員開發和配置做出計劃，人力資源規劃管理通過挖掘現有人員的潛能，激活人員工作活力，使員工創造性地投入工作，確保人員的高效配置，保證準確統計現有人員供求狀況，科學預測未來人員供求情況。在企業人力資源管理過程中，人力資源規劃是人力資源管理決策和活動安排的基礎和前提，鑒于此，許多企業都積極嘗試結合企業發展戰略，從戰略角度思考和制定相關的人力資源供求預測、人員配置計劃、人事政策和管理措施，根據企業戰略發展需要制定人員選拔標準、確定人員數量、優化企業人力資源組合結構、保持人力資源供給與需求的動態平衡，做到適人適位，提高組織成員的工作效率，保證組織的目標得以實現。企業戰略是企業出于應對競爭環境變化、增強企業實力的目的，對企業職能、產品、成本、市場定位等進行調整、計劃、組織、協調、控制等活動，形成企業整體競爭優勢，實現企業戰略目標。人力資源規劃是人力資源管理過程的重要前提和基礎，也是確保企業戰略管理能夠順利實施的基礎保障。企業的競爭優勢通過合理配置和使用企業的人、財、物、信息、時間等資源來實現，其中人是最重要的資源，人力資源規劃為企業保證發展過程中所需人力資源的數量和質量，提高組織成員的工作效率，從而保證企業戰略目標的實現。同時，企業人力資源規劃的制定以企業戰略目標為依據，規劃的內容和管理行為都要滿足企業發展戰略的需要，為企業戰略目標的實現提供人力保障，根據企業戰略來制定和實施人力資源管理規劃、完善和優化人力資源結構。

二、當前企業人力資源規劃存在的問題

（一）企業缺乏規劃，人員供求不平衡

在人力資源管理過程中，由于許多中小型企業對人力資源的管理觀念和方法落后的原因，對人力資源規劃的作用不重視、認識不全面、人力資源規劃目標模糊等問題。對人力資源規劃不重視和缺乏規劃經驗，導致許多企業不能科學準確地對企業人員需求和供給做出盤點和預測，甚至個別企業無視自身實際情況，省略人力資源規劃這一步驟，直接參考和借鑒了其他企業在人力資源規劃管理方面的做法，卻導致在本企業的發展過程中人員的實際供給不能滿足企業發展對人員的需求，即人員供給不足。而有些大型企業的人力資源管理則面臨人員過剩的問題，如在計劃經濟時代，為了解決就業，大型企業接收和安排了大量的勞動力，但是，隨著企業生產技術發展，更多的智能機械替代了大量的人工，如今，企業只需要很少的人手就能完成必要的工作，許多企業都出現了大量的富余勞動力，這不僅影響了企業生產效率，還加大了企業的工資支出和生存壓力。一方面，許多中小企業出現了人員供給不足的現象，另一方面許多大型企業出現了人員供給過剩的現象，都是因為缺乏科學的人力資源規劃，不能保證人力資源供求平衡造成的。

（二）人力資源規劃和管理水平落后

人力資源規劃是人力資源管理的起點，它涉及人力資源管理多個管理模塊，其中包括人力資源需求預測、供給預測、人才引進、開發、教育與管理等。一方面，在經濟體制改革之前，我國企業人力資源招聘方法非常單一，企業對員工的要求也不高，許多企業對員工學歷甚至都沒有要求，只要沒有重大疾病者就可以在企業就職。但是隨著市場競爭加劇，現代企業對人力資源的數量預測的要求越來越高，而且對人力資源的質量要求也越來越高，企業需要隨時根據企業內部結構和外部環境的變化，對企業的現有的人力資源需求和供給做出調整，并且要密切注意市場上人力資源供給的變化，通過人力資規劃對人力資源的供求狀況進行預測、分析和人員調整，這對企業人力資源的規劃和招聘提出了較高的要求。另一方面，由于人力、物力有限，生產任務緊，企業很少會抽時間針對員工和工作需求進行員工培訓，員工綜合素質長期停留在一個較低的層次，對提高人力資源質量和進行人員調整帶來了困難。并且，為了節約成本，許多企業在員工管理上，都沒有實施有效的激勵手段，員工工作熱情不高。

三、基于企業戰略管理層面對制定人力資源規劃的建議

（一）科學預測人員供求，制定人力資源規劃

合理正確的人力資源規劃是以科學的人力資源供求預測為基礎，要堅持實用性原則，要緊貼企業戰略管理目標來進行?？陀^來說，企業必須要根據企業戰略管理規劃和目標，提出人力資源規劃總體指導思想。然后，結合企業實際和外部環境來進行企業人力資源規劃，并將人力資源規劃貫穿整個人力資源管理的全過程。這就要求企業在經營管理中，根據企業發展戰略需要，對企業的人員需求、人員的外部和內部供給做出科學預測與安排，并根據企業戰略規劃明確人力資源規劃流程，由人力資源部門帶頭，協調各單位，對影響企業人力資源配置的各種因素進行分析和研究，以清晰的量化指標對人力資源的供給和需求做出預測，結合企業戰略，科學制定人力資源規劃。人力資源供求預測的量化指標包括現有員工數量、人力資源結構、人工成本、人力資源的流動性和技能狀況，企業在對這些量化指標進行盤點和分析的同時，將企業的人力資源數量、質量、技能結構與企業的業務增長速度匹配，看是否能滿足企業發展戰略的要求。然后，在對比分析的基礎上，制定人才招聘與儲備計劃，人才培訓與開發計劃，企業薪酬機制與激勵機制等，有效地控制勞動力成本、優化企業人力資源組合結構，提高員工勞動積極性，制定具有前瞻性、靈活性和動態性的人力資源規劃。在此基礎上，采用科學的方法進行人力資源供給和需求監測，對整個規劃管理過程進行監督與管理，根據情況變化隨時進行人力資源規劃調整，以推動企業發展。

（二）根據企業戰略，制定核心人才規劃

清晰的企業發展戰略決定了企業人力資源規劃制定的目標和方向。通過人力資源規劃的制定保證人員的供需平衡，確保企業核心競爭力的形成，提高企業核心競爭力是企業人力資源規劃工作的重點。所以，在企業進行人力資源規劃的過程中，要以核心人才、重要人才規劃與管理為重點，提高核心人才管理水平。首先，企業要認識到核心人才培養的重要性，對核心人才的選拔、開發和使用進行科學的規劃，圍繞核心人才的選拔和培養，打造企業管理者供應鏈。關注核心人才學習、工作體驗，以核心人才職業發展為目標設計核心人才開發計劃，根據核心人才成長和學習特點，加快專業人才培養，為人才提供有職業生涯突破感的職位，通過針對性的培訓，使核心人才的培訓需求得到滿足，保證核心人才的專業知識和技能得到更新和提升。再次，加強人才信息傳遞和對話機制建設與管理，變傳統的薪酬管理和福利管理為激勵管理，清晰地向員工尤其是核心人才表明企業的發展戰略和人才規劃，使員工感受到留在企業可以擁有廣闊的發展前景，以提高員工歸屬感和工作積極性。

（三）優化人力資源開發，鼓勵員工參與

人力資源規劃制定的科學準確性是以人力資源開發的合理有效性為前提的。企業對人力資源的開發和利用效率不高主要是因為企業福利制度、激勵機制不健全，高素質人才發展不受重視，員工需求被忽略等原因，這些問題如果不能得到有效解決，會影響企業戰略目標的實現。因此，在人力資源規劃過程中，企業要關注人力資源的開發，了解員工需求，持續開展員工培訓工作，不斷提高員工的技能水平和思想素質。以績效提升為導向，制定激勵機制，豐富激勵手段，不斷挖掘員工潛能。同時可以借助企業文化活動、企業公共學習平臺等，對員工進行思想政治教育，宣傳企業文化，打造學習型集體。此外，還要引導員工將個人發展需求和企業發展戰略結合起來，通過鼓勵員工參與企業規劃和管理的方式，讓員工參與其中，了解企業和自己所在部門的資源和目標，使其思考方式更富于戰略性，可以更好地進行自我管理和自我激勵。企業變硬性管理為柔性管理，變集中管理為民主管理，尊重、關心、愛護員工，關心員工生活、學習和工作，暢通員工意見渠道，在企業決策和管理過程中廣泛聽取員工意見和建議，不斷開展各項培訓工作，提升企業人力資源素質，增強企業競爭優勢。同時，在企業的人力資源規劃與管理過程中，要適當放權，授予員工更多的權利，鼓勵員工積極參與，同時不斷完善內部激勵機制，通過物質獎勵和精神獎勵激發員工的工作熱情。

（四）完善管理理念，提高規劃水平

企業管理者所持有的管理觀念和態度直接影響其規劃制定的水平，制定科學準確的人力資源規劃需要有完備的人力資源管理部門和人員為保障，所以，企業必須重視人力資源管理部門的建設，了解并重視人力資源規劃在企業發展中的重要作用，明確人力資源管理部門在人力資源規劃中的職責、權限和任務，完善部門職責與崗位說明，運用科學的管理方法選人、育人、用人和留人，保證人盡其才。同時，人力資源管理部門要完善管理理念，增強其戰略管理意識，不僅要了解企業人力資源管理各流程的工作和管理要點，還要具備戰略發展意識，要了解企業的運營和未來發展趨勢。不僅要了解企業的內部結構，還要了解和關注企業外部的市場變化，人力資源管理人員需要經常閱讀市場報告和部門報告，熟悉企業一線部門的動作，有條件的企業可以不定期的組織人力資源部門對一線進行考察，增強管理者的商業意識，開拓其戰略管理的眼光，提高規劃的制定水平。

企業通過科學準確的人力資源規劃，可以實現人力資源的供需平衡，有利于企業戰略目標的實現。因此，在戰略目標既定的情況下，企業要完善人力資源管理理念，科學制定人力資源規劃，優化企業人力資源結構，保證企業人力資源的數量和質量滿足企業戰略發展的需要，提高企業核心競爭力，實現企業戰略目標。

參考文獻：

[1]黃維德,董臨萍.人力資源管理[M].北京:高等教育出版社,2014.

[2]王奇.企業人力資源戰略管理探析[J].現代商貿工業,2012,14:27-28.

[3]賴祥惠.企業戰略性人力資源規劃模型的研究與應用[J].現代經濟信息,2013,24:60-65.

第4篇：人力資源規劃的起點范文

一、人力資源管理規劃的內涵與內容

(一)人力資源管理規劃的定義

人力資源管理規劃是企業根據自己的戰略規劃與目標，通過對企業未來的人力需求和目前的人力資源狀況所出的分析與預測，通過進行職務編制、員工招聘、測試選拔以及人力培訓、薪酬設計和員工重新配置等手段，使企業人力資源的布置與管理能夠適應企業的發展和需要。人力資源管理規劃是企業實現其戰略目標和計劃的重要組成部分，是企業其他人力資源管理活動的基本依據和邏輯起點，對企業整體的人力資源管理活動的效率具有決定性影響。

(二)人力資源管理規劃的內容

按照一般意義上的人力資源管理規劃的內涵，其主要包括了以下三個方面的內容：首先是人力資源的數量規劃，數量規劃是根據企業未來的業務規模、發展速度以及地域分布等情況進行的規劃，數量規劃必須考慮到企業具體的商業管理模式與企業的組織結構等因素，科學的安排企業未來需要的人力資源數量與種類。數量規劃不僅僅是預測企業需要人力資源的數量，更應該對企業需要那種人才，需要進行配比進行科學的預測和分析，并在基礎上對企業未來的人力資源需求進行科學規劃。其工作的重要性。很多人力資源規劃僅僅由人力資源管理部門或者人事部門開展，獲取內外信息的觸角不夠全面、廣泛，難以形成有指導意義的人力資源規劃。由于不能做到全員參與，再加上有些單位或部門不給予配合，導致建筑企業人力資源管理規劃工作很難發揮實質的作用與效果。

二、建筑企業人力資源規劃目前存在的問題

(一)領導對人力資源管理規劃工作不夠重視很多建筑企業的領導僅僅是表面上認為人力資源規劃工作很重要，但具體到實處，卻似乎不太關心。沒有將人力管理規劃工作提到戰略高度進行對待，很多建筑企業都比較重視薪酬管理、績效管理，對人力資源管理規劃工作卻不是很重視。建筑企業領導具有高度的決策權，如果沒有領導的重視，那么顯然人力資源管理規劃工作要想好好開展，是很困難的一件事情。

(二)建筑企業對人力資源規劃缺乏系統研究理論研究是發揮人力資源管理規劃系統的關鍵，加強理論研究才能有效的指導建筑企業的人力資源管理規劃實踐，由于中國幾千年來傳統文化的影響，“人治”管理和非理性管理是主流，西方經歷了科學管理時代，強調管理理性，倡導計劃、規劃對管理的指導作用。很多企業在研究和應用人力資源規劃當中都顯得比較功利，強調技術、模型、方法的學習，而缺乏對人力資源規劃體系的整體構建，造成人力資源規劃的有效性較低。

(三)企業成員對人力資源管理規劃工作認識不深很多建筑企業對人力資源規劃沒有具體的認識，他們不了解人力資源管理工作的內容，也沒有體會到這個(四)缺乏高水平的人力資源規劃的人才

人力資源管理規劃工作是一件復雜的人力資源管理工作，規劃不但需要物質資源的投入，更需要強有力的，高水平的人力資源管理規劃人才。沒有高素質的人才，那么要作好人力資源管理規劃工作就將成為空談。建筑企業，由于領導不重視，再加上用人環境不是很科學合理，很難遇到具有高素質的人力資源管理規劃人才，因此由于缺乏人才，導致建筑企業人力資源歸規劃工作很難具體落實和開展。

三、加強建筑企業人力資源管理規劃的建議

(一)對企業現有人力資源進行盤點該步驟是建筑企業人力資源管理規劃的重要步驟，對建筑企業人力資源管理規劃工作具有重要影響?，F有人力資源盤點關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和工作分析的有關信息來進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡可能多地輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。

(二)對企業人力資源需求預測這一步工作主要根據企業的發展規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的數量、結構及素質要求進行預測?？膳c人力資源招點同時進行。在預測人員需求時，應充分考慮以下因素對人員需求預測的影響：如企業歷史因素、組織機構變革、管控模式選擇、企業戰略重點對核心能力要求、預期經營計劃的轉變等。在預測過程中，預測者及其管理判斷能力與預測的準確性關系重大。

(三)對企業人力資源供給預測人力資源供給預測是人力資源規劃的又一個關鍵環節，只有進行人員供給預測，并與需求預測相對比之后，才能制定各種具體的規劃，如培訓、開發、人才引進等。人力資源供給預測包括兩個方面的內容：一是關于企業內部人才擁有量的預測，比如根據現有人力資源及其變動情況，預測出各規劃時點上的人員擁有量；二是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃各時間點上的各類人員的可供量。

(四)人力資源供需平衡分析應該對人才供給與需求進行分析，尤其是針對關鍵人才，該環節主要是把預測到的各規劃時點上的供給與需求進行比較，確定人員在數量、結構、素質要求及分布的不一致之處，獲得人力資源需求量。這一步的內容主要包括了制定各種具體的人力資源制度、措施和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要內容包括人力資源的晉升規劃、補充規劃、培訓開發現劃、配備規劃等。

四、完善建筑企業人力資源管理工作的對策

(一)樹立正確的人力資源觀樹立正確的人力資源觀是建筑企業取勝于市場競爭的基本前提。在經濟全球化和信息化快速發展的同時，世界已進入了知識經濟的時代，知識繼勞動力、資金、自然資源之后已成為第四大資源，也是最重要的、最活躍的資源。建筑企業員工學習新知識、接受新事物的創新能力，已成為建筑企業間競爭的決定性因素。而知識是由人創造的，因此，人力資源日益成為建筑企業重要的戰略資源。

(二)樹立“以人為本”的管理理念建筑企業要想留住人才，必須拋棄傳統觀念的束縛，樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發及其管理，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為優秀人才構筑施展才能的平臺，給予他們適當的權力與空間，讓優秀人才的自我價值在經營管理中得以充分實現，滿足其自豪感和成就感。建立、健全企業上下級之間的溝通平臺，鼓勵員工參與企業決策管理，為企業發展獻計獻策。全面貫徹“以人為本”的管理理念，考慮員工的實際需求，給員工營造良好的工作環境，滿足員工物質、精神的雙重需求。

第5篇：人力資源規劃的起點范文

關鍵詞：職業性格測試MBTIDISC

一、緒論

相比較傳統人力資源管理，現代人力資源管理更加關注員工發展。對于企業的管理者來說，制定符合自身的人力資源管理戰略是非常重要的。如何將人力資源戰略與企業戰略的制定相匹配，使之科學的服務，職業性格測試則在人力資源管理中能夠發揮一定作用。

MBTI和DISC是具有代表性的兩種職業性格測試，他們有使用范圍廣、發展程度完善和易于掌握等特點。兩種職業性格測試均將人類性格和行為劃分為固定的種類，以方便使用者通過掌握分辨人類性格和行為的方法，找到最匹配企業相關職業的性格和行為。

二、研究方向

在任用員工前，公司人力資源管理部門應利用職業性格測試，掌握潛在應聘者們的職業性格是否符合職位期望。企業的職位設置具有目的性、獨一性和特殊性等特點，在企業設定特定崗位前就應當思考符合崗位的職業性格是什么。本文將不對DISC和MBTI的具體內容做說明，重點放在人力資源管理的應用方面。

三、人力資源管理應用

1.人力資源規劃

作為人力資源管理的起點工作，人力資源規劃在人力資源管理中扮演著奠定基礎和設定方向的角色。企業人力資源部門在制定相應招聘、培訓規劃、績效規劃和員工發展規劃等工作時，以測試結果分析結果作為人才判別、人力資源發展等內容的依據，人力資源管理工作開展將會更加具有科學性和有針對性。

以充分了解兩種性格測試為基礎，人力資源部門可將上述測試方法應用于每項規劃內容中，作為開展工作的一類依據和方法，同時結合企業實際情況，設計最為適合企業的人力資源規劃體系。

2.人員招聘

作為甄選企業潛在員工的最直接環節，兩項測試能給招聘帶來的指導作用是非常明顯的。人力資源部門在制定招聘規劃時應當明確以下問題：首先，所要招聘崗位的職業性格與兩種測試結果的交叉點的尋找。通過崗位需求，即可借助兩種測試尋找符合條件的應試者。其次，在面試前獲得面試者測試結果作為面試參考，借助綜合面試和其他甄選方式來選拔應聘者。最后，職業性格測試的局限性。如前文所說，職業性格測試在人員甄選方面需要綜合其他判別方式，因為應聘者在了解企業情況和職業性格測試的前提下，會揣摩企業的喜好，投其所好的方式會造成測試結果的偏差。因此在招聘環節上，企業需要配合其他判別方式共同進行，以避免錄用到不合適的員工。

3.員工培訓

員工在進入企業后的第一步就是接受企業的培訓，培訓的核心在于將所計劃的培訓內容有效的傳達給員工，并且保證培訓的效果持續存在。在培訓前借助MBTI和DISC測試結果分組進行培訓，則員工在培訓中和培訓后所獲得的經驗會更加豐富。具體考慮的關鍵點如下：

第一，以DISC測試結果為導向的員工分組考慮。根據培訓人員人數確定大概的小組人數，小組中主導結果為D、I、S、C的性格結果應當合理分布：如果出現過多的D型性格人員，小組中渴望主導的人員將會過多，容易出現爭執和分歧情況；如果出現過多C型性格人員，小組中思考謹慎型的人員將會過多，容易出現沉悶、不活躍等情況；I型和S型的職業性格表現在以人為中心，兼具的有活躍性和穩定性，在每一個小組適當的增添這兩種性格的人會使小組培訓氛圍融洽和諧。

第二，以MBTI測試結果為導向的員工分組考慮。同樣在既定的小組人數中，外向和內向（E和I）、實感和直覺（S和N）、思考和情感（T和F）、判斷和認知（J和P）應當科學的安排在培訓的分組中，避免特定性格的人員過于集中在固定小組中，影響培訓的效果。例如：過多的E和過多的I同樣會出現團隊過于活躍或過于內斂、謹慎，因此合理的分組是保證培訓有效的基礎。

第三，通過培訓再次確認職業性格測試結果。制定培訓計劃時應當明確培訓活動考察的具體內容，通過培訓活動觀察參培人員的實際情況，并與其完成的職業性格測試結果對照。培訓的目的之一也是再次確認應聘者是否與人力資源規劃時制定的目標相吻合。

第四，在培訓中積極引導達成培訓目標。培訓進行中，一些職業性格內斂、謹慎的員工在培訓中表現比較慢熱，很難確認培訓的效果。通過培訓分組，利用小組中積極人員影響同組成員共同完成目標。

4.員工發展

第6篇：人力資源規劃的起點范文

相比較傳統人力資源管理，現代人力資源管理更加關注員工發展。對于企業的管理者來說，制定符合自身的人力資源管理戰略是非常重要的。如何將人力資源戰略與企業戰略的制定相匹配，使之科學的服務，職業性格測試則在人力源管理中能夠發揮一定作用。

MBTI和DISC是具有代表性的兩種職業性格測試，他們有使用范圍廣、發展程度完善和易于掌握等特點。兩種職業性格測試均將人類性格和行為劃分為固定的種類，以方便使用者通過掌握分辨人類性格和行為的方法，找到最匹配企業相關職業的性格和行為。

二、研究方向

在任用員工前，公司人力資源管理部門應利用職業性格測試，掌握潛在應聘者們的職業性格是否符合職位期望。企業的職位設置具有目的性、獨一性和特殊性等特點，在企業設定特定崗位前就應當思考符合崗位的職業性格是什么。本文將不對DISC和MBTI的具體內容做說明，重點放在人力資源管理的應用方面。

三、人力資源管理應用

0. 人力資源規劃

作為人力資源管理的起點工作，人力資源規劃在人力資源管理中扮演著奠定基礎和設定方向的角色。企業人力資源部門在制定相應招聘、培訓規劃、績效規劃和員工發展規劃等工作時，以測試結果分析結果作為人才判別、人力資源發展等內容的依據，人力資源管理工作開展將會更加具有科學性和有針對性。

以充分了解兩種性格測試為基礎，人力資源部門可將上述測試方法應用于每項規劃內容中，作為開展工作的一類依據和方法，同時結合企業實際情況，設計最為適合企業的人力資源規劃體系。

1. 人員招聘

作為甄選企業潛在員工的最直接環節，兩項測減能給招聘帶來的指導作用是非常明顯的。人力資源部門在制定招聘規劃時應當明確以下問題：首先，所要招聘崗位的職業性格與兩種測試結果的交叉點的尋找。通過崗位需求，即可借助兩種測試尋找符合條件的應試者。其次，在面拭前獲得面試者測試結果作為面試參考，借助綜合面試和其他甄選方式來選拔應聘者。最后，職業性格測試的局限性。如前文所說，職業性格測試在人員甄選方面需要綜合其他判別方式，因為應聘者在了解企業情況和職業性格測拭的前提下，會揣摩企業的軎好，投其所好的方式會造成測拭結果的偏差。因此在招聘環節上，企業需要配合其他判別方式共同進行，以避免錄用到不合適的員工。

2. 員工培訓

員工在進人企業后的第一步就是接受企業的培訓，培訓的核心在于將所計劃的培訓內容有效的傳達給員工，并且保證培訓的效果持續存在。在培訓前借助MBTI和DISC測試結果分組進行培訓，則員工在培訓中和培訓后所獲得的經驗會更加豐富。具體考慮的關鍵點如下：

第一，以DISC測拭結果為導向的員工分組考慮。根據培訓人員人數確定大概的小組人數，小組中主導結果為D、I、S、C的性格結果應當合理分布：如果出現過多的D型性格人員，小組中渴望主導的人員將會過多，容易出現爭執和分歧情況，如果出現過多C型性格人員，小組中思考謹慎型的人員將會過多，容易出現沉悶、不活躍等情況^I型和S型的職業性格表現在以人為中心，兼具的有活躍性和穩定性，在每一個小組適當的增添這-種性格的人會使小組培訓氛圍融洽和諧。

第二，以MBTI測試結果為導向的員工分組考慮。同樣在既定的小組人數中，外向和內向（E和、實感和直覺（S和N)、思考和情感（T和F)、判斷和認知（J和P)應當科學的安排在培訓的分組中，避免特定性格的人員過于集中在固定小組中，影響培訓的效果。例如：過多的E和過多的I同樣會出現團隊過于活躍或過于內斂、謹慎,因此合理的分組是保證培訓有效的基礎。

第三，通過培訓再次確認職業性格測試結果。制定培訓計劃時應當明確培訓活動考察的具體內容，通過培訓活動觀察參培人員的實際情況，并與其完成的職業性格測試結果對照。培訓的目的之一也是再次確認應聘者是否與人力資源規劃時制定的目標相吻合。

第四，在培訓中積極引導迖成培訓目標。培訓進行中，一些職業性格內斂、謹慎的員工在培訓中表現比較慢熱，很難確認培訓的效果。通過培訓分組，利用小組中積極人員影響同組成員共同完成目標。

3. 員工發展

將員工職業生涯規劃與MBTI和DISC職業性格測試相結合，能夠更加科學的將員工放在合適的崗位中，并保證其不斷前進。需要保證的前提是：一方面，通過招聘和培訓環節，職業性格測試結果應當與個人實際相匹配，避免因員工投其所好原因出現測試結果偏差，導致員工發展計劃受影響。另一方面，在其他員工工作過程中總結和分析其職業性格對工作業績的影響，并利用此結果在企業中不斷借鑒和開發，讓MBTI和DISC更好的為本企業服務。

第7篇：人力資源規劃的起點范文

關鍵詞：企業；人力資源；管理；技巧

一、人力資源管理的闡述

早在1919-1921年間，美國學者約翰.康芒斯對日本產業工人進行研究后，寫了兩本書《產業信譽》和《產業政府》，第一次提出了人力資源的概念。他認為，日本經濟的迅速發展與日本的產業工人有關聯，這些產業工人是日本經濟發展中最主要的人力資源。1954年，管理大師彼得.德魯克在其《管理實踐》一書中，引入了“人力資源”這個概念。并指出，人是具有組織中任何其他資源都沒有的“特殊能力”的資源。1958年，工業關系和社會學家懷特.巴克發表了《人力資源功能》一書，首次將人力資源管理作為管理的職能來進行討論。之后，在美國很多學者開始研究和肯定人力資源管理的作用。隨之而來的是全世界范圍內，人力資源管理的研究得到重視，專家和學者們在實踐中探索了人力資源的作用。

人力資源管理是指組織根據發展戰略和經營規劃，對人員的獲取、應用、維持、開發和發展過程的管理活動。管理活動內容包括人力資源規劃、工作分析、招聘與錄用、培訓與開發、薪酬管理、績效管理和勞動關系管理等方面的內容，這也是人力資源管理的基本職能。這七個基本職能之間形成了相互作用、相互影響的有機系統。這個有機系統動作時，必須遵循“有用原則”、“公平競爭原則”，以及“雙贏原則”和“能級對應原則”等人力資源管理的原則。這樣，人力資源管理對企業發展產生實踐效應。

二、人力資源管理的作用

根據理論聯系實踐的要求，人力資源管理理論為企業提供了良好的理論指導，也為企業的發展戰略及經營規劃方面給予了很大的幫助。從人力資源管理的每個內容來看，它對現實的企業管理中的作用應該是很具體的、也是對企業實現發展目標有實踐性作用。人力資源管理的每個職能都有自己的核心內容及核心作用。企業只要掌握了它們的核心內容，讓它為其企業管理進行服務，企業的效益會有很大的提升。

1.人力資源規劃。人力資源規劃是指組織根據發展戰略和經營目標，對未來人力資源的需求和供給進行預測，然后采取相應的措施解決供需矛盾問題，并實現人員供需之間平衡的管理過程。人力資源規劃首先掌握現有人員的數量和質量，找出組織中的空缺職位，選擇填補空缺職位的渠道，采取相應措施解決供需矛盾。人力資源規劃對企業發展提供了總體規劃，為人員的招聘，績效考核等工作提供了參考標準。這樣以來，人力資源規劃成為其他人力資源管理職能的前提和基礎。如果有了準確的規劃和預算，人力資源的招聘、培訓和開發、績效管理等方面節省了大量的人力、物力、財力。

2.工作分析。工作分析也叫做職務工作分析、職務管理分析或職務分析。它是指對組織現有的工作崗位進行分析之后，總結出與崗位相關的所有信息，通過文字或表格描述出來的管理過程。工作分析時，通過各種分析方法，把崗位內容、崗位職責、崗位要求和資格等方面的信息收集之后，編寫出崗位說明書，為人力資源管理者提供參考。因此，工作分析明確了工作責任、工作內容，工作要求和工作關系的同時規范了員工的任職資格。這對企業的人力資源管理提供了用人標準，對招聘和績效考核時有了明確的參考指標。

3.招聘與錄用。招聘與錄用，是指為企業彌補空缺職位而制訂的一系列人力資源管理活動。在招聘與錄用工作中，企業可以通過展會的設計宣傳企業的形象，吸引更多的人才，為企業找到合適的人才。并且通過科學的選拔工作最后錄用適合崗位的優秀人才，解決企業發展中人員缺口的問題。從實踐中的招聘與錄用工作來看，它對企業的資源整合方面有重大的作用。假如招聘工作順利，能夠找到適合崗位的優秀人才，把他們安排在適合的崗位上，會提高員工的勞動生產率，提升企業的整體效益，為企業的發展提供良好的基礎。

4.培訓與開發。培訓與開發，是指企業根據崗位的實際需要對員工進行知識、技能和態度的培訓，達到提高員工個人的工作績效而提升企業的整體績效。通過培訓與開發，企業可以彌補員工在崗位上的不足，讓其適應不斷變化的崗位需要。從企業長期發展來講，節省了人工費用，提高了員工工作效率，控制了員工的流失。近幾年的企業培訓情況告訴我們，培訓在企業人力資源的合理應用方面起到了關鍵作用。

5.薪酬管理。薪酬，是指勞動者通過勞動所獲得的勞動報酬。它包括基礎工資、績效工資、獎金、福利，津貼等。薪酬管理對員工來講，有重要在經濟意義和激勵作用。員工通過自己的勞動獲得相應的經濟收入，提高生活水平和改善生活質量，在物質方面得到較大的激勵。同時，通過有效地薪酬管理，讓員工在精神方面也得到滿足，為企業的發展做出貢獻。薪酬管理對員工的經濟作用和激勵作用，對企業的人員配置方面具有杠桿效應。

6.績效管理。績效管理，是指依據管理者和員工之間的協商決定的相關指標對員工的工作結果和工作行為進行管理的過程。通過績效管理，能夠發現員工在工作中的不足，對有貢獻的員工進行獎勵，對沒有完成任務的員工進行懲罰或通過培訓來幫助他們。最后，達到企業效益最大化的目的。通過績效管理，員工清楚地了解到自己工作的內容，不斷地去反省個人工作行為，為企業的人力資源管理工作節省了大量的時間和成本。通過績效管理，員工對個人的職業生涯有合理的規劃，把個人的職業生涯規劃與企業的職業生涯發展結合在一起，為企業帶來長遠的利益。

7.勞動關系管理。勞動關系管理，是指通過規范化、制度化的管理，使勞動關系雙方的行為得到規范，權益得到保障，維護穩定和諧的勞動關系，促使企業經營穩定運行。勞動關系是在企業人力資源管理中具有復雜性和重要性。通過對勞動關系的法律內涵、去維護和保護勞資雙方的權利和義務。有良好的勞動關系管理企業，能夠規范員工和企業的行為，樹立良好的社會形象，為創建和諧社會做出貢獻。從而，為企業的長期發展提供強有力的法律保障。

三、企業應用人力資源的技巧

人力資源對企業的發展具有重要的作用，但是企業應用人力資源的過程中不注重細節也會給企業帶來無形的損失，影響企業前進的步伐。對人力資源的合理應用是很多企業成功的關鍵因素。

1.注重人力資源的特點，重視以人為本。人力資源是以人為載體的，因此，具有能動性、再生性、時效性、雙重性、社會性等特點。

能動性的特點，說明人力資源的行為有一定的計劃和目的。因此，企業要注重員工能力的主動發揮，并且應該相信員工的工作有一定的計劃和目的。為了實現個人的目的，員工會遵守企業的勞動規則，盡可能地發揮個人的能力而提高個人效率，進而推動企業效益的提高。

再生性的特點，有兩個方面的含義。一方面，員工在工作過程中遇到疾病困擾時，企業可以幫助其恢復體力，讓他們進入再生產活動，進而提高企業的生產效率。另一方面，員工在崗位上出現不能夠勝任崗位工作時，企業可以對他們進行培訓，補充他們知識、技能的不足，提高員工個人的效率而提高企業的效益。

時效性的特點，是從人的生理規律而言每個人都有生、老、病、死的過程。尤其是在一些特定的行業里，員工的工作熱情、創新能力等都會受到生理規律的影響。這需要企業從職業生涯規劃方面進行合理安排，給員工提供良好的工作環境和人文環境。打消員工的各種顧慮，讓他們為企業獻出自己的力量。

雙重性是從兩個方面進行分解的。一方面，人力資源是投資的結果。因為，從人力資源的形成條件而言，他必須具備一定的條件尚可勞動。在他成為勞動者的過程中，家庭、社會、國家對他們都有相應的投資和培養。這說明人力資源是投資的結果。另一方面，人力資源是財富的開始。家庭、社會、國家對人力資源進行投資和培養之后，勞動者掌握了相應的知識、技能走向工作崗位，為家庭、為社會、為國家獻出自己的一份力量，成為經濟和社會發展中的一分子。這說明，人力資源是財富的起點。因此，人力資源的雙重性是投資的結果和財富的開始。

社會性的特點，說明，人力資源是社會人，人力資源的任何行為和活動對社會而言都有相應的影響。并且，人力資源的物質和精神狀態也表明了他在社會上的地位、收入，身份等。因此，人力資源的活動永遠伴隨著社會文化和社會文明的影響。人力資源的工作方式、工作能力，工作效率都會與社會關系有關，并且有相應的社會效應。

根據上述解釋，我們可以看出，人力資源的特點與其它資源不同。它的特點要求企業，必須以人為本。在滿足員工的物質需求和精神需求的同時要注重員工的全面、協調、可持續發展。只要結合人力資源的特點，注重以人為本，詳細地制訂出人力資源管理計劃，企業在任何階段都會實現自身的發展和壯大的目標。

2.遵循有用原理，發揮每個員工的優勢。人力資源管理理論中有“有用原理”。它是指，每個人都有自己的價值，但是有時候自己的價值得不到實現，這是跟用人的管理者有關，而與員工自身無關。這說明，每個人都有自己生存的優點，如果管理者沒有發覺他們的優點而把他們安排在錯誤的崗位上，肯定會導致員工工作效率降低。

因此，人力資源管理者，必須遵循有用原理，注重對員工的合理安排，發揮員工的優勢。如果，員工的能力與崗位之間進行吻合，員工在工作中表現為有熱情、有積極性、有抱負，有理想，有創新。否則，員工在工作中失去信心，對自己的前途茫然，對工作不可能盡心盡力。在這一方面，企業人力資源管理人員應當注意“人人有用，能級對應”。

3.強化激勵機制，提高員工工作積極性。激勵機制，對企業的發展壯大而言至關重要。很早以前，有些管理者通過實驗提出，人的潛能是可以挖掘的。而且，在沒有激勵的情況下人們發揮個人潛能的20-30%，但是一旦有激勵時能夠發揮個人潛能的60-90%。這說明了，在企業的管理過程中對員工的激勵是很重要的。如果激勵機制合理可行，員工能力的發揮得到不斷地挖掘，員工的工作能力得到不斷地提高，為企業帶來更多的效益。

激勵機制有正激勵和負激勵兩個方面的內容。正激勵機制，主要集中在獎勵和表揚制度方面。員工有進步或有貢獻時從物質和精神方面進行鼓勵，讓他們增加自信心，提高工作積極性。負激勵機制，是通過懲罰和降職等手段，讓員工為其做出的失誤負責，在物質和精神方面付出代價。負激勵，雖然讓員工在工作中重視工作的內容，反省自己的行為，避免發生事故而影響個人的發展。但是，從另一方面來講，員工在工作過程中不愿意創新，不想承擔責任，只要保證按時完成工作任務就可以。這對企業來講，還是會帶來一定的消極影響。

因此，企業在采取激勵機制時，必須要針對企業的特點和員工的特點，結合企業的利益和員工的利益，從長期以來實現企業和員工共同發展目標為主。在物質激勵和精神激勵相結合的基礎上，還要注重文化激勵。讓員工在和諧的人文環境和公平的競爭環境下進行工作，這是企業發展和壯大的重要環節。

4.采取公平競爭環境，實現人人平等。企業在市場經濟中的生存需要競爭。嚴格意義上來講，市場的競爭是人才的競爭，人才的競爭是人力資源的能力的競爭。想全面發揮人力資源的能力，務必做到人人平等。有了公平的、人人平等的競爭環境，員工在工作中沒有太多的顧慮，精力全部集中到崗位工作上。這樣，員工的工作效率得到不斷地提高，在崗位上的熟練程度也逐步得到提高，甚至能夠讓他們在自己的崗位上做出創新。

因此，公平的競爭環境是員工在企業中的軟激勵。讓員工在心理上得到滿足，使他們有一種安全感、歸屬感，使他們為企業工作時能夠感覺到為自己工作。同時，能夠讓員工互相之間進行合作，提高團隊的凝聚力，達到企業中的每個人、每個團隊的和諧、平等發展。

總之，人力資源管理是一門管理學中的經典學科。在企業的管理過程中，不可或缺的，也是決定企業生存、發展的關鍵力量。每個企業都有自己的選人、用人的策略，而且，對自己的人力資源的管理有一套自己的管理模式。而且，有多數企業把人力資源管理提升到企業戰略地位。這說明，企業的發展與人的發展是離不開的。因此，在企業發展過程中掌握相應的人力資源管理技巧還是有助于提高企業效益，有助于實現企業戰略目標。

參考文獻：

[1]馮光明 徐寧主編：《人力資源管理》，北京理工大學出版社，2010.

[2]周賀來主編：《人力資源管理》，機械工業出版社，2009.

[3]秦志華編著：《人力資源管理》（第二版），中國人民大學出版社，2006.

[4]董克用 葉向峰主編：《人力資源管理概論》，中國人民大學出版社，2003.

[5]羅鋼主編：《人力資源管理實務教程》，機械工業出版社，2005.

第8篇：人力資源規劃的起點范文

(邵陽學院經濟與管理系,湖南邵陽422000)

［摘要］人力資源配置是企業人力資源管理工作中的一個關鍵環節,同樣的人員同樣的崗位,不同的配置卻會產生顯然不同的效果。人力資源配置既是人力資源管理的起點,又是人力資源管理的終點,任何一個企業人力資源管理工作者所追求的目標,都是使合適的人干合適的事,人事相配,做到人盡其能、能盡其用、用盡其事、事盡其效。

［

關鍵詞 ］人力資源；配置；模型

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.072

1企業人力資源配置的形式

從微觀角度講,人力資源配置是指針對某一個具體的組織而言,管理者如何對組織系統內部的人力資源進行合理配置的過程。微觀的人力資源配置問題實質上是解決某一組織內部如何合理用人,發揮人力資源整體效益,最終提高工作效率和組織效益的問題。從微觀角度出發,人力資源配置主要有以下三種形式:

(1)個人—崗位匹配型。人崗匹配又稱為“人與事的匹配”,是指個人的能力及素質要求與崗位要求相匹配的過程。這一過程是人力資源配置的難點與重點。進行人與崗位的配置時,應依據個人的能級水平將其安排在相應的崗位上,按能配崗;同時應依據崗位的任職資格要求等安排合適的人,因崗設人。個人—崗位的優化配置是人力資源管理實踐與企業戰略動態匹配的過程。其目的為保證企業人力資源的供需狀況始終與企業戰略相一致,通過這種動態平衡實現企業競爭力,從而獲得競爭優勢。實現個人—崗位的優化配置的前提要素包括:人力資源規劃—提供人員保障、工作分析—確定崗位職責及崗位要求、人力資源培訓與開發—提高效率與培養人才等主要管理活動。

(2)人—人匹配型。人與人的匹配是指在一個組織或一個部門中,具有各種職位類別、專業知識、能力、素質、性格、經驗和性別、年齡的人員,從縱向和橫向兩個方面達成恰當的比例配置,呈現相對穩定的有機聯結。同質性的人相處容易出現摩擦,難以形成優勢互補結構。因此,為避免耗散減值現象,激勵大家相互學習、相互補充,優勢互補是我們在進行人與人優化配置時優先考慮的因素。

(3)人—組織匹配型。所謂人與組織的匹配是指個人的價值觀與組織的價值、文化理念,個人目標與組織目標相一致,彼此有認同感。傳統的人力資源配置模式注重個人能力與崗位要求的匹配性,忽視了在匹配過程中個體與企業文化、企業價值觀的相容程度,這種局限性在現代的人力資源匹配過程中日漸突出。于是,企業在進行人力資源優化配置時除考慮個人—崗位匹配、人與人的匹配時,還需考慮到企業內在的企業文化及企業價值觀對人與組織之間匹配的貢獻性。

2企業人力資源配置的模型構建

從管理學角度考慮,組織中人力資源優化配置模型是一個閉合的、動態的管理循環系統,這樣可以保證組織中人力資源的配置產生螺旋式的動態優化態勢。在一個組織中,人力資源配置過程不是一個獨立的過程,它是貫穿于人力資源管理的始終。人力資源配置既是人力資源管理的起點,又是人力資源管理的終點。因此,在人力資源的優化配置過程中必然會與人力資源管理的其他板塊發生密切聯系,并決定了優化配置的最終效果。本文構建的人力資源優化配置模型主要考察影響人力資源優化配置的主要因素、配置的循環過程及人力資源配置與人力資源管理之間的關系。

由下圖中我們發現人力資源配置是隨時處在動態調整過程中的,其中,A指個人—崗位相互匹配的過程;B指人—人匹配的過程;C指人—組織相互匹配的過程。a指由于組織的調整所帶來的崗位能力新的需求變動情況;b指由于外部環境的變化導致組織對人力資源供需狀況做出新的規劃。通過人力資源規劃與目標的設定,管理者可以很快地將人才需求、供給預測結果與組織現有人力資源的狀況進行比較,有效地填補人才空缺,達到人力資源的供需平衡。由下圖,我們可以看出崗位分析工作是隨著組織內外環境的變動及時做出調整的,它避免了把職位說明書凍結在一個靜態的位置上,做到了重視崗位的動態管理,并在穩定中求發展。員工能級評價依據是員工的能力模型,分析確認員工所具備的個人素質水平、知識結構、技術技能等的總體能級,保證了員工所具備的能力水平與崗位要求做到相互對應,并在此基礎上確認該員工在組織中崗位的層級及在人員結構中的位置,為組織實現人與崗位的優化配置及組織中人員結構的科學化、合理化奠定基石。同時,利用績效考核手段,及時對人力資源配置效果進行評價與反饋,有效規避了人力資本的閑置與浪費。

隨著組織的發展及外部環境的急劇變化,人力資源的配置過程還需不斷地完善和補充?？偟膩碚f,企業進行人力資源地配置是一個動態的過程,需要持續的實踐與理論結合才能使企業人力資源配置得到優化,以便最大限度地發揮人力資源的作用。

參考文獻：

第9篇：人力資源規劃的起點范文

    組織中的人力資源管理部門必須編制人力資源發展規劃,該規定應解決兩個基本問題,即人力資源的質量和數量。質量是指組織需要什么類型的雇員,數量是每一中類型需要多少名雇員。工作分析、工作祥述是人力資源規劃過程中必不可少的環節。對于信息人力資源規劃來說,首先要分析不同類型的信息工作,然后描述信息工作,進而 祥述完成信息工作的具體要求,最后在此基礎上擬定規劃。

    1.信息工作分析。為了招聘、雇傭到適合某項工作的人員,組織有必要事先了解該項工作自身的需求,這個步驟就是工作分析,它是人力資源規劃的起點。信息工作分析是對組織的信息管理工作進行系統的、全面的分析研究,以確定每一項信息管理工作的性質、特點以及需的技能。在進行信息工作分析時,重點在于明確以下幾個問題:(1)誰來做這項工作?(2)在這項工作中,已經完成了哪些工作? (3)在什么時候完成這項工作?(4)在什么地方完成這項工作?(5)如何完成這項工作?(6)為什么要這樣做?

    2.信息工作描述。信息工作描述在信息工作分析的基礎上進行。它是一份對組織中某一項信息工作的目標、內容、所需技能、涉及的責任、該項工作與其他工作的關系以及工作條件進行描述的局面報告。這份報告常用于新雇員的挑選、信息工作人員定位、信息工作人員培訓和信息工作績效評價等工作。

    3.信息工作詳述。信息工作詳述與信息工作描述的關系最為密切。它是描述從事某一信息工作的人員抽應具備的專門資格的書面文件,包括技能、學歷、所需的工作經驗等。它與信息工作描述的不同之處在于,它強調的是從事工作的人員的素質,而信息工作描述強調的是工作本身的內容。

    二、信息工作人員的招聘與挑選

    招聘工作是組織獲得人力資源的基本方式。其核心任務是為組織中設置的不同職位配備適當的人選,以實現組織的戰略目標。為了招聘到合適的人才,人力資源管理部門應制定相應的招聘標準。由于從不同的角度出發,可以將信息工作人員劃分為不同的類型,而且對從事不同信息工作的人員有不同的要求,所以,不同崗位人員的招聘標準也不盡相同。

    1.信息工作人員的招聘。當組織中的信息管理部門出現職位空投或者設置了新的職位時,人力資源管理部門需要進行信息工作人員的招聘。信息工作人員招聘的方式包括兩種。一是內部招聘,即通過組織內部人員晉升或調動來實現。二是外部招聘,即從組織外部招聘人員。外部招聘和內部招聘 各有優缺點,應該根據組織的具體情況決定采用哪種方式。

    信息工作人員的內部招聘。主要通過下屬文件、內部資料、布告欄等方式公布招聘職位和標準,在組織內部公開進行招聘。內部招聘的主要優點包括:完善組織內部的競爭機制,申請人能盡快進入角色,能節省評價時間和費用。主要缺點包括:難以擺脫原有各種關系的制約;無法帶來新的經營理念;助長論資排輩。

    信息工作人員的外部招聘。主要通過新聞媒體、職業介紹所和獵頭公司、人才市場、大專院校相關專業應屆畢業生、熟人推薦等渠道在組織外部進行招聘。外部招聘的主要優點包括:促進組織創新、節省培訓費用;增強組織內部的競爭壓力。主要缺點包括:招聘費用偏高;易造成招聘失誤;外聘人員融入組織文化的時間較長。

    2.信息工作人員的挑選。面對前來應聘的申請人,組織的下一步工作便是人員的挑選。從眾多的候選人中選擇效用最佳的人選,是人員挑選工作的中心目的。組織應參照工作分析、工作描述、工作詳述、信息工作人員的素質要求及招聘標準等衡量申請人,并輔以面試、試用等手段進一步考察申請人的實際能力,從而作出聘用的一系列人力資源建設工作。

    三、信息工作人員的績效評價

    績效評價在員工招聘、挑選之后,在員工培訓之前,并與二者相輔以成。績效是組織為了實現組織目標而進行的各種具體勞動的客觀過程的產物。員工的績效是指員工經過考核評價,被組織管理層認可的工作行為、工作表現、工作成績以及工作結果。兒評價是組織對員工在某一時期內的工作業績、行為等作出評價的過程?？冃гu價是人力資源管理過程中的重要環節,它可以為組織確定報酬,改進員工工作績效,這培訓、晉升及選任或留用員工提供標準或依據。

    一般來說,績效評價制度可以分為兩類:一類是傳統的非參與性的績效評價制度;另一類是參與性的績效評價制度。

    1.非參與性的績效評價方法。非參與性的績效市政府方法又分為客觀評價方法和主觀評價方法兩類?？陀^評價方法主要側重于評價員工的付出,評價建立在數量基礎上。由于信息工作的特殊性,信息工作人員生產的信息產品不能簡單地套用物質產品的講師方法,如某程序員設計了兩個程序與某員工生產了兩個零件對組織的貢獻為可相比;而兩位程序員每人均開發了一個新程序,也不能簡單認為他們的工作業績相同。因而客觀評價方法不太適用于信息工作人員的績效評價。

    2.參與性的績效評價方法。參與性的績效評價方法主要是目標管理法。這種方法主張各層管理人員與員工必須參加制定目標和實施計劃,要求上下級之間就如何實現目標充分交流意見,在確立目標的同時,也確定了考核指標和標準。目標管理能夠不斷地將實現目標的進展情況反饋給行為人,以便于行為人能夠調整自己的行動。當目標明確、可衡量、有實踐性時,目標管理法用于績效評價很有效,它注重于對員工績效的定量評價。但對于信息工作人員的績效評價來說,目標管理的缺點主要在于較高層次的信息工作難以量化。

    四、信息工作人員的培訓

    由于知識的快速更新,以及信息技術日新月異的發展,信息部門不僅要向本部門員工提供不斷學習的機會和條件,而且還應承擔提高組織全體員工信息意識和信息能力的責任。這實現這一目的,內部培訓和繼續教育是較好的方法。

    1.內部培訓。對信息工作人員實施內部培訓是為了使信息工作人員具備開發、利用和管理信息資源的技能,從而改善組織中的信息資源管理,使信息更有效地為組織服務,創造更大的經濟效益。