海外市場運營精選(九篇)

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第1篇：海外市場運營范文

走出國門：安全問題無國界

作為網(wǎng)秦的創(chuàng)始人和CEO，林宇酷愛中國古典文化。“過龍門”、“滿庭芳”、“鷓鴣天”，這些頗具中國古典文化色彩的名詞成為網(wǎng)秦公司的房間名稱。同樣的，林宇正是將運營之道融入了中國文化，將海外市場做得風生水起。

林宇指出：“中國企業(yè)走出去首先要去掉‘中國制造大國’的烙印，從低端制造向高科技制造商發(fā)展，研發(fā)自己的技術(shù)，成為能與國際廠商抗衡的資本。其次，需要充分利用中國文化的優(yōu)勢。”

雖然曾受到詬病，但不可否認的事實是，如今的網(wǎng)秦已是國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的佼佼者。數(shù)據(jù)顯示：眼下網(wǎng)秦用戶共有1.5億，其中海外用戶達到6000萬。與此同時，網(wǎng)秦將銷售網(wǎng)絡(luò)鋪到全球200多個國家和地區(qū)，包括美國、英國等，使其成為真正走出國門的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。

“安全領(lǐng)域的掘金和語言文化的關(guān)聯(lián)度不大，其對地域束縛也較少。而手機病毒和惡意軟件也并沒有國界。”林宇道出了網(wǎng)秦海外運營的真經(jīng)。

海外拓展術(shù)：中國文化融匯貫通

2007年，林宇搶先進行海外拓展，當時歐美市場還沒有相應(yīng)的手機安全產(chǎn)品。“我們判斷手機安全是全球性的市場，起初的版本就采用的是雙語種。”

相比國內(nèi)“沒有底線競爭、產(chǎn)業(yè)生態(tài)破壞”的環(huán)境，國外的市場競爭主要圍繞產(chǎn)品本身，而用戶的付費意愿也已培養(yǎng)起來。

林宇說：“網(wǎng)秦海外市場之所以成功，秘訣有三：其一，建立專利瓶頸，產(chǎn)品功能贏得用戶認可，這是一切的根基。其二，與海外運營商合作，從渠道上把控。其三，用海外的團隊拓展海外市場。”

“要想在海外混，必須要有自己的專利。”正是意識到這一點，網(wǎng)秦在剛剛推進海外市場時，就申請了產(chǎn)品的專利權(quán)。

和中國的智能手機市場環(huán)境不同，歐美等國家是開放性市場，主要通過定制。這給了網(wǎng)秦通過合作運營商進軍海外市場提供了土壤。

值得一提的是，在安全領(lǐng)域，國內(nèi)的360安全衛(wèi)士開啟免費的先河。而林宇則將免費的模式借鑒運用到海外市場拓展中。

2011年在挺進俄羅斯市場時，網(wǎng)秦就采取了“基礎(chǔ)服務(wù)免費”的模式，從傳統(tǒng)的俄羅斯安全廠商卡巴斯基口中奪食。

一般而言，所有公司的國際化套路都分為兩個步驟：第一步，首批海外拓展者搶占灘頭陣地，令國際業(yè)務(wù)從無到有。一旦奠定基礎(chǔ)，必須履行第二步，找到本土人才進行替代。

同樣，林宇將網(wǎng)秦業(yè)務(wù)挺進海外市場時也奉行了這一套路。

因為起步較早，網(wǎng)秦搶先在美國等海外市場站住了腳。2011年，網(wǎng)秦成功上市獲得資本認可后，加速了海外布局的第二階段。

2011年9月，網(wǎng)秦在美國設(shè)立了安全研究中心，之后又與世界第五大電信運營商Telefonica達成協(xié)議。2012年1月，網(wǎng)秦在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域首創(chuàng)聯(lián)合CEO的公司管理架構(gòu)，被譽為“三星Galaxy之父”的奧馬爾加入網(wǎng)秦任聯(lián)合CEO一職，全盤負責網(wǎng)秦的海外市場。

今年4月，網(wǎng)秦任命微軟前WP市場經(jīng)理為首席產(chǎn)品官；5月初，任命三星移動高管為首席體驗官。眾多國外人士的加入，為網(wǎng)秦的跨國生態(tài)鏈布局輸入了新鮮的血液。

林宇說道：“對語言、文化的理解，對專業(yè)技能、人際資源的把握，這些海外本土人士更加適合。市場機會是均等的，留給每一家公司的時間極其寶貴。所以我們上市后不斷在海外市場出擊，而借助熟悉國外市場的海外兵團，無疑能讓網(wǎng)秦海外之路取得事半功倍的效果。”

深諳中國文化的林宇，除了從技術(shù)上突破之外，也從文化上對業(yè)務(wù)方向予以引導。

中國的溝通文化與國外差異很大。第一，人和人之間溝通不像外國人那樣習慣于面對面，比較內(nèi)向，習慣通過手機短信、電話、視頻、SNS和朋友互動。第二，中國人在休閑娛樂時，不像外國人那樣喜歡戶外運動、Party ，而是喜歡網(wǎng)聊、上網(wǎng)玩游戲、看視頻……這些差異，決定了中國人在使用手機的功能上更喜歡下載游戲、視頻聊天、網(wǎng)上游戲、瀏覽網(wǎng)頁、移動 IM……這就決定了中國的智能手機市場比國外大。

林宇認為，中國式的溝通文化、休閑文化，催生了強大的智能手機市場，進而給網(wǎng)秦植根了豐沃的土壤。

生態(tài)鏈打造：“死纏爛打”最有效

在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，用戶最關(guān)心的安全問題包含以下幾大類：第一，隱私。如：通訊錄、短信、照片、地理位置、社交網(wǎng)絡(luò)信息等。 第二，網(wǎng)上交易。如：手機流量、手機銀行、實際上的商品交易等。 第三，惡意軟件。如：病毒、木馬等，特別是隨著智能手機普及，各種App和Rom大量出現(xiàn)，越獄的濫用導致各種惡意軟件泛濫。第四，一些意外忽略的潛在隱患。如：手機被盜、使用無密碼的公開Wifi等。而這些成為網(wǎng)秦移動安全產(chǎn)品滿足用戶需求的核心定位。

林宇指出，智能終端時代，用戶獲取軟件及應(yīng)用的渠道多樣，缺乏安全監(jiān)管，國內(nèi)用戶安全意識又較為淡薄，特別是手機論壇、應(yīng)用商店、下載網(wǎng)站和一些破解軟件中所潛伏的惡意軟件應(yīng)用，能輕易地侵入到用戶的終端中。

在具體的移動安全產(chǎn)品設(shè)計中，因為iOS的API限制，未越獄的 iOS 較為安全，這使得安全產(chǎn)品iOS版本和Android版本功能差別較大。

早在2004年，林宇與一名諾基亞首席科學家交流，讓他看到手機安全市場未來的前景。一年后，林宇辭去了北京郵電大學副教授職務(wù)，創(chuàng)立網(wǎng)秦，成為國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)的第二代創(chuàng)業(yè)者。

“國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，國外開花，再實現(xiàn)國內(nèi)國外同步走，網(wǎng)秦的運營核心就是打造跨平臺、跨終端、跨國家、跨運營商的移動服務(wù)生態(tài)鏈。”林宇如此強調(diào)。

在整個鏈條中，對運營商和手機廠商的控制，為網(wǎng)秦的產(chǎn)品推廣和收費鋪平了道路。

國內(nèi)市場上，網(wǎng)秦的產(chǎn)品依靠預置諾基亞手機，并聯(lián)合手機廠商宏達電及手機芯片巨頭聯(lián)發(fā)科，每天獲得近3000個用戶。獲得用戶后通過運營商的合作，以增值服務(wù)收費獲利。

市場渠道方面，網(wǎng)秦目前有互聯(lián)網(wǎng)和WAP、手機設(shè)備商、電信運營商等。全球前五大運營商中有3家與網(wǎng)秦合作；諾基亞、摩托羅拉等全球前十大的手機廠商，5成以上是網(wǎng)秦的合作伙伴。

為了拓展渠道，林宇也曾走“死纏爛打”的路數(shù)。雖然這是最笨的套路，但最管用。

早在2006年，林宇希望借助家電賣場大中電器渠道派發(fā)手機安全軟件。“我們計劃每賣出一臺手機，就附贈顧客一個網(wǎng)秦的手機殺毒軟件。但賣場要收進店費。”最終，林宇親自找到大中電器負責人，耗了兩個月時間，見面達到十多次，實現(xiàn)了免費進店。

為了省錢，林宇把貨品的包裝放在深圳完成。當貨品從深圳進入北京各店時，為了讓貨提前進店，林宇甚至發(fā)動所有員工把貨品分派到大中電器的每個店面。

第2篇：海外市場運營范文

面對困難，國內(nèi)安全廠商四處出擊，在日益復雜的安全環(huán)境中漸漸扎穩(wěn)腳跟。

強強聯(lián)手 不斷擴充產(chǎn)品線

在很多網(wǎng)友的印象里，國內(nèi)安全廠商一直以專修電腦中的各種病毒見長。而在幾年前，隨著360免費殺毒軟件的深入人心，隨著智能手機上的病毒泛濫，安全廠商的功能定位也在逐漸發(fā)生著變化。

在后PC時代，人們接入互聯(lián)網(wǎng)的方式已經(jīng)不再僅僅是計算機。智能手機、平板電腦、智能電視，甚至在不久的將來，汽車、冰箱、微波爐等都將成為智能網(wǎng)絡(luò)終端，而相關(guān)的信息安全需求也會增大。

近日，瑞星公司與歡網(wǎng)科技（長虹和TCL集團等投資成立的專注互聯(lián)網(wǎng)智能電視的子公司）達成深度合作協(xié)議，瑞星將為長虹、TCL旗下的所有智能互聯(lián)網(wǎng)電視專門定制開發(fā)安全軟件，提供雙引擎病毒查殺、流量監(jiān)控、數(shù)據(jù)加密、系統(tǒng)優(yōu)化等五大功能，保衛(wèi)智能電視的上網(wǎng)安全。

據(jù)介紹，智能網(wǎng)絡(luò)電視是新一代的互聯(lián)網(wǎng)功能電視，該產(chǎn)品除了能夠收看電視節(jié)目，還可以在線玩網(wǎng)絡(luò)游戲、瀏覽網(wǎng)頁、聊天等。據(jù)瑞星專家介紹，目前大部分智能電視均采用Android系統(tǒng)，這一系統(tǒng)目前已廣泛應(yīng)用于智能手機和平板電腦之上。由于Android系統(tǒng)的開放性，針對該系統(tǒng)編寫的病毒數(shù)量呈現(xiàn)井噴式增長。

瑞星相關(guān)負責人介紹，本次與歡網(wǎng)科技的合作，瑞星專門針對長虹和TCL兩家國內(nèi)電視巨頭的智能網(wǎng)絡(luò)電視進行了定制開發(fā)，自主研發(fā)適用于智能電視和多屏互動相關(guān)產(chǎn)品的殺毒軟件――“瑞星電視管家”，給用戶帶來輕松安全的電視網(wǎng)絡(luò)沖浪體驗。

瑞星副總裁張雨牧表示，面對日益復雜的安全形式，瑞星會不斷擴充產(chǎn)品線，諸如此類的跨界合作在未來會越來越多。

立足全球 海外市場好撈錢

日前，網(wǎng)秦2011Q4（第四季度）財報。財報顯示：網(wǎng)秦Q4凈營收為1280萬美元，比去年同期的630萬美元增長104.8%；凈利潤為320萬美元，去年同期凈虧損為1050萬美元。

易觀分析師劉鵬分析，從2011全年網(wǎng)秦的財報來看，有兩點值得關(guān)注：首先，網(wǎng)秦加速了國際化進程。財報顯示，2011年網(wǎng)秦來自于海外市場的付費用戶營收在其移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)凈營收的比例高達49.8%（578萬美元）。從2010年以來的營收構(gòu)成變化來看，其國際化程度始終在穩(wěn)步提升，網(wǎng)秦已經(jīng)成為了中國移動互聯(lián)網(wǎng)廠商國際化發(fā)展的典范。

根據(jù)易觀智庫的研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)秦用戶目前分布在將近200個國家和地區(qū)，重點是中國周邊的新興市場國家，但IPO之后網(wǎng)秦持續(xù)加大了對歐美市場的投入。從商業(yè)模式上看，網(wǎng)秦面向海外市場的產(chǎn)品及運營模式基本上是其國內(nèi)模式的翻版：一方面，網(wǎng)秦在海外市場主要為用戶提供手機殺毒、通訊管家和安全衛(wèi)士三款產(chǎn)品，目前集中在Android和Symbian等系統(tǒng)；另一方面，營收模式為與運營商、手機廠商合作，捆綁銷售、利益分成。全球前五大電信運營商中已有3家與網(wǎng)秦合作；而前10的手機廠商，大部分也是網(wǎng)秦的合作伙伴。

劉鵬認為，綜合網(wǎng)秦2011全年在海外市場的表現(xiàn)以及2012年提出的跨平臺、跨終端、跨國家、跨運營商的“4C戰(zhàn)略”，2012年網(wǎng)秦在海外市場的表現(xiàn)值得繼續(xù)期待。

全面開花 安全廠商需努力

對于國內(nèi)安全廠商的發(fā)展，易觀分析師劉鵬提出了幾點建議：

第3篇：海外市場運營范文

從集體撤出海外市場，再到重新出海，這正反映了日本手機企業(yè)當前的困惑與困境。

日前，日本手機制造商NEC在銷售業(yè)績和利潤大幅下滑的情況下，正準備出海尋求機會。與此同時，夏普、松下、京瓷也趨之若鶩，紛紛表示再戰(zhàn)海外市場的決心。

日本手機市場由運營商統(tǒng)一定制與采購，使得京瓷、夏普、NEC、東芝等本土品牌幾乎壟斷了整個日本市場，國外手機廠商很難進入，偏安一隅也能獲得一定市場份額，這種保護模式使得它們?nèi)狈?chuàng)新動力，更缺乏對全球消費趨勢的把握。

與諾基亞、三星等手機廠商相比，日本手機廠商對消費者心理把握不夠，導致它在產(chǎn)品設(shè)計上屢屢不能跟上消費者的需求，使得它們越發(fā)孤立。若不改變固有思維，以全球化的視野生產(chǎn)手機，日系手機恐難以扭轉(zhuǎn)內(nèi)外交困的處境。

處境尷尬

以“創(chuàng)新是力量的源泉”為經(jīng)營理念的NEC(日本電氣)，在過去幾年中，專利申請量一直位居世界前列。這家擁有110多年歷史的公司，作為僅次于京瓷、夏普的日本第三大手機制造商，NEC由于在國外市場業(yè)績屢遭重創(chuàng)，幾年前就被迫退出歐洲和中國手機市場。不過，記者獲悉，在連續(xù)虧損的逆境下，近日NEc高層表示，將重啟海外手機業(yè)務(wù)。

NEC發(fā)言人近日宣布：“海外業(yè)務(wù)何時開始，在何地展開，目前還沒有完全敲定，但歐洲應(yīng)該是主戰(zhàn)場。”NEC認為，海外市場的萎縮，部分原因是采用中國低價手機造成的，特別是山寨機。NEC此次復出，將會調(diào)整價格體系，將價格定位為300美元上下，以便更具競爭力。

NEC將手機業(yè)務(wù)下滑的原因，歸罪于中國的廉價手機，顯然有些牽強。日本電信運營商NTF DoCoMo不久前推出了一款3G手機，剛剛上柜就被叫停，原因是這臺手機無法上網(wǎng)。而這款手機的生產(chǎn)廠商就是NEC，已經(jīng)售出的1500臺被退。目前，這款手機停止銷售。而受此影響，NEC的另一款手機“N-08A”經(jīng)過檢查，也發(fā)現(xiàn)了同樣的問題。

NEC在其壟斷的國內(nèi)市場尚且不能做好，業(yè)績下滑也就不難理解。而若將這種思維帶到競爭更加激烈的國際市場，恐更會四處碰壁。

2008年3月之前，NEC最掙錢的仍屬手機部門，但它在2007年就退出了歐洲和中國市場。據(jù)了解，NEC手機業(yè)務(wù)目前還退出了非洲及中東市場。分析師認為，NEC手機無法適應(yīng)海外市場，主要是在價格方面不具競爭力，其次是產(chǎn)品設(shè)計也不對消費者胃口。

記者發(fā)現(xiàn)，NEC海外市場遭遇阻力的不僅僅是手機業(yè)務(wù)。NEC中國事業(yè)發(fā)展部的陳抒表示，今年7月NEC將退出亞太PC市場，包括臺灣市場，僅保留日本本土市場，年內(nèi)完全退出海外市場。目前，NEC在中國電子消費類產(chǎn)品僅保留投影儀和顯示器。

據(jù)日本當?shù)孛襟w報道，今年第二季度，NEC的運營可能會虧損約200億日元(約合2億美元)。不僅是手機業(yè)務(wù)受影響，它的資訊設(shè)備和車用芯片銷售也十分疲軟，芯片制造業(yè)務(wù)營收可能減少40％。但在NEC看來，半導體需求下滑最嚴峻的時刻已經(jīng)過去，平板電視零組件的需求也在復蘇，混合動力車的微控制器訂單有較大的增長。

因為手機、汽車和平板電視機所用芯片的銷售額下降，NEC電子在截至3月31日的財年共削減了1000億日元的開支，以應(yīng)對業(yè)績下滑，并計劃在本財年再削減900億日元的開支。它預計今年的營收大約為4800億日元，比去年減少12％。

再戰(zhàn)海外

2008年，日本手機市場遭受了沉重打擊，銷量比2007年減少30％。為了生存，從國際市場撤退的它們，再次瞄準了國際市場。

過去幾年，日本手機在中國市場幾乎全軍覆沒。2004年底，松下宣布停產(chǎn)2.5G手機，就此作別了中國手機市場；2005年2月，東芝從中國普天撤資，宣布退出中國手機市場；2008年初，京瓷手機也宣布退出中國市場……

受金融危機的影響，日本手機市場需求持續(xù)萎縮，使得蝸居國內(nèi)市場的日本手機廠商面臨僧多粥少的尷尬局面，不出去搶市場將難以生存。3月份的數(shù)據(jù)顯示，日本手機市場出貨量下跌了29％，創(chuàng)歷史最低紀錄。

NEC自2006年從海外全面撤退后，如今擬再次進軍海外市場；松下手機也正考慮2010年再次開展海外業(yè)務(wù)；夏普去年已正式進入中國，本年度將在歐洲開始銷售Smartphone智能手機，并計劃出貨400萬部；東芝、富士通也與NTT DoCoMo合作開拓海外市場。

目前，日本手機制造商中表現(xiàn)稍好的是夏普，它的智能手機在全球排位能擠進前10名，但也只能說是差強人意。市場調(diào)研公司Gartner的數(shù)據(jù)顯示，由于三星電子的智能手機增長迅速，去年第四季度賣出了160萬部智能手機，比2007年同期飆升138％。三星的市場份額是4.2％，取代了夏普第五的位置。

夏普手機去年進入中國市場，還推出過800萬像素拍照手機。不過，夏普并沒有把旗下在日本大紅大紫的智能手機引進中國。但在夏普看來，中國3G市場是一個巨大的機遇，它在WCDMA和CDMA2000方面有著豐富的經(jīng)驗，中國3G的到來為夏普手機帶來了新的機遇。在日本國內(nèi)手機市場需求幾乎飽和的情況下，中國消費市場對夏普是一個巨大的誘惑。

“日企在海外發(fā)展，總體來說是處于較為浮躁的狀態(tài)，投入不足，也缺乏面對失敗和危難的勇氣。日本手機企業(yè)偏安國內(nèi)市場，不可能有大作為，而且長此以往也容易導致競爭力退化。”業(yè)內(nèi)人士項立剛認為，中國等新興國家市場手機用戶潛力巨大，3c的普及，為日本手機企業(yè)的東山再起打開了機遇之門。

在行業(yè)分析師看來，即使是經(jīng)濟景氣的時候，日本手機企業(yè)也難有作為，現(xiàn)在市場競爭更激烈，而且在危機時刻出海，將面臨更多困難。一旦不能把握機遇，不能及時作出市場調(diào)整，它們在海外市場將是兇多吉少。

保護主義弊端

諾基亞去年退出了日本市場，這個手機巨頭當時在日本市場的占有率為0.3％，摩托羅拉、三星、LG在這一市場上也基本看不到影子。京瓷、夏普、NEC、富士通、松下等日本品牌蝸居國內(nèi)市場，憑借與運營商的合作，獲得了相應(yīng)的市場空間。這種生存環(huán)境，讓日本手機企業(yè)習慣了偏安一隅，對國際市場的趨勢判斷不準，產(chǎn)品難以讓國外市場的消費者接受。

國外手機很難打開日本市場，而日本手機也很難在國外市場上有所作為，這成了一個怪圈，尋求破解者都為此付出了代價。日本手機在國內(nèi)市場通常均由運營商定制并銷售。這種運營商主導的模式，使得手機廠商缺少自己的思維，一味按運營商的要求生產(chǎn)產(chǎn)品。這種模式對運營商發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)有利，但長期如此，將抹殺手機廠商的個性。

日本有NTT DoCoMo、KDDI、軟銀等幾家移動運營商，NTT DoCoMo約占50％的市場占有率，KDDI和軟銀實力相當。運營商為了搶市場，不斷在應(yīng)用上提出要求，以滿足自己的顧客，廠商要想自己的手機受歡迎，就必須不斷在功能和外形上滿足顧客的喜好，最終導致國外手機企業(yè)進入日本市場的難度不斷加大。

第4篇：海外市場運營范文

但競爭對手們絕不敢掉以輕心，這位外表文質(zhì)彬彬的人物內(nèi)心實則十分堅韌。1991年之前，殷一民只是南京郵電學院一名普通教師，進入中興后，殷一民得到了公司前任總經(jīng)理侯為貴的賞識。殷一民頭腦清晰而果斷，能承受巨大的壓力并保持對重要決策的專注，這一點與侯為貴的戰(zhàn)略思想非常吻合。2004年，侯為貴放心讓賢。

殷一民上任后，立即將中興通訊2004年的工作重點定位在國際市場、手機、3G三大戰(zhàn)略領(lǐng)域上。將重心脫離開以往獲利頗豐的小靈通設(shè)備并非易事，但在目光敏銳的殷一民看來，這一轉(zhuǎn)移勢在必行，小靈通已經(jīng)度過投資高峰，中興需要將目光投入到更有前途的業(yè)務(wù)上來。

對于海外市場殷一民極為看重。和華為一樣，中興也選擇了亞非拉等發(fā)展中國家和地區(qū)作為海外市場的突破口，不過在最初的銷售上多處于單兵作戰(zhàn)的狀態(tài)。公開數(shù)據(jù)顯示，2003年中興海外收入6.1億美元，為總額的15%；而同年，競爭對手華為在海外市場的銷售額是10.5億美元，占總收入27%。高盛亞洲公司副董事長宋學仁說，在向海外擴張方面，華為過去“更為積極，而中興通訊則晚了幾年”。

但殷一民并未失去機會。他仔細分析了海外市場的情況，“進軍海外市場，新興市場是一個很好的切入點，這是因為電信業(yè)是一個標準化很高的行業(yè)，新興市場基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施建設(shè)比較差，還沒有形成穩(wěn)定的管理系統(tǒng)，門檻比發(fā)達國家低。”即便在發(fā)達國家，中興也有機可乘，“發(fā)達國家電信業(yè)現(xiàn)在也面臨兩大壓力，即技術(shù)更新和設(shè)備更新。在巨大的競爭壓力下，國際電信運營商比以往任何時候都更加看重降低運營成本的需求，這也是其進行再投資的一個動因。”殷一民決心破除以往過于保守的海外策略。他計劃在2006年，將中興海外機構(gòu)的本地化員工比重提高到三分之二，超過中國員工。

此舉無異于破釜沉舟，但殷一民的堅持已迎來回報。2005年，在繼續(xù)攻占突尼斯等發(fā)展中國家市場之外，中興還悄悄地殺入了歐洲市場等跨國電信公司的腹地。12月，中興同法國電信簽署了合作協(xié)議，中興將成為法國電信3G設(shè)備的主力提供商之一。

成功并非一夜間。即便是已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的發(fā)展中國家市場，中興也面臨重重挑戰(zhàn)，這些國家的市場規(guī)模普遍不大，而且訂單執(zhí)行難度比較大，惡性競爭、互相壓價的現(xiàn)象普遍存在。而在進入發(fā)達國家市場之后，中興在品牌知名度和影響力上與跨國公司的劣勢將進一步凸現(xiàn)，這一點殷一民坦然承認，因此他教育公司員工要保持低調(diào)，“不要輕易說某個巨頭‘不行了’，再‘不行’，也是六七十億美元的銷售額，也比我們大得多。”沒錯，隨著競爭的加劇，海外巨頭們將在戰(zhàn)略上更加重視這位崛起的電信業(yè)新秀，這將增大中興通訊在海外成功的難度。但殷一民的這番話顯然將有助于中興通訊甩掉包袱，輕裝前進。

專家點評：

第5篇：海外市場運營范文

近半年，電信領(lǐng)域發(fā)生了一系列必將影響深遠的大事。2014年6月9日，中國移動宣布通過入股泰國運營商TRUE，正式進入泰國電信市場。僅僅兩個月之前，中國移動剛剛通過其在巴基斯坦的分公司獲得了巴通信領(lǐng)域的3G和4G牌照，正式進軍巴基斯坦市場。在今年2月召開的巴塞羅那通信展以及上海的亞洲GSMA展上，中國移動又高調(diào)提出RCS融合通信的概念，這種喊話行為，被業(yè)界解讀為是其在向國外電信市場釋放積極信號。緊接著，6月27日，中國電信宣布申請到了全國16個城市的FDD實驗網(wǎng)牌照。而7月18日，“鐵塔公司”的成立則將電信業(yè)推到了輿論關(guān)注的焦點。人們不禁要問，在這一系列事件發(fā)生后，特別是電信運營商曾經(jīng)的核心資源“鐵塔公司”獨立后，電信運營商們究竟該往哪走？

國內(nèi)市場遇瓶頸

截止到2014年4月，我國的3G滲透率為36%，寬帶普及率為55%，工業(yè)和信息化部電信研究院規(guī)劃設(shè)計研究所市場研究部主任許立東告訴《中國經(jīng)濟信息》記者，從這組數(shù)據(jù)分析，中國電信市場已經(jīng)不是典型的發(fā)展中國家市場了。

依據(jù)發(fā)達國家經(jīng)驗，當市場發(fā)展到這一階段傳統(tǒng)電信運營商往往會遭遇發(fā)展瓶頸。據(jù)許立東介紹，隨著用戶普及率趨于飽和，首先是運營商經(jīng)營效益下滑。移動數(shù)據(jù)流量收入的增長，普遍不足以彌補話音業(yè)務(wù)收入的下降，導致企業(yè)總體利潤率下滑。其次是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界競爭加劇，管道化趨勢明顯，運營商在產(chǎn)業(yè)鏈上的主導地位喪失，新的增長點不明晰。這都導致電信運營商發(fā)展速度極具放緩。

以中國東部經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)為例，這些地方在手機、寬帶等方面普及率已近100%，電信運營商們都出現(xiàn)了缺少發(fā)展動力的現(xiàn)象。特別是在互聯(lián)網(wǎng)OTT服務(wù)企業(yè)的競爭之下，本希望在服務(wù)分發(fā)和制作內(nèi)容等領(lǐng)域贏得更多市場的運營商們，基本失去了這一市場。而就在此刻，運營商又不得不將巨額基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和營銷費用投入到3G/4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上來，這猶如雪上加霜。

當企業(yè)面臨這樣的發(fā)展瓶頸時，有觀點認為，企業(yè)可以沿著新市場、新產(chǎn)品、多樣的業(yè)務(wù)延伸的戰(zhàn)略繼續(xù)前行。

許立東認為，基礎(chǔ)電信企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有四個方面：一是基于智能管道技術(shù)實現(xiàn)資源動態(tài)調(diào)配，開展流量精細化運營。二是通過開展外部合作，特別是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作共贏，豐富內(nèi)容和應(yīng)用。三是開展商業(yè)模式創(chuàng)新和后向運營，挖掘產(chǎn)業(yè)融合價值。四是以資本為工具，推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)成長。

一些發(fā)達國家的電信運營商的確正沿著這樣的發(fā)展方向?qū)で笸黄啤?/p>

國外運營商“樣板”

以兩個非常典型的全球領(lǐng)先的運營商為例，NTTDocomo是一家日本運營商，Vodafone則是始于英國，最后發(fā)展為在歐盟及眾多英聯(lián)邦國家進行電信運營服務(wù)，是一家國際化企業(yè)。

Vodafone是目前國際化水平最高的運營商，其海外用戶占比超過90%，海外收入占比超過80%。許立東說，他們的做法主要有以下幾點：以歐洲為大本營，不斷通過并購、股權(quán)合作等方式滲透；投資地域選擇上，選擇與本國地理距離、文化距離、政策差異等較小的區(qū)域，以降低國際化風險；擴張方式上，遵循階梯式投資模式；業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，集中在移動業(yè)務(wù)方面，專業(yè)化經(jīng)營；資金來源上，盡量避免可能導致財務(wù)風險加大的現(xiàn)金收購。

NTTDocomo向國外市場擴張十分賣力。據(jù)了解，這家公司曾經(jīng)先后投入幾百億美元拓展海外市場，但往往都因為產(chǎn)品過于封閉，需要從手機生產(chǎn)開始、直至軟件、服務(wù)開發(fā)等都進行協(xié)同努力，這點往往無法被大多數(shù)國家接受，所以其所提供的產(chǎn)品也都逐步退出了各個市場。

六年之前，NTTDocomo再次揮師海外市場。這一次他將市場定位于投資當?shù)仄髽I(yè)，在亞太地區(qū)進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。2008年，其與印度運營商塔塔集團簽訂了協(xié)議，以增資擴股的方式獲得了塔塔20%的股權(quán)，參與到了印度基礎(chǔ)運營建設(shè)領(lǐng)域。

除向海外市場拓展以外，NTTDocomo還將精力用在了電信運營業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域，依據(jù)其最近的一個“五年規(guī)劃”，其打算向金融和移動支付業(yè)務(wù)、多媒體業(yè)務(wù)、商業(yè)服務(wù)、醫(yī)療健康、物聯(lián)網(wǎng)、環(huán)境保護、集成與平臺化服務(wù)、安保等領(lǐng)域拓展。最終目標是要為用戶的智能生活進行全方位服務(wù)。

有日本電信業(yè)學者認為，運營商管道化也許是無法避免的現(xiàn)實問題，但是可以通過多樣化業(yè)務(wù)彌補收入的損失。電信市場必然要重蹈眾多飽和市場的覆轍，價格競爭遲早到來，運營商如果只依靠基礎(chǔ)業(yè)務(wù)必然難以支撐。

中國企業(yè)謀突圍

我國的電信運營領(lǐng)域雖然與日本市場有著眾多不同，但在“鐵塔公司”獨立之后，中日電信運營商的共同之處似乎越來越多。比如，在移動市場都是一大和兩小形成三足鼎立的局面，手機用戶已經(jīng)接近飽和等等。

就中國移動的發(fā)展情況來看，已經(jīng)很明顯無法再依靠擴大用戶數(shù)量占領(lǐng)更大的市場份額維持高速發(fā)展的態(tài)勢，即使在眼下，雖然其在國內(nèi)最早擁有4G牌照，可以進行大規(guī)模營銷拓展用戶，也難以掩飾其業(yè)務(wù)量下滑的頹勢。

為尋求新的增長點，中國移動一方面正在積極籌謀拓展海外市場，將國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展完善成熟的經(jīng)驗直接照搬到非通信發(fā)達地區(qū)。另一方面也加強了移動互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、物聯(lián)網(wǎng)、甚至互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域的拓展。

中國移動投資55億元人民幣獲得泰國領(lǐng)先的全業(yè)務(wù)通信公司TRUE18%的股權(quán)就是其進軍海外的例證。其實，早在2007年，中國移動就收購了巴基斯坦第三大電信運營商，直接獲得了其2570萬用戶，并通過競拍取得了在巴從事3G和4G業(yè)務(wù)的牌照。2013年，中國移動還與Vodafone共同參與了緬甸電信牌照的競標，但最終未果。

許立東建議我國運營商，在未來幾年必須慎重考慮國際化問題，抓住新興市場高速增長的機遇，促進自己的發(fā)展。但需要權(quán)衡發(fā)展機遇、政府管制要求與國際化經(jīng)營能力多方面因素后加以推進，量力而行，不可冒進。

在非電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，中國移動也是動作頻頻。這些年，中國移動進入了眾多網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域包括游戲、閱讀、生活服務(wù)、軟件商城、電商、支付、音樂、視頻、車聯(lián)網(wǎng)等。其最近還推出了視頻盒子、音頻盒子等硬件產(chǎn)品，甚至可穿戴裝備、云產(chǎn)品等。

在今年的亞洲GSMA展上，中國移動董事長奚國華還提出，當流量飽和后，要保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該更加注重內(nèi)容和應(yīng)用的發(fā)展。因而提出了智能管道、開放平臺、特色業(yè)務(wù)、友好界面組成的中國移動移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展策略。

第6篇：海外市場運營范文

關(guān)鍵詞：中國文學翻譯；海外出版；現(xiàn)狀；問題；對策

中國文學翻譯“走出去”工程起始于1951年創(chuàng)刊的《中國文學》雜志以及其后的“熊貓叢書”，《中國文學》雜志的初衷是向海外讀者宣傳中國優(yōu)秀的文學作品，但是這些翻譯作品在海外發(fā)行遇冷，大多數(shù)作品并沒有為西方讀者所接受，以至于雜志在2001年停刊，這不能不說是對中國文化“走出去”工程的巨大打擊。新世紀以來，中國文化“走出去”被黨和國家提高到文化戰(zhàn)略的高度，中國文學“走出去”啟動了三大工程。2012年中國作家莫言獲得諾貝爾文學獎再次激發(fā)了中國文化界、學術(shù)界對中國文學翻譯“走出去”的巨大熱情，學術(shù)界進行了卓有成效的討論，對于中國文學翻譯“走出去”的討論主要集中于翻譯質(zhì)量、翻譯策略、翻譯人才等方面。[1-3]學界討論的這些方面固然重要，但是正如中國出版集團總裁聶震寧先生曾指出：“中國文學走出去，最緊缺的人才是中介人才，就是能夠了解中國當代文學作品，同時又能夠了解國際市場，和國際出版機構(gòu)有很好的合作背景的中介機構(gòu)。”[4]中國文學翻譯“走出去”最終要面對的是外國讀者，中國文學的海外傳播實質(zhì)是跨文化傳播，這其中最重要的中介環(huán)節(jié)就是出版發(fā)行，解決好了出版發(fā)行的問題，讓更多西方人了解中國優(yōu)秀文學作品，中國文學翻譯才可能真正實現(xiàn)“走出去”的目標。

1中國文學翻譯海外出版的現(xiàn)狀

與從國外引進的作品相比，中國文學翻譯作品“走出去”的數(shù)量屈指可數(shù)。中國作品的出口與海外作品進口極不平衡。據(jù)統(tǒng)計，2004年，中國總共購買了美國出版的3932本書，但美國出版機構(gòu)只購買了16本中文書。[5]2009年，美國共翻譯出版了348本文學新書，但其中只包括8本中國小說，僅占美國外國文學出版總數(shù)的4%。[6]中國對國外作品的譯介自晚清“西學東漸”以來就不曾停歇，每年出版的海外作品多不勝數(shù)。可以說西方文化的強勢影響有增無減，近年來我國經(jīng)濟實力雖然日益增強，但文化與文學走出去的少之又少。中國文學“走出去”的數(shù)量非常有限，在這些走出去的作品中影響力如何呢？根據(jù)2011年《中華讀書報》的分析，在美國市場，中國文學作品無人問津，完全處于邊緣地位。“2008年到2010的三年間，美國出版英譯漢語文學作品分別為12、8和9種，共計29種，其中，當代中國內(nèi)地作家的長短篇小說僅19種，可謂一少二低三無名：品種少，銷量低，且沒有什么名氣，幾乎無一進入大眾視野。亞馬遜北美店銷售榜1月11日的排名顯示，畢飛宇的《青衣》排在第288502位，《玉米》排在第325242位，而莫言的《生死疲勞》和《變》，排位均在60萬名之外。以小說類的三年內(nèi)新書計，10萬位之后的排名，表明其銷量是非常非常低的。余華的《兄弟》也排在第206596位，姜戎的《狼圖騰》則排到了第84187位，相對同胞們的其他作品而言，已屬非常可觀”。[7]可見，中國文學在海外出版的數(shù)量少，銷量小，受眾少，影響小。如果連大多數(shù)西方人都不曾閱讀過中國最優(yōu)秀的文學作品，又如何能指望西方人通過閱讀中國文學作品來了解中國文化和當代社會。因此，有必要搞清楚這其中的各種緣由，尋找中國文學的“走出去”之路。

2中國文學翻譯海外出版存在的問題

中國文學翻譯“走出去”存在的問題是多方面的，既有意識形態(tài)的影響，也有文化的差異，既有閱讀習慣的差異，又有期待視野的不同。除此之外，最大的原因是出版與傳播問題。迄今為止，我們沒有找到行之有效的傳播途徑。首先，國內(nèi)出版社在向西方推介中國文學翻譯作品時缺乏主動性和積極性。國內(nèi)市場依然是大多數(shù)出版社的主要市場，海外市場是一個陌生的市場，具有高風險和不確定性，所以很多出版社不愿意冒險進行海外投資。其二，很多出版機構(gòu)不具備進軍海外市場的能力。對于外海市場缺乏了解，國際化的出版發(fā)行人才匱乏，對海外市場分銷模式缺乏深入研究，嚴重影響了國內(nèi)出版機構(gòu)進軍海外市場的熱情。其三，國內(nèi)出版機構(gòu)數(shù)量眾多，分散，缺乏有效的資源整合，集中程度不高，資金規(guī)模不大，整體實力不強，難以形成規(guī)模效應(yīng)，也難以集中精力和資源推出精品。而海外市場化的出版機構(gòu)，如蘭登書屋、企鵝出版社、貝塔斯曼等都是高度集中的企業(yè)，國際化程度很高，市場運營能力很強。國內(nèi)出版機構(gòu)進軍海外市場無法回避與這些巨型跨國企業(yè)的競爭。其四，文學翻譯作品屬于通俗讀物和大眾讀物，達到一定的發(fā)行量方有利潤，而國內(nèi)出版機構(gòu)在海外缺乏發(fā)行渠道，能否盈利成為出版機構(gòu)最為擔心的問題。由于這些因素的影響，出版機構(gòu)缺乏向海外推介中國文學作品的內(nèi)在動力。出版企業(yè)是市場主體，激發(fā)出版機構(gòu)的活力，提高他們的競爭能力，政府以政策和適當?shù)馁Y金支持這些企業(yè)的國際化發(fā)展，才可能真正激發(fā)出版機構(gòu)參與海外市場競爭的活力。第二，中國文學翻譯作品在海外的發(fā)行機構(gòu)選擇失當。中國文學作品在海外大多由一些大學出版社出版發(fā)行，大學出版社主要是學術(shù)性的出版機構(gòu)，主要面向大學師生和研究機構(gòu)的研究人員；而文學作品是大眾讀物，不僅要面向精英群體，也要面向普通大眾。大學出版機構(gòu)的傳播力有限，作品難以傳播到普通閱讀群體中，受眾群體非常有限。而大型的市場化的出版機構(gòu)運營出版文學作品經(jīng)驗豐富，渠道通暢，更擅長通俗讀物的推介。在與國外出版機構(gòu)合作的過程中，中國的出版機構(gòu)缺乏主動權(quán)和控制權(quán)，文學作品的選取和發(fā)現(xiàn)主要由外國機構(gòu)控制，導致作品推介單一和片面。第三，中國出版機構(gòu)推介中國文學翻譯作品模式單一。在海外出版的中國文學作品大多數(shù)是現(xiàn)當代作品，中國文學與文化源遠流長，浩如煙海，優(yōu)秀的文學作品不勝枚舉。古代文學作品很多在海外已經(jīng)廣為人知，如《趙氏孤兒》、《孫子兵法》、四大名著、寒山的詩歌等。而中國現(xiàn)當代文學，由于意識形態(tài)的原因，西方讀者一直帶有意識形態(tài)的偏見或東方主義的情結(jié)。中國最早的文學作品翻譯“走出去”工程完全是由政府主導的，帶有很強的宣傳意味。在既有的文化偏見基礎(chǔ)之上，往往會激起西方讀者的抵觸情緒；此外，中國文學作品大多是通過文化交流的形式進入海外市場，這種典型的文化輸出形式很難被別人認同，這也是當年的“熊貓叢書”遇冷的主要原因之一。

3中國文學翻譯海外出版的策略

文化產(chǎn)業(yè)與文化“走出去”已經(jīng)被提高到了文化戰(zhàn)略的高度，所以中國文學翻譯“走出去”應(yīng)該與國家新聞傳播戰(zhàn)略相一致。早在2003年，國家新聞出版總署就提出發(fā)展我國新聞出版業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略；2006年，新聞出版總署提出《新聞出版業(yè)“十一五”發(fā)展規(guī)劃》，規(guī)劃了新聞出版業(yè)“十一五”發(fā)展的重要戰(zhàn)略。其中，第七項是積極實施中國出版業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，指明出版業(yè)“走出去”的目標和手段。中國文學翻譯“走出去”是中國出版業(yè)“走出去”的重要內(nèi)容和途徑，積極地向西方推介中華民族的優(yōu)秀文化成果，尋求政策支持的同時，建立出版機構(gòu)的海外分銷渠道，尋求與國外出版集團的有效合作方式，塑造中國文學翻譯的形象與內(nèi)涵，打造核心競爭力。首先，整合國內(nèi)具有對外傳播與出版經(jīng)驗的機構(gòu)，合理配置優(yōu)質(zhì)資源，避免單兵作戰(zhàn)，形成合力。其目的一是可以出精品，二是可以增加與外資機構(gòu)的談判籌碼。國內(nèi)出版機構(gòu)如外文出版社、中國對外翻譯出版社、外語教學與研究出版社、上海譯文出版社、譯林出版社、外教社等都具有出版外文圖書的經(jīng)驗與實力，應(yīng)該群策群力，建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機構(gòu)或部門，整合這些出版社的人才、資本、渠道等資源，集中精力推出一系列精品。第二、與海外市場化的大型出版機構(gòu)合作，建立合資公司或合作部門。海外出版機構(gòu)熟悉海外市場，擁有銷售渠道，與這些機構(gòu)建立合作關(guān)系不失為一條捷徑。通過與這些機構(gòu)的合作，逐漸熟悉海外市場的營銷與資本運營，把握海外市場的消費習慣，最終建立自己的銷售渠道和分支機構(gòu)。第三、推廣中國文化與文學不能只依靠某幾個部門或者出版社，應(yīng)該統(tǒng)合國家對外宣傳機構(gòu)、孔子學院、出版社、高等院校、社會組織以及民間機構(gòu)的力量，全方位、多層次地介紹中國文學精品，擴大中國文化的傳播范圍。首先，在華的海外留學生群體、駐華使館以及外資公司駐華員工等是溝通中西文化的紐帶，不應(yīng)該忽視他們的影響，應(yīng)該積極向他們推介中國文學。其二、國內(nèi)各個大學在海外的校友會與留學生群體，在西方大學任職的華人群體，西方大學的東亞系和亞洲研究系都熟悉中國文化與文學，這些群體也是傳播中國文化的重要中介。孔子學院應(yīng)該成為傳播中國文化的重鎮(zhèn)。

中國文學翻譯“走出去”實質(zhì)是中國文化的跨文化傳播。理想的跨文化傳播是主體間的傳播，也就是說，傳受雙方是平等自愿的，不能一方把意愿強加于另一方。跨文化傳播理論提醒我們中國翻譯文學“走出去”的過程中，要盡可能避免宣傳的口吻和措辭，以他者的智慧表現(xiàn)自我，注意傳播技巧、傳播渠道以及充分的受眾研究。二十世紀二三十年代龐德對中國詩歌的譯介就是出于對中國文化的需要，因此，我們應(yīng)讓西方讀者了解到中國優(yōu)秀文化的普世價值以及與西方文化的共性，克服交流的無奈，尋找中西文化的共通之道，才能實現(xiàn)中國文學從“走出去”到西方自覺接受的轉(zhuǎn)變。

參考文獻：

[1]參見耿強.文學譯介與中國文學走出去[J].外國語學院學報,2010(5).

[2]胡安江.中國文學走出去之譯者模式及翻譯策略研究——以美國漢學家葛浩文為例[J].中國翻譯.2010(6).

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[4]李蕓.中國文學走出去，翻譯是道坎[N]，科學時報，2007-09-06.

[5]孟曉光.理智看待中國文學走向世界[N].人民日報(海外版),2010-09-23.

[6]桑稟華.美國人眼中的中國小說:論英譯中文小說[A].中國作家協(xié)會.漢學家文學翻譯國際研討會演講匯編[C].2010.

第7篇：海外市場運營范文

關(guān)鍵詞：軌道交通裝備 海外售后服務(wù) 國際化

受全球金融危機影響，世界經(jīng)濟無明顯復蘇跡象。國內(nèi)軌道交通裝備市場整體形勢一般，產(chǎn)品需求量總體增長不大。產(chǎn)能過剩，不得不使中國軌道交通制造業(yè)放眼于國際市場的開拓和創(chuàng)新。提升產(chǎn)品的國際競爭力、增加產(chǎn)品的國際市場份額，成為企業(yè)發(fā)展的目標和方向。

軌道交通裝備屬于高新技術(shù)產(chǎn)品，包括內(nèi)燃/電力機車、動車組和地鐵車輛等，其出口，具有成交金額大、執(zhí)行周期長、涉及范圍廣、和國際影響大等特點。項目從市場開發(fā)、商務(wù)談判、合同簽約、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造到售后服務(wù)形成一個閉環(huán)，任何環(huán)節(jié)如出現(xiàn)問題，勢必影響整個項目順利執(zhí)行。輕則失去現(xiàn)有市場，重則引起國際糾紛。售后服務(wù)作為出口項目執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，對項目能否順利結(jié)束，乃至后續(xù)市場的開發(fā)，有著舉足輕重的作用。

本文從分析軌道交通裝備制造業(yè)海外售后服務(wù)現(xiàn)狀出發(fā)，探討企業(yè)如何通過售后服務(wù)來提升產(chǎn)品國際競爭力。

一、發(fā)達國家售后服務(wù)

發(fā)達國家的軌道交通管理市場化程度較高，其組織結(jié)構(gòu)通常分為三個層次：

1、機車車輛制造商，根據(jù)業(yè)主需求和相關(guān)法律法規(guī)要求，負責產(chǎn)品研發(fā)、制造、維護和檢修；

2、線路、信號和站點等固定設(shè)施經(jīng)營商，負責線路及相關(guān)設(shè)施維保；

3、機車車輛運營商即業(yè)主，負責機車車輛運營和經(jīng)營。

綜上，制造商把產(chǎn)品交付運營商使用時， 就肩負完成全壽命周期有償售后服務(wù)工作，并非簡單的質(zhì)保期內(nèi)售后服務(wù)。發(fā)達國家機車車輛的售后服務(wù)工作，全面運用市場經(jīng)濟的手段，以合同的方式，整體交給制造商來負責。運營商只負責使用其車輛，專心進行運營和經(jīng)營等工作。在售后服務(wù)過程中，制造商可以根據(jù)機車車輛運用狀態(tài)，不斷地升級產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)，也可以進一步開拓當?shù)氐暮罄m(xù)市場，有利于整個企業(yè)良性發(fā)展。

此外，機車車輛研發(fā)成本較高， 競爭加劇導致售價逐漸降低， 因此售后服務(wù)對制造商日益重要。通常機車車輛的壽命平均約30年，即制造商在交付產(chǎn)品同時也獲得了長達30年的維保增值合同。例如：國際軌道交通裝備市場五大供應(yīng)商之一的法國阿爾斯通公司有償售后服務(wù)收入占其全球銷售總額非常重要的比例。

二、中國公司海外現(xiàn)狀

長期計劃經(jīng)濟使中國公司一直依賴政府的集中分配政策，企業(yè)往往只負責產(chǎn)品研發(fā)和制造，而由用戶自行建廠解決售后。內(nèi)部組織也由于企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的限制，各部門各盡其責，缺乏整體協(xié)調(diào)性，和贏得市場所必備的應(yīng)變力和創(chuàng)新力。目前其售后服務(wù)領(lǐng)域，無論在國內(nèi)或海外市場，都處于一個全新的探索起步階段，還沒達到細分化和規(guī)模化。企業(yè)一般比較注重項目初期簽約工作，過分注重市場占有率和搶占市場份額，卻忽視了售后服務(wù)才是軌道交通裝備市場上最大的一塊蛋糕，尤其是在海外市場。

若仍用傳統(tǒng)的經(jīng)營態(tài)度，忽視售后服務(wù)這個黃金環(huán)節(jié)，如選用臨時組建的售后服務(wù)機構(gòu)，欠缺人員穩(wěn)定性；被動式服務(wù)；缺乏技術(shù)支持；不規(guī)范管理；“對付”質(zhì)保期和缺乏延長售后理念。這些現(xiàn)象都會嚴重影響售后服務(wù)質(zhì)量，使企業(yè)走上背離客戶的道路，逐漸失去市場競爭力。

售后服務(wù)是開拓國際市場的基石，由于中國公司的海外售后正處起步階段，體系不完善已經(jīng)成為機車車輛出口的軟肋。伴隨著出口市場的不斷增加，也相繼出現(xiàn)完全不同于國內(nèi)環(huán)境和體系的售后服務(wù)問題，同國外知名公司相比，還存在很大的差距：

1、沒有完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；

2、沒有良好的服務(wù)水平：對服務(wù)理解不夠充分，服務(wù)不健全、質(zhì)量不高；

3、專業(yè)設(shè)備和技術(shù)支持匱乏。

4、服務(wù)模式不完全，導致很難發(fā)揮相關(guān)優(yōu)勢，服務(wù)成本偏高。

三、海外售后新模式

與國內(nèi)統(tǒng)一的運營環(huán)境和要求相比，機車車輛出口項目的售后有著完全不同的特點：

1、產(chǎn)品不同，出口到各個國家的產(chǎn)品在軌距、限界、速度和安全等各方面均有不同要求，各個國家發(fā)達程度也造成維護和運營人員水平不同；

2、理念不同，國內(nèi)維護按照運行里程進行臨檢、小/輔修、中修和大修等工作，而某些國家根據(jù)運行時間進行檢修工作，有的國家甚至沒有系統(tǒng)的檢修體系，僅故障修，即對故障部件進行修復或更換；

3、運作不同，由于各個國家的地理位置、政策法規(guī)的差別，造成售后難度和成本截然不同。

鑒于上述差異和面臨的嚴峻問題，為完善出口項目執(zhí)行，開拓海外售后新模式已迫在眉睫，筆者根據(jù)多年從事機車車輛出口項目工作經(jīng)驗，提出構(gòu)建新型售后模式建議，具體包括下列幾個方面：

（一）機構(gòu)設(shè)立

售后是企業(yè)營銷重要組成部分，還是產(chǎn)品研發(fā)、升級和質(zhì)量管理的重要信息來源，須納入企業(yè)的整體制造體系中，以提高企業(yè)的制造水平和競爭力。

1、海外售后服務(wù)包括產(chǎn)品質(zhì)保期內(nèi)的服務(wù)工作、維保合同期內(nèi)的有償服務(wù)工作和配件銷售工作，從售后項目組組建、人員選派、日常管理、配件組織發(fā)運直至項目結(jié)束。

2、設(shè)立專門機構(gòu)。作為開拓海外市場的重要組成部分，歸海外事業(yè)部門直接管理，根據(jù)現(xiàn)場運用情況進行績效考核，并予以獎懲。公司內(nèi)選拔和社會聘用有運用和維修經(jīng)驗、能吃苦、能長期駐外、服從大局的技術(shù)型人員作為固定的國外售后服務(wù)人員。具體項目執(zhí)行時，根據(jù)項目需要再選派部分人員補充。

3、配件包括銷售配件、質(zhì)保期或維保期內(nèi)各種配件的組織、管理和物流工作由海外售后服務(wù)機構(gòu)統(tǒng)一負責。

4、海外售后機構(gòu)作為各個環(huán)節(jié)的總負責和總協(xié)調(diào)，對涉及的各部門（如研發(fā)、采購、質(zhì)保、生產(chǎn)和財務(wù)等）進行監(jiān)督和考核，納入公司經(jīng)濟責任制考核。

（二）新型模式

在經(jīng)濟全球化日益加深的今天，任何產(chǎn)品已從簡單的一次性購買、使用向長期的、持續(xù)的購買和使用這一過程轉(zhuǎn)變，顧客比以往任何時候，更加處于主動的選擇性地位。顧客需要的，不僅僅是好的產(chǎn)品，更加是可以信賴的服務(wù)。因此售后服務(wù)已發(fā)生根本性變化，將被新的服務(wù)理念所代替。鑒于機車車輛出口的特殊性，可采用下列幾種方式：

1、海外配件庫

根據(jù)地理位置分布，在海外選取交通便捷的地點設(shè)立配件庫，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以輻射周邊國家或地區(qū)。該配件庫作為現(xiàn)場緊急件周轉(zhuǎn)庫，確保機車車輛的正常運用，并根據(jù)現(xiàn)場部件損壞情況及時調(diào)整和補充。這將大大降低因缺件而造成的停運情況，提高產(chǎn)品可利用率，給業(yè)主和企業(yè)自身帶來更多經(jīng)濟效益，也將大幅減少國內(nèi)調(diào)配緊急件所費的人力、物力和財力。

2、海外檢修基地

根據(jù)出口國家的軌道交通系統(tǒng)構(gòu)成和檢修理念，針對部分有市場前景和市場輻射力的出口項目的海外地區(qū)建立檢修基地，負責產(chǎn)品的檢修工作。特別是部分發(fā)達國家，業(yè)主自身就具有較強的檢修能力，但由于當?shù)厝斯べM用過高，造成檢修費用居高不下，從而影響整個項目運轉(zhuǎn)。企業(yè)可根據(jù)國內(nèi)檢修規(guī)程，結(jié)合當?shù)氐臋z修習慣，制定一個適合的檢修方案，從國內(nèi)選派人員分擔部分的檢修工作。這有利于開拓海外市場業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍；有利于掌握產(chǎn)品的實際狀況以便產(chǎn)品升級和改進；有利于業(yè)主節(jié)約檢修成本并進一步開拓后續(xù)項目乃至周邊市場。

3、全面維護保養(yǎng)

針對部分欠發(fā)達國家，由于業(yè)主本身檢修能力略顯薄弱，加之機車車輛運行外部環(huán)境惡劣，容易對產(chǎn)品長期的正常運用造成不良影響，甚至致使大批量停運，進而嚴重影響后續(xù)項目乃至公司聲譽。制造商可在上述第2種方式基礎(chǔ)上，將服務(wù)全部覆蓋到整個周期，執(zhí)行全面維護保養(yǎng)。從日常的維護到各階段檢修，由其海外售后服務(wù)機構(gòu)全面負責，考慮人員成本等因素，可以在當?shù)仄赣貌糠止と撕图夹g(shù)人員。這樣可以從根本解決由于長期維護不力對機車車輛造成的負面影響，也能進一步加快制造商國際化步伐并贏得該國家長期合作關(guān)系。

機車車輛的海外市場售后服務(wù)，不單純是質(zhì)保期內(nèi)保修工作，更重要的是企業(yè)可通過這個服務(wù)平臺為自身創(chuàng)造豐厚利潤。銷售環(huán)節(jié)僅僅是個開始，其后則是售后服務(wù)在持續(xù)的發(fā)展市場和創(chuàng)造利潤。中國軌道交通裝備制造業(yè)只有積極的根據(jù)產(chǎn)品特點，創(chuàng)新海外市場的售后服務(wù)模式，才能提高其海外市場的競爭力，從而滿足顧客日益增長的多角度多方位需求，培育更多忠誠的顧客群，奠定海外市場開發(fā)的基礎(chǔ)，鞏固市場占有率，加快國際化步伐。

參考文獻：

[1]范鵬輝，張威.中國鐵路裝備進出口現(xiàn)狀與競爭力分析[J].國際經(jīng)濟合作.2012

第8篇：海外市場運營范文

“全球頂級女式時裝拖鞋生產(chǎn)企業(yè)”、“全球每年新增3000萬用戶”、15萬雙的日產(chǎn)量、“平均每10個美國人就有一人穿寶峰拖鞋”、沃爾瑪全球供應(yīng)商、迪斯尼全球合作伙伴……當一個個榮譽紛至沓來的時候，福建寶峰企業(yè)集團（以下簡稱寶峰），這個中國時裝拖鞋制造行業(yè)的“隱形冠軍”，正在用自己的行動書寫一個中國企業(yè)開拓海外市場的奇跡。

福建寶峰企業(yè)集團現(xiàn)已擁有泉州寶峰鞋業(yè)有限公司、泉州寶鑫合成革有限公司、福建寶峰輕工有限公司、寶峰國內(nèi)事業(yè)部、寶峰發(fā)泡廠等企業(yè)，涉及材料、設(shè)計、制造、包裝等上下游各個環(huán)節(jié)，形成了以時裝拖鞋為核心的完整產(chǎn)業(yè)鏈。寶峰具有5000萬雙以上的生產(chǎn)能力，每天有15萬雙拖鞋從這里源源不斷地流向全球30多個國家的鞋類市場，目前在歐美主流市場已經(jīng)占據(jù)了主導性核心地位，即使在質(zhì)量監(jiān)管十分嚴格的歐盟市場，寶峰的產(chǎn)品也是一路綠燈，暢通無阻。

中國市場受阻，卻在海外市場獲得了突破

但是，1989年寶峰進入中國市場時業(yè)績卻并不讓人滿意。當時，寶峰剛剛轉(zhuǎn)型進入時裝拖鞋行業(yè)，運營能力、團隊經(jīng)驗都不是十分的成熟，而且國內(nèi)當時尚未成熟的商業(yè)貿(mào)易機制也制約了寶峰的發(fā)展。在其他企業(yè)風光無限的時候，寶峰卻默默無聞。

但是，寶峰的長處，就是其懂得換個視角，做一些改變。寶峰知道在經(jīng)營不利的情況下，需要有獨特的戰(zhàn)略視角，才能突出重圍。

鄭六和是寶峰董事長，對于海外市場，他曾經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部會議上提到要“明知山有虎，偏向虎山行”，因為當時有進出口貿(mào)易公司和海外客商和寶峰合作的意向。

沒有研發(fā)能力，沒有營銷團隊，甚至連資金積累也近乎為零。就這樣，鄭六和帶著一個沒有海外市場經(jīng)營經(jīng)驗又沒有國內(nèi)市場基礎(chǔ)的企業(yè)，在外人看來簡直不可能的情況下，勇敢地邁出了向海外進軍的第一步。

沒有研發(fā)能力，寶峰在貿(mào)易過程中自己摸索，最初是完全照抄客戶的樣品，之后是仿制貿(mào)易商的樣稿，最后是自己嘗試著開發(fā)設(shè)計。到現(xiàn)在，寶峰已經(jīng)和全球主要市場的各大商業(yè)貿(mào)易公司建立了穩(wěn)固的長期合作關(guān)系，雙方在進行貿(mào)易的同時，還進行生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)趨勢的交流和探討。2005年，寶峰成立了中國國內(nèi)唯一的拖鞋研究中心，這一中心存儲著全球各個人種、各個民族的近萬種腳型和鞋楦數(shù)據(jù)，研究人員可以據(jù)此了解全球各地人們的穿著習慣和社會文化發(fā)展趨勢，以做出最適合穿著和各種功能需求的鞋樣設(shè)計。

剛剛進軍海外市場時，寶峰的營銷完全依賴進出口貿(mào)易公司，甚至有時企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)協(xié)調(diào)還需要貿(mào)易公司派人協(xié)助。沒有自己的營銷團隊，就無法發(fā)展壯大，也無法把握自己的命運。鄭六和要求員工虛心向海外客商學習，與此同時，他還不斷把企業(yè)的中高層管理人員送到大學商學院學習。如今的寶峰已經(jīng)擁有了一支優(yōu)秀的營銷管理團隊，在海外市場取得了不凡的業(yè)績。

寶峰：中國企業(yè)的海外烏托邦

尋求與大型零售商合作以壯大企業(yè)自身在海外市場的聲勢，是寶峰慣用做法。鄭六和說：“都是去‘求’的，全都是不對等談判。”如今的寶峰已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)娜蚝献骰锇椤２贿^當初和沃爾瑪談判的時候，情況卻是“沃爾瑪從來不和你談采購價格，只說自己認為的價格是多少”。

寶峰在確定自身的定位之前，找頂級合作伙伴合作做的都是需要付出真金白銀的買賣。寶峰為“迎娶”沃爾瑪，不但按照沃爾瑪?shù)囊笕娓倪M生產(chǎn)線，不惜為此投入數(shù)千萬元，鄭六和還在幾個月的時間里親赴美國談判。憑借誠懇的態(tài)度以及超出競爭對手的優(yōu)越條件，寶峰終于讓沃爾瑪放下身價與之合作。沃爾瑪中國區(qū)事務(wù)主管說:“我們的目標是采購既符合沃爾瑪要求又能夠盈利的產(chǎn)品，既然寶峰能夠滿足這些要求，那為什么不與寶峰合作？”

寶峰為了保持并快速提升市場競爭能力，打造強勢品牌，廣泛與國際先進企業(yè)合作，以積累寶貴的經(jīng)驗與資源，通過合作贏得競爭。在與沃爾瑪達成全球合作伙伴關(guān)系后，寶峰還相繼與美國的Rocket dog、JCP、Meldisco、Target、Guess、Steva Madden、Nomad，歐洲的Novi、Replay，南非的Woolworths，東南亞的Planet結(jié)成伙伴合作關(guān)系，共同開發(fā)國際及國內(nèi)市場。在寶峰的全球化市場布局中，一個巨大的商業(yè)發(fā)展平臺正在全面鋪開。

寶峰的海外市場已經(jīng)成為其經(jīng)營的重心。在寶峰員工的心目中，海外市場已經(jīng)成為了他們心中的烏托邦。

大象想坐在哪里就坐在哪里

在2005年兩會期間，僅有兩份報紙獲準進入兩會代表房間，其中之一就是《新華每日電訊》。細心的讀者也許會發(fā)現(xiàn)，在這家報紙的頭版下方，有一條廣告：“寶峰鞋業(yè)：踏實回家路。”這一廣告語可謂是鏗鏘有力。

經(jīng)過16年的海外商業(yè)之旅后，寶峰終于下定決心要返回魂牽夢擾的中國市場。

低調(diào)是一種個性，低調(diào)也是一種涵養(yǎng)。寶峰十年磨一劍。16年來，寶峰積累了豐富的市場經(jīng)驗，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)，從傳播推廣到終端銷售，寶峰建立了一套屬于自己的行之有效的營銷架構(gòu)。在重返中國市場之前，寶峰進行了大量深入細致的研究。2005年年初，鄭六和與國內(nèi)知名調(diào)查機構(gòu)零點調(diào)查合作，委托其為寶峰的中國市場戰(zhàn)略進行廣泛的調(diào)查和研究。在此基礎(chǔ)上，寶峰與國內(nèi)知名營銷機構(gòu)建立了合作關(guān)系，不斷調(diào)整寶峰重返中國市場的產(chǎn)品策略、渠道策略和傳播策略。

在對國內(nèi)市場進行深入研究后，寶峰為其中國戰(zhàn)略提出了一個嶄新的產(chǎn)品品類概念：“彩妝鞋”。“彩妝鞋”既具備了時裝鞋的優(yōu)雅和時尚元素，同時又具有拖鞋穿著的舒適感和隨意性，而其在終端的銷售價格又在100元以內(nèi)，中國消費者可以輕松擁有，并與歐美時尚潮流同步。業(yè)內(nèi)分析人士預測，“彩妝鞋”的推出，將在中國鞋業(yè)市場上引發(fā)一場革命。

第9篇：海外市場運營范文

關(guān)鍵詞：品牌戰(zhàn)略；茅臺集團；swot模型

一、研究背景

我國被稱為"禮儀之邦"，酒文化更是擁有悠久的歷史，隨著"限公令"等一系列政策的公布，使得茅臺酒這種高端白酒失去了穩(wěn)定的市場，另外像白蘭地，伏特加等早已名揚世界，這使得茅臺酒在海外市場也出現(xiàn)了波動，使茅臺集團面臨更加激烈的競爭。從現(xiàn)在狀況推測未來的狀況，白酒產(chǎn)能會供大于求，未來白酒市場在價格、品牌、渠道、消費群體、等方面會存在一些的變動，白酒市場會存在很大的競爭當然也會存在很大的機遇。

二、茅臺集團國際貿(mào)易中的品牌戰(zhàn)略概況

(一)品牌模式的選擇

對于品牌模式我們可以將其分為單一品牌、多品牌、聯(lián)合品牌等品牌戰(zhàn)略，而茅臺集團在國際貿(mào)易中采用的品牌戰(zhàn)略是多品牌和聯(lián)合品牌。茅臺集團主要實行多元化的品牌發(fā)展，酒類產(chǎn)品有高端白酒，也有中低端的子品牌系列酒，以及葡萄酒，啤酒，現(xiàn)在企業(yè)也在涉及甚至金融房產(chǎn)等行業(yè)。

(二)品牌遠景

與國際酒業(yè)集團相比，在海外市場上茅臺集團的國際化道路還有很遠的路可以走，以茅臺酒的品質(zhì)，其前景是非常可期待的，其未來五年的計劃是在十三五末時，讓茅臺酒在海外市場的銷售量占到其總銷售量的10%以上。

三、茅臺集團的品牌國際化戰(zhàn)略分析

(一)優(yōu)勢分析

1.貿(mào)易中的比較優(yōu)勢：在工藝上具有比較優(yōu)勢，公司擁有獨特的品質(zhì)、獨一無二的環(huán)境，具有不可復制的優(yōu)勢。2.海外銷售收入穩(wěn)定：企業(yè)的海外銷售收入穩(wěn)定增長，且擁有雄厚的資金實力，企業(yè)為上市公司具有強大的融資能力，這樣使其抗風險的能力強。3.海外收購擴大知名度：收購著名海外酒莊后，獲得了卡幕這一品牌的使用權(quán)，直接利用收購的酒莊的分銷渠道，更加有力的擴大在歐洲地區(qū)的銷售。

(二)劣勢分析

1.跨國經(jīng)營尚處于發(fā)展階段：國際化起步晚，缺乏國際經(jīng)營經(jīng)驗成本加大：海外市場上的成本在不斷增加，導致利率有所下降。2.無法跨國生產(chǎn)：因為水源的原因，無法在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)銷售。3.文化的研究不足：品牌的文化不同，跨文化經(jīng)營困難。4.銷售網(wǎng)絡(luò)欠缺：傳統(tǒng)營銷模式受阻，新興互聯(lián)網(wǎng)營銷模式仍不成熟，主要通過當?shù)鼐魄f，免稅店進行銷售。

(三)機會分析

1.國際經(jīng)濟環(huán)境：外部環(huán)境趨于改善，世界經(jīng)濟總體進入復蘇通道，國際經(jīng)濟復蘇的基本方向沒有變。2.政府鼓勵：我國政府的大力支持，專門為茅臺集團的出口業(yè)務(wù)為綠色出口通道，提高了出口的效率。3.國際影響力：隨著我國的綜合國力不斷增強，在全球的聲譽是越來越好，且商品也受到了更多國際友人的關(guān)注，像茅臺在國外的市場也在逐步擴大。

(四)威脅分析

1.品牌維護：市場上存在著假冒侵權(quán)產(chǎn)品，會挫傷顧客對其品牌的忠誠度。2.強大的競爭對手：在國內(nèi)國外都存在強大的競爭對手，比如五糧液，井水坊等國內(nèi)知名企業(yè)，他們的出口擴大，加劇了海外市場的競爭。3.海外市場難以選擇：文化認同度低，造成海外目標市場難以選擇，根據(jù)茅臺集團國際化進程的SWOT模型分析，可以看出茅臺集團在國際貿(mào)易中的優(yōu)勢與劣勢同在，機會與威脅共存。

四、茅臺集團在國際貿(mào)易中的品牌戰(zhàn)略

(一)品牌的定位

品牌的定位是品牌運營的第一步，茅臺集團公司從創(chuàng)立以來始終保持高端品牌的定位，大力確保高端市場穩(wěn)定增長的同時，利用高端白酒的優(yōu)勢地位有利的帶動低端市場的有效擴張，以確保茅臺酒就能在白酒市場領(lǐng)先。

(二)品牌的運營

品牌的運營應(yīng)該從這三個方面進行關(guān)注：品牌的科技力、品牌的形象力、品牌的營銷力。1.科技力，科技力是品牌的運營中是最基礎(chǔ)的部分，因為從法律的角度來說品牌其本質(zhì)就是一個商標而已，所以需要實際的商品作為其物質(zhì)的載體，要想在國際市場立足，就需要良好的且適應(yīng)當?shù)匦枨蟮纳唐罚┡_集團每年都會有大量的研發(fā)及更新改造投入。2.形象力，茅臺酒發(fā)源于秦漢時期，源遠流長的歷史讓其成為"國酒"，利用"國酒"這一形象，在海外傳播名氣，在海外市場上具有一定的形象力。營銷力，在國際市場上，茅臺集團的主要營銷方式有以下幾種：(1)和著名的酒莊進行品牌的聯(lián)合。(2)參展著名的酒博會，著名的游艇會等，利用這些機會向這部分高端商品的消費人群推銷自己的商品。(3)直接成立海外貿(mào)易公司。

(三)品牌的延伸

根據(jù)品牌經(jīng)濟學理論可以知道，品牌延伸具有馬太效應(yīng)，茅臺集團始終堅持五星茅臺酒和飛天茅臺酒為高端白酒的地位，以這款白酒打造名氣，擴大高端市場茅臺的占有率，抓住這一市場利潤高，競爭相對較弱的優(yōu)勢，利用高端白酒市場的優(yōu)勢，發(fā)展中低端白酒，即以高端為主，中低端為輔的品牌延伸戰(zhàn)略。

(四)品牌的維護

茅臺集團沒有專門的品牌維護部門，而是將品牌的維護任務(wù)分配在了法律，發(fā)展規(guī)劃，和質(zhì)量檢查部門，在瓶身上有專門的防偽設(shè)計，采用這種對品牌維護的分散管理方式不能形成快速有效的預防和反應(yīng)機制。

(五)茅臺集團實施品牌戰(zhàn)略的評價

1.品牌的價值方面品牌的價值是反應(yīng)品牌在相應(yīng)行業(yè)競爭力的客觀指標，從茅臺近幾年在全球烈性酒中的評估價值來看茅臺集團的競爭力是很強。2.收入與利潤方面茅臺集團在海外市場的收入是在逐年增加的，但是毛利率在逐年下降，主要的原因是成本的增加所導致的，總體看來，其品牌戰(zhàn)略是比較謹慎的。3.社會反響茅臺集團在國際上的社會反響很好，隨著其出口的擴大，以及收購著名酒莊，使其被更多的外國友人所熟知。從其股價看來，境外投資者對其市場價值非常看好，在白酒板塊中，保持著第一位的位置。總而言之，從品牌的價值，銷售利潤來看茅臺集團的品牌戰(zhàn)略在管理上做的較好，具體體現(xiàn)在以下方面：首先是品牌的定位和品牌延伸方面，將母品牌定位在高端市場，子品牌定位在中低端市場，準確的進行了目標市場的細分。其次是品牌運營的科技力方面，茅臺集團擁有成熟的工藝鏈條，先進的監(jiān)測設(shè)備，品牌運營方面，茅臺集團主要是利用出口，利用當?shù)馗挥忻麣獾木魄f進行推銷承銷，且茅臺集團主要采用的是品牌聯(lián)合的戰(zhàn)略，單一品牌所能提供的信息是有限的，特別是一個產(chǎn)品新進入某個市場是，企業(yè)考慮借助品牌聯(lián)合的力量能更加有效的傳遞信息，增加消費者做出購買的決策信心。

五、品牌戰(zhàn)略存在的問題

品牌運營中營銷方面有所欠缺，其主要通過出口的方式進行銷售，在當下互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的情況下，可以做出適當?shù)母倪M。其跨越品牌壁壘采取的策略，效果不是最好的，只有完全采用對立的產(chǎn)品策略才能完全實現(xiàn)品牌壁壘的跨越，茅臺集團選擇的是模仿和對立相結(jié)合的策略，所以跨越品牌壁壘的策略可以改進。茅臺集團的品牌維護有所欠缺，反應(yīng)機制過于緩慢，所以這里也可以改進。

六、對策建議

(一)品牌的營銷方面

品牌的營銷，在當前的大數(shù)據(jù)時代，可以采用互聯(lián)網(wǎng)+的模式，通過對大數(shù)據(jù)的收集，分析，整理，及時了解消費者需求，用互聯(lián)的銷售模式，推動傳統(tǒng)的營銷模式的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

(二)品牌維護方面

品牌維護茅臺集團應(yīng)該吸收更多具有相應(yīng)技術(shù)的專業(yè)人員，成立專門的品牌危機應(yīng)對小組，做好政府公關(guān)，這樣做其目的有兩個，一是保護茅臺酒的商標權(quán)，二是打擊假冒偽劣產(chǎn)品，同時加大在酒瓶包裝上的防偽技術(shù)的，保持已承擔的社會責任。

(三)跨越品牌壁壘

跨越品牌壁壘，在新進入一個地區(qū)銷售商品時，最好是采用品牌對立的策略，找準競爭對手的品類，構(gòu)建品牌對立，應(yīng)該需要分別從利益的單一性、需求的敏感性、商標的單義性、記憶持久性、傳播的可信性、終端的準確性這六個方面去考慮，綜合運用把消費者的選擇成本最大化降低。

參考文獻：

[1]王玲.中國高端白酒品牌文化建設(shè)策略——以茅臺酒為例[J].對外貿(mào)易，2014(04)：116-117.