人力資源規劃方法精選(九篇)

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第1篇：人力資源規劃方法范文

關鍵詞 人力資源規劃 趨勢與特點 分層分類

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

一、人力資源規劃的含義與目標

人力資源規劃含義是隨著人力資源規劃自身的發展而不斷變化、不斷充實和不斷完善的。19 世紀末期之前，企業管理基本上沒有人力資源規劃的職能。

（1）從 19 世紀末期開始， 非農產業迅速發展， 工業部門發生了重大變化， 生產過程和生產技術不斷發展， 越來越多的工廠開始采用所有權和經營權分離的現代企業制度， 并且開始形成了專門從事企業日常經營活動的管理階層。此時人力資源規劃的職能便開始產生， 重點主要是如何從勞動力市場獲取企業需要的技術工人以及如何通過人力資源管理政策提高工人的生產效率。（2）20 世紀 60 年代后： 人力資源規劃的發展階段。人力資源規劃開始在企業人力資源管理中占據重要地位。（3）20 世紀 70 年代， 美國勞動就業的有關法律法規不斷健全和完善， 企業人力資源管理的政策和活動受到了更多限制，人力資源管理成為更加專業化和精細化的工作。（4）20 世紀 80 年代后： 人力資源規劃的成熟階段。此時， 人力資源規劃的重點開始強調中高層管理者的培養計劃、人員精簡計劃、企業文化塑造以及與企業重組、兼并等匹配的人力資源措施。（5）20 世紀 90 年代以來， 市場競爭更加激烈。人才的競爭， 尤其稀缺人才的競爭成為企業管理者面臨的主要難題之一。與此同時， 人力資源管理科學的發展也為人力資源管理作用的發揮提供了強有力的支持。人力資源規劃的職能定義正是在上述發展過程中不斷充實和完善。綜合對人力資源規劃的各種認識， 結合人力資源規劃的發展歷程以及企業的現實人力資源規劃實踐， 人力資源規劃可以定義為：為實現組織戰略目標與任務， 應用各種分析方法與手段， 確定組織未來的人力資源需求并制定相應的人力資源政策方針的過程。

二、人力資源規劃的發展趨勢和特點

（一）人力資源規劃的發展趨勢。

（1）企業正在使人力資源規劃更加適合其精簡而且較短期的人力資源戰略；（2）企業人力資源戰略與規劃更加注意關鍵環節， 以確保人力資源戰略與規劃的實用性和相關性；（3）人力資源戰略與規劃更加注意特殊環節的數據分析， 更加明確地限定人力資源戰略與規劃范圍；（4）企業更加重視將長期人力資源戰略與規劃中的關鍵環節轉化為行動方案， 以便于對其效果進行測量。事實上， 由于人力資源管理環境的迅速變化以及知識經濟時代人力資源在企業戰略管理中的重要性提高， 使得今天的人力資源規劃還出現了以下兩種趨勢：

一是人力資源規劃的出發點將從僅關注企業戰略目標的實現轉向兼顧員工的發展和利益， 以在更大程度上激勵員工積極性、增強企業競爭力。二是人力資源規劃從以中長期規劃為主轉向重視短期的人力資源規劃。

（二）人力資源規劃的特點。

（1）人力資源規劃與企業戰略任務相聯系， 以通過人力資源活動增強企業競爭優勢、實現企業戰略目標為根本目的；（2）無論是中長期規劃， 還是短期規劃， 人力資源規劃都更加強調具體職能計劃方案的針對性、實用性和有效性；（3）由于經營環境更加復雜多變， 人力資源規劃需要滿足較短期的人力資源戰略要求， 詳細的短期人力資源規劃成為重要組成部分；（4）人力資源規劃的編制， 要求更加細致化、明確化， 尤其對關鍵環節的數據量化分析及其對策方案制定的要求更高。

三、建立分層分類的人力資源規劃體系

（一）企業人力資源的分層分類。

對企業人力資源的認識， 不同的角度代表不同的意義。從企業運作的角度看， 員工是企業運作職能與業務的執行主體， 并分別處于不同的組織層級； 從資源角度看， 員工是企業最重要的、具有主觀能動性的人力資源； 從資本角度， 員工又是人力資本的直接載體， 是企業資本的一個重要形式； 從組織能力的角度， 員工是知識和技能的承載者， 代表著企業所擁有的專門知識、技能和能力， 也是企業核心素質的載體； 此外， 員工也是企業價值的表現形式， 企業人力資源所具有的知識性、資本性、價值性、執行性等等屬性決定了對人力資源可以建立不同的區分維度。

（二）企業人力資源規劃分層分類的方法選擇。

針對人力資源規劃的不同階段和規劃內容， 選擇不同的人力資源分層分類方法， 并據此展開規劃活動， 建立分層分類的人力資源規劃體系。（1）預測階段。預測必須更加細致， 不僅針對數量， 還必須針對員工的類型和層次。此階段必須根據最基本的、最細化的人力資源分類方法展開預測分析。此階段可以按職種和層次詳細分類并展開預測。（2）業務規劃階段。業務規劃階段的主要任務是針對企業未來人力資源需求， 制定行動方針和措施方案。這是人力資源規劃的主要目標和核心內容之一。由于人力資源管理不同職能行使的原則和標準差異較大， 規劃重點的確定也就有所不同。因此， 在人力資源規劃的招聘計劃中， 可以以職種和可獲取性對人力資源分層分類并制定相應的規劃方案； 在薪酬計劃中， 可以根據層級和職位性質進行分類規劃； 在高層接班人計劃中， 可以按能力和忠誠度進行分類并制定相應的培養使用規劃；而在其它行動方案的編制中， 則可能是以其它的方式分層分類。總之， 分層分類方法的選擇根據具體情況來確定， 目標都是圍繞建立科學、有效、適用的人力資源規劃體系。

建立分層分類的人力資源規劃體系， 是結合企業的實際情況， 以職種層次和獲取之難易程度， 對人力資源進行按級次高低和按類別差異進行人力資源規劃， 針對性強， 既可獲取到適崗的人力資源， 又可節省招聘成本和上崗引導的困難， 可幫助企業快速和準確獲取所需的人才。

（作者單位： 黃河上中游管理局）

參考文獻：

第2篇：人力資源規劃方法范文

戰略管理就是未來企業管理需遵循的基本方向及原則，基于戰略管理視角實施企業人力資源規劃具備較強的現實性。本文首先闡述戰略管理視角下，企業人力資源規劃的內涵、原則，接著簡單分析了企業實施人力資源規劃面臨的問題，最后提出若干強化措施，希望能為企業人力資源管理水平的提升提供借鑒。

關鍵詞：

企業；戰略管理；人力資源管理；人力資源規劃

對企業人力資源管理而言，人力資源規劃是一個重要的組成模塊，是對企業未來的環境及任務的大膽預測，為企業完成戰略管理目標提供人力資源支撐。在現代企業的戰略管理中，人力資源規劃不可或缺，它是人力資源管理的關鍵所在，是值得企業深入分析和探究的重要課題之一。

1戰略管理視角下企業人力資源規劃的內涵

人力資源規劃要求企業基于戰略管理及發展現狀，對未來某個階段的人力資源供需情況進行預測和管理，目的在于滿足企業持續變化的人才需求，并為制定各項人力資源管理職能的中長期規劃提供依據[1]。首先，企業人力資源規劃要重新對人力資源管理的各個職能部門進行定位指導，不僅要滿足企業在人才數量、質量上的需求，還要與各個人力資源管理模塊相互配合，是與企業戰略管理目標保持相互統一的戰略規劃。其次，人力資源規劃是企業基于決策者的指導、由各個職能部門共同參與制定及實施、與人力資源管理活動息息相關的行動方案，其意義在于使企業在今后的競爭中保持長期優勢，找出企業在動態環境中將會遭遇的人力資源問題，它其實是與企業內外人員相關的戰略決策，是企業人力資源管理的總方向。最后，現代企業人力資源規劃需以長期的分析與總結為基礎，優先將總體人力資源管理戰略確定出來，從而進一步制定出適應性較強的人力資源規劃。

2戰略管理視角下企業人力資源規劃的原則

較傳統的人力資源規劃而言，戰略管理視角下的人力資源規劃具備戰略高度，需在實施環節兼具動態性、整體性，應遵循幾項原則：一是時刻關注環境變化，因為戰略管理視角下的企業人力資源規劃與其內外部環境密切相關，需在規劃過程中仔細評估、合理預測內外部環境，并時刻關注變化，以便人力資源規劃能迅速反應。二是嚴格遵循企業的戰略管理，因為戰略人力資源規劃是制定企業總體戰略的重要影響因素，一旦企業形成了總體戰略，就需人力資源規劃向其靠攏，以便企業的戰略管理目標與人力資源規劃保持一致。三是注重員工成長，因為企業并不是戰略人力資源規劃的唯一主體，它還包括全體員工，員工的努力與企業的發展有不可分割的聯系，員工缺少企業的支持也無法成長，所以企業的人力資源規劃應綜合考慮企業與員工，堅持以人為本，促使員工積極參與。四是企業人力資源管理的模塊眾多，實踐操作往往都是相互獨立的，對整體效率產生較大的制約影響，而戰略管理視角下的人力資源規劃就需綜合考慮各個模塊的作用，促使它們相互作用，將人力資源規劃變成有機整體[2]。五是重視企業的持續發展，在人力資源規劃的實施過程中要不斷進行動態調整，分層次儲備企業人才等。

3戰略管理視角下企業實施人力資源規劃面臨的問題

3.1戰略人力資源規劃的穩定性不足傳統的企業戰略人力資源規劃看似全面、科學，但規劃部門往往會陷入失去方向的困境，雖然企業具備戰略管理規劃，但沒能戰略分解人力資源，且人力資源規劃目標也不明確，忽視對企業人力資源現狀進行分析，只要企業的外部環境發生改變，人力資源規劃就隨之發生變化，導致其穩定性不足。

3.2戰略人力資源規劃的實效性欠缺對企業未來人力資源的供需情況進行合理預測是人力資源的重要工作之一，但大多數企業雖然單獨設立了人力資源部門，卻缺乏專業人員，在預測企業人力資源供需情況時存在較強的主觀性，且傳統人力資源規劃的主體是企業的全體員工，樣本數量過多、情況復雜，人力資源規劃缺乏實效性。

3.3戰略人力資源規劃的靈活性欠佳當今，現代企業面臨多元化挑戰，傳統戰略人力資源規劃的快速應變能力不足。隨著企業的多元化發展，人力資源不再是簡單的人員集合，而是一個團隊或組織，這就使人力資源規劃面臨新的要求，它離不開企業各個職能部門的協調，但由于靈活性欠佳，當需要對人力資源規劃進行動態調整時，就很難第一時間進行，企業人力資源也遭受損失[3]。

4戰略管理視角下企業加強實施人力資源規劃的措施

4.1對企業現有人力資源狀況進行仔細評估企業人力資源部門應針對企業現有人力資源存量進行系統的排查和分析，有效掌握企業目前的人力資源信息，這是戰略管理視角下加強實施人力資源規劃的一大前提。與此同時，掌握的人力資源信息務必要準確、全面，一旦出現數據偏差，很可能導致人力資源規劃失效。當準確認識了企業現有的人力資源存量之后，應合理評估企業當前的崗位情況，將核心崗位上的核心人才找出來，并以此為基礎評估人力資源，了解他們的職業需求是否與崗位匹配，并找出差距。一般情況下，企業會通過分析企業員工的崗位勝任能力的方式，讓企業了解人力資源存量及員工勝任能力之間的差距，為更好地制定和實施人力資源規劃提供依據，提高人力資源規劃的針對性。

4.2對企業未來人力資源供需進行科學預測在企業戰略管理的指導下，采取科學的方式對企業未來的人力資源供需進行科學的預測。企業戰略管理能指導企業未來發展的方向，而分解的人力資源戰略是預測企業人力資源供需的基礎[4]。一般情況下，企業通過綜合分析發展的總目標、戰略管理、構建人力資源的原則等信息，預測得到的人力資源供需情況具備一定的可靠性。作為人力資源規劃的必備環節之一，預測人力資源供需的準確性異常重要。在具體的分析與預測過程中，通常會涉及兩類方法：一是主觀類方法，具體有問卷調查法等，它們被廣泛應用于企業人力資源管理，優點在于操作簡便，缺點在于數據信息缺乏普遍性，結論的主觀性較強，往往很難定量，只能定性；二是客觀類方法，主要手段包括數學線性規劃、人力資源預測模型，優點在于量化預測的內容，站在理論的高度提高預測結果的準確性。但目前企業運用模型的能力相當有限，在運用很多數據時都很難確保精確性，計算出的結果往往也缺乏準確性。因此，不管采取哪種方法，企業都應從自身實際出發，找到與企業的戰略管理及發展契合的方法，盡可能將預測的準確度提高。

4.3對企業戰略人力資源規劃進行實踐操作當企業仔細評估現有人力資源狀況、科學預測未來人力資源供需情況之后，管理層、人力資源管理部門就能對企業人力資源供需狀況有一個比較直觀的了解，并基于此來合理制定人力資源規劃，包括企業人員的招聘、培訓、激勵以及職業生涯規劃等，從而有效實現企業人力資源供需的平衡。當然，企業在操作戰略人力資源規劃時，人力資源管理部門應時刻保持頭腦清醒，因為人力資源規劃并非一次性，需在實施環節保持動態平衡，必要時還需合理調整。大多數發展成熟的企業在實施人力資源規劃時都非常注重培養后備人才，使企業人力資源規劃變得立體化，因為企業需基于對人員總量的嚴格控制，將每一位員工具備的能力充分發揮出來，促使員工不僅能勝任企業不同的崗位，還能大大節約用人成本，同時避免浪費人才。在實際的人力資源規劃實施環節，企業要以不改變戰略管理原則為基礎，對各種各樣的資源要進行靈活運用，從而增強戰略管理視角下企業人力資源規劃的靈活性。

4.4為實施戰略人力資源規劃提供制度保障為促使企業人力資源規劃真正得到有效的實施，務必要配合一系列相適應的人力資源管理制度，包括人力資源激勵機制、績效評價以及薪酬福利等。因此，企業各個部門之間務必要相互協調、配合，完善建立以人力資源的能力、業績為導向的績效管理體系，科學建立企業的人才觀，將傳統的論資排輩觀念打破。在實施戰略人力資源規劃的過程中，企業必須以戰略管理的實現為目標，輔以科學的績效管理制度。同時，企業建立相應機制對優化現有人力資源結構有利，能與企業內部人員崗位的變動與調整相互適應。一是進一步健全企業員工崗位動態管理體系，基于員工崗位標準工作的加強，強化企業良性競爭機制，通過良性循環取得新的機制性突破；采取加強人員職業培訓的手段，促進人員積極重塑自我職業觀，并結合企業的人員流動機制，詳細制定規范各個崗位的要求及步驟，鼓勵企業的每一位員工都努力成長為復合型人才。二是進一步建立健全人才選拔機制，將民主制度充分應用于企業對關鍵崗位人才的選拔，確保選拔過程公開、公正、公平；將企業員工的工作積極性充分調動起來，真正實現人盡其才、才盡其用。三是進一步深化改革企業的勞動就業體制，雖然大多數企業現有的用工制度比改革勞動就業體制之前有明顯改善，但同工不同酬的現象依舊司空見慣，需要企業對勞動關系作出進一步規范，并結合企業內部員工流動機制，加強管理勞動合同。

當然，企業只有完善激勵機制，才能為人力資源規劃提供支持和制度保障，才能推動企業開展后續人力資源管理工作[5]。因此，企業應堅持采取有機結合精神激勵與物質激勵的方式，選用榮譽激勵、經濟刺激的方法，堅持推進企業建立健全人力資源信息平臺。如在企業的日常生產經營中，人力資源管理部門應結合企業在各個階段取得的經營成果，適時給予員工精神鼓舞，選擇板報、報紙、網絡平臺等形式積極宣傳企業經營成果，通過人才影響的擴大來增強企業人才的榮譽感，促使他們努力工作，并積極調整工作方向與態度，在企業發展中竭盡所能。通過良性競爭確定企業員工的職位，員工的薪酬也取決于他們對企業所做的貢獻，從而將工資分配的作用充分發揮出來，有效調動員工的工作熱情；在員工的晉升中要充分考慮他們的實際能力，充分發展員工的職業技能；為提高企業優秀員工的受教育程度，企業應在人力資源規劃中加大培訓資源投入，促使員工能從工作中感受到希望，能在企業得到越來越多的關注與重視，以滿足各層次員工的個性化心理需求，幫助他們實現價值，為人才營造一個良好的環境，促進人力資源規劃的進一步實施。

5結語

戰略管理視角下的企業人力資源規劃是一個復雜的系統性過程，廣泛涉及企業的各個部門，只有各個部門做到相互的協調與配合，采取科學的方法對人力資源進行全過程管理與控制，才能使戰略人力資源規劃變得穩定、有效和靈活，從而為企業的戰略人力資源管理奠定堅實基礎，為企業的戰略管理保駕護航。

參考文獻

[1]張祥昭.建造企業人力資源規劃與管理研究[J].財經界(學術版),2015(09).

[2]張少燕.基于戰略角度的企業人力資源管理的規劃與實施[J].經營管理者,2013(32).

[3]張建寧,高敏芳.國有企業集團加強人力資源規劃管理的探討[J].湖南社會科學,2014(01).

[4]王軍.基于企業戰略的人力資源規劃及其實施——以邯鋼公司為例[J].中國人力資源開發,2013(11).

第3篇：人力資源規劃方法范文

所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀，全國公務員共同天地評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。

企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。

人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：

專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；

回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4)上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過

預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規劃的原則

1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈，全國公務員共同天地增加人員；

2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；

3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的說明

1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配

置的人員數量；

2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創收額

部門整體人均創收額

2)項目因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動

向

項目正常情況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員

等數量）

4)其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度

人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；

4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；

第4篇：人力資源規劃方法范文

關鍵詞：國有企業；人力資源；規劃；利益

一、國有企業在人力資源規劃實施方面的問題

國有企業在人力資源規劃實施方面往往出現很多問題，導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾個方面：

（一）人力資源規劃沒有得到重視。企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規劃的制定和實施控制體系，在執行中僅僅滿足于企業短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業人力資源工作的統籌考慮不足，因而導致企業人員配置不合理，員工技能結構出現斷層等諸多問題。

（二）人力資源規劃流于形式，不夠務實。人力資源規劃流于形式，只在滿足企業的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規劃實用性值得商榷。

（三）人力資源規劃不具備系統性。人力資源規劃只體現崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發、員工發展管理、能力評估等方面沒有得到體現和整合，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能真正發揮規劃的作用。

（四）人力資源規劃缺乏執行力。人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規劃的進程。

（一）明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。

（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。

（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。

（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

二、企業人力資源規劃控制

企業人力資源規劃控制主要包括以下6個步驟：

第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于企業的總體發展目標。

第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與企業資源性匹配。

第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。

第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。

第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；跳幀故事是計劃，提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足企業發展戰略要求。

第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。

在人力資源規劃中，應提高企業的靈敏反應度，主動適應內外條件的變化，定期和不定期的動態調整人力資源規劃，使得企業能夠持續、健康、協調發展。

第5篇：人力資源規劃方法范文

關鍵字：政策；分析；評估

一、現有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規劃，首先就要對企業自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統的企業人力資源診斷與評估著重對靜態數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業發展戰略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統計表。除了統計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協調。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。

（2）企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。

（3）企業的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業的發展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰略發展目標。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統性的梳理，評估其是否適合公司的發展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。

二、人力資源規劃要與戰略目標相結合

制定與實施人力資源規劃，最終的目的是為了達到公司的戰略目標。因此人力資源規劃必須與公司戰略目標緊密結合，然而在現實中，特別是一些業務部門往往把人力資源規劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協助業務部門開發它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協作。

做到人力資源規劃與公司戰略目標相結合的四個步驟：

1、確定組織的戰略目標；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發行動計劃。

四個步驟把人力資源規劃與企業的戰略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規劃才不會脫離企業發展的實際。

三、人力資源規劃不是一層不變的

人力資源規劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現重大政策或者公司戰略調整了，那么人力資源規劃也應該根據其進行相應的調整。

1、人力資源規劃要保持與企業政策和戰略一致；

企業的政策和戰略也絕非一層不變的，它們也會隨著環境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發生后，企業的戰略必定隨之發生極大的變動，一些企業的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規劃的變動了，以達到人力資源規劃與企業戰略目標及政策的一致性。

2、隨時了解企業政策和戰略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業政策及戰略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規劃的。

要避免人力資源規劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業的現狀，為人力資源規劃提供政策的依據。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業績狀況。

3、多問。

方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規劃還要進行風險評估

任何一個規劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。

防范人力資源管理風險需要做到：

1、樹立風險防范意識；

倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。

2、風險管理制度化；

把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環節，每個節點都安排合適的人去負責監控。

第6篇：人力資源規劃方法范文

l、人力資源規劃也叫人力資源計劃，是系統評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配，以實現包括個人利益在內的企業目標的活動。

人力資源規劃的缺乏對企業所造成的損害是極大的。企業常常由于缺乏人力資源計劃或對人力資源計劃不足而負擔無形的成本。不完善的人力資源計劃會導致職位的空缺而無法彌補，有時類似的職位一個部門在撤消而另一個部門卻在招聘，于是造成冗員，不得不解雇新聘的人員。南此，人力資源規劃是企業實現戰略目標的保證。同時也是企業發展戰略的重要組成部分。它著眼于為企業未來的經營或運作預先準備人力，持續和系統地分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定與企業長期效益相適應的人事政策的過程。

2、人力資源規劃的主要目標在于使企業內部和外部人員的供應與特定時期氽業內部預計空缺的職位相吻合，并為企業未來發展所需人才作出安排。

（1）防止人員配置過剩或不足。如果擁有過多員T，企業會因工資成本過高而損失經濟效益；如果工過少，又會由于企業不能滿足現有顧客需要而導致銷售收入減少，并有可能導致未來顧客損失。

（2）確保企業在適當的時間、地點獲得適當數量并具備所需技能的員工。企業必須從技能、工作習慣、個性特征、招募時問等方面預汁其所需要的員工類型，這樣才能招聘到最適應企業需求的員工，并能有針對性地培訓員工，使他們能在企業需要的時候產生最高的工作績效。

（3）確保企業能夠對環境變化作出適當的反應。人力資源規劃過程要求對環境及企業內部的信息及變化情況予以充分重視和考慮，從而促使企業對環境狀態進行思索和評估，預測和規劃任何可能的變化，而不是被動地對這種情況做出反應，使企業總能比競爭對手先行一步。

（4）為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標準。人力資源規劃為其他人力資源職能（如人員配置、培訓與開發、工作績效評價、薪酬等）確立了方向，并確保企業采用比較系統的觀點看待人力資源管理活動，理解人力資源計劃和體系之問的相互關系，以及某一職能領域的變化對另一職能領域所產生的影響。

二、影響人力資源規劃制定的因素

影響人力資源規劃制定的因素主要來自于以下幾方面：

1、經濟因素。市場的繁榮與蕭條對人力資源規劃會產生顯著影響，經濟增長、利率調整、通貨膨脹等兇素決定了人力資源的可獲得性，對工資高低、加班以及雇傭、裁員等決策都有直接的影響。

2、技術與設備條件。企業生產技術水平的提高、設備的更新，一方面會使企業所需要的人員數量減少，另一方而對人員的知識技術與技能的要求隨之提高。

3、氽業規模。企業規模的變化表現為兩方面：一是在原有業務范圍內擴大或壓縮規模；二是增加新的業務或放棄舊的業務。這兩方而的變化對人力資源的增減都會產生影響。

4、企業文化。文化審查幫助企業了解員工的態度與行為，發現企業中的小群體和非正式群體，這對于人力資源的各項規劃制訂都具有重要的意義。

三、人力資源規劃的動態性原則

過去的人事管理巾缺乏動態的規劃和開發觀念，把人力資源規劃理解為靜態地收集信息，設定相關的人事政策，或者一勞永逸，沿襲過去的規劃，是與動態的市場需求和人才自身發展的需求極不適應的，往往造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性。由于企業的發展、戰略目標、所處的外部環境及內部環境都處在發展的變化當中，為了使企業適應這些變化，人力資源的規劃必須不斷檢查、更新，以適應新的情況。人力資源規劃的動態性主要表現在以下幾個方面：

1、參考信息的動態性；

2、依據組織內外情境的動態變化，制定和調整人力資源全局規劃和具體規劃的經常性；

3、執行規劃的靈活性；

4、具體規劃措施的靈活性和動態性；

5、對規劃操作的動態監控。

四、制定人力資源規劃的程序和步驟

1、企業目標與戰略分析

企業的戰略規劃先于人力資源規劃，人力資源規劃應該與企業的戰略想吻合，按照戰略規劃的要求，轉化為定量和定性的人力資源規劃。如企業在制定出擴大生產、提高綜合生產率的戰略規劃之后，相應的人力資源規劃就應考慮增加人員、提高人員素質、進行相應的培訓等問題。因此，在制定人力資源規劃的準備工作中首先是對企業的戰略目標進行分析和調研，沒有確定發展戰略的企業不可能確定人力資源規劃。

2、提供人力資源信息

任何一項規劃或者是計劃要想做好，都必須充分的占有相關的信息。信息的質量決定著人力資源規劃的質量。由于影響企業人力資源供給和需求的因素很多，為了能夠比較準確地做出預測，就需要通過環境分析系統和員工信息系統收集和調查與之有關的各種信息。企業人力資源系統包括信息內容很多，主要有：人員調整狀況、人員的經驗、能力、知識、技能的要求、工資名單上的人員情況、員T的培訓、教育等情況。這些信息一方面來源于企業的人力資源信息系統，另一方而來源于崗位分析工作。

3、人員預測

人力資源規劃好比是一座橋梁，連接著企業目前的狀況與未來的發展。這座橋梁不是對未來發展一廂情愿的設計，而是順應與尊重現實的因勢利導。在人力資源規劃中最關鍵性的一環是對人力資源需求與供給的預測，預測的質量決定著人力資源規劃的價值。在預測過程中，人力資源的需要明顯地是產量、銷量、稅收等商業要素，但并不是說產量增加，勞動力成比例的增加。員工人數還會受到改善技術、改進工作力方法、改進管理等非商業因素的影響。

4、執行計劃與實施監控

在確定相應的人力資源汁劃后，應采取各種具體行動，如開始招聘、錄用、培訓、調任、提拔以及重新培訓等，從而將方案轉化為具體計劃、目標日期、時問進度安排和資源投入等操作的項目，并具體實施計劃，同時對計劃實施情況進行監控。

5、評估人力資源規劃

人力資源規劃的評估包括事前的結果預期及實施后的效果評價。

（1）事前的結果預計。雖然人力需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業人力資源規劃提供正確決策的可靠依據，有必要事先對預測結果進行初步評估。通常由專家及企業有關部門的主管人員組成評估組來完成評估工作，主要對人力資源規劃的效果、成本效益、可行性、不足以及可改進的方面進行評價。

（2）實施后的評價，主要包括以下幾點：

①實際招聘人數與預測的人員需求量的比較；

②勞動生產率的實際水平與預測水平的比較；

③實際的與預測的人員流動率的比較；

④實際執行的行動方案與規劃的行動方案的比較：

⑤實施行動方案后的實際結果與預測結果的比較；

⑥勞動力和行動方案的成本與預算額的比較；

第7篇：人力資源規劃方法范文

【關鍵詞】企業 人力資源 規劃 實施 制定

一、現代企業人力資源規劃制定與實施的原則

1.前瞻原則。現代企業人力資源規劃制定的目標必須明確，其制定與實施的目標必須與企業發展的總目標相符合，必須要有前瞻性，能夠預測未來的組織任務和環境對組織的要求，從而充分利用現有人力資源，預測出和企業發展目標配套的一定數量具備特定技能、知識結構和工作能力的人員。規劃實施要有時間進度表，短期規劃一年內，中期規劃1-3年，長期規劃為3-5年。

2.成長原則。成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，職工隊伍素質必定需要不斷提高和完善，在企業成長的同時人員綜合素質也不斷成長適應企業發展。

3.持續原則。現代企業人力資源規劃應該以保持企業的永久生命力和發展潛力為目的，為保證企業可持續增長，現代企業人力資源規劃必須具有長遠的、相對穩定的目標，從企業發展大局出發，可持續地致力于勞資協調、人才培養等工作。

4.適應原則。現代企業人力資源規劃必須充分考慮企業內外部環境的變化，才能適應企業對人才的需要，真正做到為企業發展的目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規劃中應該隨時補充、完善和調整，對可能出現的風險和變化有應對策略。

5.雙贏原則。人力資源規劃的最終目的是使企業和員工都得到發展，取得預期目標。人力資源規劃不僅要面向企業規劃，而且要面向員工規劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業的員工實現長期利益的規劃，一定是能夠使企業和員工共同受益的規劃。

6.安定原則。安定原則要求現代企業的人力資源規劃應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎，在不斷提高工作效率的同時，保證企業方方面面的穩定，使現代企業人力資源的積極性得到充分的激發。

二、現代企業人力資源規劃制定與實施的目標和依據

1.現代企業人力資源規劃制定與實施的目標

（1）制定現代企業內部組織機構設計標準，對企業人力資源的數量、質量、結構及分布進行規劃，以保證人力資源適應企業發展各階段的需要。

（2）預測未來的人力資源需求。

（3）預測未來的人力資源供給。

（4）籌劃供給與需求的平衡，把握企業人員流動狀況，并及時進行調整、控制和協調。

（5）培養一支訓練有素，運作靈活的職工隊伍，增強企業與世界先進企業競爭能力。

（6）規劃關鍵人才的獲得和培養，減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

2.現代定與實施的理論依據

（1）現代企業人力資源規劃的基本依據之一是企業的發展戰略和業務目標。只有明晰了企業的發展戰略和業務目標，才能確保員工的結構、數量和效率，符合企業戰略發展的要求，才能做出科學合理的人力資源規劃，因此在制定與實施企業人力資源規劃之前必須明確企業發展以及人力資源管理的指導思想和總體思路。

（2）現代企業人力資源規劃的基本依據之二是依據企業內部分析，旨在明確影響員工配置的內在因素。人力資源規劃有賴于準確的市場資料和嚴謹的人員基礎分析。因此，在明確戰略的同時，做好內部的分析工作也是至關重要的依據。內部分析主要是指通過量化指標分析現有人員基礎，包括人員數量、結構、技能、成本和流動性。首先要進行員工數量的統計，包括以往人員總量、配制、流動等情況，然后，將這些數據進行逐年對比，從而看出企業人員的是否與生產經營相匹配；之后，再將這些數據與先進企業對標，從而進行合理人力資源的規劃。

（3）現代企業人力資源規劃的基本依據之三是必須依據人力資源的外部分析，明確市場環境和政策因素對企業的影響。外部分析是指對宏觀經濟環境和行業所需人才的競爭狀況的分析，因為這些外部因素將決定企業的人才成本、人才獲取的難易程度以及如何選擇適當的人才獲取渠道。 轉貼于

三、現代企業人力資源規劃制定與實施的內容、方法和步驟

1.現代企業人力資源規劃制定與實施的內容

人力資源規劃具體內容一般包括人員總規劃、職務編制規劃、人員配置規劃、人員需求規劃、人員供給規劃、人員補充規劃、人員考核規劃、薪酬規劃、人才分配規劃、人力資源管理政策規劃、人力資源投資預算規劃等。

2.現代企業人力資源規劃制定與實施的方法

現代企業人力資源規劃制定與實施的方法一般是指選擇適當的參照指標，對現代企業現有組織及部門進行科學分類；根據分類結果開展調研；分析研究調研結果；分別以國外企業和國內企業為參照系，提出合理的人力資源配置的目標模式及實現目標的規劃方案。具體方法有組織分類、文獻調研、現場調研、數據收集、專家咨詢等。

3.現代企業人力資源規劃制定與實施的步驟

現代企業人力資源規劃制定與實施一般有以下幾個步驟。

步驟一：對比核查現有人力資源。

（1）發達國家及地區（美、日、韓）以及國內同行先進企業勞動生產率變化情況和人力資源變化情況現狀調查及分析。

（2）本企業勞動生產率變化情況和人力資源變化情況現狀調查。

（3）系統分析本企業人員人力資源配置情況（包括職工隊伍年齡結構、總體數量分布、身體健康狀況、智力水平、文化層次、技能經驗、存在問題、形成原因及影響因素）。

步驟二：預測人力需求。

（1）預測本企業未來的人力資源需求與供給，將人力資源需求和供給的預測值加以比較以確定未來若干年中人員的實際需求。

（2）分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。

步驟三：制定人力資源規劃與實施方案。

（1）根據公司發展規劃，結合各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。

（2）充分做好職務分析，根據企業的發展規劃，綜合職務分析報告的內容，詳細陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容，為企業描述未來的組織職能規模和模式。

（3）制定人力資源管理政策調整規劃。該規劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。

（4）編制人力資源費用預算。

（5）編制培訓規劃。

4.現代企業人力資源規劃實施的保證措施

（1）分解各項規劃任務。

（2）制定具體實施規劃手段。

（3）確立科學衡量標準。

（4）準備各項必備資源。

（5）確定負責人。

（6）確定完成時間。

第8篇：人力資源規劃方法范文

關鍵詞：人力資源規劃 煤炭型企業 發展戰略 企業文化

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-241-03

在“新常態”經濟時代背景下，煤炭企業（以下簡稱企業）面對著更加嚴峻的競爭，競爭的主要內容就是人才。企業管理者不但要認識到人力資源管理的重要性，更要把人力資源管理提升到企業發展戰略高度進行規劃。因此，煤炭企業確立人力資源規劃，不但符合實現人力資源持續發展的要求，同時也是實現企業的總體戰略目標的必經階段。更值得一提的是，在確立人力資源規劃的進程中，要關注人力資源規劃的調整和保障機制的建立，才能使規劃有效地實施。

本文以人力資源規劃相關理論和方法為基礎，分析了企業的發展環境和人力資源現狀，在既有的人力資源規劃方案的基礎上提出優化方案、支撐策略、評估調整機制和保障措施，具有一定的理論與現實意義。

一、企業人力資源管理的弊病

1.企業成員的平均年齡偏大、長病及長傷的員工雖然在單位人員編制范圍之內，但在實際生產過程中難以達到崗位要求，同時，近年來新增的年輕員工工作經驗不足，難以獨立作業，導致人員相對富余的同時，也體現出缺員現象。

2.影響公司發展的重要原因就是缺乏復合型人才，盡管企業的專業技能人才和操作人才數都在不斷增長，員工的學歷更高了，然而企業缺乏能夠掌握專業技能和管理能力的人才，更缺乏在技術發展方向、創新路線指引上提供更好意見建議的人才。

3.受地理位置及薪酬水平限制，企業在吸引和留住優秀人才方面存在一定困難。適當地進行戰略人才儲備，可能會增加當期的人工成本。

二、人力資源管理面臨的主要課題

以往企業的人力資源管理具有行政性和事務性兩種特征，現在的企業正向著戰略性和專業化發展。因此，企業的人力資源管理流程和制度也要不斷地更新發展。

1.通過建立內控體系，鞏固人力資源管理流程和制度，使制度發揮顯著的作用。在人力資源管理中事務性的工作和操作性的工作占有很大的比例，所以實現人力資源信息化管理，可以使管理工作更加順利，高效的實施。與此同時，要不斷提高管理職能的專業化水平。完善工作人員的發展、晉升制度，增強獎勵和績效職能。

2.需要不斷增強人力資源管理的觀念。企業現在針對四類人才提出了新的理念，還需要完備整體性和導向性，使所有的員工都接受。企業領導要成員通過自己在企業的職務來體現在企業的價值，摒棄不健康的價值觀念，落實企業對成員的要求和企業發展。

3.明確人力資源管理部門的功能急需進行。企業的發展壯大需要人力資源部門去聘任、培養，獎勵和留住企業所需的相關人才，而不是把工作的重點放在行政工作和事務工作上。因此，人力資源部門應該進一步明確它的“政策中心、管理中心和服務中心”的功能以及在各個分公司的“執行中心”的功能。

4.完善內部培訓系統。由于企業內部培訓系統的缺陷，又不具有外部師資庫，造成企業培訓人員不多，全體員工不能享受完整并且專業對口培訓。因此，企業要完善培訓系統，利用外部師資庫，培育造就企業需要的各種專業人才。

5.完善職業規劃。企業要幫助和鼓勵員工制定員工職業規劃，使員工具有長遠發展的目標，確定自己未來的發展空間。

三、人力資源規劃目標

依據企業戰略目標，設置了相應的近五年人力資源戰略的規劃，主要實施“以人為本”的管理觀念，關注人力資源的拓展，確立新的人力資源拓展和管理體系，其中包括以下幾方面：崗位分析、薪資管理、績效管理。落實這些基本的工作，實現管理的制度化和精細化，竭盡全力地創建學習性的組織，為企業員工提供更佳的工作環境，形成員工積極參加、人才展露的局面，進而不斷地激發員工的潛在能力，最終使員工與公司共同發展進步。

1.確保公司各項業務持續發展。要以企業戰略發展為中心進行人才招聘和培訓，形成更加科學高效的選拔人才和任用人才體制。再加之有序發展的職業途徑、更加全面的人才培訓體制，才可以保證人才的專業水平。對于人才我們需要做到，選拔優秀人才，聘用優秀人才，留住優秀人才，關注優秀人才的發展，尤其是一些重要職位上的人才更要給予更多的關注，保證不會出現人才缺乏，工作無法進行的狀況。保證企業的高效，穩健的發展。

2.形成行業人才競爭優勢。企業現今已經有了相當規模的管理隊伍、專業技術隊伍、技能操作人才隊伍和后備人才隊伍，在企業各項事業中發揮著重大作用。今后企業要增強四個隊伍的發展建設，最終建設成為人才的培訓、培養、使用基地。

3.從人力資源管理向戰略性人力資源轉型。企業所創建的人力資源管理系統要同時展同步，符合現代企業發展的潮流，實現從人力資源管理向戰略性人力資源完美轉型。要使人力資源配置實現市場化，形成人才的競爭力。企業成員的整體素質才能不斷提升，企業的管理人員、專業技術人員、操作人員、后備人員這四個團隊才能更加符合業務能力強，作風好，素質高的標準，才能打造與企業共同發展，結構優化的人力團隊。

四、人力資源規劃支撐策略

（一）強化人力資源管理建設

1.對結構組織進行規劃。人力資源管理的基石就是對工作和業務了解的程度。第一，規定每個崗位的責任。了解當前崗位的數量，編纂崗位說明書，細化主管和下屬的職責，用合適的方法進行工作評估。第二，規范員工的基本素質。通過素質模型，崗位族群素質模型，評估當前在職員工的素質。對員工進行歸類并采取相應的舉措。評估合格的員工，可以繼續留用或者提升，給予一定的薪資保障;評估不合格的員工將被轉移到其他崗位。第三，增強干部管理的工作。在干部管理工作中需要關注下面幾點：管理職位不僅應具有專業知識和能力，還要考察在不同崗位和職級的工作業績;在企業發展穩定后，員工的晉升不可頻繁的跳躍，從一定程度上應當精簡編制，按照工作量聘用人員。

2.招聘選拔業務。面向社會公開招聘。建立起以《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質表》為基本要求的招聘體制。同時，將團隊協作能力、人際交往能力也囊括其中，加強選拔招聘的維度。

3.培訓工作。為生產部門提供專業的技能培訓;為管理部門提供以提升管理水平為目標的專項培訓;為研發部門提供以團隊為核心的培訓內容。成立教學組織，讓高層管理者參加到提升下屬素質的培訓中。以往的學習型部門都是重視個人的行為，獲得新的知識和理念，但是卻沒有層次感，不能很好地去適應變化發展。而教學組織注重組織行為，知識內容和工作經驗的傳遞，最終的目標就是培養優秀的人才。

4.激勵戰略。開創和企業戰略相一致的激勵戰略，讓獎賞制度同企業目標達成一致，與保持企業的競爭力相關聯，這樣就可以讓員工竭盡全力的實行企業的戰略措施。創立一個可變可改的獎勵體制，獎勵是員工薪資的一部分，將多數員工的薪酬同績效相掛鉤，可以激勵員工更好地完成工作。創建一個鼓勵員工進行合作的體制，讓每位員工都有獲得獎勵的機會，同時要對獎賞中可能發生的不愉快、團隊間的不滿、和個人的緊張情緒進行關注;創建一個同企業的效益相關聯的獎賞體制，獎賞的額度同企業的效益掛鉤，促使員工認真工作。

（二）共塑職業生涯規劃

職業生涯規劃指個人同團體融合，在此基礎上分析個人所在的環境和主觀因素，以個人本身的素質，專業知識，教育經歷，愛好等為基本依據，確定具有階段性，層級的職業發展規劃，使員工可以實現自己的目標。企業為員工提供的職業發展規劃是對員工最大的福利。通過職業發展規劃，員工可以更深的掌握自己的興趣愛好、潛力和技能，進而可以更加理性的朝著適合自己的職業方向努力，對自身未來的發展有一個長遠的計劃和打算，可以正確地把握和設計自己的職業發展計劃。

目前，人力資源管理工作對職業生涯規劃的涉及面還是很少的。該項工作應該盡早開展，并且應該有步驟、有計劃的推進。對員工職業生涯規劃應采取不同的方法，對于一些掌握基本技能的職位不設置職業規劃，次要職位設置一定的相關職業規劃，重要的職位設置必要的職業規劃。企業應成立職業發展委員會用以幫助員工進行職業規劃，主要任務是對精英人士、重要職位人士進行定位，而且對他們的職業發展進行后期的評斷。對員工進行一定的輔導，各個部門的高層通過溝通，最終對員工的職業發展給予相應的建議。

1.新進員工同主管領導對話。新進員工加入企業三個月里，主管領導要同新員工進行對話，其目的就是幫助新員工更好地了解自己的狀況，例如職業取向、技能、未來打算等方面，更加明確自己的職業發展方向。

2.對員工的專長和技能進行評估。員工在人力資源主管的帶領下填寫新員工的《職業發展規劃表》，此規劃表會囊括多方面的信息：如員工的基本知識、獨特技能、潛在能力等，為將來的工作安排提供一定的依據。

3.新員工要掌握所在崗位的技能和從業資格，并不斷調整以適應崗位的要求，并且需要完成《能力開發需求表》。人力資源部門每年都會通過《能力開發需求表》、《職業發展規劃表》對員工進行評估，了解企業是否給員工提供了合適的、必要的培訓并且掌握是否有必要在以后為員工提供培訓活動、給予升職機會。更進一步了解員工個體在一年中的表現情況，對員工不同發展階段給予建議。

五、人力資源規劃實施保障措施

（一）人力資源規劃的評估與調整

1.人力資源規劃評估與調整的指標因素。人力資源規劃評估是指對該規劃的目標與實際落實情況進行比較的工作。依據經濟性、高效性和可行性準則，人力資源規劃要掌握核心，對重要的控制點進行評估活動，其中包括以下方面：是否掌握可信的人力資源規劃數據、數據是否充足;人力資源環境分析，有沒有體現客觀性和數據是否充分;企業高層對此工作的關注程度和支持力度;員工總數和結構分析，聘任的員工和預期聘任數量進行對比;員工流動性分析，員工流動狀況和現實中流動狀況的對比等。

2.人力資源規劃評估策略。人力資源規劃是一個閉環的程序，所以在落實進程中要進行跟蹤，迅速發現存在的差距和問題，并針對該情況給予相應的措施，最終確保人力資源規劃和戰略規劃共同發展。

（1）創立人力資源信息系統，既可以有效的完成存儲工作，又可以及時更新企業員工的個人信息，包括健康狀況、員工培訓和職業發展狀況、績效評估等方面，這些數據對企業制定和落實人力資源規劃有重要意義。目前，企業使用ERP系統進行人力資源基本信息的統一管理，包括員工基本信息、薪酬信息、學歷信息、勞保使用信息等。通過分析歷史的和最新的人力資源的資料，可以了解現行的人力資源規劃措施是否可行。

（2）關鍵指標評估法，是指干擾企業業績的重要性可量化進行評估，第一，確定重要指標，第二，對各個指標提供可量化的二級指標，最終完成重要點的可測評化。

（3）調研問卷法，指通過讓員工完成人力資源部設計的調查問卷，來評估工作的得失，也可針對不同的調研目的來選定填卷人，也可以對教研提綱專門調查，最后通過分析所得數據，做出調研結果，并且可以給出對應的策略和解決方案。

3.人力資源規劃調整方法。面對外部人力資源環境的復雜多變和內部的執行狀況的參差不齊，企業應該不斷調整適合企業發展的人力資源規劃，進而保證該規劃可以順利的實施。如果企業的運營環境發生了變化，這時就要進行整頓，企業的高層和人力資源部要合力調整戰略，探索更加優質的方案;對于突發狀況所進行的人力資源規劃，人力資源部門應該從以前案例中汲取經驗;如果存在的困難較大，可以請咨詢公司或專家給予一定的幫助，協助解決問題。

（二）企業文化對人力資源管理的保障作用

在“戰略定位，文化引領，管理提升”發展思路的指導下，新的企業文化提升項目開始推行，2012年4月，“你能，我能，大家能，準能！”為核心內涵的文化體系最終形成。這一文化體系集中了企業上下廣大員工的智慧，是對企業三次改革和發展重要時期文化積淀的系統總結和高度凝煉，體現了企業廣大員工面對困難“準能”克服，面對任務“準能”完成，面對目標“準能”實現的精神。

企業文化是員工行為規范的內在約束。人力資源管理是以人為本的管理，強調方法與制度措施。企業文化本身對人力資源管理有重要的保障作用，這種保障作用體現在人力資源管理工作的各環節上。

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第9篇：人力資源規劃方法范文

不少公司都是在出現職位空缺的時候才臨時決定改變招聘策略。這種“臨時抱佛腳”的方式存在著很大的用人風險：一方面，外部招聘需要花費一定的時間，不可能在缺人的時候馬上招聘到一個合適的員工，同時，新員工上崗之前還需要一定時間的入職培訓和崗前引導；另一方面，內部提升也需要考察期，尤其要尊重被提拔者個人的意見。如果未考慮到被提拔者的特長和優勢就進行了提拔，很可能會“好心辦壞事”，反而會成為被提拔者發展道路上的“絆腳石”。因此，企業人力資源部門必須未雨綢繆做好人力資源規劃，才能在最大程度上避免類似情況的發生。

 

人力資源規劃三要素

人力資源規劃是根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。有效的人力資源規劃可以幫助企業預見未來，減少不確定性；確保組織戰略目標和年度經營計劃的有效實施；對組織緊缺的人才發出引進或開發的預警；更有效率地使用現有員工，防止招聘人數過多和盲目裁員；使現有員工更加滿意；降低缺勤率、降低人員流失率、減少事故發生率、帶來較高的工作質量等。人力資源規劃主要幫助企業解決下面幾個問題：

 

首先，企業在某一特定時期內對人力資源的需求是什么，即企業需要多少人員，這些人員的構成和要求是什么。

其次，企業在相應的時間內能得到多少人力資源的供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對應。

最后，在這段時期內，企業人力資源供給和需求比較的結果是什么，企業應當通過何種方式達到人力資源供需的平衡。

可以說，上述三個問題形成了人力資源規劃的三個基本要素，涵蓋了人力資源規劃的主要方面。如果能夠對這三個問題做出比較明確的回答，那么人力資源規劃的主要任務就完成了。

 

人力資源規劃四步走

人力資源規劃一般包括以下四個步驟：準備階段、預測階段、實施階段和評估階段（圖1）。

第一步，準備

準備階段需要收集和調查有關信息，主要包括外部環境信息、內部環境信息、現有人力資源的信息等。

第二步，預測

預測階段的主要任務就是要在充分掌握信息的基礎上，選擇并使用有效的預測方法，對企業在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。人力資源預測分為需求預測和供給預測兩部分。只有準確地預測出供給和需求，才能采取有效的措施進行平衡。

 

人力資源需求預測（如圖2）分為現實人力資源需求、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測三部分，具體步驟如下：

首先，根據工作分析的結果，確定職務編制和人員配置；

第二，進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，并就上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論，最終得出的統計結論即為現實人力資源需求；

 

第三，根據企業發展規劃，確定各部門的工作量，再根據工作量的增長情況確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統計，該統計結論即為未來人力資源需求；

第四，對預測期內退休的人員進行統計，并根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測，得出未來流失人力資源；

最后，將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業整體人力資源需求預測。

人力資源供給預測（如圖3）分為內部供給預測和外部供給預測兩部分。具體步驟如下：

首先，進行人力資源盤點，了解企業員工現狀；

第二，分析企業的職務調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例，同時向各部門的人事決策者匯報可能出現的人事調整情況并將得到的情況匯總，得出企業內部人力資源供給預測結果；

 

第三，分析影響外部人力資源供給的地域性因素和全國性因素，得出企業外部人力資源供給預測結果；

最后，將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得出企業人力資源供給預測結果。

第三步，實施

在供給和需求預測出來以后，就要根據兩者之間的比較結果，通過人力資源的總體規劃和業務規劃，制訂并實施平衡供需的措施，使企業對人力資源的需求得到正常的滿足。人力資源的供需平衡是人力資源規劃的最終目的，供給和需求的預測即是為了實現這一目的打下的基礎。

 

第四步，評估

最后一步是對人力資源規劃實施的效果進行評估。人力資源規劃的評估包括兩層含義：一是指在實施的過程中，要隨時根據內外部環境的變化來修正供給和需求的預測結果，并對平衡供需的措施做出調整；二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有用的經驗，為以后的規劃提供借鑒和幫助。

 

如何應對預測中的供需不平衡

在整個人力資源規劃中，預測是最為關鍵的一部分，也是難度最大的一部分，直接決定著規劃的成敗。在預測的過程中，經常會出現人力資源供大于求和供不應求兩種預測情況。以科學的態度和合適的手段應對供求失衡，是人力資源規劃剩余步驟能夠順利進行的重要前提。

 

1.應對供大于求的情況

當預測的人力資源供給大于需求，即發現人力資源過剩時，可以采取以下措施，從供給和需求兩方面來平衡供需。

（1）永久性的裁員或者辭退員工。裁員是一種最無奈但最有效的方式。在進行裁員時，企業首先需要制定優厚的裁員政策，比如為被裁減者發放優厚的失業金等等；然后裁減那些希望主動離職的員工；最后裁減工作考評成績低下的員工。這種方法雖然比較直接，但由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。

 

（2）縮短員工的工作時間。實行工作分享或者降低員工的工資的方式也可以減少供給。

（3）鼓勵員工提前退休。給那些接近退休年齡的員工以優惠的政策，讓他們提前離開企業。

（4）凍結招聘。停止從外部招聘人員，減少供給。

（5）自然減員。當出現員工退休、離職等情況時，對空閑的崗位不再進行人員補充。

（6）擴大經營。企業要擴大經營規模或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業可以通過實施多種經營來吸納過剩的人力資源供給。

（7）培訓。對富余員工實施培訓，相當于進行人員的儲備，為企業將來的發展做好準備。

2.應對供不應求的情況