員工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制精選(九篇)

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第1篇：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制范文

1、一馬當(dāng)先，全員舉績(jī)，梅開二度，業(yè)績(jī)保底。

2、成功需要成本，時(shí)間也是一種成本，對(duì)時(shí)間的珍惜就是對(duì)成本的節(jié)約。

3、實(shí)施須趁早，無謂浪費(fèi)必然少。

4、努力讓每一天的生活過得好，過得有意義，你就會(huì)樂觀而充實(shí)的度過你的整個(gè)人生。

5、當(dāng)你感到悲哀痛苦時(shí)，最好是去學(xué)些什么東西。學(xué)習(xí)會(huì)使你永遠(yuǎn)立于不敗之地。

6、做事的能力往往只能給你一種機(jī)會(huì)，而做人的能力則會(huì)給你一百種機(jī)會(huì)。

7、路在人走，業(yè)在人創(chuàng)，事在人為。

8、不要使一生庸庸碌碌、匆匆奔忙，以至于忘記了自己曾去過何處，今后又要去往何方。

9、成功的法則極為簡(jiǎn)單，但簡(jiǎn)單并不代表容易。

10、企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。

11、人嚇唬你還是你嚇唬自己？

12、質(zhì)量是安全基礎(chǔ)，安全為生產(chǎn)前提！

13、未經(jīng)審視的生活，是不值得過的。

14、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。

15、爭(zhēng)取顧客的辦法很多，招待觀光絕對(duì)比不過親切的笑容。

16、辦企業(yè)有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎(chǔ)，總有一天塔會(huì)倒塌。

17、你可以選擇這樣的“三心二意”：信心、恒心、決心；創(chuàng)意、樂意。

18、隱患險(xiǎn)于明火，防范勝于救災(zāi)。

19、人之所以能，是相信能。

20、熱烈歡迎各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)蒞臨我公司檢查指導(dǎo)工作！

21、再長(zhǎng)的路，一步步也能走完，再短的路，不邁開雙腳也無法到達(dá)。

22、世界會(huì)向那些有目標(biāo)和遠(yuǎn)見的人讓路。

23、三不原則：不明白不良品，不生產(chǎn)不良品，不放行不良品。

24、將良品率預(yù)定為85%，那么便表示容許15%的錯(cuò)誤存在。

25、機(jī)會(huì)總在懷疑、猶豫中產(chǎn)生，在叫好、后悔中結(jié)束。

26、為了不損及莫大的成功，神不能不滲近一滴苦澀的味兒。

27、在這個(gè)公司，你不犯錯(cuò)誤就會(huì)被解雇。

28、我不傷害自己，我不傷害他人，我不被他人傷害。

29、當(dāng)一個(gè)人先從自己的內(nèi)心開始奮斗，他就是個(gè)有價(jià)值的人。

30、以質(zhì)量求生存，以信譽(yù)促發(fā)展。

31、建立精品工程，再展鐵軍雄風(fēng)！

32、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。

33、沒有十全十美的產(chǎn)品，但有百分之百的服務(wù)。

34、決不能在沒有選擇的情況下，作出重大決策。

35、破產(chǎn)是一種暫時(shí)的困境，貧困是一種思想的狀態(tài)。

36、大多數(shù)人想要改造這個(gè)世界，但卻罕有人想改造自己。

37、沒有失敗，只有暫時(shí)停止的成功。

38、沒問題就是問題，用新辦法就有辦法。

39、一個(gè)管理者如果不了解其下屬的工作，那他就無法有效地管理他們。

40、勝利并不是一切，勝利的欲望才是。

41、這個(gè)世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出來的成績(jī)，然后再去強(qiáng)調(diào)你的感受。

42、黑貓白貓，多抓老鼠是好貓！

43、很多人喜歡拖延，他們對(duì)手頭的事情不是做不好，而是不去做，這是最大的惡習(xí)。

44、誠實(shí)做人，精心做事。

45、提高企業(yè)效益的保證！

46、管得少，就是管得好。

47、不是境況造就人，而是人造就境況。

48、企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。

49、賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業(yè)家。

50、成功是因?yàn)閼B(tài)度，失敗也是因?yàn)閼B(tài)度。

51、賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品。

52、以誠感人者，人亦誠而應(yīng)。

53、成功是用努力，而非用希望造成。

54、夫婦一條心，泥土變黃金。

55、你不勇敢，沒人替你堅(jiān)強(qiáng)。

56、樹立質(zhì)量法制觀念，提高全員質(zhì)量意識(shí)。

57、公司是我家，發(fā)展靠大家。

58、這一次的拒絕，就是下一次的成功。

59、安全是企業(yè)的生命，質(zhì)量是效益的源泉。

60、成功絕不容易，還要加倍努力！

61、不經(jīng)巨大的困難，不會(huì)有偉大的事業(yè)。

62、銷售是從被別人拒絕開始的。

63、一個(gè)木桶能裝多少水，取決于最短的木板決定的高起點(diǎn)。

64、偉人之所以偉大，是因?yàn)樗c別人共處逆境時(shí)，別人失去了信心，他卻下決心實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

65、成功源于不懈的努力。

66、克服困難，精心施工，優(yōu)質(zhì)安全準(zhǔn)點(diǎn)完成工程建設(shè)任務(wù)！

67、產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的。

68、成功不是憑夢(mèng)想和希望，而是憑努力和實(shí)踐。

69、要讓事情改變，先改變我自己；要讓事情變得更好，先讓自己變得更好。

70、蟻穴雖小，潰之千里。

71、事故不難防，重在守規(guī)章！

72、一人把關(guān)一處安，眾人把關(guān)穩(wěn)如山！

73、打價(jià)值戰(zhàn)，而不打價(jià)格戰(zhàn)。

74、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，不能只站在單純的一個(gè)角度去看，而要從各個(gè)角度分析、觀察才行。

75、生命是重要的，比生命更重要的是，生命是一種過程！

76、這社會(huì)你改變不了就得適應(yīng)，適應(yīng)不了就得被淘汰！這叫適者生存！

77、建立精品工程，加速與國(guó)際接軌！

78、是世界最大的成功。

79、環(huán)境不會(huì)改變，解決之道在于改變自己。

80、質(zhì)量是維護(hù)顧客忠誠的最好保證。

81、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，不能只站在單純的一個(gè)角度去看，而要從各個(gè)角度分析觀察才行。

82、不要輕言放棄，否則對(duì)不起自己！

83、堅(jiān)持“三不放過”的原則，進(jìn)一步落實(shí)安全生產(chǎn)職責(zé)制。

84、用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。

85、讓我們將事前的憂慮，換為事前的思考和計(jì)劃吧！

86、等待機(jī)會(huì)，是一種十分笨拙的行為。

87、如果心胸不似海，又怎能有海一樣的事業(yè)。

88、以世界第一流的高精度而自豪。

89、不論成功或失敗，皆存乎自己。

90、每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。

91、經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是許多環(huán)節(jié)的共同運(yùn)作，差一個(gè)念頭，就決定整個(gè)失敗。

92、沒有什么事情有象熱忱這般具有傳染性，它能感動(dòng)頑石，它是真誠的精髓。

93、人管人氣死人，制度管人累逝世人，文化管人管住魂。

94、如果你希望成功，以恒心為良友，以經(jīng)驗(yàn)為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。

95、人格的完善是本，財(cái)富的確立是末。

96、人生偉業(yè)的建立，不在能知，乃在能行。

97、日常記錄好習(xí)慣，追溯分析利改善。

98、不安于小成，然后足以成大器；不誘于小利，然后可以立遠(yuǎn)功。

99、對(duì)員工忠誠，員工反過來就會(huì)對(duì)你忠誠；對(duì)員工負(fù)責(zé)，員工反過來就會(huì)對(duì)你負(fù)責(zé)。

100、自主檢驗(yàn)做的好，生產(chǎn)順暢不得了。

101、培育禮儀員工，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神。

102、行動(dòng)不一定帶來快樂，而無行動(dòng)則決無快樂。

103、你投入了心血汗水智慧，工程回報(bào)你安全優(yōu)質(zhì)效益！

104、在我的血管里，也沒有失敗的血液在流動(dòng)。

105、將合適的人請(qǐng)上車，不合適的人請(qǐng)下車。

106、一鼓作氣，挑戰(zhàn)佳績(jī)！

107、核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我認(rèn)為是在市場(chǎng)上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

108、從源頭抓好質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

109、增強(qiáng)法制觀念，確保安全生產(chǎn)。

110、我與公司榮辱與共，公司與我共同發(fā)展。

111、從管理中創(chuàng)卓越，在施工中樹形象！

112、最重要的就是不要去看遠(yuǎn)方模糊的，而要做手邊清楚的事。

113、超越自我，敬業(yè)創(chuàng)新。

第2篇：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制范文

股權(quán)激勵(lì)是一種通過經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策分享利潤(rùn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

股權(quán)激勵(lì)也是公司股權(quán)的增值權(quán)，以某種方式授予企業(yè)的高層管理人員和技術(shù)骨干，使他們能夠分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來的好處的一種制度安排。

股權(quán)激勵(lì)制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要的制度創(chuàng)新，無論企業(yè)的形態(tài)和資本結(jié)構(gòu)如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重要性概括起來，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、建立企業(yè)的利益共同體

一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中行為方式的不同，且往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

二、業(yè)績(jī)激勵(lì)

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤(rùn)的權(quán)力。經(jīng)營(yíng)者會(huì)因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會(huì)促使經(jīng)營(yíng)者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、約束經(jīng)管者短視行為

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，如年度獎(jiǎng)金等，對(duì)經(jīng)理人的考核主要集中在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長(zhǎng)期投資的收益，因而采用這些激勵(lì)方式，無疑會(huì)影響重視長(zhǎng)期投資經(jīng)理人的收益，客觀上刺激了經(jīng)營(yíng)決策者的短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵(lì)后對(duì)公司業(yè)績(jī)的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而且會(huì)更關(guān)注公司將來的價(jià)值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)不僅能使經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并且部分獎(jiǎng)勵(lì)是在卸任后延期實(shí)現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營(yíng)者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績(jī)，而且還必須關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營(yíng)者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價(jià)值的能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力。

四、留住人才，吸引人才

在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí)，將會(huì)失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯(cuò)誤”的成本。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。

另外，股權(quán)激勵(lì)制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制不僅針對(duì)公司現(xiàn)有員工，而且公司為將來吸引新員工預(yù)留了同樣的激勵(lì)條件，這種承諾給新員工帶來了很強(qiáng)的利益預(yù)期，具有相當(dāng)?shù)奈Γ梢跃奂笈鷥?yōu)秀人才。

股權(quán)的權(quán)能

從現(xiàn)代企業(yè)制度角度看，股權(quán)的權(quán)能主要分為以下四種：

1、分紅權(quán)：按照股份額度享有相應(yīng)股權(quán)比例的公司稅后利潤(rùn)的分紅的權(quán)益；

2、公司凈資產(chǎn)增值權(quán)：按照股份額度享有相應(yīng)股權(quán)比例的公司凈資產(chǎn)增值部分的權(quán)益；

3、表決權(quán)：按照股份額度享有相應(yīng)股權(quán)比例在公司組織機(jī)構(gòu)中行使的相關(guān)表決的權(quán)益；

4、所有權(quán)（含轉(zhuǎn)讓、繼承、資產(chǎn)處置等）：按照股份額度享有相應(yīng)股權(quán)比例的公司股份所有者的權(quán)益。

激勵(lì)的多種模式

從股權(quán)的4種權(quán)能可以知道，安排股權(quán)激勵(lì)時(shí)可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際來靈活賦予股權(quán)權(quán)能種類的多少，由此就會(huì)使得股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生很多種激勵(lì)的模式。最為常見的模式主要分為三大類：

1、虛擬股份激勵(lì)模式

該類股權(quán)只有分紅權(quán)（有的還帶有凈資產(chǎn)增值權(quán)），此類股權(quán)激勵(lì)不涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性變化。所以，次類股份也叫崗位股份（歷史上的晉商企業(yè)也叫過身股）。如虛擬股票激勵(lì)、股票期權(quán)模式等。

2、實(shí)際股份激勵(lì)模式

該類股權(quán)具有全部的以上4種權(quán)能，此類股權(quán)激勵(lì)不僅涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性變化，而且會(huì)直接完善公司治理結(jié)構(gòu)。所以，次類股份也叫實(shí)股（歷史上的晉商企業(yè)也叫過銀股）。如員工持股計(jì)劃（ESOP）、管理層融資收購（MBO）模式等

3、虛實(shí)結(jié)合的股份激勵(lì)模式

規(guī)定在一定期限內(nèi)實(shí)施虛擬股票激勵(lì)模式，到期時(shí)再按實(shí)股激勵(lì)模式將相應(yīng)虛擬股票轉(zhuǎn)為應(yīng)認(rèn)購的實(shí)際股票。如管理者期股模式、限制性股票計(jì)劃模式等。

股權(quán)激勵(lì)的幾大特點(diǎn)

1、長(zhǎng)期激勵(lì)

從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)，員工職位越高，其對(duì)公司業(yè)績(jī)影響就越大。股東為了使公司能持續(xù)發(fā)展，一般都采用長(zhǎng)期激勵(lì)的形式，將這些員工利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，構(gòu)筑利益共同體，減少成本，充分有效發(fā)揮這些員工積極性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到公司目標(biāo)。

2、人才價(jià)值的回報(bào)機(jī)制

人才的價(jià)值回報(bào)不是工資、獎(jiǎng)金就能滿足的，有效的辦法是直接對(duì)這些人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將他們的價(jià)值回報(bào)與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司增值來回報(bào)這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。

3、公司控制權(quán)激勵(lì)

通過股權(quán)激勵(lì)，使員工參與關(guān)系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理決策，使其擁有部分公司控制權(quán)后，不僅關(guān)注公司短期業(yè)績(jī)，更加關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并真正對(duì)此負(fù)責(zé)。

第3篇：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制范文

Abstract： As a long-term incentive system， equity incentive has become an important means for listed companies to establish incentive and restraint mechanism， and improve the human resource management system. In July 13， 2016， according to the practice summary and development trend of the equity incentive in the past 10 years， the CSRC officially released the "Equity Incentive Administration Measures for Listed Companies" （hereinafter referred to as the New Measures）. GEM equity incentive practice has been going ahead. Based on the summary and analysis of the GEM listed company equity incentive practice in recent years， this paper puts forward a series of constructive suggestions in view of the problems in the practice， so as to provide reference for listed companies to fully implement equity incentive， especially for the implementation of employee-owned pilot in state-controlled mixed ownership companies.

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)；市場(chǎng)有效性；信息披露

Key words： equity incentive；market efficiency；information disclosure

中圖分類號(hào)：F832.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）30-0003-03

0 引言

繼證監(jiān)會(huì)2016年7月13日正式《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》，自2016年8月13日起施行；隨后，國(guó)務(wù)院國(guó)資委、財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》（下稱新意見），我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)施員工持股，是在深化改革過程中的又一種積極探索。在國(guó)有控股的混合所有制企業(yè)中實(shí)施員工持股，尤其是科研人員和業(yè)務(wù)骨干持股，可以通過發(fā)揮員工人力資本的作用來提高企業(yè)業(yè)績(jī)，員工持股實(shí)際上是股權(quán)激勵(lì)制度的拓展，股權(quán)激勵(lì)不僅是處理企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者委托關(guān)系的制定安排，也是解決企業(yè)管理層與員工之間激勵(lì)與約束關(guān)系的一項(xiàng)制定創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)板公司股權(quán)激勵(lì)一直走在改革實(shí)踐的前沿，對(duì)其股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)與探討，對(duì)上述新辦法和新意見的政策落實(shí)有其積極意義。

1 創(chuàng)業(yè)板上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施現(xiàn)狀

1.1 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司分布特點(diǎn)

1.1.1 股權(quán)激勵(lì)的公司數(shù)量激增

從2006年我國(guó)開始實(shí)施《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》，當(dāng)年有12家上市公司推行了股權(quán)激勵(lì)，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的上市公司數(shù)量逐年持續(xù)增長(zhǎng)，截至2015年底，推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的上市公司總共有808家，占比近30%，涉及股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃數(shù)量達(dá)1110個(gè)。2015年，上市公司董事長(zhǎng)年薪均值較2014年增長(zhǎng)8.67%，而持股市值均值增長(zhǎng)76.38%。這表明以股份形式體現(xiàn)的薪酬在上市公司高管薪酬體系中的比例越來越重。且創(chuàng)業(yè)板上市公司的高管持股市值遠(yuǎn)高于主板，反映了以新興行業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)居多的中小板、創(chuàng)業(yè)板人力資源資本化程度更高。股權(quán)激勵(lì)預(yù)案的公司家數(shù)同比增長(zhǎng)了很多，原因是：一方面股權(quán)激勵(lì)能夠有效激勵(lì)和留住核心人才；另一方面經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以達(dá)到，為了扭轉(zhuǎn)企業(yè)下滑態(tài)勢(shì)，企業(yè)采取股權(quán)激勵(lì)以此推動(dòng)企業(yè)人才努力實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)。

1.1.2 股權(quán)激勵(lì)的民營(yíng)創(chuàng)新型企業(yè)居多

有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，僅2015年，147家公告股權(quán)激勵(lì)的公司中，138家為民營(yíng)企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國(guó)有企業(yè)，主要原因國(guó)有上市公司股權(quán)激勵(lì)由于接受多個(gè)監(jiān)管部門的審核，業(yè)績(jī)考核苛刻，激勵(lì)措施往往會(huì)受到各種政策的限制，股權(quán)激烈的推進(jìn)程序也更復(fù)雜。結(jié)合新浪財(cái)經(jīng)2015年度創(chuàng)業(yè)板上市公司所屬行業(yè)類型統(tǒng)計(jì)資料，上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的以創(chuàng)業(yè)板居多，創(chuàng)業(yè)板中又以信息、軟件行業(yè)為主，從宏觀背景來看，這與“十二五規(guī)劃”以來政府的大力支持緊密相關(guān)，軟件行業(yè)在工業(yè)化、信息化“兩化融合”的大背景下迎來快速發(fā)展的新階段，利好政策頻出；從微觀分析，人才是軟件行業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，與其他行業(yè)相比，股權(quán)激勵(lì)方式對(duì)穩(wěn)定人才而言顯得更為重要和有效。

1.2 股權(quán)激勵(lì)的模式

3.3 完善股權(quán)激勵(lì)行權(quán)價(jià)格確定方法

當(dāng)前我國(guó)的創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)還不夠規(guī)范和完善，股票市場(chǎng)的定價(jià)機(jī)制效率不高，企業(yè)業(yè)績(jī)和股價(jià)的關(guān)聯(lián)度不高，在確定行權(quán)價(jià)格方面，應(yīng)當(dāng)在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中對(duì)定價(jià)依據(jù)及定價(jià)方式作出說明，按照新頒布的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》第29條，行權(quán)價(jià)格可參考股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案公布前1個(gè)交易日的公司股票交易均價(jià)、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案公布前20個(gè)交易日、60個(gè)交易日或者120個(gè)交易日的公司股票交易均價(jià)。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)板公司還應(yīng)充分考慮創(chuàng)新型公司的不同生命周期，前瞻性地考慮相關(guān)行權(quán)價(jià)格。

3.4 完善職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，發(fā)揮長(zhǎng)期激勵(lì)效果

建立一個(gè)完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，通過公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的方式可以從人才庫中篩選出更加適合公司的優(yōu)秀的管理者；同時(shí)引入科學(xué)的績(jī)效和聲譽(yù)考核機(jī)制，管理者為了自己的聲譽(yù)和今后的職業(yè)生涯考慮，會(huì)從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)，嚴(yán)格約束自身行為，勤勉盡責(zé)。而出色的職業(yè)經(jīng)理人也能夠通過股權(quán)激勵(lì)獲得更高的收益，創(chuàng)業(yè)板公司也會(huì)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，可以彌補(bǔ)創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)效率較低的不足，創(chuàng)造良好的股權(quán)激勵(lì)市場(chǎng)環(huán)境。

3.5 強(qiáng)化分權(quán)制衡機(jī)制，完善信息披露機(jī)制，維護(hù)中小股東利益

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的制定實(shí)施一般都是由公司管理層負(fù)責(zé)，而激勵(lì)對(duì)象大部分也是管理層，因此不排除管理層在利益的驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行舞弊和操縱股價(jià)的可能性。為了防止形成“內(nèi)部人控制”，股權(quán)激勵(lì)實(shí)施要有效執(zhí)行利害關(guān)系人回避制度。同時(shí)，為了防止股權(quán)激勵(lì)變質(zhì)成為謀取私利的工具，保護(hù)公司和投資者的利益，及時(shí)、充分、準(zhǔn)確的信息披露顯得尤為重要。新辦法的總體原則強(qiáng)調(diào)以信息披露為中心，公司不僅要規(guī)范披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，還必須披露股權(quán)激勵(lì)在實(shí)施過程中的不足與調(diào)整。

3.6 加強(qiáng)上市公司股權(quán)激勵(lì)后續(xù)監(jiān)管

股權(quán)激勵(lì)新辦法根據(jù)寬進(jìn)嚴(yán)管的監(jiān)管理念，放松管制、加強(qiáng)監(jiān)管，逐步形成公司自主決定的、市場(chǎng)約束有效的上市公司股權(quán)激勵(lì)制度。這就要求股權(quán)激勵(lì)的有效實(shí)施，必須加強(qiáng)監(jiān)管。相關(guān)監(jiān)管部門對(duì)涉及公司報(bào)表的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)、有效信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性進(jìn)行重點(diǎn)審查，核查經(jīng)營(yíng)者在股權(quán)激勵(lì)方案制定和實(shí)施過程中利用特權(quán)非法獲利的行為；對(duì)于上市公司股價(jià)異動(dòng)涉及違規(guī)行為等情況，應(yīng)建立日常監(jiān)管立案稽查、行政處罰等查處機(jī)制，加強(qiáng)事后監(jiān)管，增加公司內(nèi)部問責(zé)機(jī)制安排，細(xì)化監(jiān)督處罰的規(guī)定，為事后監(jiān)管執(zhí)法提供保障。此外，監(jiān)管范圍不僅局限于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的創(chuàng)業(yè)板上市公司，還包括會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，要明確這些中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的法律責(zé)任，以凈化股權(quán)激勵(lì)的整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境。

4 結(jié)論

只有充分總結(jié)與借鑒創(chuàng)業(yè)板公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與不足，《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》才能得到有效規(guī)范落實(shí)；與此同時(shí)，在《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》落地過程中，借鑒過往經(jīng)驗(yàn)，才能對(duì)解決股權(quán)激勵(lì)效果不佳、員工持股過多產(chǎn)生新的大鍋飯、激勵(lì)員工與國(guó)有資產(chǎn)流失等可能問題有所啟示。建立與健全所有者與經(jīng)營(yíng)者間、管理層與員工間全面的激勵(lì)與約束機(jī)制，才能真正達(dá)到市場(chǎng)、企業(yè)與企業(yè)利益關(guān)系人共贏局面。

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第4篇：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制范文

關(guān)鍵詞：非上市公司；股權(quán)激勵(lì)；股票激勵(lì)

一、股權(quán)激勵(lì)的背景介紹

現(xiàn)代企業(yè)的典型特征是產(chǎn)權(quán)分離，相應(yīng)地物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間便形成了一種委托的關(guān)系。由于兩者之間存在著信息不對(duì)稱，人就很可能會(huì)有道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的行為，以使得其自身效用最大化，具體表現(xiàn)為偷懶和機(jī)會(huì)主義行為，這種行為往往會(huì)損害廣大股東的利益。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的最根本的原因是兩者追求的目標(biāo)不一致：股東希望實(shí)現(xiàn)公司市場(chǎng)價(jià)值的最大化，從而得到更多的投資回報(bào)和剩余收入；而人力資本所有者追求的是自身人力資本的增值和自身利益的最大化。所有者和經(jīng)營(yíng)者追求的目標(biāo)是不一致的，所有者希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，是一種長(zhǎng)效行為，而經(jīng)營(yíng)者則希望自身效用最大化，則是一種短期行為。要避免這種現(xiàn)象，就是要建立一種激勵(lì)制度，使得人力資本所有者從股東的利益出發(fā)或者以股東的心態(tài)行事，以實(shí)現(xiàn)公司市場(chǎng)價(jià)值最大化為行為目標(biāo)，員工持股計(jì)劃就是這樣一種激勵(lì)制度，尤其適合非上市公司。

二、股權(quán)激勵(lì)概念、模式和作用介紹

（一）概念界定

所謂股權(quán)激勵(lì)是指在對(duì)經(jīng)理層、核心技術(shù)及業(yè)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)之上，以本公司股票、股票期權(quán)或股權(quán)等方式作為對(duì)經(jīng)理層、核心技術(shù)及業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)是通過給予上述人員公司股票或股權(quán)，從而賦予其一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）模式劃分

1、按照享有的權(quán)利義務(wù)不同，可分為股票激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，其中股票激勵(lì)又分為現(xiàn)股激勵(lì)和期股激勵(lì)。

2、按照股權(quán)責(zé)任的基礎(chǔ)劃分，股權(quán)激勵(lì)的模式又可以分為兩類，一類是以股價(jià)為基礎(chǔ)的股權(quán)激勵(lì)模式，主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票期權(quán)；一類是以企業(yè)的績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)方式，主要有限制性股票、業(yè)績(jī)股票、延期支付。

（三）作用介紹

股權(quán)激勵(lì)有以下五個(gè)方面的作用：一是有效抑制經(jīng)理人偷懶和資金濫用行為；二是有效克服經(jīng)理層、核心技術(shù)人員及業(yè)務(wù)骨干成員的短期行為；三是企業(yè)形成開放性股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，留住績(jī)效高、能力強(qiáng)的核心人才。四是鼓勵(lì)經(jīng)理人勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。五是有利于降低非上市公司面臨的成本壓力。

三、股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)--針對(duì)非上市公司

（一）實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的必要性

傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)中的薪酬主要指年度薪酬、承包制、租賃制等。例如，年薪制一般包括基本工資、年度獎(jiǎng)金等。基本工資是激勵(lì)的最基本形式，根據(jù)工齡、學(xué)歷、級(jí)別等因素而采取固定支付方式，其特征是固定性。從年度薪酬的特征來看，它雖然可以起到一定的激勵(lì)作用，但是也存在著弊端和局限性，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，激勵(lì)強(qiáng)度不足。基本工資由于其相對(duì)的穩(wěn)定性及與公司的績(jī)效相關(guān)性脫節(jié)，激勵(lì)強(qiáng)度幾乎為零。獎(jiǎng)金雖然比基本工資的激勵(lì)強(qiáng)度高，但是過多的獎(jiǎng)金支出會(huì)加大企業(yè)的現(xiàn)金支出，因此，企業(yè)不可能靠不斷提高獎(jiǎng)金來達(dá)到激勵(lì)目的。所以獎(jiǎng)金激勵(lì)的強(qiáng)度也會(huì)受到影響。另一方面，易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)層的短期行為。傳統(tǒng)的工資加獎(jiǎng)金激勵(lì)使經(jīng)營(yíng)者只重視短期的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。因?yàn)椋哂虚L(zhǎng)期價(jià)值的投資項(xiàng)目對(duì)企業(yè)來說是個(gè)增值的行為，但是對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來說，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)本期只計(jì)入這些長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的支出，這將直接影響其當(dāng)年的業(yè)績(jī)，出于自身的利益考慮經(jīng)營(yíng)者很可能采取短期的行為。

（二）非上市公司股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)

對(duì)于非上市公司，其相對(duì)于上市公司的股權(quán)激勵(lì)模式完全不同，非上市公司應(yīng)該選擇延期支付和員工持股相結(jié)合的股權(quán)激勵(lì)方式。

1、延期支付

延期支付從字面上講就是現(xiàn)金當(dāng)期不發(fā)放，而是遠(yuǎn)期發(fā)放。非上市公司可將收入分兩塊，一塊是平時(shí)發(fā)放，一塊是年終發(fā)放，當(dāng)期現(xiàn)金流有所控制，員工需干滿整年才能享受到年終發(fā)放的那塊年終獎(jiǎng)。

2、員工持股

授予對(duì)象：公司內(nèi)的所有在職員工。

持股形式：?jiǎn)T工持股計(jì)劃擬在3年內(nèi)完成，由公司擔(dān)保從銀行貸款給員工持股會(huì)，員工持股會(huì)用于購買本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日后每年公司分紅歸還本息。

授予數(shù)量：?jiǎn)T工持股會(huì)的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會(huì)持股總數(shù)的50%，其中最高20萬，最低10萬；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會(huì)持股總數(shù)30%，主要為工齡較長(zhǎng)的且具有高級(jí)職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理；第三層次為員工層，占員工持股會(huì)持股總數(shù)的20%。

四、結(jié)論

股權(quán)激勵(lì)模式讓經(jīng)營(yíng)者持有股票或股票期權(quán)，使之成為企業(yè)股東，將經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，有利于降低成本和提升企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，是一種很有效的激勵(lì)方式。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，將經(jīng)濟(jì)滲透到資本增值過程中，將經(jīng)理人員的積極性問題轉(zhuǎn)化為他們自己如何對(duì)待公司未來業(yè)績(jī)和公司股價(jià)的趨勢(shì)問題，讓為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的經(jīng)理人員能夠合理分享辛勤創(chuàng)造的成果，消除他們的利益失衡心態(tài)，從利益機(jī)制上和源頭上防范和有效遏止了經(jīng)理人的腐敗行為。因此，作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，非上市公司應(yīng)該在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，打造自己的企業(yè)文化，在對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，還要進(jìn)行事業(yè)性激勵(lì)，即職務(wù)晉升、終身雇傭、榮譽(yù)稱號(hào)等，這樣就能夠使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、成就感和榮譽(yù)感，才能使股權(quán)激勵(lì)真正達(dá)到其長(zhǎng)期的激勵(lì)效果，就能超越僅僅依靠物質(zhì)型刺激而達(dá)到綜合性、社會(huì)性的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)者更產(chǎn)生長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)。

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第5篇：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制范文

（一）股權(quán)激勵(lì)制度的概述

為了使得經(jīng)營(yíng)者骨干人員利益能夠與公司利益相一致，并且能夠有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)人員充分發(fā)揮積極性，在經(jīng)營(yíng)公司時(shí)，采用股權(quán)激勵(lì)的方法非常必要。采用股權(quán)激勵(lì)的方法并只不是為了給經(jīng)營(yíng)者增加報(bào)酬收入，而是將公司的整體利益與經(jīng)營(yíng)者的自身利益掛鉤，從而有利于提升企業(yè)的內(nèi)部合作。在具體實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度時(shí)，經(jīng)營(yíng)者參股，可以通過協(xié)議的方式確定入股資金和所持股份比例，經(jīng)營(yíng)公司所分配的利潤(rùn)根據(jù)經(jīng)營(yíng)公司的貢獻(xiàn)確定。以所分配的利潤(rùn)總額為基礎(chǔ)，按照骨干人員所持有的股份進(jìn)行分配，這樣既使得公司利益得到保證，又能實(shí)現(xiàn)采用股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)，從而保證公司股權(quán)激勵(lì)的合理性。

（二）經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度的意義

1.緩解企業(yè)目前面臨的成長(zhǎng)極限

在企業(yè)中實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，可以在很大程度上緩解民營(yíng)企業(yè)目前面臨的成長(zhǎng)極限問題，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大資金來源、釋放組織潛能，減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān)、防止惡意收購，使得我國(guó)企業(yè)在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度下，享有較高的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，股權(quán)安排較為靈活自由，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。

2.解決民營(yíng)企業(yè)用人難、留人難的問題

經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度使得公司通過激勵(lì)吸引人才，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言，可以使得經(jīng)營(yíng)者分享經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、鞏固自己地位、增強(qiáng)參與意識(shí)，并且使得他們關(guān)注于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。經(jīng)營(yíng)者能夠從公司整體利益出發(fā)，充分發(fā)揮積極主動(dòng)性。有助于解決民營(yíng)企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權(quán)吸引和挽留經(jīng)理人才，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

二、經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度低效率的原因

經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)通過多種方式讓員工，尤其是經(jīng)理階層，擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營(yíng)者、員工與公司之間建立一種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制。然而，在實(shí)際的實(shí)施過程中，擁有著許多的不足，使得股權(quán)激勵(lì)制度表現(xiàn)出低效率。對(duì)此，通過分析，可以總結(jié)出企業(yè)經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)低效率的原因主要為以下幾點(diǎn)：

（一）股權(quán)激勵(lì)制度沒有切實(shí)法律依據(jù)

由于對(duì)經(jīng)營(yíng)者的股權(quán)激勵(lì)在執(zhí)行時(shí)要從股份總量中劃出一部分用于激勵(lì)管理者，但是對(duì)于一個(gè)國(guó)有公司來說，能否得到政策上的允許，將對(duì)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施起著決定性的作用。在我國(guó)現(xiàn)階段，許多的股權(quán)激勵(lì)制度沒有在法律上得到保障，尚沒有任何一部完整的國(guó)家股權(quán)激勵(lì)法律，或者是涉及股票期權(quán)制度的基本構(gòu)架與實(shí)施細(xì)則的制度。也缺乏類似于美國(guó)證券交易法中關(guān)于股票期權(quán)行權(quán)與交易的法律條款，因此在法律上沒有切實(shí)依據(jù)。于是，在經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施過程中，許多的不確定因素的干擾，使得經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度表現(xiàn)出低效率。

（二）滯后的市場(chǎng)環(huán)境

中國(guó)的許多公司制定了經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度，但由于法律政策、市場(chǎng)規(guī)則等的束縛，無法解決股票來源等問題，迫使股權(quán)激勵(lì)采用變通的方式，甚至無法實(shí)施，或者實(shí)施之后也未取得良好效果。使得我國(guó)很多的企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度之后，其股權(quán)激勵(lì)不明顯，很難達(dá)到預(yù)期的效果。這一切都是由于滯后的市場(chǎng)環(huán)境所造成的。在經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度執(zhí)行時(shí)，有可能受到市場(chǎng)管理的抵制，增加實(shí)施難度，迫使對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用弱化甚至消失。

（三）經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核體系不合理

股權(quán)激勵(lì)制度就如同商品的價(jià)值一樣，經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度的效果只有通過績(jī)效考核，才能將其實(shí)施效果表現(xiàn)出來。使得公司在有限的能力與資源下，保持經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度的長(zhǎng)期作用。然而，公司要評(píng)估經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度卻要難得多，大多數(shù)的公司并沒有合理的績(jī)效考核體系，而且并沒有設(shè)立股權(quán)激勵(lì)制度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使得公司股權(quán)激勵(lì)管理隨著不合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，在處理上存在著很大的差異，不能真實(shí)地反映公司的經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)效果，這也就很難對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)做出合理的評(píng)價(jià)。

（四）員工作為股東進(jìn)退機(jī)制的問題

隨著公司的發(fā)展，公司經(jīng)營(yíng)者及其他員工將不斷發(fā)生變化，有的員工會(huì)離開公司，有的新員工進(jìn)入公司。有的管理者會(huì)降職，有的員工會(huì)升職。這就是公司員工作為股東進(jìn)退機(jī)制的問題。根據(jù)實(shí)行經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度的初衷，經(jīng)營(yíng)者在離開公司的時(shí)候，就要退出股份，讓新進(jìn)的經(jīng)營(yíng)者持有股份，不過由于許多公司是非上市公司，股東的進(jìn)退機(jī)制很難理順，同時(shí)由于各個(gè)公司的性質(zhì)不同，股東的進(jìn)入與退出受到的限制相對(duì)小很多。因此，許多公司存在股權(quán)的進(jìn)入和退出問題，操作起來非常復(fù)雜，使得在公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核時(shí)，面臨著重重困難。

三、完善經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度的策略

對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度是一項(xiàng)系統(tǒng)的、復(fù)雜的工程，需要公司的高層管理人員進(jìn)行周密的研究與設(shè)計(jì)，并且需要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀和被激勵(lì)的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行充分的調(diào)研和溝通，做到股權(quán)激勵(lì)制度的有的放矢。實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的公司，在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)普遍存在股權(quán)激勵(lì)低效率的特點(diǎn)，對(duì)于激勵(lì)的對(duì)象，也存在選擇性的偏見。為了能夠使得公司在長(zhǎng)期對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中保持較好的激勵(lì)效果，通過研究，可總結(jié)出以下幾點(diǎn)完善經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度的策略：

（一）對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股權(quán)動(dòng)態(tài)分配

對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股權(quán)動(dòng)態(tài)分配，可以有效地解決員工作為股東進(jìn)退機(jī)制的問題。從而在一定程度上解決經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)低效率的問題。在具體實(shí)施過程中，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者股權(quán)的分配不但按勞分配，而且，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)分配。使得公司企業(yè)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場(chǎng)上那樣被動(dòng)地由股東選擇企業(yè)。對(duì)此，對(duì)于公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的調(diào)整將對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價(jià)值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。借此，從內(nèi)部的協(xié)調(diào)性來為股權(quán)分配制度奠定良好的內(nèi)部環(huán)境。

（二）制定合理的股權(quán)激勵(lì)方案

一個(gè)公司對(duì)其經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度要從發(fā)展的角度合理設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案。在方案中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)公司對(duì)于股權(quán)激勵(lì)方法分配的利潤(rùn)具有絕對(duì)的控制權(quán)，可以通過限定一系列的參數(shù)的方法實(shí)現(xiàn)，具體方案應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實(shí)際情況而定。股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案中應(yīng)當(dāng)詳細(xì)闡述方案的前瞻性和可調(diào)整性。因?yàn)楣究赡苌鲜校瑧?zhàn)略會(huì)有大調(diào)整。在合理設(shè)計(jì)股權(quán)的同時(shí)有效設(shè)計(jì)法律防火墻，避免股權(quán)糾紛，規(guī)避為以后上市造成的障礙。從而使得公司在實(shí)行對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的股權(quán)激勵(lì)過程中，保持著一定的優(yōu)越性。

（三）保證績(jī)效管理的公正性

對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度最核心的思想就是要和績(jī)效掛鉤，如果離開這一點(diǎn)，股權(quán)激勵(lì)就失去了它應(yīng)有的意義。經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核的結(jié)果是決定經(jīng)營(yíng)者股權(quán)收益兌現(xiàn)的依據(jù)，績(jī)效結(jié)果的衡量的關(guān)鍵因素：績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須通過績(jī)效管理落實(shí)。因此，進(jìn)行績(jī)效管理是推行股權(quán)激勵(lì)方法的必要條件。公司通過保證績(jī)效管理的公正性，可以保證經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)的質(zhì)量，為股權(quán)激勵(lì)制度奠定了公平、公正的實(shí)行環(huán)境。

四、結(jié)束語

對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度，把企業(yè)利益與經(jīng)營(yíng)者收益相掛鉤，組成利益共同體，可以起到激勵(lì)效果，達(dá)到公司與經(jīng)營(yíng)者的雙贏。由于我國(guó)企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股權(quán)安排較為靈活自由。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度具有操作上的不確定性。在公司的股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐中，存在著激勵(lì)低效率的問題。對(duì)于這一問題的解決，公司應(yīng)當(dāng)正確對(duì)待，將績(jī)效管理與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合，從而使得對(duì)經(jīng)營(yíng)者的股權(quán)激勵(lì)制度能在公司運(yùn)作、公司治理過程中真正發(fā)揮作用。

參考文獻(xiàn)

[1]馬永富.公司治理與股權(quán)激勵(lì)[M].北京:清華出版社，2010．

[2]郭凡生.股權(quán)激勵(lì)總裁方案班[M].北京:經(jīng)濟(jì)出版社，2010.

第6篇：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制范文

關(guān)鍵詞:國(guó)企經(jīng)營(yíng)者;動(dòng)態(tài)化管理;激勵(lì)約束;動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

中圖分類號(hào):F272.91 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2009)09-0042-05

為破解以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為代表的企業(yè)各類核心員工的激勵(lì)難題,現(xiàn)代企業(yè)不約而同都會(huì)想到選擇各種靈活多樣的股權(quán)激勵(lì)方式,但股權(quán)激勵(lì)機(jī)制需謹(jǐn)防適得其反。《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》曾發(fā)表喬新生文章,列舉了如下案例:“店小二干活不賴,東家高興,決定漲工資。店小二磨磨蹭蹭不出門,東家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,決定把店里的股份奉送兩成。辦理完交接手續(xù),店小二一屁股坐在炕上,不動(dòng)彈了。東家心中不痛快,問為什么還不去干活。店小二微微一笑,我也是股東,現(xiàn)在平起平坐了。”上述雖然只是個(gè)虛構(gòu)的案例,但從中不難看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一旦成為股東后的普遍心態(tài)。企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的危險(xiǎn)可見一斑。

縱觀全世界從過去到現(xiàn)在上演的一幕幕不合理的國(guó)企和上市公司股權(quán)激勵(lì)丑劇,成就此極少數(shù)人造富機(jī)制的元兇是嚴(yán)重的分配不公平(按職務(wù)等級(jí)而非按貢獻(xiàn)等級(jí)決定分配)、權(quán)力不公平(信息不對(duì)稱、行使權(quán)利成本差異導(dǎo)致大小股東博弈不均衡)體制和資本市場(chǎng)上公司圈錢、股民投機(jī)。在民營(yíng)非上市企業(yè),也需要妥善解決經(jīng)營(yíng)者和員工因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)而產(chǎn)生的各種問題。能否順利解決好上述問題,對(duì)于企業(yè)的股東及人力資源管理部門的工作者來說,是對(duì)其所持管理思想、管理經(jīng)驗(yàn)、管理方法與思維模式的一次新的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

一、國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)方式存在的問題

對(duì)以經(jīng)營(yíng)者為代表的企業(yè)關(guān)鍵人,在傳統(tǒng)的各種激勵(lì)體制下盡管也有不少用于分配激勵(lì)的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)方案,各有其長(zhǎng)處,但也有各種問題。比如與業(yè)績(jī)直接掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),按馬斯洛的需要層次論,員工越富裕這種低層次生理需要的滿足越不強(qiáng)烈,其邊際激勵(lì)效用遞減的效果越明顯,而對(duì)大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說一般都恰好符合這個(gè)“比較富裕”或“非常富裕”的前提條件。在股權(quán)激勵(lì)諸方案中,最有代表性的是股票期權(quán)激勵(lì)方案,但該方案的實(shí)現(xiàn)受證券市場(chǎng)外在影響大于受個(gè)人內(nèi)在經(jīng)營(yíng)努力程度及結(jié)果影響,若應(yīng)用于壟斷性行業(yè)企業(yè),更加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的得天獨(dú)厚,高管努力程度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效更加不成正比。這種結(jié)果與行為的不相關(guān)性使股票期權(quán)對(duì)高管的激勵(lì)約束效果實(shí)質(zhì)上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予實(shí)股或以虛擬股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)也未能達(dá)到想像的效果。對(duì)此,認(rèn)識(shí)到股份制也有缺陷而對(duì)經(jīng)營(yíng)者持股制度施以動(dòng)態(tài)化改造的動(dòng)態(tài)股權(quán)制改革,固然提出了股權(quán)動(dòng)態(tài)化激勵(lì)約束并進(jìn)的思想,但在對(duì)所有應(yīng)用對(duì)象的影響力及實(shí)施股權(quán)和分紅動(dòng)態(tài)化的方法上,仍然存在較多的問題或不足,需要進(jìn)一步完善。這主要表現(xiàn)在:首先,該模式下所設(shè)立的崗位股在很大程度上受傳統(tǒng)體制影響而不能完全按照員工的實(shí)際能力和績(jī)效劃分,崗位股一旦確定又將使以后的分配受到很大的影響,在一般情況下難以通過提高工作績(jī)效來彌補(bǔ)此方面的先天缺憾。并且,同一崗位事實(shí)上形成平均主義分配,如兩個(gè)持股相當(dāng)?shù)珎€(gè)人績(jī)效卻相差較大的高級(jí)經(jīng)理,主要收入的分配所得卻是相同的,這種情況必然挫傷貢獻(xiàn)大者的積極性,對(duì)其后續(xù)行為產(chǎn)生不良影響。其次,股權(quán)變動(dòng)依據(jù)不盡合理。動(dòng)態(tài)股權(quán)制的“動(dòng)”體現(xiàn)在高管等關(guān)鍵人股權(quán)變化與企業(yè)總體業(yè)績(jī)掛鉤,貢獻(xiàn)股即以此為據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這種關(guān)聯(lián)雖迫使掌握信息的關(guān)鍵人出于自身利益而相互監(jiān)督,但由此產(chǎn)生的問題也很多:一是責(zé)任歸屬不合理,一旦出現(xiàn)集體性的責(zé)任承擔(dān)必?fù)p害真正的貢獻(xiàn)者;二是股份增加的關(guān)聯(lián)因素可能是團(tuán)隊(duì)績(jī)效而與實(shí)際可劃分的個(gè)人業(yè)績(jī)脫離,容易造成搭便車;三是限于崗位和等級(jí)因素,很難保證多數(shù)人獲得貢獻(xiàn)股增量,致使事實(shí)上普通員工股權(quán)比例將一直下行,造成企業(yè)內(nèi)不同群體在貢獻(xiàn)方面的發(fā)展機(jī)會(huì)不均等、不公平。

如上所述,傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方式并非是破解企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)難的一味靈丹妙藥。與這種賦予股東身份類似的激勵(lì)方式還有職務(wù)提拔等,也是同理。由此可見,盡管理論界和實(shí)務(wù)界一直在努力推動(dòng)促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化進(jìn)程的各項(xiàng)改革,這種呼吁改革的聲音一直沒有停止,但由于缺乏能在收入分配和人員管理上真正體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”思想本質(zhì)的具體可行的操作模式和可相互比較的業(yè)績(jī)衡量體系,從而在實(shí)際工作中很難真正讓這一科學(xué)管理的思想得到落實(shí)。在此背景下,尋找一種更符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者等核心員工心理特質(zhì)且更具激勵(lì)約束效果的新型企業(yè)人力資源管理模式便十分重要。

二、構(gòu)建動(dòng)態(tài)化激勵(lì)約束機(jī)制,破解國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束難問題

1. 明晰激勵(lì)思想。一般認(rèn)為,高管和其他各類關(guān)鍵人員適用有條件或無條件贈(zèng)送或購買實(shí)股以及配置崗位虛擬股權(quán)等股權(quán)激勵(lì)方式。需要說明的是,方式選擇本身不是影響激勵(lì)約束效果的主要因素,而在于獲得及行使這個(gè)權(quán)利需要什么條件,獲得股權(quán)后又應(yīng)該如何動(dòng)態(tài)調(diào)整以不斷適應(yīng)人才真實(shí)價(jià)值的變化,這才是主要的。第一,在股權(quán)激勵(lì)模式選擇上,不管對(duì)何人才,實(shí)股還是虛股,股權(quán)激勵(lì)均要嚴(yán)格門檻,明確購買或以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)換股份及分配虛擬崗位初始股份的程序,確保公平,讓真正有貢獻(xiàn)者而不是特權(quán)者獲利,對(duì)各層次都應(yīng)該控制持股者比例,而不是對(duì)某層次搞一鍋端且平均化的全層次無差異激勵(lì)。第二,股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后,要定期實(shí)施股權(quán)結(jié)構(gòu)的全員化分層次的動(dòng)態(tài)調(diào)整,以使持股者消除惰性,時(shí)刻有股權(quán)的危機(jī)意識(shí),并使多做貢獻(xiàn)者的股權(quán)能通過業(yè)績(jī)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸增加。要避免權(quán)力者自定貢獻(xiàn)自我加冕。要區(qū)分層次訂立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),分層次實(shí)施股權(quán)動(dòng)態(tài)化。切不可讓權(quán)力介入對(duì)貢獻(xiàn)的認(rèn)定,以崗位標(biāo)準(zhǔn)代替貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn),不可將激勵(lì)少數(shù)關(guān)鍵人建立在使多數(shù)人或基層做貢獻(xiàn)者應(yīng)得利益受損的基礎(chǔ)上。

2. 建立激勵(lì)模型。本著按股份(或級(jí)別固定比例)分配與按業(yè)績(jī)比例分配統(tǒng)籌結(jié)合思想,在員工期初股權(quán)比例基礎(chǔ)上,按其業(yè)績(jī)比例采取加權(quán)方法計(jì)算綜合動(dòng)態(tài)分配率。公式如下:動(dòng)態(tài)分配率=[期初股權(quán)比例+(可用于比較的個(gè)人業(yè)績(jī)/總業(yè)績(jī)-期初股權(quán)比例)×貢獻(xiàn)分配率]/全體員工動(dòng)態(tài)分配率之和。如果用Rn′表示某員工當(dāng)期動(dòng)態(tài)分配率,Rn表示期初股權(quán)比例,Pn表示可比較的業(yè)績(jī),∑Pn表示可比較的個(gè)人業(yè)績(jī)總和,∑Rn′表示員工當(dāng)期動(dòng)態(tài)分配率總和(易證∑Rn′=1),r是股東大會(huì)通過的當(dāng)期貢獻(xiàn)分配率,則:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。

3. 激勵(lì)模型的應(yīng)用。此模型可用于對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)工資(與團(tuán)隊(duì)績(jī)效或企業(yè)效益掛鉤)和股份分紅方案的改進(jìn),也可應(yīng)用于其他薪酬類型(如表1所示)。

針對(duì)表1中不同切塊比例的各類報(bào)酬形式,基于管理者不同的管理風(fēng)格和期望達(dá)到的目標(biāo),可選擇以模型所設(shè)計(jì)的分配計(jì)算方式來總體取代現(xiàn)有的各種薪酬組合,亦可按類型逐項(xiàng)取代,重新計(jì)算高管及員工的報(bào)酬分配,起到按崗位與按業(yè)績(jī)相統(tǒng)籌、歷史貢獻(xiàn)與現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)的作用。

以動(dòng)態(tài)分紅為例。假設(shè)有一家兄弟股份公司,弟弟股權(quán)為3%,哥哥97%。在弟弟當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分別是0萬元、10萬元、50萬元、100萬元四種情況下,假設(shè)在此用于比較的總業(yè)績(jī)∑Pn為100萬元,r經(jīng)兄弟協(xié)商為30%,則弟弟、哥哥兩人動(dòng)態(tài)分配比例為如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不論何種情況,無論弟弟和哥哥是否努力,他們分配比例始終為(3%,97%)。兩者之間在應(yīng)用模型前是一種不平等的分配博弈關(guān)系,而應(yīng)用后他們之間的分配關(guān)系發(fā)生了“接近本質(zhì)層面”的改變,雙方利益均得到兼顧,成為一種合作關(guān)系。這種更為和諧的分配關(guān)系必將激勵(lì)弟弟努力工作,從而推動(dòng)企業(yè)效益持續(xù)改善。

4. 應(yīng)用效果分析。模型的設(shè)計(jì)使員工在傳統(tǒng)分配方式外獲得其當(dāng)期貢獻(xiàn)增量(或負(fù)貢獻(xiàn)減量),能強(qiáng)化對(duì)員工短期行為的激勵(lì)約束。它巧妙運(yùn)用了加權(quán)平均法。常規(guī)的加權(quán)平均法用于根據(jù)對(duì)指標(biāo)的評(píng)分及某指標(biāo)的所占權(quán)重進(jìn)行合并分值的計(jì)算,而此處它只是用于對(duì)分配比例的計(jì)算。由于兩塊需要進(jìn)行加權(quán)的股權(quán)比例(或是以固定工資或崗位津貼等所占比例轉(zhuǎn)化而來的按崗位的固定分配比例)和業(yè)績(jī)比例的所有員工的總和均為1,經(jīng)過加權(quán)后,所有員工得到的綜合動(dòng)態(tài)分配率的總和也必然為1,這驗(yàn)證了模型設(shè)計(jì)的正確性。作為管理者,只須適時(shí)調(diào)整模型分配中的不同加權(quán)項(xiàng)目所占的權(quán)重,即可達(dá)到不同的激勵(lì)或約束效果。同時(shí),更為巧妙的是,按模型計(jì)算出的分配比例進(jìn)行組織內(nèi)部某種類型收入的分配時(shí),如果將所有員工應(yīng)得收益的規(guī)定比例不分配現(xiàn)金而轉(zhuǎn)增股份(實(shí)股或崗位股等虛擬股份),會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)增后所有員工股份比例按下述規(guī)律變化:若該員工當(dāng)期業(yè)績(jī)率相對(duì)期初股權(quán)比例或崗位虛擬分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)時(shí),轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例上升;若業(yè)績(jī)率下降(Pn/∑Pn小于Rn),則轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例下降;若業(yè)績(jī)率與按各類員工所處崗位應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效比例(即對(duì)應(yīng)每位員工預(yù)先設(shè)置的崗位分配比例或是法定股東的股份比例)相稱,則轉(zhuǎn)增后股權(quán)比例等于期初股權(quán)比例而維持不變。這意味著如果法定股東(實(shí)股股東)或以崗位價(jià)值參與虛擬股份分配的虛股股東們?cè)诔霈F(xiàn)工作懈怠的情況下,其現(xiàn)有股東地位的穩(wěn)固性也將逐漸減弱,除非其相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)趫F(tuán)隊(duì)中達(dá)到與其地位(崗位、職務(wù))相符的應(yīng)有程度或者更好,股權(quán)份額將維持原狀或會(huì)“績(jī)?cè)龉蓾q”,方能保證或提升其在整個(gè)股東團(tuán)隊(duì)中的地位。

5. 應(yīng)注意的問題。在以動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型計(jì)算出的分配所得轉(zhuǎn)增已持有的股份時(shí),對(duì)員工所持有的屬實(shí)股可用股抵現(xiàn),對(duì)所持有的虛股則不抵減分配的現(xiàn)金,而將計(jì)算所得的收入按事前確定的可轉(zhuǎn)比例以面值換算成相應(yīng)股份直接增加原股數(shù)進(jìn)行處理。

三、“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型”激勵(lì)方法與傳統(tǒng)激勵(lì)方式比較

1. 組合方式的不同。相比一般傳統(tǒng)方法只是簡(jiǎn)單將幾種激勵(lì)手段搭配使用,本方案試圖通過設(shè)計(jì)一種有機(jī)嵌套的混合機(jī)制來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。動(dòng)態(tài)配置資源有利于組織增效,但常見的動(dòng)態(tài)化手段在運(yùn)用上采取的是組合式方式,各手段相互間不發(fā)生關(guān)系。本方案則通過分配模型構(gòu)建,以分配活動(dòng)為基礎(chǔ),有規(guī)律地將企業(yè)高管的收入、股權(quán)和崗位嵌套鏈接成一個(gè)交錯(cuò)影響、相互作用的有機(jī)系統(tǒng),系統(tǒng)中一個(gè)元素按某比例變動(dòng)都將引起其他元素同時(shí)對(duì)之響應(yīng),即建立起比例化漸變管理方式。此種方式的好處是:無論是對(duì)高管收入的控制還是對(duì)股權(quán)和崗位的控制,是硬化了軟手段而軟化了硬手段,從而使得無論是軟手段還是硬手段的應(yīng)用都剛?cè)岵?jì),效果顯著且更以人為本。比如在硬性手段使用上,強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ),通過業(yè)績(jī)變動(dòng)影響股權(quán)比例,當(dāng)股權(quán)比例漸變低于崗位任職所需股權(quán)額度后,實(shí)施崗位調(diào)整。與傳統(tǒng)方式不同,這里業(yè)績(jī)與崗位變動(dòng)掛鉤是以股權(quán)為中介,不能直接影響崗位。此處業(yè)績(jī)是特指能用于收入動(dòng)態(tài)化分配計(jì)算的個(gè)人指定類別業(yè)績(jī),而非傳統(tǒng)意義上的擴(kuò)大化概念,這樣利于高管集中抓指定業(yè)績(jī)項(xiàng)目,而擺脫除監(jiān)督之外的其他事項(xiàng)干擾,也利于高管群體之間各負(fù)其責(zé),便于相互比較。

2. 動(dòng)態(tài)化實(shí)現(xiàn)方式不同。與動(dòng)態(tài)股權(quán)制相比,本方案在收入動(dòng)態(tài)化、股權(quán)動(dòng)態(tài)化及崗位動(dòng)態(tài)化實(shí)現(xiàn)方式上進(jìn)行了創(chuàng)新。第一,在收入分配上,動(dòng)態(tài)股權(quán)制是按勞、按資與按貢獻(xiàn)分配三位一體,采取的是勞動(dòng)工資、虛擬崗位股分紅、對(duì)高管等特殊群體獎(jiǎng)勵(lì)(或扣罰)貢獻(xiàn)股的方式。對(duì)虛擬股份分紅,也是完全的按股份分配,如果站在同一級(jí)角度對(duì)此進(jìn)行相互比較,會(huì)發(fā)現(xiàn)這種按資分配方式福利化傾向明顯,并不能產(chǎn)生激勵(lì)約束效果。而以貢獻(xiàn)股來獎(jiǎng)勵(lì)或約束高管,這實(shí)際上是一種團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工資計(jì)劃,只不過是以股權(quán)代現(xiàn)金實(shí)施激勵(lì),針對(duì)的是特殊的人群,掛鉤的是團(tuán)隊(duì)績(jī)效(企業(yè)效益)而非個(gè)人績(jī)效,這將因不能避免搭便車而降低激勵(lì)約束效果。本方案采取動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的分配方式,只要股東大會(huì)或董事會(huì)作出表決,則無實(shí)施障礙,能替代原方案適用于激勵(lì)工資以及分紅計(jì)算,掛鉤的是個(gè)人績(jī)效相對(duì)值及個(gè)人所處崗位相對(duì)分配價(jià)值,既強(qiáng)化了與高管個(gè)人績(jī)效的正向聯(lián)系,減少了搭便車現(xiàn)象,又能顧及其現(xiàn)有崗位的固定分配權(quán)(或股權(quán)),兩者折衷還能起到統(tǒng)籌平衡不同利益主體訴求的積極作用。第二,動(dòng)態(tài)股權(quán)制在股權(quán)動(dòng)態(tài)化上不能使人人都有權(quán)公平參與競(jìng)爭(zhēng)并獲得貢獻(xiàn)股的獎(jiǎng)勵(lì)。在本研究中,所有員工都有機(jī)會(huì)憑個(gè)人貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)股權(quán)比例的增減同向變動(dòng),這更有利于促進(jìn)公平、強(qiáng)化同級(jí)競(jìng)爭(zhēng),進(jìn)而強(qiáng)化激勵(lì)約束效果。在按上述新計(jì)算的動(dòng)態(tài)分配比例進(jìn)行紅利分配時(shí),可將其中一部分以發(fā)放股票而非現(xiàn)金的方式轉(zhuǎn)增股本,這會(huì)使股權(quán)比例發(fā)生有規(guī)律變化,與當(dāng)期業(yè)績(jī)?cè)鰷p形成同向?qū)?yīng)關(guān)系,實(shí)現(xiàn)以漸變方式撼動(dòng)股權(quán)根基,在壓縮“養(yǎng)懶漢”空間之時(shí)亦符合彈性原理,不一棍子打死,而是硬中有軟,充分給予人選擇自己理性行動(dòng)方向、努力提高績(jī)效,而績(jī)效改善之時(shí),亦可能是股份回升之日。股份的增減趨向取決于員工業(yè)績(jī)率(反映員工的相對(duì)努力程度)與期初個(gè)人所持股份比例的比較。這樣,在動(dòng)態(tài)分配收入的基礎(chǔ)上,又進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了與股權(quán)結(jié)構(gòu)變化的聯(lián)動(dòng),軟硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,動(dòng)態(tài)股權(quán)制在崗位變動(dòng)上采取的是傳統(tǒng)的按能力和業(yè)績(jī)進(jìn)行選拔和聘任的管理方式。本研究在崗位初始聘任上是延續(xù)的,在聘后管理上通過劃定不同崗位任職及續(xù)聘所必備的股份比例條件,以更為彈性地實(shí)施“業(yè)績(jī)比例―收入分配比例―股權(quán)比例”的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,漸變影響崗位去留,方便對(duì)員工進(jìn)行預(yù)警,體現(xiàn)組織的關(guān)愛。這比之直接使員工升遷或降職的方式更含蓄更有彈性,顯然更符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代注重人性化管理的潮流。

四、“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型”的激勵(lì)思想評(píng)析

1. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的三個(gè)功能。第一個(gè)功能是用以改善一切涉及分配的問題,包括各種收益資源的分配,如股權(quán)分配、股權(quán)分紅、工資分配、獎(jiǎng)金分配及福利分配、權(quán)力分配等其他資源分配,還包括承擔(dān)責(zé)任比例(負(fù)收益)的分配。這是它的基本功能。第二個(gè)功能是用以改善股權(quán)或崗位等因素由于過于固化缺乏彈性而影響股權(quán)或職務(wù)等因素的激勵(lì)效果。這是它的核心功能。第三個(gè)功能是用以實(shí)施動(dòng)態(tài)化的崗位管理。通過將一定的股權(quán)比例與崗位聘任掛鉤,從而形成從收入到股權(quán),從股權(quán)到崗位的全過程動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,產(chǎn)生比一般傳統(tǒng)的人力資源管理方式更大的激勵(lì)約束效果。本功能屬動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的擴(kuò)展功能。如果三個(gè)功能齊備,即同時(shí)在管理實(shí)踐中運(yùn)用,那么所產(chǎn)生的激勵(lì)與約束效果是十分顯著的。

2. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的適用范圍。該模型能適用于以下方面:首先,它能對(duì)現(xiàn)有人力資源管理、薪酬管理教科書中所介紹的職位工資、技能工資、績(jī)效工資等傳統(tǒng)工資體系存在的激勵(lì)缺陷加以修正和完善;其次,它能應(yīng)用于各種股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案中,提升現(xiàn)有方案的激勵(lì)約束效果,解決所存在的諸多不足;再次,在收入分配上,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型可以自成體系。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型能廣泛應(yīng)用于股份制及非股份制的任何所有制類型的企業(yè)和事業(yè)單位,理論上對(duì)政府行政機(jī)關(guān)和社會(huì)公益組織的分配活動(dòng)亦適用。最后,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型除了能適用于對(duì)收入分配活動(dòng)的改善,而且對(duì)一切有形或無形資源的分配均適用,可以大大提高激勵(lì)約束效果。因而,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型激勵(lì)理論與方法的提出,不僅極具理論意義上的創(chuàng)新,而且具有極其強(qiáng)大的實(shí)踐價(jià)值和極其寬廣的應(yīng)用空間。

五、小結(jié)

與傳統(tǒng)激勵(lì)理論和人力資源管理模式相比,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型通過用股權(quán)激勵(lì)的有關(guān)做法,吸收相關(guān)激勵(lì)方法的長(zhǎng)處,借鑒傳統(tǒng)組合式激勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn),然后在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地提出了一種有機(jī)融合、兼收并蓄的激勵(lì)理念和具有可操作性的管理模式。該模型在解決人力資源的激勵(lì)與約束方面具有較好的效果,運(yùn)用該模型能夠較好地改進(jìn)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者各激勵(lì)方案存在的問題或不足。本文圍繞動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型,以收入分配改革為切入點(diǎn),通過比例化精確及有彈性的管理方式,從收入分配、股權(quán)激勵(lì)、崗位聘任三方面同時(shí)建立起動(dòng)態(tài)化聯(lián)動(dòng)響應(yīng)機(jī)制,能極大地強(qiáng)化對(duì)國(guó)有企業(yè)高管的激勵(lì)約束效果,也必將在客觀上更加有助于發(fā)揮這類關(guān)鍵人群體的積極和重要作用,促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的健全和綜合經(jīng)濟(jì)效益的提高。

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第7篇：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制范文

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì) 激勵(lì)對(duì)象 利益相關(guān)者理論

股權(quán)激勵(lì)的根本目的就是促進(jìn)被激勵(lì)對(duì)象的個(gè)人利益和公司利益一致，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。確定哪些人作為激勵(lì)對(duì)象的范圍或者激勵(lì)對(duì)象的分布才能導(dǎo)致對(duì)人力資本的激勵(lì)效應(yīng)最大化、公司的價(jià)值最大化，是公司在制定股權(quán)激勵(lì)契約時(shí)考慮的關(guān)鍵問題。

1 股權(quán)激勵(lì)對(duì)象理論基礎(chǔ)-核心利益相關(guān)者理論

管理學(xué)中的單邊治理理論是以資本雇用勞動(dòng)為邏輯基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)所有者（股東）投入的物質(zhì)資本的可抵押特性以及承擔(dān)的公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，擁有全部權(quán)益從而是惟一的公司治理主體，在公司治理中發(fā)揮關(guān)鍵作用。但是隨著人力資本日益成為與物質(zhì)資本有著互補(bǔ)共生關(guān)系的重要資本構(gòu)成，并且具有對(duì)共同創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行分享的權(quán)利與要求，從而產(chǎn)生利益相關(guān)者共同治理。現(xiàn)代公司治理的目標(biāo)為股東在內(nèi)的全體利益相關(guān)者利益的最大化。股東、管理者、職工、債權(quán)人、供應(yīng)商和客戶等公司所有的利益相關(guān)者都是平等、獨(dú)立的公司利益主體，公司治理的過程都必須考慮的利益相關(guān)者。基于共同治理理論的缺陷因素，出現(xiàn)了修改該理論的核心利益相關(guān)者治理理論。

2 股權(quán)激勵(lì)對(duì)象范圍分析

隨著股權(quán)激勵(lì)理論的變化，激勵(lì)的對(duì)象范圍也逐步發(fā)生變化，在委托-理論時(shí)期，由于契約不完全和信息不對(duì)稱，導(dǎo)致股東與管理層之間存在較高的成本，股權(quán)激勵(lì)作為解決委托問題的重要形式，目的就是降低成本。

隨著股權(quán)激勵(lì)理論的變化，股權(quán)激勵(lì)作為解決委托問題的重要形式，目的就是降低成本，由于契約不完全和信息不對(duì)稱，激勵(lì)的對(duì)象范圍也逐步發(fā)生變化，在委托-理論時(shí)期，出現(xiàn)股東與管理層之間存在較高的成本。

股權(quán)激勵(lì)制度的激勵(lì)對(duì)象是以經(jīng)理人與董事為代表的高級(jí)管理層。隨著股權(quán)激勵(lì)在實(shí)踐中逐漸成為一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，人力資本理論認(rèn)識(shí)到人力資本的價(jià)值才是股權(quán)激勵(lì)的真正實(shí)質(zhì)，除高層管理人員之外的專業(yè)技術(shù)人才與其他關(guān)鍵人才，進(jìn)而股權(quán)激勵(lì)被廣泛應(yīng)用于吸引、挽留與激勵(lì)特別是在電子信息等高科技企業(yè)更為突出，股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)選擇對(duì)象為掌握企業(yè)核心技術(shù)的人力資本所有者。但是對(duì)核心科技人員的激勵(lì)導(dǎo)致普通職工與科技雇員之間的薪酬相差較大，于是多數(shù)企業(yè)為了解決這種嚴(yán)重影響普通員工積極性的問題，開始大幅度采納同步薪酬計(jì)劃。

高層管理者委托中層管理者核心科技人員企業(yè)員工供應(yīng)商、客戶等利益相關(guān)者人力資本共同治理利益分配。

■

從現(xiàn)在的法律環(huán)境、資本市場(chǎng)成熟度以及路徑依賴等各個(gè)方面得出，西方的激勵(lì)制度不能簡(jiǎn)單地模仿和盲目照搬，根據(jù)中國(guó)特色市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪x擇，我國(guó)治理實(shí)踐與股權(quán)激勵(lì)制度建立僅僅處于發(fā)展的初期，需深入分析公司真正激勵(lì)的范圍，根據(jù)核心利益相關(guān)者理論，進(jìn)行對(duì)象范圍具體分析。如果激勵(lì)對(duì)象集中在企業(yè)的高層和中層的管理者，則有失股權(quán)激勵(lì)的公平性。股權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施，可能會(huì)帶來激勵(lì)對(duì)象財(cái)富的巨大增長(zhǎng)，這使得收入不平等的趨勢(shì)進(jìn)一步加大，與公平原則相違背。為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)不僅是高層和中層管理人員，還有關(guān)鍵核心人力資本、技術(shù)人員和其他關(guān)鍵崗位人員。激勵(lì)對(duì)象的范圍太窄，容易導(dǎo)致公司的員工心理不平衡，特別是對(duì)核心人才，其價(jià)值是無法體現(xiàn)，他們的熱情和組織忠誠度將被大大降低。為了體現(xiàn)公平性，假設(shè)激勵(lì)對(duì)象范圍擴(kuò)充到企業(yè)的全部職工，失去了進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的最初目的：解決公司資金的不足以及增強(qiáng)職工的生產(chǎn)積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，顯然會(huì)影響到公司激勵(lì)的效率問題。若推行面向全體員工的員工持股計(jì)劃，又會(huì)帶來諸如股權(quán)共享“大鍋飯”問題和一些職工的“搭便車”現(xiàn)象，出現(xiàn)持股員工參與企業(yè)管理的權(quán)利得不到保障或者流于形式，對(duì)持股員工的激勵(lì)作用并沒有得到完全體現(xiàn)。作為客戶和供應(yīng)商以及一般的職工應(yīng)當(dāng)暫處于激勵(lì)對(duì)象范圍的范圍之外，不應(yīng)作為股權(quán)激勵(lì)的選擇對(duì)象。

高層和中層的管理者是公司剩余索取權(quán)的實(shí)際控制者，要求不同層次的剩余控制權(quán)與該層次的索取權(quán)相對(duì)應(yīng)，只有當(dāng)這種剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)之間能夠?qū)?yīng)起來，才能發(fā)揮預(yù)期的激勵(lì)效應(yīng)。高級(jí)管理層對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，分析環(huán)境狀況，組織本企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)，制定相關(guān)決策和政策，并付諸于實(shí)施等，他們的勤勉和盡職盡責(zé)決定企業(yè)的發(fā)展，對(duì)公司的貢獻(xiàn)大，應(yīng)當(dāng)是主要的激勵(lì)對(duì)象。管理中間層不僅及時(shí)準(zhǔn)確地執(zhí)行上司的命令，最稀缺的人力資源是具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和較高業(yè)務(wù)水平的中層管理人員，推進(jìn)工作，起到承上啟下作用。依據(jù)人力資本理論，人力資本和物質(zhì)資本所有者可以掌握企業(yè)的剩余索取權(quán)，知識(shí)和技術(shù)成為生產(chǎn)企業(yè)的最重要因素，與實(shí)物資本，產(chǎn)權(quán)和人力資本產(chǎn)權(quán)契約平等。因此，核心技術(shù)人員和其他業(yè)務(wù)骨干成為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，是時(shí)代的迫切要求。在本文中，我們將核心技術(shù)人員認(rèn)為是企業(yè)知識(shí)和技術(shù)的中層管理者。

3 管理層激勵(lì)可能遇到問題分析及對(duì)策

國(guó)有企業(yè)，激勵(lì)對(duì)象的選擇自由度不大，在一定程度上影響了股權(quán)激勵(lì)的效果。作為國(guó)有控股企業(yè)，在股權(quán)激勵(lì)對(duì)象選擇時(shí)，與非國(guó)有控股公司在人員構(gòu)成、薪酬激勵(lì)機(jī)制以及依存的政策法規(guī)環(huán)境等方面都有較大區(qū)別。國(guó)有控股企業(yè)受政府政策的影響較強(qiáng)，其管理人員的工資、獎(jiǎng)勵(lì)等都受到諸多限制，更多是以隱利的形式出現(xiàn)，而且國(guó)有控股集團(tuán)激勵(lì)契約的選擇和對(duì)象的確認(rèn)不夠靈活，因其特殊的屬性，在國(guó)有資產(chǎn)保值增值與避免國(guó)有資產(chǎn)流失的原則下受到多方面的限制和約束。對(duì)管理層人員的獎(jiǎng)勵(lì)程度、監(jiān)督水平等也存在一定差異。此外，國(guó)有控股企業(yè)與非國(guó)有控股企業(yè)的管理人員發(fā)展目標(biāo)也可能存在一定差異，國(guó)有控股企業(yè)的管理人員經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的可能在于獲取較好的聲望，贏得政治資本，股權(quán)激勵(lì)對(duì)其激勵(lì)可能較弱，可行性和可操作性較差。國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，企業(yè)的決策行為具有較強(qiáng)的政治色彩，在一定程度上很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。作為國(guó)有企業(yè)的JR集團(tuán)在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的過程中，難免會(huì)受到一定的影響。因此，只有徹底改變國(guó)有企業(yè)的身份，切斷政府與企業(yè)兩者之間的接觸，培養(yǎng)高質(zhì)量、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，才能實(shí)現(xiàn)JR集團(tuán)的自由發(fā)展。

缺乏完善的經(jīng)理人市場(chǎng)，經(jīng)理人的表現(xiàn)是很難得到正確的評(píng)估，以行政任命或其他非市場(chǎng)選擇的方法確定的高管人員，很難和股東的長(zhǎng)期利益保持一致，很難使股權(quán)激勵(lì)約束機(jī)制充分發(fā)揮作用。JR集團(tuán)基本采用競(jìng)聘、選聘的方式產(chǎn)生企業(yè)的經(jīng)理人員，但多數(shù)經(jīng)理人員還是有JR集團(tuán)任命的特色。培育企業(yè)家、建立企業(yè)家市場(chǎng)，形成一種公正的、競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)經(jīng)理人員的篩選、淘汰機(jī)制，保證最有能力的人成為企業(yè)家已成為當(dāng)務(wù)之急。現(xiàn)代公司理論特別重視人力資本進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)管理，股權(quán)激勵(lì)的有效性在很大程度上取決于良好的經(jīng)理市場(chǎng)，管理者的市場(chǎng)價(jià)值決定市場(chǎng)選擇，可以保證經(jīng)理的質(zhì)量，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的選拔機(jī)制，通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)理會(huì)努力提高自己的聲譽(yù)，避免投機(jī)、懶惰和其他行為，增加晉升和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期擔(dān)任經(jīng)理的機(jī)會(huì)。經(jīng)理人也應(yīng)建立一個(gè)公平和合理的市場(chǎng)評(píng)估機(jī)制，以避免市場(chǎng)的過度操縱，政府的過多干預(yù)。

實(shí)施績(jī)效考核可以明確工作的目標(biāo)，指引核心人才工作創(chuàng)新方向，對(duì)核心人才形成一定的約束，使表現(xiàn)優(yōu)秀的核心人員獲得豐厚的績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)待遇。核心員工對(duì)自己的能力能夠及時(shí)進(jìn)行確認(rèn)，并獲得成就感和滿足感。作為高科技企業(yè)的核心，核心科技人員需要建立一套獨(dú)立的、完整的員工績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系，準(zhǔn)確、客觀、公正地評(píng)價(jià)核心員工的業(yè)績(jī)和努力程度，從而確定股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)，通過股權(quán)激勵(lì)合理拉開差距，激發(fā)核心員工工作的熱情，持續(xù)提高創(chuàng)新能力，從而達(dá)到股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)。

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第8篇：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制范文

一、企業(yè)推行股權(quán)激勵(lì)制度的意義

股權(quán)激勵(lì)制度作為一種管理手段，能夠降低管理者與投資者之間因信息不對(duì)稱所導(dǎo)致的各種無效問題，提高管理者的工作積極性。股權(quán)激勵(lì)興起于西方國(guó)家，而現(xiàn)在在很多國(guó)家的企業(yè)中備受推崇。股權(quán)的引入不但改變了公司的激勵(lì)方式，較之傳統(tǒng)的薪酬體制以及建立其上的激勵(lì)機(jī)制也有本質(zhì)不同，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化而努力。

第一，股權(quán)激勵(lì)制度能夠降低內(nèi)部管理者的道德風(fēng)險(xiǎn)與逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)的程度。現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，股東需要委托一名經(jīng)理人管理其資產(chǎn)，但由于信息的不對(duì)稱，常常會(huì)出現(xiàn)逆向選擇的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，由于經(jīng)理人與股東之間追求的目標(biāo)不一致，經(jīng)理人追求自身利益最大化，而股東追求的是企業(yè)價(jià)值最大化，不同利益的驅(qū)使，因此股東與經(jīng)理人之間還存在道德風(fēng)險(xiǎn)。為了使經(jīng)理人關(guān)心股東的利益，需要使經(jīng)理人與股東的利益追求盡可能趨于一致。通過給予經(jīng)理人在一定的時(shí)期內(nèi)應(yīng)當(dāng)持有的企業(yè)股權(quán)，經(jīng)理人享受著股權(quán)帶來的增值收益，也同時(shí)承擔(dān)著相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，這種方式無疑是一個(gè)“金手銬”，將股東與經(jīng)理人的利益緊密鎖定在一起。

第二，股權(quán)激勵(lì)制度能夠矯正經(jīng)理人的短視心理。在傳統(tǒng)薪酬制度下，基本工資和年度獎(jiǎng)金是經(jīng)理人的主要收入來源。而這兩者卻是和經(jīng)理人過去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)密切相關(guān)的，與公司的未來沒有相關(guān)性。在股權(quán)激勵(lì)制度下，經(jīng)理人擁有按某一固定價(jià)格購買企業(yè)股票的權(quán)利，且有權(quán)在一定的時(shí)期后將購入的股票賣掉。股權(quán)激勵(lì)使經(jīng)理人能夠享受股票增值帶來的收益同時(shí)承擔(dān)著相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，從而可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人利益的長(zhǎng)期化。因此，股權(quán)激勵(lì)可以矯正經(jīng)理人的短視心理，引導(dǎo)其長(zhǎng)期行為具有較強(qiáng)的激勵(lì)和約束作用。

第三，股權(quán)激勵(lì)制度增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，整合人力資源，提高企業(yè)業(yè)績(jī)。股權(quán)激勵(lì)使得擁有股權(quán)的人為了讓自己獲得更多的利益，努力工作，企業(yè)業(yè)績(jī)提高，公司股價(jià)上升，持有人個(gè)人收益增加。當(dāng)員工將自身利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起時(shí)，會(huì)更加勤勉盡職的工作，這樣增加了企業(yè)的凝聚力，同時(shí)企業(yè)在不支付資金的情況下實(shí)現(xiàn)了員工激勵(lì)，企業(yè)支付給員工的只是一個(gè)權(quán)力，而權(quán)力帶來收入的實(shí)現(xiàn)是要求員工自己的努力來共同實(shí)現(xiàn)的。另一方面，股權(quán)激勵(lì)也有助于企業(yè)對(duì)員工的選擇，企業(yè)通過優(yōu)勝劣汰的方式選擇優(yōu)秀的員工，根據(jù)他們的工作表現(xiàn)來給予不同的股權(quán)激勵(lì)方式或數(shù)量，因此可以降低優(yōu)秀員工的離職率，進(jìn)而整合了人力資源。

二、國(guó)有企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度存在的問題

我國(guó)國(guó)有企業(yè)一方面存在國(guó)有股“一股獨(dú)大”帶來的所有者在企業(yè)治理中的缺位，另一方面，政府在履行對(duì)國(guó)有企業(yè)的監(jiān)督管理時(shí)，對(duì)企業(yè)又形成了多方面不合理的干預(yù)。這兩個(gè)方面的現(xiàn)象，是產(chǎn)生阻礙股權(quán)激勵(lì)在國(guó)有企業(yè)中有效實(shí)施的一系列問題的根本來源。在過去的數(shù)年中，國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)一直不容樂觀。

國(guó)企經(jīng)理人多為非經(jīng)理人市場(chǎng)選擇。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)與企業(yè)的生死存亡緊密聯(lián)系在一起，一個(gè)企業(yè)發(fā)展的好壞，在某種程度上是與職業(yè)經(jīng)理人的管理水平密不可分的。但在國(guó)有企業(yè)中，經(jīng)理人的任命多為行政任命而非經(jīng)理人市場(chǎng)的選擇，有些甚至是直接從政府官員中選擇。這些方式任命的經(jīng)理人一則沒有受過專業(yè)的訓(xùn)練，其專業(yè)水平如何帶領(lǐng)著企業(yè)走向更好呢？第二，他們沒有企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，因此就會(huì)追求在職消費(fèi)，同時(shí)他們的任命、續(xù)職、升遷也是掌握在主管部門手中，這些官員缺乏足夠的信息來選擇有能力的企業(yè)家。因此，這些經(jīng)理人的表現(xiàn)通常是經(jīng)營(yíng)管理低效、創(chuàng)新動(dòng)力不強(qiáng)、資源浪費(fèi)嚴(yán)重。缺乏良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定體系。很多企業(yè)往往單純地從企業(yè)股票價(jià)格的角度來確定對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)程度，這將有可能使股權(quán)激勵(lì)成為向經(jīng)理人輸送利益的機(jī)制。經(jīng)理人可能選擇最有利的時(shí)機(jī)給自己發(fā)放期權(quán)，經(jīng)理人也可通過更改期權(quán)激勵(lì)的簽署時(shí)間，改在股價(jià)低谷的時(shí)候，在股票市場(chǎng)環(huán)境下，股價(jià)在市場(chǎng)的作用中逐漸上升，那么經(jīng)理人就可以輕易享受帶來的收獲。也有企業(yè)經(jīng)理人不通過不正當(dāng)操作來獲得利益。當(dāng)股市在牛市的時(shí)候，股價(jià)在市場(chǎng)作用下會(huì)增長(zhǎng)很快，可見企業(yè)股價(jià)成果與經(jīng)理人的職業(yè)表現(xiàn)相關(guān)度不高；當(dāng)股市在熊市的時(shí)候，經(jīng)理人可能無法通過自身的努力來改變股價(jià)下挫的狀況，股權(quán)激勵(lì)則可能完全失去了激勵(lì)效果。監(jiān)督職能弱化狀態(tài)。由于國(guó)有企業(yè)的主要出資人為國(guó)家，政府控制著股東大會(huì)，進(jìn)而控制著董事會(huì)，其他中小股東很難形成相當(dāng)?shù)牧α繉?duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督和對(duì)大股東進(jìn)行有效約束。另一方面，在國(guó)有股“一股獨(dú)大”的企業(yè)中，國(guó)有股權(quán)高度集中，而由于國(guó)有股的所有者缺位，導(dǎo)致了股東大會(huì)職能弱化的情形，因此，在國(guó)有企業(yè)中經(jīng)理人利用股權(quán)激勵(lì)自己激勵(lì)自己，在職消費(fèi)、追求奢華的利己行為，信息披露不規(guī)范，忽略中小股東利益等。

三、國(guó)企推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)的對(duì)策

國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中一個(gè)不容忽視的力量，為促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)能夠在國(guó)企的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到一定的推動(dòng)作用，針對(duì)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施過程中的存在的各種問題，本文提出以下解決對(duì)策。

第一，完善市場(chǎng)機(jī)制，規(guī)范中介機(jī)構(gòu)和完善經(jīng)理人市場(chǎng)。我國(guó)的證券市場(chǎng)還處在弱有效性階段，審計(jì)師事務(wù)所以及會(huì)計(jì)師事務(wù)所在出具審計(jì)報(bào)告和相關(guān)會(huì)計(jì)信息的過程中也難以做到自身的獨(dú)立性和公正性，股價(jià)難以反應(yīng)企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，從而很難通過股權(quán)激勵(lì)的方式來評(píng)價(jià)和激勵(lì)經(jīng)理人。因此，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)這些中介機(jī)構(gòu)的管理，強(qiáng)化信息的披露，使股票價(jià)格盡可能的反映出企業(yè)的盈利水平和經(jīng)理人的管理水平。另一方面對(duì)于經(jīng)理人市場(chǎng)的完善也是亟待解決的，有些國(guó)企問題不是單純的激勵(lì)方面的問題，而是其經(jīng)理人本身就不合適，對(duì)于不合適的經(jīng)理人實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是不可能有很大收效的，因此必須完善經(jīng)理人市場(chǎng)。完善的經(jīng)理人市場(chǎng)也將會(huì)對(duì)經(jīng)理人產(chǎn)生一種無形的壓力，經(jīng)理人是否有損害企業(yè)形象的行為，如果經(jīng)理人表現(xiàn)確實(shí)不佳，那么就會(huì)被更優(yōu)秀的經(jīng)理人替代，這種無形的壓力不僅會(huì)約束經(jīng)理人的行為同時(shí)也有助于提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，因此良好的市場(chǎng)機(jī)制將淘汰不合格的經(jīng)理人。

第二，完善國(guó)有企業(yè)公司治理機(jī)制，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職能。要順利推行股權(quán)激勵(lì)制度就必須改變內(nèi)部人控制現(xiàn)象，完善董事會(huì)就要求董事會(huì)必須按照相關(guān)要求對(duì)經(jīng)理人的行為進(jìn)行有效約束。對(duì)于國(guó)企，企業(yè)所有權(quán)屬于國(guó)家，董事會(huì)作為國(guó)家和企業(yè)高管人員之間利益的分配中心，這個(gè)給國(guó)企董事會(huì)帶來了極大的挑戰(zhàn)，但更應(yīng)該明確自身職能，有針對(duì)性地提出解決方案。對(duì)于經(jīng)理人的業(yè)績(jī)考核，董事會(huì)可以對(duì)經(jīng)理人設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)分卡，針對(duì)未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作目標(biāo)，根據(jù)經(jīng)理人的完成情況，來給經(jīng)理人的工作表現(xiàn)打分。對(duì)于企業(yè)的監(jiān)督，董事會(huì)可以設(shè)立專門的審計(jì)機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行合理審計(jì)。監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是對(duì)全體股東負(fù)責(zé)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人及其他高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為，進(jìn)行相應(yīng)的檢查和監(jiān)督，監(jiān)事會(huì)的完善旨在防止董事會(huì)和經(jīng)理人，保護(hù)中小股東的合法權(quán)益。

第9篇：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制范文

1. 股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的概述

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制是一種經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期激勵(lì)方式，主要是讓經(jīng)營(yíng)者持有股票或股票期權(quán)，讓他們成為股東，將其利益與公司利益結(jié)合在一起，借此來激發(fā)經(jīng)營(yíng)者提升公司價(jià)值的動(dòng)力以實(shí)現(xiàn)其自身財(cái)富。股權(quán)激勵(lì)基礎(chǔ)理論主要包括人力資本理論、委托―資本理論、公司剩余索取理論。現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)是按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同所劃分的經(jīng)營(yíng)股權(quán)激勵(lì)方式。“收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”原則是現(xiàn)股和期股激勵(lì)共同放入基本特征，即高管在享有股權(quán)增值所帶來的收益的同時(shí)也需要承擔(dān)股權(quán)貶值的風(fēng)險(xiǎn)。在期權(quán)激勵(lì)方式中，因股權(quán)持有者不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所以其風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力并不會(huì)限制期權(quán)數(shù)量的設(shè)計(jì)。現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)是股權(quán)激勵(lì)的三種主要類型。高管股權(quán)激勵(lì)主要有限制性股票、股票期權(quán)、虛擬股票、延期支付計(jì)劃、業(yè)績(jī)股票、儲(chǔ)蓄參與股票六種股權(quán)激勵(lì)模式。股票期權(quán)這一激勵(lì)方式從20世紀(jì)80年代開始廣泛應(yīng)用于西方國(guó)家。單就收益水平而言，股權(quán)激勵(lì)政策的實(shí)施在我國(guó)效果并不明顯。然而從成長(zhǎng)率這一標(biāo)準(zhǔn)來看，其效果則非常顯著。

2. 中國(guó)上市公司高管股權(quán)激勵(lì)機(jī)制成果研究

大量實(shí)踐成果表明，高管股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施使得公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到了提高。然而，因?yàn)樯鲜泄镜墓蓹?quán)激勵(lì)制度在我國(guó)才剛剛起步，還不具備完善的外部市場(chǎng)，多種制度缺陷及不合理的內(nèi)部機(jī)制仍然存在，致使此機(jī)制的效果并不明顯。通過多組數(shù)據(jù)的比較可以看出，與我國(guó)未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的上市公司相比，已實(shí)施此機(jī)制的上市公司的發(fā)展業(yè)績(jī)并未擁有明顯優(yōu)勢(shì)。

3. 上市公司高管股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)

我國(guó)證券市場(chǎng)的有效性以及上市公司不合理的股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)導(dǎo)致了我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)效果不明顯，并且后者占有很大比例。由此可見，設(shè)計(jì)一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制是十分有必要的。因治理結(jié)構(gòu)存在上市公司董事會(huì)獨(dú)立性差、董事會(huì)規(guī)模與高管長(zhǎng)期激勵(lì)相關(guān)性不高、存在傳統(tǒng)家長(zhǎng)式管理方式等諸多問題，執(zhí)行主體行為發(fā)生了嚴(yán)重扭曲，不可避免地出現(xiàn)了高管內(nèi)定薪酬計(jì)劃導(dǎo)致出資人利益受損的情況。因此，保證薪酬計(jì)劃有效的關(guān)鍵是合理有效地解決董事會(huì)的獨(dú)立性及工作方式問題。內(nèi)部資金和外部資金是管理層購股資金的兩個(gè)來源。外部融資成為股權(quán)激勵(lì)中的關(guān)鍵問題之一是因?yàn)楣芾韺铀栀Y金龐大，單靠其自有資金是不能解決這個(gè)問題的。此過程中，向銀行、自然人、法人借款都是比較困難的，此時(shí)信托融資為股權(quán)激勵(lì)融資開啟了一扇大門，提取激勵(lì)基金也使得激勵(lì)對(duì)象有資金去購買股票。股東財(cái)富最大化是高管股權(quán)激勵(lì)的最終目標(biāo)，擁有許多積極利益。作為設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)主要包括財(cái)務(wù)價(jià)值（FV）考核指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值（MV）考核指標(biāo)兩種。

4. 股權(quán)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的股票期權(quán)

股權(quán)激勵(lì)模式將引導(dǎo)高管人員努力工作，使公司的運(yùn)營(yíng)更加平穩(wěn)，有效地避免了過度的冒險(xiǎn)。期權(quán)是高管人員的一項(xiàng)不確定的預(yù)期收入，是在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的，沒有現(xiàn)金支出的形式也使得公司降低了激勵(lì)成本，因此受到了股東的支持。

4.1 設(shè)計(jì)思路

前面已經(jīng)說過，使出資人與人的目標(biāo)利益統(tǒng)一起來以使人的追求結(jié)果與投資方的利益達(dá)到高度一致是股票期權(quán)要解決的重點(diǎn)問題。當(dāng)然，如果設(shè)計(jì)的稍有差池就可能與預(yù)想結(jié)果背道而馳，侵害其他投資者的利益。為此，股票期權(quán)收益應(yīng)與公司未來業(yè)績(jī)、長(zhǎng)期盈利能力掛鉤，并且需要考慮如何能使優(yōu)秀管理人才留下及使各出資人的利益統(tǒng)一并集中的方法。

4.2 我國(guó)上市公司期權(quán)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施中的問題分析

我國(guó)上市公司激勵(lì)機(jī)制缺乏相關(guān)的規(guī)章，導(dǎo)致一些困難阻礙存在于實(shí)施過程中，所以致使這項(xiàng)機(jī)制就需要通過多種變通途徑來促使制度進(jìn)一步行進(jìn)。《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》的出臺(tái)，解決了股權(quán)激勵(lì)中股票的來源問題、認(rèn)購資金的來源得到了明確、該計(jì)劃的具體內(nèi)容得到了細(xì)化、持股比例有了適度的界定。在相關(guān)市場(chǎng)的有效性問題上也存在一些問題。其一，股票市場(chǎng)起步晚，致使其離成熟和充分有效還有很長(zhǎng)一段距離;其二，經(jīng)理人市場(chǎng)的建設(shè)比較滯后，市場(chǎng)化程度低;其三，公司的治理還不是十分有效，稍有不當(dāng)就有可能使高管進(jìn)行暗箱操作，獲得不正當(dāng)?shù)睦妗?/p>

4.3 股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制中的主要要素的設(shè)計(jì)

股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的主要要素包括授予對(duì)象、授予數(shù)量、行權(quán)價(jià)格、有效期限四個(gè)內(nèi)容。合理設(shè)計(jì)授權(quán)對(duì)象能使股票期權(quán)數(shù)量的限制和利益要求達(dá)到一致，并且，只有公司內(nèi)部職員的經(jīng)營(yíng)決策層有資格擁有。授予數(shù)量也必須設(shè)計(jì)合理，它直接關(guān)系到經(jīng)營(yíng)者的利益，反應(yīng)該機(jī)制的效果。行權(quán)價(jià)格這一因素直接影響經(jīng)營(yíng)者的利益以及制度實(shí)行所取得的效果。在有效期限內(nèi)，高管需等待行權(quán)時(shí)間的到來。

4.4 意外情況下的處理辦法

再除上述正常情況之外，在股票期權(quán)遇到意外情況下，需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整方案。第一，雇傭關(guān)系終止。當(dāng)高管任職期滿或退休時(shí)，仍然可以享受離職前的權(quán)利。而授權(quán)人自愿離職，并且合同期滿則可繼續(xù)享有權(quán)利，若未滿，需將股票期權(quán)自離職之日交還給公司。非自愿離職且沒犯錯(cuò)誤的情況，可繼續(xù)持有，若有失職，則失去權(quán)利并有可能被追究法律責(zé)任。死亡或喪失行為能力是可將其作為遺產(chǎn)轉(zhuǎn)給繼承人。送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股或增發(fā)新股及購并、控制權(quán)轉(zhuǎn)移、破產(chǎn)清理時(shí)也需要另做處理。

5. 主要問題及關(guān)于該制度的建議

5.1 中國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)面臨的主要問題

實(shí)施過程中，如果將行權(quán)價(jià)格和行權(quán)條件的條件指定的過低，則實(shí)現(xiàn)不了該機(jī)制的作用。我國(guó)上市公司中的內(nèi)部人員控制問題較為嚴(yán)重，尤其是在國(guó)有上市公司中。當(dāng)然，行權(quán)價(jià)格過高也會(huì)達(dá)不到實(shí)施該機(jī)制的目的。另外，目前我國(guó)上市公司高管人員薪酬激勵(lì)存在的一個(gè)重要問題就是制度的不規(guī)范。出現(xiàn)這些問題不外乎兩個(gè)原因，我國(guó)資本市場(chǎng)及相關(guān)法律不完善、激勵(lì)方案設(shè)計(jì)不合理。因此，解決方案也應(yīng)該基于這兩個(gè)問題。上市公司應(yīng)該設(shè)計(jì)出合理、科學(xué)、有效的激勵(lì)方案，要避免首次行權(quán)數(shù)量過多，禁售期限過短等問題。要不斷完善股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)法律，努力做到在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)能有法可依。

5.2 相關(guān)建議

為改變上述情況，我們建議設(shè)計(jì)符合中國(guó)國(guó)情的股權(quán)激勵(lì)，建立一個(gè)可以長(zhǎng)期有效均衡的激勵(lì)機(jī)制，并通過股權(quán)激勵(lì)改進(jìn)公司治理。我們可以借鑒國(guó)外有效可行的辦法，但是也要牢記我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，不能完全照搬國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，要在借鑒基礎(chǔ)制定符合國(guó)情的機(jī)制。公司可以設(shè)計(jì)出符合公司戰(zhàn)略及文化由現(xiàn)金、期權(quán)、限制性股票等組成的最佳方案，以便更有效地激勵(lì)員工。實(shí)施該機(jī)制，不僅要對(duì)高管有績(jī)效考核，內(nèi)外監(jiān)督與約束機(jī)制也必不可少。對(duì)于大股東及高管來說，迫使公司治理得到改善所帶來的股票溢價(jià)，無疑是有現(xiàn)實(shí)意義的。