人力資源經營規劃精選(九篇)
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第1篇：人力資源經營規劃范文
方法 基于2011―2014年上海市原靜安區的逐月成人ILI就診百分比，模型參數確定采用非條件最小二乘法，模型結構依據簡潔與殘差不相關原則確定，擬合優度以許瓦茲貝葉斯準則與赤池信息準則評估，構建成人ILI就診百分比預測的最優ARIMA模型。以模型預測原靜安區2015年1―10月成人ILI就診百分比，計算實際值與預測值的相對誤差；并預測原靜安區2016年的成人ILI就診百分比。
結果
模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（無常數項）對成人ILI就診百分比時間序列擬合良好，移動平均參數（MA1=0.944）與季節自回歸參數（SAR1=-0.542）有統計學意義（P0.05），模型表達式為（1+0.542B）（1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt。2015年1―10月的成人ILI就診百分比的A測值符合實際值的變動趨勢，相對誤差最小僅為4.45%。
結論 ARIMA模型可以較好地擬合原靜安區成人ILI就診百分比的時間變動趨勢，能對成人ILI就診百分比進行預測，短期預測有較高的精度。
關鍵詞： ARIMA模型； 成人流感樣病例； 就診百分比； 預測中圖分類號： R 183.3 文獻標志碼： A
Abstract： Objective To explore the feasibility of constructing and applying the autoregressive integrated moving average（ARIMA）model for predicting the hospital-visiting percentage ofinfluenza-like illness （ILI） in Jing-an District， Shanghai.
Methods An optimal ARIMA model for predicting the hospital-visiting percentage ofILI was established based on the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District of Shanghai from 2011 to 2014. The parameters of the model were determined through non-conditional least square method， the structure thereof was determined according to the concision principle and residual non-relevance principle， and the goodness of fit thereof was determined in accordance with Schwarz Bayesian Criterion（BSC） and Akaike Information Criterion （AIC）. This model was applied to predict the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District from
January to October of 2015 and to calculate the relative error between the actual value and the predicted one； it was also used to predict the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District in 2016.
Results
The ARIMA model （0，2，1）（1，1，0）12 （without constants） could well fit the time series of the hospital-visiting percentage ofILI while both the moving average coefficient （MA1=0.944） and the seasonal autoregressive coefficient （SAR1=-0.542） had statistical significance（P0.05）. The mathematic expression of the model was （1+0.542B） （1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt. The predicted value for the hospital-visiting percentage ofILI from Jan.， 2015 to Oct.， 2015 was in conformity with the change trend of the actual value and the minimal relative error was only 4.45%.
Conclusion The ARIMA model can well fit the time-change trend of the hospital-visiting percentage ofILI of Jing-an District and can be used to forecast the hospital-visiting percentage ofILI while ensuring relatively high accuracy of short-term forecasts.
Keywords： ARIMA model；influenza-like illness； hospital-visiting percentage； forecast
流感樣病例（influenza-like illness， ILI）是指體溫高于38℃，同時伴有咽痛或咳嗽，而其他實驗室診斷結果缺乏者。原靜安區是上海市的中心城區，人口密度大，ILI是轄區內常見的一種急性呼吸道傳染病。自回歸求和移動平均（autoregressive integrated moving average， ARIMA）模型屬于時間序列分析的一種，隨著傳染病防治研究的深入，越來越多的研究將其應用到傳染病預測[1-3]。本文采用ARIMA模型對上海市原靜安區哨點醫院門診每月成人ILI就診百分比數據構建預測模型，并對2016年原靜安區成人ILI就診百分比_展外部預測，以評價該模型應用于成人ILI就診百分比的短期預測價值，為科學開展流行性感冒的預防控制提供可借鑒的依據。
1 資料與方法
1.1 資料來源
開展預測成人ILI就診百分比的監測資料，來自2011年1月―2014年12月上海市原靜安區哨點醫院發熱門診的每周ILI就診數和門急診就診病例總數，將每周的數據進行整理，以每月的ILI就診百分比為單位進行模型擬合與預測。
1.2 研究方法
本研究對ILI就診百分比數據使用時間序列分析中的ARIMA模型進行擬合與預測。通過平穩序列、模型識別、參數確定和模型診斷、預測4個步驟進行建模。模型結構為ARIMA（p，d，q）×（P，D，Q）S，其中自回歸及移動平均的階數分別設為p、q，差分次數為d，季節性自回歸及移動平均的階數分別設為P、Q，季節性差分次數為D，季節周期設為s。模型擬合的數據來自2011年1月―2014年12月的監測點ILI就診百分比，模型的預測效果以2015年1―10月的逐月ILI就診百分比進行回代評價，預測精度以ILI就診百分比實際值與預測值的相對誤差評價，最后以2011年1月―2015年10月的每月ILI就診百分比建模預測2016年1―12月的ILI就診百分比。
1.3 統計學分析
采用SPSS 22.0軟件構建逐月ILI就診百分比原始數據庫，采用Time Series預測模塊開展模型擬合與數據處理。
2 結果
2.1 平穩序列
將2011年1月―2015年10月的每月ILI就診百分比制成時間序列圖（圖1），從序列圖中發現ILI就診百分比序列在2013年以前數據變異較大，序列的前后差別較明顯，季節周期性變化也較明顯，每年有冬季和夏季2個高峰。采用自然對數變換將原始數據轉變為方差平穩的序列，為避免趨勢及季節的影響，再進行2次一般差分及1次季節差分，最終原始數據轉換為1個較平穩的隨機序列（圖2），滿足了ARIMA模型平穩性的前提。
2.2 模型識別
根據上述處理步驟，明確了本模型應為復合季節模型ARIMA（p，2，q）（P，1，Q）12，結合了季節性模型與連續性模型的特征，且模型周期為12個月。p、q值依據自相關及偏自相關函數分別定為0、1，即ARIMA（0，2，1）（P，1，Q）12。P、Q值則應分別取0、1、2進行擬合以獲得最佳結構模型。
2.3 模型參數確定和模型診斷
參數確定依據非條件最小二乘法，以10為模型計算時的最大迭代次數。表1顯示了相關備選模型的擬合優度統計量。對模型進行診斷時包括檢驗擬合優度、參數有無統計學意義、檢驗參數獨立性和殘差檢驗4方面。較優模型評價的準則為貝葉斯SBC值及赤池AIC值都較小，以此為判斷標準，同時考慮模型參數的統計學意義，獲得較優模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12。由于該模型常數項沒有統計學意義（P=0.362），不符合模型對簡潔性的要求。因此，將常數項去除，再次擬合模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12，所得模型的MA1與SAR1參數值分別為0.944和-0.542，均有統計學意義（P
通過對模型的診斷，得到最優模型為ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常數項），以后移算子表示為：（1-Φ1B）212Zt=（1-θ1B）μt，將參數代入方程，得模型方程為：（1+0.542B） （1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt ， Zt為每月ILI就診百分比的自然對數。
2.4 回代模型及外推預測
以最優模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常數項）對2011年1月―2014年12月的逐月成人ILI就診百分比進行擬合，并預測2015年1―10月的ILI就診百分比（圖5）。圖5展現了模型擬合2011年1月―2014年12月的結果，以及預測2015年1―10月的結果，可見模型對實際ILI就診百分比的擬合及預測結果良好，擬合值與預測值的動態趨勢大致符合實際值。各月預測值與實際就診百分比的差距很小，2015年1―10月期g，ILI就診百分比的預測值與實際值的相對誤差最小，僅為4.45%，最大為43.11%。之后以2011年1月―2015年10月的數據重新擬合模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常數項），并外推預測2016年1―12月的ILI就診百分比。預測結果見表2，每月的ILI就診百分比波動在0.92%～3.35%之間，冬季和夏季各有1個高峰，分別為1月的3.23%和7月的3.35%，與目前的實際情況相符。
3 討論
ARIMA模型是時間序列分析中的一種常用模型，近年來，該模型在傳染病預測、預警領域應用較為廣泛，特別適合于預測具有不典型特征，且判別困難的時間序列資料[4]。模型有綜合評估時序數據的隨機干擾、趨勢性與周期性的優點，并以模型參數對其進行定量。當實際工作中，對監測數據的變化趨勢的主要影響因素很難判斷，也無法找到有關的數據時，ARIMA模型就特別具有其使用的優越性[5]。該模型的短期預測精確度相當高。ILI就診百分比是間接反映流感流行強度的一個癥狀監測指標，該指標具有一定的季節周期性，但時間序列的特征并不典型。對成人ILI就診百分比的預測具有前瞻性意義的研究，通過將常規監測與模型預測有機結合，有利于及時發現異常的變化情況。不同模型的預測效果與其應用條件相關聯， ARIMA模型可以不考慮影響ILI就診相關因素各自的效應，而是將其統一納入時間變量中進行綜合分析，相對于其他預測模型具有更高的短期外推預測精度。
原靜安區成人ILI就診百分比的時間序列圖顯示變異較大，且有較明顯的季節性周期變化，呈非平穩的時間序列。因此，建模前應先進行序列平穩化，以滿足模型擬合的前提。原始數據經過自然對數變換以平穩方差化后，再通過2次一般差分與1次季節差分，從而獲得了接穩的1個隨機序列。然后，依次通過模型識別與診斷，確定了最優模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常數項）。模型較好地擬合了成人ILI就診百分比的各項實際值，獲得的2015年1―10月ILI就診百分比回代預測值與實際值具有較好的一致性，說明采用ARIMA模型預測成人ILI就診百分比重復性優、可靠性好。最后將2011年1月―2015年10月的數據建模并外推預測2016年的ILI就診百分比，模型擬合效果的驗證理論上嚴謹，應用上可行。影響成人ILI就診的因素比較多，并且互相之間影響，本研究獲得的預測值是以數學模型為基礎的理想值，有可能與實際值呈一定的差異，但不失為ILI預警的一項科學依據，并能進一步為流感的防控提供指導方向。
參考文獻
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[4]ALLARD R. Use of time-series analysis in infectious disease surveillance[J].Bull World Health Organ，1998，76（4）：327-333.
第2篇：人力資源經營規劃范文
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
關鍵詞:交通運輸企業;戰略性人力資源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通運輸行業的重要性隨著我國經濟的不斷發展而快速提高,不管是旅客運輸還是貨物運輸的發展與變化都成為國民經濟發展的重要部分,而在其中公路運輸又成為運輸行業的重中之重,在交通運輸企業全面實現戰略性人力資源管理已經刻不容緩。
1戰略性人力資源管理
為了使企業能夠達到戰略發展目標,就要對人力資源各種活動進行符合交通運輸企業總體戰略的設計、落實措施及推動執行。
它的目的是通過確保交通運輸企業獲取具有良好技能的員工,并通過有效激勵,使企業獲得持續的競爭優勢,從而形成企業的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和核心人力資源去建立競爭優勢。
2人力資源戰略與企業戰略的匹配
戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心。交通運輸企業在瞬息萬變的市場競爭中更要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。
3企業人力資源戰略與經營戰略的整合分析
企業的人力資源戰略必須與經營戰略整合。人力資源戰略是程序與活動的集合,它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標,并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。人力資源戰略與企業經營吸納及配合,可以幫助企業增加利用市場的機會,提升企業內部的組織優勢,幫助企業實現其戰略目標。
4企業人力資源戰略與企業文化的整合分析
4.1 文化是一個影響戰略性人力資源管理的重要的組織因素:一個企業的文化類型強有力地影響著企業戰略與人力資源戰略,人力資源的行為與實踐將會隨著企業文化的變化而改變。企業文化的一部分是通過諸如選拔、任用、培訓和留住員工等人力資源管理實踐來管理的,文化是保證企業可持續發展的恒久的必備的支持力量。
4.2 戰略性人力資源管理中的文化整合在戰略性人力資源管理中,企業要根據自身企業文化的實際情況,將四個核心文化整合到吸引、培育、發展和留住優秀人才的人力資源實踐中去。
5交通運輸企業的人力資源的戰略規劃
戰略規劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標,以及企業外部的社會和市場環境對人力資源的影響,來制定出一套幾年計劃,一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
6交通運輸企業的企業人力資源的戰術規劃
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測,以及企業的發展對人力資源的需求量的預測,而根據預測的結果制定的具體方案,包括招聘、培訓、考核、薪酬激勵、福利政策和組織變革等。在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略規劃后,就要制定企業的人力資源戰術規劃。
參考文獻:
[1]趙曙明,成思危.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.
第3篇：人力資源經營規劃范文
首先來說，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。規劃不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么樣。其實小到個人家庭，大到企業、國家，都需要規劃，沒有清晰的smart定義目標的規劃也只能是一種愿望而已。因此對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。如何合理的做好人力資源規劃，應注意一下幾點
明確目標，明確一個規劃產生什么結果；
明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；
明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；
明確獎懲及潛在規則；
明確溝通計劃；
明確風險管理計劃；
明確招聘計劃
在明確了人力資源規劃的幾個著手點后，就要從實際出發，根據企業的需求以及未來幾年的發展推算，去合理的規劃人力資源。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。
一、人力資源的戰略規劃
凡事預則立，不預則廢。作為企業而言，戰略規劃主要是根據內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略規劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化而制定，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。
成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。
持續原則
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的可持續發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。[
人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略規劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：
因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
總之，管理不在于知而在于行。一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，切實可行，并揉進企業文化特色。
二、企業人力資源的戰術規劃：
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；
專業人才培訓計劃；
部門主管培訓計劃；
一般人員培訓計劃；
人才選送進修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作
環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
激勵計劃
第4篇：人力資源經營規劃范文
關鍵詞：面向客戶；經營體；人力資源管理
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）03-125 -03
客戶價值作為企業存在基礎，是企業得以生存的基石和根本。客戶服務是企業獲得客戶價值的重要方式，傳統的模式客戶服務通常由企業的營銷人員進行傳統意義的客戶關系維護，人力資源管理工作通過支撐企業內部員工來間接發揮作用。人力資源能否構建基于不同價值客戶的內部“經營體”管理模式是本文研究和探討的主題。
一、面向客戶的人力資源管理發展
隨著經濟全球化進程的加快，對我國企業的發展形成了巨大的沖擊，企業間的競爭日趨激烈。這就要求企業要及時地調整自己的經營方式，改變經營理念和思路，符合時代的發展要求。客戶關系在企業的發展中發揮著越來越重要的作用，維持現有客戶，開發潛在客戶，是企業在市場競爭中的重要砝碼。
人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，如何發揮其價值，與客戶發生互動，成為重要的研究課題，通過人力資源管理保障企業內部面對客戶的員工群體具備相應的責、權、利，充分發揮人力資源的價值，驅動客戶價值轉化為企業的經營業績和利潤，原來的傳統人力資源管理模式的發展方向從內部客戶支撐與服務的觀念逐漸轉向面向外部客戶的人力資源支撐理念，通過面向不同的重要的價值客戶來實現價值，支撐企業內部各部門業績達成。
二、價值客戶“經營體”模式
“經營體”模式，是一種管理創新和社會發明，它遠超越了傳統意義上的組織變革或管理功能優化，而是一次深刻而全面的自我顛覆和系統革新。在這場涉及企業經營管理方方面面的大變革中，員工的充分激活，高度負責、高速運轉，超額激勵，全面發展等等這些理想狀態，既是重要目的，也是必然而然的結果。
內部環境變化的挑戰。進入21世紀以來，隨著很多企業經營規模越來越大，管理層級越來越多，企業內部的決策運作效率越來越低；隨著企業中80后、90后員工比例的增多，追求個人發展已經成為員工的主導需求，這些員工學歷普遍較高，視野寬廣，希望通過自己的努力得到認可和尊重的愿望也很強烈，傳統的管理模式日益受到挑戰。
外部環境變化的挑戰。各個行業競爭日益激勵，銷售產品供大于求的矛盾日益突出，國際企業憑借先進的技術優勢和品牌知名度，開始大規模進入中國市場，與此同時，在上游成本增加和下游流通企I的雙重壓力下，平均行業利潤率快速下降。
1959 年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二電電公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，取得了持續發展，其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，被稱為“阿米巴經營”的經營手法。
從2007年開始，海爾探索ZZJYT的運營模式，而ZZJYT建立的制度前提是首先推出了“倒三角”的組織結構，力圖借此改變企業內部的信息流動和決策方式，員工聽命領導轉變為領導和員工一起聽命用戶，領導從給員工下達指令轉變為了滿足用戶需求為員工提供資源。員工、企業領導及職能部門都由倒三角的組織指向了為客戶創造價值的統一目標。
無論是阿米巴經營或者ZZJYT模式，都是采用客戶驅動的方式來實現內部的增值，都是為了更好地實現客戶的價值并帶來企業的生存與發展，可以試想，如果將一個企業的客戶進行價值評估，輸出哪些是我們的價值客戶，那么一個企業所面對的市場策略就會更加清晰，內部經營的重點和方向就會更加明確，以通訊行業某市場2014年投入為例（如圖1）：
通過市場的分析，可以聚焦與收斂到該市場中TOP5的企業，這些企業實際上就可以作為價值客戶來管理，這些價值客戶可以驅動企業內部形成“經營體”，而這些“經營體”就可以對應到企業內部的項目運作，實現從價值客戶到項目落地的整體流程的貫通：
三、基于“經營體”的人力資源管理
通過企業內部“經營體”的劃分，實際上就是一個個面向客戶的經營單元，從企業層面針對“經營體”需要設置相應的責權利，明確哪些是經營體的責任、哪些是企業總體層面的責任、各自的權利和利益共享機制。
人力資源管理工作就是支撐這一個個經營業務單元實現經營目標，不再是傳統的面向內部客戶的人力資源管理三支柱模式，從直接面向經營體到面向價值客戶，人力資源管
（一）人力資源規劃
人力資源規劃根據公司總體戰略、經營等目標確定后，結合各經營體的情況進行分配公司的整體規劃來源于各經營體能夠帶來的經營業績，從而確定整體資源，針對人力資源部分需要從人力和人力成本兩個部分來進行投入，從公司整體層面經營規劃時可以很清晰地規劃出某個價值客戶能夠帶來的經營業績，進而確定不同的價值客戶由內部的哪個經營體來進行匹配，針對職能部門或平臺部分需要分攤到這些經營體中，實現經營體的資源投入與價值實現對等，反之能夠促進公司對各個經營體的適時的調整與決策，實現靈活與自主化。
（二）崗位與人力配置
人力配置根據經營體的年度的資源投入進行核算，人力配置完全由經營體的負責人進行確定，崗位配置相對固定，成熟度較高的企業，對經營體的崗位配置相對成熟，專業線分工明確，對于一些戰略崗位與高端崗位人力配置需要總部進行決策投入的合理性，確保公司對于經營體有總體的控制。同時各經營體的負責人任命由總部決策委員會來進行任命，采用競聘的方式，確保在公司內部公正、公平、公開的選拔，能者上，保證內部合理的流動機制。
（三）經營體之間資源共享
在一個企業中面臨著多經營體的挑戰，多經營體的并存是一個常態，在多個經營體運作情況下，往往涉及到不同經營體之間資金、時間、人力等資源的共享與沖突。因此，企業要在多經營體環境下合理、有效配置各種資源，促使項目周期縮短，降低項目成本，從而提高企業的效益。 通常的方式是將能夠共享的人力資源職能化或平臺化，通過平臺來共享資源提升效率，但會降低經營體運作的自和效率；另外一個方法是可以通過專業化來進行分工，在相對成熟的企業內部，經營體的崗位相對固定，可以通過設立不同專業線的方式，由專業線選人，管理考核權限歸屬經營體，提升協同運作的效率。
（四）經營體個性化人力資源管理
允許各經營體內部形成各自的亞文化，這種亞文化是基于不同的經營體面對不同的市場確定的，比如拓展的市場需要更加激情的文化，固有成熟的市場需要溫和守護的文化；同時不同的經營體可以設計自己的績效考核和獎勵模式，根據自己市場的情況來設定考核目標和獎勵類型，比如針對拓展難度較大的市場前期可以用客戶關系作為主要指標來考核，針對成熟的市場以現有利潤的獲得作為主要指標來考核，獎勵也可以結合市場的情況做針對性的設置，市場難度大的經營體用任務來驅動，完成任務就可以獎勵，成熟市場用利潤實現來獎勵。
（五）經營體共性化人力資源管理在經營體模式下，不代表不存在共性的人力資源管理，可以將共性的人力資源管理平臺化，如職業發展、薪酬、能力提升等，由平臺人力資源進行操作，⒕營體的人力資源管理聚焦在價值客戶身上，提升整體的效率。
四、面向“經營體”人力資源管理的思考
經營體更加強調企業內部經營單元的自主能動性，通過發揮經營體的價值來獲得價值客戶的利潤，實際操作過程中我們也應當考慮如下問題：
（一）經營體與總部之間的定位
經營體在實際運作中需要考慮與總部之間的定位問題，總部對經營體的監管的程度到哪個層面，如何保持總部的監管同時又不喪失經營體自主的靈活性，需要在實踐中根據市場、企業發展情況不斷調整，需要在經營體設立時保證經營體的自主性，從架構、流程、負責人等各個方面進行考慮，保證粘性和靈活性的兼顧。
（二）經營體與項目之間的關系
在很多大型的企業中，不僅僅是以一個個經營體的形式存在，同時還存在項目化運作，有時針對某一價值客戶采用項目化運作的方式，經營體是對某價值客戶負責，圍繞價值客戶開展一系列的業務活動，項目化是針對某一目標成立項目，更加高效運作，因此往往經營體中包含多個項目，并且經營體更加關注的是經營目標，獲得利潤。
（三）經營體設立對于企業管理成熟度要求
在經營體模式中大部分場景下包含總部、平臺、職能、經營體幾種組織形式并存的狀態，相對而言適用于大型的組織中，在推動組織活力變革方面尤為有益，對于一些小型組織或者活力較強的組織來說，整個企業本身就是以一種經營體的形式存在，因此對于大型組織，在總部監管下，平臺、職能等部門的支撐下，針對各個價值客戶設定不同的經營體，發揮各個經營體的效能最大化。
近年來，商業模式創新無論在規模上還是在速度上對當今行業的改變是前所未有的，杰出的商業模式創新可以改變一個行業的規則，無論是大家熟知的蘋果模式，還是近期熱議的阿里金融、海爾的自主經營體商業模式創新，都在改變所在行業的競爭格局，在市場經營競爭激勵、商業模式創新的趨勢下，員工自主性加強、組織管理效能下降的情景下，經營體越來越成為重要的模式之一，經營體的人力資源管理也更加重要，值得人力資源管理者共同關注與研究。
第5篇：人力資源經營規劃范文
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
第6篇：人力資源經營規劃范文
關鍵詞：人力資源管理；管理現狀；存在問題；有效措施
中圖分類號：F2725.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-0000-02
企業的人力資源管理工作包含人力資源規劃、員工招聘、員工培訓、績效考核、薪酬與社保、勞動關系等六個方面。具體地說，就是根據公司的業務需要并結合公司近期與遠期的發展規劃，組織制定并實施企業人力資源戰略；立足于國家經濟環境、本企業的生產經營特點和不同發展階段需求，分析設計本企業的工作職位和薪酬管理體系并不斷完善；通過招募、選拔、培訓與開發，提升員工的素質、能力、工作態度和績效，打造數量充足、結構與層次合理的員工隊伍；按照企業文化的價值導向，幫助員工結合企業需要制訂個人發展規劃，滿足或限制員工的各種需要，激發員工為共同愿景努力奮斗的積極性和創造性；營造和諧的勞資關系和良好的工作氛圍，保障企業經營活動的正常開展。以下就從民營企業人力資源管理現狀、民營企業人力資源管理中存在的問題、促進民營企業人力資源管理發展的有效措施三個部分進行闡述。
一、民營企業人力資源管理現狀
目前，大部分民營企業的人力資源管理還處在起步和探索階段，企業依然沿用著傳統的人事管理模式：把人視為“工具”，重點關注對人的使用、控制用人成本，而忽視了人力資源的能動、創新能力和人力資本的增值，企業的人力資源沒有得到充分的開發。所以導致大部分民營企業人力資源管理部門長期被忽視，人力資源管理部門職能不健全，企業負責人成為實際的人力資源總監；人力資源管理工作沒有植根于企業文化的土壤，普遍與企業的運營實際脫節，沒能把人力資源的支持職能和生產經營管理工作有機地結合起來，用人部門和人力資源部沒有就招聘、培訓、選拔、使用人才建立起有效溝通渠道進行協同工作，沒能針對人才的差異性開發其個人的潛能，人才的工作熱情沒有得到充分調動，人力資源的利用效率普遍低下；企業的薪酬導向不明晰、薪酬結構混亂、薪酬標準不統一，績效考核缺乏科學性，沒有將績效評定與目標任務進行有機結合，績效評定結果對人員的薪酬、職務的晉升和選拔培訓等方面的影響十分有限。
二、民營企業人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理工作沒有得到重視
大部分民營企業決策層缺乏戰略性和人力資源管理觀，對人力資源管理的重視不夠、投入不足，缺乏人力資本意識，忽視了人力資源管理部門的崗位設置和人員配備；企業沒有對各級管理人員培訓、推廣人力資源管理理念和方法，沒有把人力資源管理的成效列為管理層的重要業績指標進行考核；部門經理與人力資源管理部門疏于溝通，只有在需要招聘或辭退員工時才想到人力資源管理部門，很少能主動結合人力資源管理問題考慮部門的工作、將人力資源管理理念貫徹于日常管理工作。
（二）人力資源管理部門的核心職能被忽略
人力資源管理部門的六大職能分別是人力資源規劃、招聘與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理。目前，大部分民營企業對人力資源管理部門的定位普遍偏低，其部門工作人員的主要精力放在了管理工資、處理人事關系和檔案、辦理員工社保和公積金等日常事務，而人力資源規劃與員工隊伍建設、工作分析、職務評價、薪酬設計和績效評價、員工激勵、企業文化建設的推進等重要職能卻大部分被忽略，無法做到為公司高層決策服務、為各業務職能部門提供支持，更談不上結合企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇進行戰略性人力資源管理工作、推動企業發展總體戰略的實施。
（三）缺乏專業的人力資源管理人員
大部分民營企業普遍缺乏專業的人力資源管理人員，對企業業務、運營流程各環節的狀態不了解，無法建設有利于促進企業經營發展的薪酬與績效管理體系，不具備充當高層助手、為企業戰略決策提供依據的能力；與基層工作人員疏于聯系，不能及時掌握人力資源的管理成效和員工隊伍的思想動態，無法對癥下藥地解決企業內部人力資源管理工作中出現的問題，更無法根據企業發展戰略制訂企業人力資源戰略、組織實施人力資源規劃，這也是導致人力資源管理工作難以成為推動民營企業戰略目標實現的主要力量的重要原因。
三、改善民營企業人力資源管理發展的有效措施
（一）確立人力資源是企業“第一資源”的思想
企業的經營管理說到底是資源的爭奪與經營管理，而人力資源則是知識經濟時代的第一資源，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。民營企業要實現發展壯大、永續經營，首先要確立“以人為本”的管理理念， 要把員工當作企業的主體、看作是創造價值的源泉，尊重人性、關注需求，營造適宜人才成長的環境；要通過建立科學公正、任人唯賢的用人機制，采取放松管制、開發心智、引導員工結合企業需求規劃職業生涯等新措施，最大限度地凝聚員工隊伍、調動員工的積極性、挖掘員工的潛能、激發其創造力；要持續強化決策層和管理層的人力資源管理的理念，形成各層級管理人員共同參與人力資源管理的局面，使用人部門和人力資源管理部門就招人、育人、用人形成有效協同。
（二）按照現代企業的管理理念構建人力資源管理體系
民營企業要按照現代企業的人力資源管理系統理念，賦予人力資源管理部門完整的職能，建立健全相關規章制度，使人力資源管理工作有章可循。要以企業的發展戰略為核心，不斷調整完善企業的組織結構、部門的職責分工（工作分析與崗位設計）、人力資源開發與培養規劃，把開發人的潛能與實現企業的目標緊緊地結合起來，建立健全人力資源培訓開發體系，建設專業、結構合理的人才梯隊，平衡人力資源的供給和需求。民營企業要尤其注意避免“聘用重要崗位排斥非家族成員”、“重使用輕開發”等問題，要樂于承擔人才培養的投資成本和人力資源投資風險。
（三）加強人力資源管理隊伍的建設
企業人決策者、管理者的素質水平決定了人力資源管理工作的成效。因此，民營企業必須著力于促進各部門各層級管理者完善知識結構、動態更新知識，掌握人力資源管理工作的方式方法，提升他們的法律意識、溝通意識、社交能力、協調能力等，形成齊抓共管人力資源管理工作的局面；要督促人力資源管理人員掌握行業的專業知識、熟悉行業與企業在社會經濟大環境中的生存狀況、了解各專業不同層次員工的心理狀態，強化他們的依法維護企業權益的能力、信息收集與分析能力、正確處理勞資關系危機的能力；通過全面提升人力資源管理人員的業務素質，促進建立公開、平等、競爭的用人制度，不斷完善薪酬管理體系、健全績效評估系統，系統地改善企業的人力資源管理成效。
（四）結合行業特點和運營實際培育企業文化
企業文化是企業在經營活動中逐步形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和，是企業生存、競爭和發展的靈魂，對提升企業內部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用；民營企業要高度重視企業文化的建設，要結合行業特點和運營實際培育具有自身特色、被員工廣泛認可、樂于貫徹執行的企業文化體系。企業決策和管理層要以身作則、一以貫之地傳承企業文化，要通過反復的倡導、灌輸和強化企業文化理念，引導全體員工將企業文化內化為自身的價值觀、思想方法和行為規范，使企業文化理念植根于企業的管理思維、落實到日常的具體工作中，使企業文化成為民營企業指導人力資源管理工作的思想武器。
（五）建設以全面薪酬制度為核心的有效激勵機制
薪酬是員工個人行為導向的目標和工作動機產生的源泉，激勵機制是人力資源管理工作的核心內容，科學合理的薪酬與激勵機制能有效地激發員工的潛能，保障企業的健康持續發展。民營企業在建設薪酬激勵機制時既要考慮滿足員工的生理、安全、歸屬等較低層次需求，同時還要考慮滿足員工的被尊重和自我實現等較高層次的需求。因此民營企業既要建設具備競爭優勢、公平合理、基于工作績效考核的薪酬體系，同時要堅持物質保障和精神激勵相結合，為員工創造優越的工作條件、良好的工作氛圍、公平的接受教育培訓的機會和崗位晉升機會，引導員工強化自我發展意識，把個人利益與企業目標結合起來，使其跟隨企業的發展成就個人事業、實現人生價值，激發員工與企業榮辱與共的決心和良性競爭的進取心理，吸引、保留和激勵優秀員工，從而整體推動企業的發展。
四、結束語
綜上所述，民營企業要實現健康穩定的發展就需要有成效的人力資源管理工作來支撐，因此，民營企業必須順應時代的發展特征，充分重視人力資源管理團隊的建設，培育良好的企業文化，制訂科學合理的薪酬與激勵機制，以員工為本、站在員工的角度去思考問題，將現代人力資源管理理念充分導入企業的日常工作，重構人力資源管理模式，通過加強與員工之間的溝通互動，使員工與企業形成利益共同體，為企業的發展助一臂之力。
參考文獻：
[1]王洪波.我國人力資源管理的現狀與發展趨勢[J].商業經濟，2011（09）：77-78.
第7篇：人力資源經營規劃范文
論文摘要：在管理領域發展越來越寬廣的形勢下，人力資源的開發與管理成為國內外廣為重視的對象。但是在我國國有企業當中，有許多人力資源管理部門所扮演的仍然是傳統人事管理的角色，如何看待兩者之間的區剮，并找準適合自身的轉變途徑已成為當下人事改革的重要話題。
一、現代人力資源管理的概念
自改革開放以來，國有企業的人事改革在爭論和探索中進行了一輪又一輪的嘗試和實踐，與傳統人事管理相比，現代人力資源管理在企業中扮演的角色發生了“質”的飛躍。現代人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織的目標。
二、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別
我們要探索傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變途徑，首先要知道它們之間的差別，其主要區別在于：
1．從管理視角而言，傳統人事管理視人力為成本，現代人力資源管理則視人力為資源，為人力資本。前者是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”，強調“事”單一方面的靜態的控制和管理；而后者強調一種動態的、心理的調節和開發，其管理出發點是“著眼于人”，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。
2．從管理地位而言，傳統的人事管理屬于執行層，是事務性部門，而現代人力資源管理則處于決策層，是戰略性部門。現代人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源計劃，支持企業戰略目標執行和實現。傳統的人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。
3從部門性質而言，傳統人事管理部門屬非生產、非效益部門，而現代人力資源管理則為生產與效益部門。現代人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。而傳統的人事管理屬于企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。
4．具體職能方面：
(1)人力資源規劃。現代人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照領導的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。
(2)招聘與選拔。現代人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。傳統的人事管理只是關心應聘者的條件是否與職位相匹配，或者只是能起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。
(3)培訓與開發。現代人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷地輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統的人事管理只是負責新員工進入企業后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系
(4)績效管理。現代人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。傳統人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。
(5)薪酬管理。現代人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保所制定的薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；同時，更加注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。而傳統的人事管理只是按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權；即使有也只能進行一些簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又怎么會根據企業發展戰略制定科學的薪酬管理體系?
三、重塑人力資源管理部門角色的主要措施
1．切實做好人力資源規劃和管理制度體系。
(1)人力資源規劃。人力資源規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。
人力資源管理需要實現與企業的年度經營計劃、業務模式、業務流程、財務系統、研產銷系統等要素所組成的整個經營管理系統的對接，需要根據企業經營戰略的目標，“切實做好人力資源規劃，確保組織在生存發展過程中對人力的需求，控制人力成本，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整等提供可靠的信息和依據”，從而確保企業戰略的實現。
(2)人力資源管理制度體系。人力資源管理部門從事的是一個包括人力資源規劃、招聘調配、培訓開發、績效評估、薪酬管理、勞動關系管理、職業生涯規劃等在內的系統性工作，因此制定和有效執行人力資源管理體系，即構建合理的組織架構，建立完善的職位體系、培訓開發體系、職業生涯規劃、績效評估體系，建設并完善企業文化等等，能夠保障各項人力資源管理措施的落實，使得新的理念能夠得以貫徹和實施，使人力資源管理部門在企業當中的作用充分體現出來，從而改變過去人力資源部門純粹從事人事管理的形象，提升人力資源管理部門在領導和員工當中的地位。
要構建人力資源管理制度體系，我國絕大多數國有企業僅以現有水平還難以依靠自身力量做到這一點，因此需要外部咨詢機構的參與。企業需要在咨詢機構的幫助下，根據自身所處的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員現狀與管理水平，借鑒成功企業的人力資源管理經驗，研究設計本企業的人力資源管理制度體系。
2．引進入力資源管理專業人才，加強在職員工的培訓。在當今成為一名人力資源管理者是一項具有挑戰性的任務，并且需要具備若干種專業技能。一項研究發現，人力資源管理人員需要四類專業技能：人力資源專業知識、商業能力、領導才干以及學習能力。
人力資源規劃和管理制度體系的制定和建立需要企業人力資源管理者的實施和操作。要勝任這方面的工作，人力資源部的管理者必須具備現代化的管理科學、行為科學等方面的知識，須熟悉國家有關法律法規，了解企業經營的內外環境及本企業生產流程、發展方向，掌握全體員工的個人基本信息。而當前國有企業人力資源管理者或者缺少相關專業背景，或者知識技能落伍，不清楚現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，不能完全按照企業發展戰略的需要將企業人力資源作統一的規劃，更無法制定出科學、實用的選擇、培養、任用和激勵舉措，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。
為更好地履行人力資源管理部門的職責、充分發揮其在企業當中的角色，必須引進足以勝任的相關專業人才，充實到關鍵崗位；同時要對現有管理者進行必要的培訓。通過培訓使其了解和掌握人力資源管理的相關知識、技能，轉變觀念，提高勝任力，以便適應和滿足企業發展的需要。
3．明確人力資源管理目標，參與企業經營戰略的制定和實施。人力資源管理部門存在于企業內部，歸根結底是要為企業的經營管理服務的。因此要進行人力資源管理，首先，必須明確人力資源管理的目標。明確人力資源管理的目標，就可以制定和實施有效的人力資源管理政策和活動，從而促使員工提高工作效率、改善生產和服務質量、降低曠工率和跳槽率，增加企業收益。
人力資源管理目標主要分為：直接目標、具體目標和最終目標。
(1)直接目標是通過人力資源管理活動來吸引員工、留住員工、激勵員工、再培訓員工。
(2)具體目標是提高生產率、改善工作質量、遵從法律、獲得競爭優勢，增強員工的靈活性。超級秘書網
(3)最終目標是通過組織中有效的人力資源管理來維持組織生存、提高組織競爭力，促進組織發展和組織利潤的增長、增強組織的競爭力和適應外部不斷變化環境的靈活性。
其次，人力資源管理部門必須參與到企業經營戰略的制定和實施中去。人力資源管理部門根據企業總體目標確定自身的工作目標，再根據自身的目標制定和實施企業人力資源管理的政策和活動，從而實現企業效益的提升。同時，人力資源管理部門還要為企業高層決策者提供重要的人事決策咨詢服務和基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案。
4．人力資源管理者要熟悉企業業務，當企業主導產品和主營業務的內行。當今世界，人力資源管理前所未有地與企業或公司的戰略性商業需求緊密聯系在一起。人力資源管理部門要轉變在企業中的角色，提升在企業中的地位，就必須熟悉企業的產品和經營業務。
第8篇：人力資源經營規劃范文
關鍵詞：教師;人力資源規劃視角;教學改革;創新模式;分析
文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01
所謂人力資源規劃是指為使組織在不斷變化的環境中能夠穩定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的組織目標而擬定的一套措施，從而求得組織在未來的發展過程中，人員需求量和人員擁有量之間的平衡。根據這個定義可以看出：①一個組織面臨的環境是變化的，這種環境的變化會影響到組織的人力資源的供需變化;②人力資源規劃要兼顧企業的目標和其成員的利益;③一個組織應制定必要的人力資源政策措施，以確保組織在未來對人力資源的需求能夠如期實現。
本文將從以下三個方面介紹教師人力資源規劃：教師人力資源規劃的基本內涵及其分類，實施教師人力資源規劃的程序以及教師人力資源的供給與需求預測。
一、人力資源規劃概述
人力資源規劃是人力資源管理的前身。人力資源規劃的含義有狹義和廣義之分。狹義的人力資源規劃，是指提供具體的人力資源行動計劃，如人員招聘計劃、人員流動計劃等。廣義的人力資源規劃是指企業根據自身的發展戰略、目標及內外環境的變化，預測未來企業任務及環境對企業人力資源的要求，以確保企業在恰當的時間按與崗位獲得各種需要的人才的過程。
從以上定義可知，狹義的人力資源規劃實質上是廣義定義的一部分。現代企業的人力資源規劃是一種廣義上的人力資源規劃，它著眼于為企業未來生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不只是某個具體的人員，而是一類人員，而且個人的發展規劃寓于企業發展規劃之中。
二、人力資源規劃與人力資源管理體系的關聯性
人力資源規劃必須與人力資源管理的其他只能，如工作分析、招聘、績效管理、培訓開發、員工職業生涯規劃、員工關系管理等相互配合、形成體系，并且人力資源規劃只有通過這些人力資源管理實踐的具體執行，才能真正體現初人力資源規劃的戰略性價值。人力資源規劃與人力資源管理體系的關聯性如下。
（一）與工作分析的關聯性。人力資源規劃成功的關鍵在于分析空缺崗位的需求，然后確定與標準崗位性質相同的附屬崗位，以便獲得相關經驗，只有對崗位做好分析界定后，才能對其做出要求。因此，需要了解崗位完成的任務，解決的問題及所需要的知識、經驗和技能，以及對人員素質的要求，無論是進行選拔、培訓、還是確定薪酬水平，都需要了解某項工作有何具體要求，需完成哪些任務，以及這項工作所設計的范圍和復雜程度如何。
（二）與招聘的關聯性。在人力資源規劃的實施過程中必然涉及員工的招聘錄用問題。在很多企業的人力資源管理活動中，人力資源對于各部門招聘需求的被動性及招聘活動對于企業用人需要的滯后性，導致企業在員工隊伍的建設與培養上的短期性與應急性。因此，企業的員工招聘錄用工作必須在人力資源規劃的指導下，制定有目標導向性與預見性的人員招聘規劃，即根據戰略的要求及勞動力市場的變化趨勢吸納、儲備人才、降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯隊。
（三）與培訓的相關性。人力資源規劃涉及員工能力需求與現狀的差距分析，除了通過招聘新員工之外，對現有員工進行培訓，使其提升現有能力水平及獲得新的技能，是彌補這種差距的唯一途徑。人力資源規劃為人員進行培訓開發提供了目標與方向，使企業的需要與員工個人的需要能夠有效結合，并能提高培訓開發的針對性與有效性。
（四）與績效評估的關聯性。一個完善的績效評估系統應該兼顧企業和員工的平衡發展，即一方面評估員工是否完成了企業預定的績效目標，另一方面評估員工在履行工作任務過程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何彌補等。因此，績效評估的結果需要應用在人力資源規劃上，通過對員工績效水平的評估顯現他們的能力及發簪潛力，讓員工明確職業發展的前景及方向，提高企業配置人員的適應性及規劃的準確性。
（五）與薪酬管理的關聯性。人力資源規劃的一個內容在于規劃企業的人工支出即薪酬總額。在薪酬管理中，薪酬的給付必須既要考慮勞動力市場的競爭狀況、企業的支付實力，又要體現企業戰略的要求，實現與企業其他人力資源模塊的聯動。這些都是通縮人力資源規劃中的薪酬福利規劃來實現。
（六）與員工職業生涯計劃的關聯性。員工的職業生涯規劃是以工作分析和員工愿意為基礎規劃員工將來發展的人力資源管理活動。具體表現為制訂每一職務或職務序列的職業發展規劃，同時有跨職務或職務序列的多通道發展規劃。此外企業和員工個人共同制訂其職業路徑，為員工設計自我認知、成長和晉升方案。職業路徑在幫助員工了解自我的同時也使企業掌握員工職業需要以便排除障礙，幫助員工滿足需要。因此，通過人力資源規劃促進員工的職業生涯規劃，其最終目的是吸引、保留人才，實現企業目標。
（七）與員工關系管理的關聯性。良好的員工關系有利于提升企業形象進而促進人才招聘和產品銷售，有利于積極影響員工的態度和行為進而改進工作績效，有利于防止或減少勞資糾紛和法律訴訟進而減少訴訟成本，有利于在管理層與員工之間建立合作關系從而提高企業的生產率等。因此，在制定人力資源規劃時，對于預期的人力資源需求與供給應該要考慮到企業員工關系，這樣才能夠減少非期望離職率，改善雇傭關系，減少員工投訴與不滿。[1]
三、人力資源規劃的必要性
（一）有助于獲取和引進企業的第一資源――人力資源。企業要生存、發展，不但要對生產、經營進行詳細周密的計劃，更要在人力資源規劃方面先行一步，有了人，才能有物，才能有生產、經營和管理活動。人力資源與企業所需要的其他資源不同，不是用錢在市場上隨時隨意購買的，符合企業發展與戰略要求的人力資源，更需要預先統籌安排，從長計議。
（二）有助于減少未來的不確定性。為了克服環境變化可能給企業經營帶來的消極影響，人力資源規劃必須考慮招聘、培訓、考核和員工發展政策。人力資源的中長期計劃、短期計劃的制定與企業面臨的不確定性的大小密切相關。
（三）有助于及時調整企業人力資源的結構。企業現有人力資源的結構可能存在不完善的地方，需要有計劃地進行調整。如人力資源的年齡結構、性別結構、技能結構、專業結構等，需要在對人力資源現狀進行重點盤點、分析之后，作出通盤的考慮和周密的調整規劃。
參考文獻：
第9篇：人力資源經營規劃范文
【關鍵詞】人力資源規劃；戰略性；思考與探索
引言
當前知識經濟時代的發展背景下，人力資源成為企業參與市場競爭的關鍵因素，其在企業發展過程中占有著越來越重要的位置，在企業發展中發揮著重要的作用。如何有效的根據戰略目標來對人力資源進行科學合理的分配，實現戰略性的規劃目標，在一定程度上影響著企業的未來發展狀況，確定著企業戰略目標的實施情況。因此，企業要不斷加強對人力資源規劃的戰略性思考，正確認識當前企業在人力資源規劃中存在的問題，及時采取有效措施，提升企業進行人力資源規劃的戰略性水平，促進企業的可持續健康發展。
一、企業人力資源規劃的戰略性概述
（一）戰略性的企業人力資源規劃的基本內涵
戰略性的企業人力資源規劃，就是指企業需要在未來一段時間里保持和獲取市場的競爭優勢，來實現企業的總體發展戰略以及生產經營的發展目標，并針對當前企業生存的環境和特點，采用科學有效的方法和措施，來預測企業人力資源的供求情況，保證企業發展中對人才數量、種類、質量等方面的需求。同時，企業在生產經營過程中，采取相關政策，不斷的激勵企業員工，調動員工的工作積極性和熱情，提高其競爭能力，全面有效的利用和開發企業人力資源的發展過程。通常情況下，戰略性的企業人力資源規劃是通過企業領導決策層的指導，并由各個部門經理人員來共同參與制定和實施的活動方案，隨時可以對其進行方向性的調整，是形成企業總體戰略規劃的重要組成部分。
（二）戰略性的企業人力資源規劃的特點和內容
一方面，從企業人力資源規劃的空間上來看，戰略性規劃是相對比較完整性的規劃，它主要涉及了企業目標和企業愿景的發展途徑。另一方面，從企業人力資規的時間上來看，戰略性規劃是相對比較長遠的規劃，它主要涉及了企業的長遠發展利益而不是企業的短期發展利益，涉及了企業發展的遠期發展環境而不是近期的發展環境。一般將企業戰略規劃分為明確企業發展遠景、分析企業發展環境、設立企業發展目標、制定企業目標體系、具體的實施規劃、合理控制規劃活動的實施等程序。
戰略性的企業人力資源規劃主要包括：人力資源整體規劃和人力資源業務計劃等兩個層次。企業人力資源整體規劃主要就是在一段時間內企業進行人力資源管理的整體目標、政策、具體實施流程和整體預算的安排。企業人力資源的業務計劃主要有員工補充計劃、員工提升計劃、員工工資計劃、員工福利計劃、員工教育計劃、員工分配計劃等等。
二、企業人力資源規劃的戰略性意義
（一）促進企業的正常運營發展
由于企業整體運營環境、整體發展戰略和發展目標的變化，使得企業人員出現一定的變動，并對新的企業員工提出了更高的質量標準。企業人力資源規劃根據現有的人力狀況、人力需求的預測和市場的人力供應等方面，合理的對企業人員調整、增加以及教育培訓進行規劃，保證企業發展中對人力的需求，促進企業的正常運營發展。
（二）優化企業員工配置
因為企業發展環境的變化和企業發展戰略的調整，導致企業在人力資源的配置方面還沒有實現最佳的狀態。戰略性的企業人力資源規劃可以對當前企業人力資源配置存在的不平衡現象進行調整，科學合理的使用人力資源，提升企業的發展效率。此外，它還可以對現有的人力資源進行盤點，分析企業人力資源的結構，尋找企業人力資源的運行過程中存在的主要矛盾，有效的發揮人力資源的效能，減少企業人力資源的成本，進而提高企業生產經營的經濟效益。
（三）實現企業和員工的協調發展
相對成熟的戰略性企業人力資源規劃是在企業和員工的基礎上而制定的。企業發展經營的過程中，將人力資源規劃加入到企業發展的長期規劃中去，有效的將企業和員工進行有機的結合。員工可以按照企業對人力資源的具體規劃，預測未來企業的空缺職位，明確自身的發展目標，根據空缺職位的具體要求來不斷的培養和豐富自身。提升個人的工作能力和職業技能，滿足企業對人力資源的需求，提升企業員工的成就感和自信。
三、當前企業人力資源規劃存在的問題
（一）企業員工短缺，存在嚴重的不足現象
企業的人力資源管理工作要求管理人員要具有良好的素質、較高的學習能力、強大的領悟能力等，尤其是在企業人員的規劃編制方面，人力資源管理人員應該要具有靈活的協調能力以及獨特的戰略眼光。但是，在當前企業的發展過程中，人力資源的管理人員相對短缺，存在明顯的不足現象，有很多管理人員沒有系統完善的知識結構，也沒有接受過相關的職業培訓，嚴重缺乏人力資源的管理經驗，只是運用相關的理論知識、信息處理、信息規劃、科學技術等進行人力資源的管理工作，缺乏嚴重的可行性。所以，高層次和高素質的人力資源管理人員的缺乏是制約我國企業人力資源規劃順利進行的重要因素。此外，企業員工綜合素質低下現象普遍存在，也在很大程度上影響了戰略性企業人力資源規劃的有效落實。例如，我國相對大型企業員工中有本科以上學歷的工作人員僅僅在10%左右，而那些相對小型的企業員工水平更是低下，甚至還不到大型企業員工的四分之一。
（二）忽視了企業發展戰略和人力資源規劃的有機融合
當前，在企業的發展經營過程中，存在很多的企業領導者過于重視企業經營計劃和開發計劃等方面內容，對企業人力資源規劃的重視力度相對較為低下。首先，企業領導者對人力資源規劃的重要性缺乏正確的認識，還沒有真正的意識到人力資源是企業提升競爭能力的重要保證，是企業發展戰略實施的重要關鍵，所以導致企業領導者沒有從戰略的角度和高度來進行人力資源的規劃，有時甚至會將它“隱藏”于企業發展的長期規劃中去。其次，還有的企業在進行人力資源規劃過程中，過于注重企業短期對人力資源的需求，而忽略了企業長期發展對人力資源的需求，只是將企業人力資源規劃看作是簡單的人化，沒有將企業發展戰略規劃和人力資源規劃進行有機的結合。這樣的方法很容易使人力資源管理者忙于應對短期問題，而造成符合職位需求的工作人員之間存在著一定的時間延滯現象，影響了企業人力資源管理的效率。最后，雖然有的企業已經意識到了人力資源規劃對企業發展的重要性，但是在實際的操作過程中，很多企業無法全面提供人力資源方面的相關信息和數據，從而就不能科學有效的使用人力資源模型和預測技術，降低了企業人力資源規劃的戰略性水平。
（三）對人力資源管理部門的定位不清晰，缺乏準確性
當前，我國大部分企業人力資源管理部門都普遍存在著思想認識不正確、定位不清晰、缺乏準確性的問題。雖然有的企業為了適應市場經濟的發展要求成立了人力資源管理部門，但是卻未能有效的發揮出其真正的作用。企業人力資源規劃發展形式不是很理想，相關的人力資源管理工作也不到位，在一定程度上制約了經濟的發展。企業設立人力資源管理部門只是為了簡單的處理企業人員的檔案工作，主要包括員工考勤和企業合同管理兩方面工作，沒有真正的發揮人力資源規劃的管理職能。例如，從一家企業人力經理工作的相關調查可以看出，企業人事經理將70%的工作精力都投入到了企業的行政事務中去，像員工檔案的管理、相關表格的填寫等，其中20%的精力是對企業員工所開展的咨詢服務，只有10%的精力是櫧笠搗⒄構婊戰略提供相應的人力支持。這種形式的企業人力資源管理形式，只能是提供簡單服務的內部管理部門，對企業長期發展缺少有效的統籌和規劃，沒有正確的把握企業的未來發展方向，對所實行的戰略性企業人力資源規劃缺乏有效性，在很大程度上限制了企業市場競爭能力的提升。
四、加強企業人力資源的戰略性發展的對策
（一）規范企業人力資源部門的招聘行為，加強對員工的培訓
企業在參與市場競爭的過程中，人處于相對核心的位置，能力水平較高的企業員工可以提升業務的服務水平。提高項目的工作效率，降低企業的生產經營成本，為企業發展創造出更多的價值。所以，企業在發展中應該高度重視工作人員的招聘工作，嚴格規范企業人力資源部門的招聘行為，盡量選擇高品質、高水平的優秀員工。同時，企業還要加強對員工進行相關培訓工作，通常包括企業員工的入職培訓和在職培訓兩方面，首先入職培訓就是對新招聘的員工開展一系列的教育活動，提高員工的職業素養，增強員工的專業水平。在崗培訓就是根據企業員工的日常工作表現，充分挖掘其內在的工作潛力，提升員工的業務水平和能力。開展合理有效的培訓活動有利于達成企業員工的預期發展目標，充分發揮自身的潛能。
（二）深化企業人力資源的戰略規劃
人力資源的戰略規劃就是對企業內部人員進行動態預測活動，有利于推進戰略性人力資源管理的有效落實。在企業的人力資源規劃過程中，人力資源需求的預測、市場上人力資源的供應是其主要的發展目標，根據企業發展的具體情況來招聘合適的人員，并在達成企業發展戰略的基礎上，提升企業員工的根本利益。企業人力資源的需求變化與企業用人需求、人員的專業水平、工作經驗等都有著密切的聯系。同時，企業員工的晉升、解雇和離職等因素也會對人力資源的需求產生一定的影響，由此我們可以看出，企業領導應該以發展的眼光看待人力資源的戰略規劃，準確預測企業發展對人員數量、質量和種類等方面的需求，滿足企業發展中對人才的需要。此外，企業該應該進行定期的技能培訓，不斷滿足企業員工的發展需求。全面系統的人力資源戰略規劃不僅可以促進企業的穩定發展，同時還可以提升企業的市場競爭優勢和市場地位。
（三）及時優化企業人力資源發展戰略
由于企業發展是一個動態的活動過程，所以人力資源部門應該在不同的發展階段，針對企業發展的實際情況采取有針對性的人力資源規劃方案，及時優化企業人力資源發展戰略，順應市場的發展要求，來達成人力資源規劃的戰略目標。首先，企業人力資源的規劃應該突出員工的凝聚力，樹立正確的業務導向，逐漸培養出更多高水平、高技能的新型社會人才，組建一個高質量的管理隊伍。通過選拔和培養的方式來提升企業的市場競爭能力，增強企業員工的凝聚力，從而吸引更多的優秀人才，拓展企業的發展隊伍：其次，在人力資源規劃過程中應該凸顯出企業戰略發展優勢，最終實現企業發展的戰略目標。在這一過程中，企業人力資源規劃更加注重管理的職業化和規范化發展，有效落實人力資源規劃的常規秩序。實現企業對人力資源的合理分配，保證企業的良好發展和運行，推動企業人力資源管理朝著規范化的方向發展：再次，人力資源規劃應該切實有效的提高自身的管理水平，從全局出發做好充分的準備，有效的應對各種戰略發展的變化情況：最后，要全面提升企業人力資源管理水平，注重企業員工的各方面發展，例如，專業素養、性格特點、興趣愛好、職位的匹配程度等。
（四）做好企業人力資源管理部門的定位
相對于企業的發展來說，主要是運用戰略性的人力資源規劃實現企業的穩步發展和良好運轉。將企業未來的發展戰略和支持戰略發展的具體組織作為依據，并將企業未來所需要的人員類型作為主要內容，最大限度的實現企業發展目標。所以，應該將人力資源規劃融入到企業長期的發展規劃中去，優化企業發展的戰略地位，明確企業未來的發展方向，有效落實企業人力資源規劃預測性工作，滿足企業發展對人才的需求。
