職工績效考核實施細則精選(九篇)

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第1篇：職工績效考核實施細則范文

【關鍵詞】煤炭企業；多元化；績效考核；薪酬

近年來，越來越多的煤炭企業實施了多元化和規模擴張的發展戰略，由過去單一的煤炭生產礦井向跨行業、跨區域、多種所有制結構并存、多元化發展的現代化的綜合性企業轉變。如何實現對下屬企業及員工工作業績的公正、公平評價，構建科學合理的薪酬體系，調動企業所有員工積極性，成為企業關注的重點和難點問題，實施多元績效薪酬制度是破解這一難題的有效手段。

一、實施多元績效薪酬制度的背景

自20世億80年代后期以來，煤炭企業的薪酬制度先后實行了等級工資、單純計件工資、內部承包、崗位技能工資等多種形式的“工效掛鉤”內部分配形式，在由計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌過程中，在貫徹按勞分配、兼顧公平的分配原則，調動員工工作積極性和主觀能動性方面，發揮了積極的作用。但是，由于條件限制，上述工資制度也不同程度的存在著制約企業發展的弊端和不足。主要表現在以下幾個方面：

1、存在著內部不公平現象。以往的薪酬制度，缺少科學、客觀的評價標準，缺乏系統的崗位分析，無法準確衡量員工的價值創造，權利與責任不能對等，無法實現薪酬的內部公平。

2、薪酬制度的激勵性不足。煤炭企業制定的各類薪酬制度中激勵性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬總額的10%到30%，激勵性不足，無法實現薪酬的激勵導向作用。

3、沒有形成多元化的薪酬體系。煤炭企業下屬的多元化發展企業，大多沿用原有的煤炭企業薪酬制度，未建立起與企業多元化發展相配套的多元化薪酬制度。

4、員工薪酬不能與企業整體效益掛鉤。以為薪酬制度的設計只注重了員工個人的績效考核，未能與企業生產經營狀況和經濟效益掛鉤，也沒有與企業的總體戰略和人力資源戰略相結合，沒有建立起使企業與員工之間的互存同榮共損的利益關系。

二、實施多元績效薪酬制度的具體做法

多元績效薪酬制度，是混合所有制企業針對企業中不同的單元和員工個體在生產經營過程中，所產生出來的業績，應用科學的定性和定量方法，進行考核和評價，用考核和評價結果對生產經營過程進行有效調整和判斷員工與其崗位要求的適應程度，并與薪酬、選拔、聘用、晉升、培訓等掛鉤，使員工的責權利明確，績效決定報酬，激勵員工士氣，提高員工工作效率效率，最終實現企業目標。績效薪酬是建立在績效考核基礎上的，績效考核是實行績效薪酬的關鍵。

（一）科學合理設計，構建多元績效考核體系

1.高層管理人員。推行年薪制考核，分為基薪和績效薪兩部分。基薪根據企業規模、經營難度等因素確定，績效薪按照行業性質、分管范圍不同設定不同指標，年度考核兌現，權利與義務對等，收益與風險匹配，激勵與約束統一。

2.部室人員。根據部室職責確定工作任務、工作目標、日常管理和部室建設等考核內容。部室實行定崗定員，工資總額執行核定總額。其中：部室正職月度工資由固定工資和績效工資兩部分組成，分別占月度工資基數的40%、60%，其中：績效工資根據績效考核得分浮動兌現；部室副職及一般人員，由各部室根據單位的績效考核分配辦法和本部室內部崗位職責及工作標準，制定績效考核實施細則進行考核。

3.區隊、車間及負責人考核。對區隊和車間的考核，根據生產任務、安全、質量、成本費用等內容進行。正職考核：根據本單位的主要工作性質來確定考核指標，以工作任務目標的完成情況即工作量作為主要指標，同時聯責工作態度、工作能力等輔助指標。工資由固定和績效兩大部分構成，分別占工資基數的40%、60%，績效工資根據績效考核得分浮動兌現。副職及工程技術人員的考核：根據單位制定的績效考核辦法和內部崗位職責和崗位工作標準制定績效考核實施細則進行考核。副職月度工資執行正職工資的一定系數。班組長考核：根據其工作職責和內部實際制定績效考核實施細則，工資與所轄班組掛鉤。

4.工人的考核。采掘工人，實行“以質計量，按量計分”，結合綜合評價進行綜合計分，綜合評價主要包括安全、技術熟練程度、工作態度、工作質量等內容，綜合計分后以分計資。輔助工人，中實行間接計件的，按照不同崗位、不同服務對象和崗位職責分別制定考核內容，同時聯責安全、工作態度、技能、工作質量等輔助指標。地面工人，對于有量可計的，實行計件考核，無法直接計量的，按照服務質量和崗位職責進行考核。

5.新建項目籌建人員的考核。新建項目籌建人員推行目標結構工資，收入與項目工程的形象進度完成情況掛鉤考核。

6.對企業營銷人員推行不定時工作制結構工資，收入與銷量和市場占有率等指標掛鉤考核。

7.對非煤企業在外部人才市場招聘的緊缺專業人才推行市場結構工資，薪酬水平與外部市場聯動，實現外部公平。

（二）嚴格考核落實兌現，健全多元績效考核保障體系

1、建立多元績效考核機構。根據企業管理層級，在各層級均設立相應的績效考核管理機構，負責本層級的績效考核管理工作，建立“縱到底、橫到邊”的多元績效考核體系。

2、健全績效考核管理制度。建立健全績效考核管理制度，確定考核規則，提高績效考核的的科學性和規范性。

3、加強績效考核綜合調控。一是嚴格控制人工成本投入與其他生產要素投入之間的比例關系，將人工成本所占原煤制造成本比例適當控制在30%-40%左右，實現生產力諸要素的合理配置；二是在勞動組織配置上，正確分析確定井上和井下之間，采掘直接產環節與輔助生產環節之間人員配置的合理比例，科學地進行勞動分工和協作，實現人、財、物的最佳結合；三是在內部分配控制上，克服平均主義分配現象，堅持工資分配向井下生產一線和科研等重點崗位傾斜的原則；四是對各單位考核指標采取動態管理，根據不同單位，不同經營時期，制訂不同的考核指標，確保考核指標適度合理，既保障礦井的短期經營效益，又兼顧礦井的長遠發展。

4、強化績效考核監督檢查。制定嚴格的考核獎懲辦法，嚴格獎懲落實，保證績效考核的正常運行。

三、實施多元績效薪酬制度的顯著成效

1、實現了多層次人員的多角度激勵，克服了激勵作用的片面性問題。針對不同行業、不同崗位，建立科學合理的綜合評價指標體系，內容涵蓋工作量、成本、工程質量等各項內容，實現了定性與定量的結合，達到定性的標準化，定量的數據化，能夠客觀、全面、公正的評價每一個員工的工作業績，體現員工的工作價值，從多角度激發了員工工作欲望和價值認同感。

2、實現了員工的責權利對等，解決了分配的內部公平性問題。將員工個人收入與個人工作績效密切掛鉤，理順了工資收入與個人工作技能、責任、工作強度之間的關系，充分體現了責、權、利的有機結合，使不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平真實反映崗位職責的區別和個人能力的大小，較好地解決了單位之間員工的內部不公平現象，有效調動了員工的積極性和能動性。

3、實現了個人收入與企業效益的同步提高，解決了個人業績與企業效益脫節問題。個人收入與個人工作業績、企業整體效益掛鉤聯動，使企業與員工之間形成了互存同榮共損的利益關系，充分調動了員工的積極性、自覺性、創造性，促進了企業效益顯著提升。

第2篇：職工績效考核實施細則范文

關鍵詞：行員績效考核；激勵機制難點；對策

一、行員績效考核涵義解析

正確認識行員績效考核內涵，是做好行員績效考核工作和完善激勵機制的前提。

績效考核從管理學的意義上講，績效考核實質上是一種“刺激因素”，當績效考核（刺激）作用于組織（個體），組織（個體）就會產生不足之感（需要），同時產生求足之愿（動機），而動機總是指向特定目標的。不管指向特定目標的行為是否達成了組織（個體）目標，它總是作為一個新的刺激因素，對新的需要產生影響，因而構成了激勵行為（需要-動機-行為-目標）傳遞模式循環。所謂基層人民銀行績效考核，簡而言之，就是為促進基層央行職責履行，堅持客觀公正、注重實績的原則，按照一定標準，采用科學方法，收集、分析、考核、評價基層人民銀行分支機構及其員工工作行為和工作結果等方面信息的過程。

二、行員績效考核的難點

（一）尺度標準上的難點。把不同考核對象統一在同一考核制度下，運用比較統一的考核指標體系，實際執行中難度較大。基層人民銀行的工作，一部分是業務性的，較務實，一部分是管理監督性的，相對務虛，有的工作可以量化，如核算差錯、信息報送等，有的工作則難以量化，如黨建、后勤、科技等。另外，對于可以量化的工作，由于各部門的履職要求、履職重點不同以及同樣的工作在不同科室所占分量不同，其所體現的工作績效值也就不等。

（二）權重劃分上的難點。現行的績效考核制度中有兩個比較重要的比例，一是不同考核指標的權重，二是不同考核者的權重（多個主管領導考核打分）。新的考核辦法引入了關鍵業績指標法、關鍵事件法、行為錨定評價法等先進的績效指標設計方法，把考核指標劃分為行為性指標和結果性指標，但這兩類指標應采取何種比例是有爭議的；而對于不同考核者的權重分配困難更大，360度考核講究全面地利用考核主體，但不同的考核主體掌握的信息數量與質量參差不齊，而且不同考核對象具有不完全對等的考核主體，如何從理論上把握公平性也是制度執行中的難題，否則仍然難以脫離原有考核的弊病。

（三）實踐操作上的難點。指標從德、能、勤、績、廉、學習與發展等多個維度進行綜合考核，較以往的考核辦法有了很大的進步與提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指標量化主觀性強。各類考核指標都進行了程度上的區分，劃分為A、B、C、D、E五個檔次，并界定了分值范圍，但總體上，其實質仍然是定性指標，進行了適度的量化，關鍵是在檔次的把握上主觀性過強，不同的人有不同的程度感受，進而造成檔次等級不同。

（四）認識執行上的難點。由于一種新的考核思路和考核辦法，從提出、推廣到被大家接受認可需要一個過程，且新的行員考核辦法將考核結果與基礎績效工資掛鉤，部分行員對此有一些抵觸或畏難情緒。對考核主體及考核比例認識上的偏差和優秀人選認識上的偏差。

三、完善行員績效考核措施建議

（一）強化標準化職位體系建設，明確績效考核的功能定位。職位分類和評價是指將組織中所有的職位按一定標準劃分為若干職組、職系和職級等，并確定其對組織相對價值的過程，是開展績效考核的前提和基礎。由于目前人民銀行職位分類工作還在起步階段，無法橫向比較員工的工作成果。因此，建議盡快推動職位分類和評價工作，以標準化的崗位職責為基礎，科學設定績效考核指標，促進考核指標的規范化。通過工作分析為每個崗位制定職位說明書，建立具有可比性和可測量的績效指標體系，對員工的工作實績進行客觀、科學、公正的考評。

（二）合理設置績效考核指標，實現定性與定量考核相結合。一是定性與定量相結合。對可量化指標盡量量化，對不可量化的定性指標，應盡量細化。二是共性指標與差異指標相結合。對內容相同或相似的工作，可設定共性考核指標，普遍適用，對專業性較強的工作內容，設置差異考核指標，增強考核的針對性。同時，各基層行要根據自身實際，制定與本行實際發展相契合的考核實施細則，切實提升考核的針對性和有效性。三是長期適用指標與階段性指標相結合，長期指標設定后可適用各個考核周期，階段性指標需根據不同階段的工作重點予以調整。

（三）加強配套制度機制建設，促進考核激勵效用最大化。在參照行員考核暫行辦法相關制度的基礎上結合工作實際，建立完善相關配套機制建設，以配套制度為依托多元化利用考核結果，充分調動職工的工作熱情。績效考核不但要發揮薪金激勵作用，更要發揮精神激勵作用。要改變目前考核結果利用單一化局面，使之不僅作為業績工資發放依據，還要作為干部培養和使用依據，加大行員考核結果與干部選拔任用、專業技術職務聘任、干部退出機制等掛鉤力度，針對不同類型，為職工提供發展平臺，切實發揮行員考核的正向激勵作用。

（四）深化績效文化理念，增強文化激勵。大力促進員工觀念轉變，將績效管理升華為績效文化，構建具有央行特色的績效文化，引導員工樹立以績效為導向的核心價值觀，讓其影響員工行為，使其“內化于心、外化于行”。引導員工實現自我管理和自我控制。在核心價值觀的影響下，員工會互相扶持、互相影響，形成相互依存、相互激勵的氛圍，從而把央行凝聚成一個有力的整體。每個員工都要自覺地投入到央行文化的建設當中，以治行理念、工作規范來約束自己的言行，使文化建設融入做人做事的全過程。當文化真正融入并成為每個員工的價值觀時，員工就會把組織目標當成自己的目標，從而產生無盡的動力，創造出更大的工作業績。

第3篇：職工績效考核實施細則范文

【關鍵詞】 救撈；績效管理；關鍵指標體系（KPI）

為響應國家對事業單位提出的新要求，推動救撈能力建設、提高工作效率和促進工作落實，救撈系統結合近年來開展的管理發展年活動、專業化建設和打撈單位經營業績考核等經驗，從2011年起，計劃3年時間全面建成符合救撈特色的常態化、規范化綜合績效考核體系。以東海救助局、上海打撈局、東海第一救助飛行隊作為試點單位，于2010年啟動前期準備工作，形成經驗后在救撈系統范圍內全面推廣和實施。

1 開展救撈績效考核基本情況

救撈績效考核的發展是理念創新的過程，也是理念實踐的過程。通過思路創新，救撈系統逐步形成了科學合理、結構完整、條塊結合、覆蓋全面的綜合績效考核體系：考核內容包括單位考核、部門考核和個人考核等3個層次；考核指標涵蓋綜合管理、專項工作（救助、打撈、飛行）及安全管理等三大內容；考核對象覆蓋陸上人員、水上人員和飛行特崗等三大類人員。救撈系統綜合績效考核體系的建成，有效促進了救助、打撈、飛行“三位一體”格局作用的發揮。

通過實施綜合績效考核，救撈單位、職能部門的執行力及個人工作積極性明顯提高，精細化管理不斷優化，科學救助水平和搶險打撈能力日益提升。

2 績效考核在企事業單位的實施

為了解及借鑒相關行業績效考核工作開展情況，開闊眼界和思路，查找自身存在的困難和問題，為救撈系統綜合績效考核工作注入新的活力，交通運輸部救撈局組成調研組，于2013年8月開始著手準備績效考核調研工作，并制定了詳細的調研計劃，制作了調研提綱和調查問卷，有針對性地選擇救撈單位所在地的北京、上海、廣州等地十余家政府部門、國企、事業單位（中國聯通集團有限公司、上海市人力資源和社會保障局、廣州航海學院等）開展了調研工作。

通過查閱相關材料、開展座談、填寫調查問卷等形式，調研組詳細了解了調研單位績效考核工作開展情況，并就相關問題與調研單位進行深入探討。

2.1 現 狀

2.1.1 普遍建立績效考核體系

調研發現，各企事業單位均已結合自身實際情況進行崗位分析，形成崗位說明書，明確績效考核的主體、內容、指標體系、考核方式等內容，建立健全了績效考核規章制度，初步建立了績效考核體系。

2.1.2 逐步加深績效考核意識

通過座談和問卷調查，78.8%的調查對象認為其所在單位很有必要開展績效管理，其余的21.2%認為有必要開展績效管理；基本了解所在單位績效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“開展績效管理后工作的氛圍比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“績效管理在領導決策時發揮了重要作用”的占67.5%。

2.1.3 績效考核有待進一步完善

調查發現，績效考核工作有時只停留在表面，還有較大的提升空間。超過85%的調查對象認為“現有的考核指標需要改進”，集中表現在考核內容不夠合理、考核指標不夠細化、有些工作績效難以客觀地進行衡量等方面；在考核主體的確定上，對應由員工本人、本部門所有人員、直接上級還是其他相關人員作為考核主體存在很大爭議，大部分調研單位仍將直接上級作為考核主體。部分單位使用“360度績效考核法”，設置多個考核主體，而各個考核主體的權重應該由誰分配、怎樣分配也是實際工作中所面臨的困難。67.3%的調查對象認為在考核過程中應加強“績效面談及申訴”，超過81.7%的調查對象認為“考核的公平公正”方面需要得到改進。

2.1.4 績效管理需實現戰略引領

調查顯示，超過八成的調查對象能夠基本理解“績效管理是將組織與員工管理相結合的一種體系，也是一個包括系統思考和持續改進的綜合管理過程”。然而，績效管理體系的構建還處于初步階段，許多單位的績效考核工作尚未上升至績效管理的高度，并且沒有與其戰略目標緊密結合。缺乏績效計劃的有效制定和實施，致使在績效考核實施過程中存在“考核前重視、考核中忽視、考核后無視”等現象。

2.2 啟 示

此次調研涉及對象既有從事頂層設計的政府部門，又有進行廣泛實踐的企事業單位；既有各級領導干部，又有具體工作人員，因此，具有一定的代表性。各單位開展績效考核工作對救撈系統實施綜合績效考核帶來有益啟示。

2.2.1 提高績效考核水平的有效措施

（1）強化崗位管理。認真做好崗位分析、崗位評價等工作。崗位分析是績效管理的重要基礎，包括崗位所需能力條件、資歷條件、崗位職責等內容；崗位評價是評估本崗位在整個工作中的相對重要程度，是確定績效工資等級的基礎。做好崗位分析和崗位評價有助于理順崗位關系，為有效實施績效考核和根據崗位分配工作提供重要依據。

（2）突出核心指標。考核指標的制定需經歷簡繁簡的過程，是科學制造差異的過程。既要平衡定量與定性的關系，又要做到統籌兼顧、突出重點，重視核心指標的引入，尤其是在考核履職情況的同時，將個人能力素質考核指標納入其中。

（3）加強結果運用及反饋。擴大績效工資比例，原則上應達到30%。同時，將績效考核的結果與職稱評聘、培訓機會、晉升機會等掛鉤，突出綜合績效考核的導向性和權威性；加強反饋機制，引起被考核者對績效管理、績效改進的重視。

（4）充分預估國家政策的影響。一方面是績效工資制度的影響，實施績效工資是事業單位收入分配制度改革的重要內容，在規范津貼、補貼的同時實施績效工資，對于調動工作積極性、提高公益服務水平具有重要意義；另一方面是事業單位分類改革的影響，既要考慮各事業單位的不同性質（包括經費總量及劃撥方式等），又要兼顧各自的實際承受能力。

（5）加快建設人力資源信息系統。調研發現，大型國企均已實現績效考核的信息化管理，而事業單位多為傳統人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推進績效考核常態化的開展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于統一考核指標和評分標準的口徑。

2.2.2 推動績效管理體系轉變

實踐證明，提高績效的有效途徑是績效管理。績效管理可以有效彌補績效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促進救撈系統認真履職的發動機，是提高職工綜合素質和能力的助推器。在新形勢下，開展綜合績效管理是加強和改進救撈工作的必然途徑，是全局性重點工作，因此，加快推進績效考核體系向績效管理體系轉變，具有重大意義和深遠影響。

2.2.3 強化戰略管理思維引導

在未來發展中，救撈系統要立足于“四個交通”的建設，堅定不移地強化“四項戰略”的實施，研究制定救撈戰略發展規劃，加強頂層設計和長遠規劃，把戰略管理與解決當前改革發展中不斷出現的新情況、新問題相結合，以戰略思維作為引領救撈系統科學發展的重要理念，進一步增強運用戰略思維指導實踐的自覺性和堅定性，提高工作的系統性、預見性和創造性。

績效管理與戰略管理相聯系，凸顯了近年來績效管理的顯著特點。績效管理體系是戰略管理體系中不可或缺的管理工作和手段。在績效管理體系中，積極強化戰略管理的引導作用，不僅有利于提高績效管理水平，而且有利于實現救撈系統的戰略目標。

3 建立救撈系統績效管理體系的舉措

為充分借鑒調研的成果，調研組提出了建立救撈系統績效管理體系的工作舉措，將救撈系統戰略目標分解為部門和職工，形成績效指標體系，并定期、全面地評價職工的工作業績、工作態度和工作能力，激勵職工持續改進績效以實現戰略目標的過程。

3.1 基本思路

以戰略思維為引導，以改革創新為動力，以優化頂層設計、提高執行力和加強制度保障為著力點，根據國家對事業單位開展績效管理的有關政策要求，綜合考慮救助、打撈、飛行等單位的特點和實際情況，不斷完善救撈系統戰略性績效管理體系，全面落實“人才強救、管理強救、科技強救、文化強救”四大戰略，加快推進“四個轉變”，即：發展戰略由行業戰略向國家戰略轉變；待命制度由應對常態化突發事件向常態化與非常態化并重轉變；防范服務區域由淺海向淺海與深海并重轉變；救撈行動由近海向近海與遠洋并重轉變。

3.2 主要舉措

建立救撈系統戰略性績效管理體系，主要包括建立目標體系、實施體系、制度體系和保障體系等。

3.2.1 目標體系

建立績效管理目標體系主要包括制定和分解工作目標以及建立核心指標體系。

（1）工作目標制定和分解。明確工作目標是戰略性績效管理的起點。依據《國家水上交通安全監管和救助系統布局規劃》《交通運輸部關于加強救助打撈工作的意見》《我國救撈系統發展戰略研究》《救撈系統干部隊伍建設規劃（20142020年）》《救撈系統中長期人才發展規劃實施意見（20122020年）》和交通運輸部“十二五”有關規劃等有關文件以及近期重點工作，分析戰略實施的關鍵因素，形成工作目標。通過戰略目標的分解，制定救撈系統各單位、各部門、各崗位的工作目標，確保各項工作的“戰略導向”。

（2）績效指標體系構建。通過崗位分析建立關鍵指標體系（KPI），是戰略性績效管理的基礎，是將戰略目標分解為可操作目標的工具，是評估績效的定量化或行為化的標準體系。

在救撈系統戰略性績效管理體系中，以救助工作、打撈工作、通用工作以及職工個人關鍵指標體系等為考核內容。救助工作的核心在于組織勝任力，主要落腳點為救助管理能力、完成能力、保障能力和發展能力等；打撈工作的核心在于價值鏈整合，即價值創造、價值評價和價值分配等，主要體現在指令性的公益工作、國有資產保值增值、利潤完成和賬款管理能力等方面；通用工作的核心在于組織執行力，即能夠推動落實各項工作，并完成戰略目標的能力，主要包括基礎管理、黨的建設、精神文明建設和安全工作等方面；職工個人關鍵指標體系主要包括職工KPI指標、貢獻度、勝任度和公信度（職業道德）考核等部分。

3.2.2 實施體系

績效管理實施體系是績效管理體系有效運行的基礎，包括績效考核和績效反饋及溝通。績效實施是績效管理體系的中心環節。在績效考核過程中，各單位、各部門應通過定期的績效評估反饋會議，對考核情況進行監督，及時調整和解決績效管理體系運行中出現的問題，并通過績效輔導和績效改進手段，保證績效考核工作順利完成，使戰略目標落到實處。

3.2.3 制度體系

績效管理制度是績效管理體系有序運行的有力支撐，能夠體現公平、公正原則。建立與績效管理相配套的包括績效考核管理規定及實施細則、職工個人績效申訴、績效面談、績效輔導、績效考核結果應用等管理制度，使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。

第4篇：職工績效考核實施細則范文

關鍵詞：成本管理 績效考核 分配

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-240-02

近年來，中石化中原油建工程有限公司（以下簡稱中原油建）以全員成本控制為目標，不斷完善人工成本管理體系，強化績效考核，努力探索覆蓋全員、激勵與約束并重、切合自身實際的多種績效考核分配形式，有效激發了員工工作熱情和主觀能動性，促進了公司持續和諧有效發展。

一、健全完善人工成本管理體系

一是做好年度人工成本預算。年初，根據上年實際發生的人工成本，結合年度用工總量、國內外人員變化及各項費用計提基數正常變化等因素，預測年度內人工成本情況。其中：工資總額按上年實際發生及利潤指標完成情況測算；工資社會保險費及其他保險費依據實際繳費基數（適當考慮一定的增長水平）和規定比例測算；工會經費及教育經費按當年工資總額預算相應比例測算；福利費結合上年實際發生情況，按規定范圍和標準據實測算；勞務費中的勞動報酬結合上年實際發生及利潤指標完成情況測算，勞務費中的社會保險及其他費用，則依據實際繳費基數（適當考慮一定的增長水平）和規定比例測算；海外人工成本主要測算指標為工資總額、勞務費及福利費，首先與海外項目部及國際工程事業部確定海外年度用工計劃，預測全年平均人數，再根據各地區海外補貼標準測算年收入水平，從而預測全年海外工資總額及勞務費，海外福利費則根據規定范圍和標準按全年預測人數測算。通過上述方式對各項費用的預測，2014年我公司實際發生人工成本控制在預算范圍。二是對各項預算指標逐項分解，落實到相應的責任部門，即：人力資源部門負責工資總額、勞務費、工資附加費及培訓費的審核監督；財務部門負責福利費、離退休人員費用的審核監督；安全部門負責勞動保護費的審核監督；工會部門負責工會經費的審核監督，并與單位經濟效益掛鉤，根據各單位指標完成情況，合理控制人工成本提取進度。三是加強人工成本分析。每月堅持進行人工成本分析，將人工成本實際執行情況與預算進行對比，與上年同期人工成本發生情況對比，針對預算執行異常的人工成本指標，及時分析原因，并加強與財務部門溝通，對超進度提取的有關費用及時進行預警或控制；屬于列支不規范的項目，要求各單位限期調整或整改。四是定期組織相關部門對人工成本管理進行調研，結合年度財務決算對各單位人工成本執行情況進行綜合考核。對違反規定、超過控制指標列支人工成本的單位，相應扣減其下年度人工成本指標，情節嚴重的，給予通報批評并追究相關人員責任。

二、結合三支隊伍特點，采取靈活多樣的績效考核分配形式

公司進一步完善了《內部經營承包管理辦法》《經營承包考核實施細則》和《職工工資管理細則》，為基層單位深化內部薪酬分配提供了依據，并將工資分為基本工資和業績工資兩個單元，每月按考核結果對各單位進行薪酬分配。職工收入與單位效益掛鉤浮動，月度核撥保障工資，經考核完成計劃利潤指標實現超額利潤的單位，按提成比例兌現績效工資。通過實行多種分配形式，有效調動了員工工作積極性。

（一）對管理人員實行“基薪+業績兌現”的分配模式

重點突出“盈利者獎、虧損者罰”的浮動分配原則。一是對基層單位經營承包人實行年薪制，按照單位與公司簽訂的經營承包合同，根據經營規模、計劃利潤和上交折舊費，分6個檔次確定經營承包人年基薪。承包人每月只發放生活費，年終經公司考核，完成經營承包指標的，按確定的檔次和標準兌現年基薪。并按超額利潤、使用公司員工人數及上交折舊費和相應的調節系數，兌現業績年薪。完不成年度經營承包指標的，每降低1%扣減承包人年基薪1%；若發生重大安全或質量事故，根據經濟損失核減承包人年薪。資金回收率須達到公司規定標準，每降低1%扣承包人5%年基薪。根據單位生產經營效益情況半年進行一次考核預兌現，年終進行總考核硬兌現。二是基層單位對一般管理人員，明確職責、責任到人。根據各崗位難易程度、貢獻大小、勞動態度、勞動紀律、出勤等情況進行綜合考核，將考核結果與個人績效工資掛鉤。

（二）對專業技術人員加大專項獎勵力度

一是開展專業技術人員比武，對取得各專業前三名的人員，享受一年的優秀人才津貼，充分發揮優秀人才津貼的激勵作用。二是建立科技進步專項獎勵制度。打破專業技術崗位界限，對技術改造、新技術推廣應用、技術創新、專利申請等有突出貢獻的人員實行專項獎勵，激勵員工創新創效積極性。三是組織開展年度優秀專業技術標兵評選，對表現優異、業績突出的專業技術人員單獨進行表彰獎勵。

（三）對技能操作人員采取以計件工資為主的多種分配形式

公司以管道項目作為試點單位，制定了《計件工資分配辦法》，進行勞動定額管理和計件工資試點工作。為保證試點工作的科學有效性，一是完善勞動定額標準，為實行計件工資打好基礎。針對管道項目的施工環境，人力資源管理部門參照同類地區施工制定的同類工程勞動定額標準，組織定額員、工程技術人員、工人技師，按工序分工種制定了適應該項目施工的管道安裝和相關勞動定額標準，并在管徑相近的國內管道安裝工程中進行驗證。通過統計分析，勞動定額水平先進合理，為項目順利實行勞動定額管理和計件工資打下了良好基礎。二是開展崗位評價，確定崗位系數。運用工作分析的方法，對各工種進行崗位評價，從對電焊工這一關鍵崗位的施工環境、作業條件、勞動強度、技術含量、貢獻大小等要素分析做起，經過對比分析，運用加權平均的方法，測算了電焊工的崗位系數，并以此為依據確定其他工種崗位系數；然后，根據機組的人員配備、崗位系數，依次計算出完成一道管口每個電焊工、油氣管線安裝工、起重工、氣焊工、施工機械操作工及輔助工種人員的計件工資，使計件工資按機組安裝焊接的管口數量和崗位系數直接分配到個人，簡便易行，公平合理。三是按完成工作量兌現計件工資。為保證勞動定額考核的嚴肅性和計件工資分配的及時性，項目部定期或不定期對各機組完成的工作量進行嚴格考核，并按機組當月完成的管口數量或定額工日及時分配計件工資。為防止機組出現只求進度、不顧質量，只求數量、忽視安全等不良現象，項目部在對機組實行計件工資的同時，還將安全生產、工程質量、施工工期、成本節約等經濟技術指標以百分制的形式，與機組計件工資復合掛鉤考核，提高各機組的安全、質量和效益意識。經過在管道項目中實行定額考核和計件工資，技能操作人員普遍反映此考核分配辦法可操作性強、透明度高、公平合理；職工對個人的收入都能做到心中有數，根據當月機組完成的管口數量，就能直接計算出個人收入，得到了職工的認可與廣泛贊同。通過在平泰管道項目施工中實行計件工資，職工工作熱情空前高漲，機組間自覺開展勞動競賽，比貢獻、賽效率，創出了工程開工、施工質量、定向鉆穿越、綜合管理四項第一，在中石油長輸管道市場樹立了“中原油建”品牌，受到業主高度評價，并取得了良好經濟效益。

同時，基層單位還結合實際制定了各具特色的績效考核和薪酬分配辦法，如西部工程處始終堅持定額計獎和超定額計獎，市政工程處實行了單機核算、利潤提成，儲罐安裝工程處實行了綜合費用定額考核、超額利潤分成的薪酬考核分配辦法。通過多種績效考核分配形式的有效實行，搞活了內部薪酬分配，一是調動了職工的生產積極性；二是提高了勞動效率、加快了工程進度；三是降低了人工成本、提高了單位整體效益；四是增強了職工之間、單位之間的競爭意識，對公司生產經營持續發展起到了良好的促進作用。

我們雖然在人工成本管理和績效考核方面做了大量的工作，但與兄弟單位和上級的要求還有一定差距。今后，我們要認真總結經驗，改進不足，以深化改革為契機，繼續推行多種績效考核分配形式，將公司人工成本管理和績效考核工作進一步推向。

參考文獻：

[1] 李玉峰.一次勞動定額管理的成功實踐.企業管理，2015（6）

[2] 常顯珍.施工企業項目部薪酬分配模式探討.經濟師，2012（9）

[3] 鐘偉凡.淺談公路施工企業人工成本的控制與管理.現代經濟信息，2010（6）

第5篇：職工績效考核實施細則范文

一、2014年工作情況回顧

人事行政部日常工作內容主要包括勞人管理，員工檔案管理，社會保險和意外保安的購買等。雖然日常的工作量很大，內容十分繁雜和瑣碎，但我們部門卻把小事當成大事看，雜事當成事業干，使部門工作蒸蒸日上，實現了部門內部管理質量的規范，積極的為各大部室服務，為的發展做出了積極的貢獻。

(一)建立人事信息平臺

第一，完善在職員工的基本人事信息數據庫，包括核實、調查相關人員信息、簽署意見辦理員工入職、轉正、調崗等手續。第二、編制和收集各崗位的職位說明書。根據2014年從各收集的各部門崗位說明書，編制定崗定編標準，并將各部門的崗位說明書編制整理成冊，發給員工，讓員工熟悉各崗位的要求；第三、建立人才梯度建設中的后備人才庫，包括重要崗位儲備人才的職業發展規劃和培訓計劃，為的發展提供人才保障，在此基礎上及時更新和維護人力市場儲備庫，這是一個長期的過程。

(二)建立內部溝通機制

為搞好人事行政工作，加強員工晤談的力度。員工晤談主要在員工升遷、調動、離職、學習、調薪、績效考核或其他因公因私出現波動的時機進行，部門與部門之間加強溝通，及時發現問題，根據員工反映問題和意見，做到處理及時、反饋及時。

(三)積極開展培訓教育

員工的培訓教育是人事行政的基礎工作之一，一個好的人事行政管理，應該做到識別人才，達到因材施教，有針對性地培養，為的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。因此，我部門結合、部門，制定各級員工的培訓教育計劃，并認真組織實施。

(四)優化人員機構，提高的經濟效益，保障職工的利益。了解各部門人員結構情況、人員需求情況，結合發展戰略推進和市場競爭的要求，改進管理人員聘用機制，建立和完善技能人員上崗機制，完善各類人員的考核評價體系，拓寬人才選擇渠道，建立長效管理機制，(1)年初和年中策劃大型的招聘活動，包括參加招聘會，在報紙上刊登招聘廣告和策劃招聘專場；(2)完成的人員調整工作，為人員配制做好一定的人才儲備；(3)2015年3月前制定各崗位的職位說明書和用人標準，并確認任職資格；并建立合理，規范，高效的用人制度；(4)建立人才梯度建設中的后備人才庫和外聘后備人才庫。

(五)完善薪酬激勵機制，規范薪酬福利體系

立足我實際，從調動員工的工作積極性和穩定員工隊伍入手，努力深化人事行政管理，用好政策范圍內的一切有效手段，使員工的收入協調增長；突出各類崗位員工的激勵機制，建立有利于調動有貢獻員工積極性的激勵機制。加強薪酬制度建設，整理和統計人員基本信息，其中包括學歷、職稱、年齡、工資級別等信息，全面了解，從中掌握各層員工分布情況，以制定完善的工資日常管理辦法、工資檔次晉升機制、員工考勤休假制度等配套制度，加強對各部門工資分配、發放、工資總額執行情況的監督檢查，促進薪酬管理的規范化和精細化，增強員工歸屬感，責任感。

(六)建立員工崗位績效考核體系。根據的要求，研究完善具體考核評價指標和標準，制定下發《員工崗位績效考核管理實施細則》，配合員工崗位績效工資制度，完善激勵約束機制。目前我們的主要工作是將績效管理工作進一步落實到細節，將績效考核結果的運用豐富化，使績效管理真正的對運營起到輔助作用，對企業的戰略提供豐富的可靠的參考。

二、在工作中存在的不足

1.某些薪酬福利工作做得不夠細致

2.對于員工的培訓力度不夠

3.對于薪酬福利的機制還不夠完善

三、2015年的工作計劃

1.優化薪酬福利管理，建立薪酬預警機制

為了確保薪酬福利管理工作的進一步提升，要建立薪酬預警機制。薪酬預警機制的建立，必須貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優先兼顧公平三大基本原則以及根據激勵、高效、簡單、實用原則，在薪酬分配管理中去綜合考慮社會物價水平、支付能力以及員工所在崗位在的相對價值、員工貢獻大小等因素。薪酬預警機制不僅使員工的工資增長能堅持達到國家規定的“兩低于原則”，同時又使的經濟效益最大化，做到調節預警，優化薪酬，從而達到有效保障員工利益，控制人工成本增長，使企業保持較強的競爭力的效果。

2.加強員工專業技能培訓，提高員工的自身素質

員工的能力與執行力直接關系的效益與核心競爭力，因此，培訓工作一直是人事部的一項重要任務。為了提高管理人員的管理水平、強化員工的服務意識，建設一支適應市場經濟發展需要的隊伍，我們要加強員工專業技能的培訓，提高員工自身的素質，使員工能更好地為服務，為創造更大的價值。

3.完善薪酬管理制度，促進員工工作積極性

要進一步地加強薪酬管理，完善薪酬管理制度，要從員工利益的角度來修訂和補充相關的制度規范，使員工感到的人性化，增強員工的歸屬感，通過薪酬福利激勵，促進員工工作的積極性。

4.繼續做好各類薪資報表，及時向領導反饋情況

按時做好各類勞動薪酬報表，做到明細清、欄目細、內容準，保證為領導和相關職能部門提供準確數據和信息。

5.做好社保管理工作，解決員工的后顧之憂

第6篇：職工績效考核實施細則范文

關鍵詞：企業；員工；績效管理；問題；原則

績效管理不僅僅是一種管理工具，也是企業戰略目標實現的重要手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業實現預定的戰略目標。理順管理流程，規范管理手段，提升各級人員管理水平和自我管理能力。

客觀準確地評價員工工作績效，堅持“以人為本，實事求是，和諧發展”的理念，從崗位工作關鍵績效指標即KPI指標考核、崗位工作履職指標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，切實建立起重業績、講回報、強激勵、比貢獻、硬約束的全員績效管理機制。通過建立實施細則、體系完整、流程順暢的運營管理和考核體系，創新業績評價和分配激勵機制，對各崗位員工形成有效激勵，強化職業責任，切實通過績效管理，提升部門和員工績效，達到企業和員工的共同發展與進步。

一、自推行績效管理以來，各崗位員工的言行發生的變化

第一，工作安排更為合理。績效計劃的制定，把工作任務，工作重點，工作的標準以及要達到的程度以合約的形式固定下來，使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個員工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的現象，工作安排更為合理，工作的勁頭更足。

第二，工作沒有了拖延。績效管理的重點是放在崗位KPI指標月度工作計劃及完成上，這也是我們在績效管理試行中總結出的亮點。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標月度工作計劃，同時對當月本崗位KPI指標完成情況進行總結，對不能完成的員工要及時介入查找原因，幫助其完成，避免了工作的拖延。

第三，提高全員學習積極性。一直以來強調的專業培訓學習，對部分員工都帶有一定的強迫性，時間久了部分員工沒有學習的積極性，差距越來越大，結果是工作熱情呈遞減的趨勢，工作不積極，績效合約的簽訂使工作能力強的人更有精力學習提高自己的業務水平，部分對工作心不在焉的職工也有了危機感，工作態度不好、任務完不成就拿不到相應的分數，看到自己的不足就得想法改進，去學習，去提高，否則分數低，獎金也會受到影響。

二、績效管理運行中不容忽視的一些問題

第一，制定和實施適合本企業需要的績效管理辦法企業必須根據自身的戰略目標、目前的發展階段、行業的特點和員工的素質水平制定相應的績效管理辦法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標的分解和選擇等方面，應當充分考慮以上因素，結合企業實際制定合理的方案和管理辦法，而不是直接選擇最理想和最完善的。績效管理體系的完善必須經歷一定的過程，循序漸進，急于求成往往適得其反。

第二，KPI指標會使考核者誤入機械的考核方式。過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

第三，KPI指標并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。

第四，指標中設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。月度履職指標的管理是針對短期的目標居多，考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內很難考核的。

第五，認為所有的員工、所有的工作都應該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當然，不相同的工作崗位，工作標準不可能都相同。

第六，忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。將員工進行比較，只能破壞團隊感情、挫傷士氣、互相猜忌。

第七，溝通問題。把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續不斷的績效交流上。必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應當貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動問題，如果一個部門領導在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，考評周期期初、期中和期末，考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通，確認績效目標和衡量標準、傳遞和反饋績效信息，以實現既定目標和不斷地改進提高。

三、針對以上問題的主要解決辦法

第一，探索與改善，在實踐中不斷優化考核體系。

第二，通過宣貫、培訓，逐步建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。

第三，客觀性原則。應以崗位特征為依據，不能一把尺子量所有的崗位。

第四，堅持可比性原則。對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。

第五，加強溝通。在運用KPI時一定要在整個企業內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的認可。

四、如何對員工進行有效的管理

目前，績效管理工作雖已形成習慣，但績效管理工作只有起點沒有終點，如何把每位員工內心潛藏的能量和熱情挖掘出來，建立并全力推行有效的、切合部門實際的績效管理系統，采取既能有效激勵員工，又能得到員工認可的績效管理模式是我們進一步開展工作的重點。

（一）選擇科學合理的考核方法

績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。

（二）公開化和及時反饋的原則

企業的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產生信任感受，對考核結果持理解、接受的態度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。

（三）建立考核申訴制度

考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。

（四）提取指標需要遵循相應的原則

1、明確性原則。應明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求。績效系統的建立應當是基于明確清晰的企業戰略。只有明確企業的戰略目標和重點，同時對各種戰略概念給予清晰的定義，才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統一的認識，確立正確的工作目標。

2、細分化原則。指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。績效管理應當自上而下完成實施。企業的目標自上而下系統分解為部門的目標和團隊以及個人的目標，部門、團隊和個人目標的實現有力地支撐著企業目標的實現。

3、可操作性原則。指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。

4、界限清楚原則。每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義。

5、少而精原則。指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡單明了，容易被執行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。

6、相對穩定性原則。指標選擇后，要保持相對的穩定，不能隨意更改。

7、績效管理必須與薪酬激勵體系和員工職業發展體系明確聯系起來。

建立績效目標明確，組織結構合理，過程管理可控，評價體系科學，適應企業和員工發展的內容健全、門類齊整、層次清晰的績效管理體系，同時建立健全基于企業和員工共同成長的激勵機制，形成符合企業實際的績效管理長效機制，全面提升企業的整體業績和管理水平，促進企業進一步發展。

參考文獻：

1、(美)佛洛倫斯.斯通著;甘泉譯.績效與獎勵管理[M].華夏出版社,2004.

2、鄒敏.企業績效考核體系的構建研究[J].發展,2009(6).

第7篇：職工績效考核實施細則范文

為切實加強農村三級衛生服務網絡建設，保障廣大農村居民基本醫療和公共衛生服務的公平性、可及性，根據《省政府辦公廳關于進一步加強鄉村醫生隊伍建設的指導意見》(政辦〔〕129號)精神，結合我市實際，經市政府同意，現就進一步加強鄉村醫生隊伍建設提出以下實施意見。

一、總體要求

按照保基本、強基層、建機制的要求，在全面完成村衛生室標準化建設、提前實現村衛生室和鄉村醫生全覆蓋的基礎上，進一步明確鄉村醫生職責，完善村衛生室基本設施，改善診療環境；村衛生室實行基本藥物制度和新型農村合作醫療(以下簡稱新農合)門診統籌，完善鄉村醫生補償、養老政策；強化鄉村醫生管理指導，規范執業行為；加強培養培訓，提高鄉村醫生服務水平，為農村居民提供安全、有效、方便、價廉的基本醫療衛生服務。

二、明確鄉村醫生職責

鄉村醫生(包括在鄉村執業的執業醫師、執業助理醫師，下同)要在專業公共衛生機構和鄉鎮衛生院的指導下，按照服務標準和規范，為農村居民提供公共衛生和基本醫療服務；協助專業公共衛生機構落實重大公共衛生服務項目，按規定及時報告傳染病疫情和中毒事件，處置突發公共衛生事件等；使用適宜藥物、適宜技術和中醫藥方法為農村居民提供常見病、多發病的一般診治，將超出診治能力的患者及時轉診到鄉鎮衛生院及縣級醫療機構；受衛生行政部門委托填寫統計報表，保管有關資料，開展宣傳教育和協助新農合籌資等工作。

三、加強鄉村醫生和村衛生室管理

(一)實施鄉村醫生準入制度。縣級衛生行政部門要嚴格按照《執業醫師法》和《鄉村醫生從業管理條例》等有關法律法規，嚴格鄉村醫生資格審核，加強準入管理。鄉村醫生必須具有鄉村醫生執業證書或執業(助理)醫師證書，并在衛生行政部門注冊獲得相關執業許可。在村衛生室從事護理等其他服務的人員要具備相應的合法執業資格。新進入村衛生室從事預防、保健和醫療服務的人員原則上應當具備執業助理醫師及以上資格。嚴禁并堅決打擊不具備資格人員非法行醫。

(二)合理配置鄉村醫生。鄉村醫生可在村醫療衛生機構執業(包括村衛生室及按照國家有關規定開辦的診所等其他醫療衛生機構)。在村衛生室執業的鄉村醫生由縣級衛生行政部門會同有關部門按照公開、公平、公正的原則，從具備執業資格、年齡在65周歲以下(含65周歲)的鄉村醫生中考核確定。按照所轄戶籍人口，原則上每千人口配置1—1.2名鄉村醫生，每所村衛生室至少有1名鄉村醫生執業，實現鄉村醫生全覆蓋。65周歲以上的鄉村醫生原則上不再在村衛生室執業。

(三)實施鄉村醫生培養培訓制度。合理制定鄉村醫生培養培訓規劃，采取臨床進修、集中培訓、城鄉對口支援等多種方式，選派鄉村醫生到縣級醫療衛生機構或醫學院校接受培訓。縣級衛生行政部門對在村衛生室執業的鄉村醫生每年免費培訓不少于兩次，累計培訓時間不少于兩周。

(四)建立鄉村醫生后備力量儲備制度。縣級衛生行政部門要摸清并動態掌握本行政區域內鄉村醫生執業情況，著眼長遠，編制鄉村醫生隊伍建設規劃，建立鄉村醫生后備人才庫，從本地選派人員進行定向培養，及時補充到村衛生室。制定優惠政策，吸引城市退休醫生、執業(助理)醫師和醫學院校畢業生到村衛生室工作。各地要結合探索建立全科醫生團隊和推進簽約服務模式，積極做好鄉村醫生隊伍建設和全科醫生隊伍建設的銜接。

(五)強化縣級衛生等部門的管理職責。縣級衛生行政部門要加強鄉村醫生和村衛生室的管理，對其服務行為和藥品器械使用等進行科學監管。要建立符合村衛生室功能定位的規章制度和業務技術流程；科學制定鄉鎮衛生院和村衛生室的職能分工，合理分配基本公共衛生服務任務量；建立健全村衛生室績效考核辦法，確定科學、合理、有效的績效考核標準。縣級衛生、財政、價格等部門要加強對鄉村醫生和村衛生室補助經費使用的監管，督促其規范會計核算和財務管理，公開醫療服務和藥品收費項目及價格，做到收費有單據、賬目有記錄、支出有憑證。嚴禁以任何名義向鄉村醫生收取、攤派國家規定之外的費用，為鄉村醫生創造良好的執業環境。

(六)加強鄉鎮衛生院對村衛生室的業務指導和管理。推進鄉鎮衛生院和村衛生室一體化管理，在不改變鄉村醫生人員身份和村衛生室法人、財產關系的前提下，由縣級衛生行政部門委托鄉鎮衛生院對鄉村醫生和村衛生室進行技術指導、業務和藥品器械供應管理以及績效考核。鄉鎮衛生院要通過業務講座、例會等多種方式加強對鄉村醫生的業務指導，對鄉村醫生及村衛生室藥品器械供應使用和財務管理進行日常監督，在縣級衛生行政部門統一組織下對鄉村醫生及村衛生室的服務質量和數量進行考核。

(七)實現村衛生室信息化管理。加強村衛生室信息化建設，充分利用信息技術對其服務行為、藥品器械供應使用加強管理和績效考核，提高鄉村醫生及村衛生室的服務能力和管理水平。在村衛生室建立統一規范的居民電子健康檔案，實行鄉鎮衛生院和村衛生室統一的電子票據和處方箋，為鄉村衛生服務一體化管理提供技術支撐。

四、將村衛生室納入相關制度實施范圍

(一)在村衛生室實施基本藥物制度。年12月1日起，將村衛生室納入基本藥物制度實施范圍，執行基本藥物制度的各項政策，實行基本藥物集中采購、配備使用和零差率銷售。在村衛生室執業的鄉村醫生要全部使用基本藥物，基本藥物由鄉鎮衛生院負責供應。

(二)將村衛生室納入新農合門診統籌范圍。將符合條件的村衛生室納入新農合定點醫療機構，收取的一般診療費和使用的基本藥物納入新農合支付范圍。鼓勵探索按人頭支付、總額預付等支付方式改革，引導鄉村醫生轉變服務行為，提高服務質量。加強對新農合支付村衛生室診療和藥品費用的監管，防止虛開單據，騙取套取新農合資金。

五、完善鄉村醫生補償和養老政策

(一)完善鄉村醫生補償政策。對納入實行國家基本藥物制度和新農合門診統籌實施范圍的村衛生室，政府根據鄉村醫生提供服務的數量和質量多渠道予以補償。

1.基本公共衛生服務補助。對鄉村醫生提供的基本公共衛生服務，主要通過政府購買服務的方式進行合理補助。縣級衛生行政部門要根據鄉村醫生的職責、服務能力及服務人口數量，明確應當由鄉村醫生提供的基本公共衛生服務的具體內容，將30%—40%的基本公共衛生服務任務交由村衛生室承擔，并根據績效考核結果將相應比例的基本公共衛生經費撥付給村衛生室，不得擠占、截留或挪用。

2.基本醫療服務補償。對鄉村醫生提供的基本醫療服務，主要由個人和新農合基金進行支付。按照《省人民政府辦公廳關于建立健全基層醫療衛生機構補償機制的意見》(政辦〔〕27號)要求，結合我市實際，村衛生室一般診療費(含掛號費、診查費、注射費、藥事服務成本)標準為5元(含一個療程)，其中：新農合支付4.5元，個人支付0.5元。新農合支付部分由新農合門診統籌基金支付，實行總額控制，包干使用，超支不補。

3.實施基本藥物制度專項補助。村衛生室實施基本藥物制度后，為保證在村衛生室執業的鄉村醫生合理收入不降低，綜合考慮基本醫療和公共衛生服務補償情況，采取專項補助的方式，按每1000個農業戶籍人口每年補助村衛生室5000元，省財政承擔50%、市財政承擔10%、縣(市、區)財政承擔40%。各地要根據村衛生室執業人員的服務年限、崗位職責、學歷水平等因素合理制定補助分配辦法，對做出突出貢獻、獲得市級以上優秀鄉村醫生榮譽稱號、具備執業(助理)醫師資格的鄉村醫生可進一步提高補助水平。

(二)完善鄉村醫生養老政策。各地要結合我市城鄉居民養老保險制度的推進，積極引導符合條件的鄉村醫生參加城鄉居民養老保險，對符合城鄉居民養老保險待遇領取條件的鄉村醫生發放養老金。

城鄉居民養老保險制度實施時，已年滿60周歲、未享受職工基本養老保險待遇以及國家規定的其他養老待遇的村醫，不用繳費，可按月領取基礎養老金。對連續從事村醫工作10年以上、到齡退出、不再從事醫療衛生服務的鄉村醫生，每人每月給予300元的生活補助，所需資金省財政承擔50%、市財政承擔10%、縣(市、區)財政承擔40%，妥善解決好老年鄉村醫生生活保障問題。

六、保障措施

(一)加強組織領導。各地要高度重視鄉村醫生在基層醫療衛生服務體系中的重要作用，將鄉村醫生隊伍建設作為深化醫藥衛生體制改革的重要內容，列入議事日程，落實相關政策，確保順利實施。各有關部門要認真履行職責，強化協作配合，加大督促指導力度，確保各項工作扎實推進。

(二)制定實施方案。各縣(市、區)、各有關部門要根據本意見精神，細化、實化相關政策措施，在意見印發30個工作日內，制定具體實施方案，并報市醫改辦、衛生局、財政局、人力資源社會保障局備案。

(三)落實資金投入。各地要積極調整財政支出結構，將完善鄉村醫生補償和養老政策以及村衛生室建設等方面所需資金納入財政年度預算，確保資金及時撥付到位，專款專用，不得擠占和挪用。

第8篇：職工績效考核實施細則范文

1 縣級供電公司人力資源問題及其對策研究

1. 1 問題1：用工結構失衡，人員配置結構性超缺員現象普遍

以某縣公司為例，機構編制與人員配置存在著總量超員、結構性超缺員的問題，呈現“三多三少”的特點（用工總量多，可用人員少；輔助人員多，生產人員少；城區人員多，鄉鎮人員少）。

對策與建議：①加強“三定”管理。對超員單位、超員崗位實施崗位競聘、擇優錄用，建立優勝劣汰企業家管理機制與配套制度，清算公司崗位及人力資本檔案，核定人崗配置與人崗匹配標準，進一步使超編機構人員向缺員機構流動。②增加缺員單位長期職工大學生分配數量，并加大相關技術人才引進；堅持分級分類管理的原則，嚴格管理、控制定員，配足配齊生產崗位人員，確保定員向生產一線傾斜，逐步解決生產一線結構性缺員問題。③加強農電工培訓開發力度。一方面農電用工總量多，但素質參差不齊；另一方面隨著新設備、高科技不斷應用于電網建設管理領域，為適應業務轉型、職責整合的新形勢、新要求，因此有必要加大農電用工的培訓預算和培訓實施力度。④強化農電用工管控。全面控制農電用工總量，對農電用工進行規范化的制度管理，全員競聘上崗、加強考核，淘汰不勝任的員工，使農電用工長期保持人員少、技術硬、活力強的局面，以達到長期職工與農電用工搭配合理的動態平衡。⑤組織各單位進一步完善《農電用工人力資源管理辦法》文件內容，建立健全農電用工管理制度，完善農電用工績效考核和考勤制度，建立崗位交流、崗位競聘等制度，并結合國網、省公司內部人力資源市場十項制度，促進農電用工有序流動和退出。加強教育培訓，提高隊伍素質，全面提升農電用工管理水平。

1. 2 問題2：內部人力資源配置方式過于單一，流動渠道不暢

目前，國網公司內部人力資源市場配置方式有六種（崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調配的方式），尚未全面延伸到縣級公司層面。縣公司人力資源配置方式比較單一，內部人員調動經過總經理辦公會決定后，由人資部通知員工直接調動，員工和用人部門只能被動接受。這種人力配置方式導致用人部門不滿意員工，或員工也不了解甚至不愿意從事所調動的崗位的問題。

同時，縣級單位人員流出過多，人才引進困難。以某縣公司為例：近三年，新進大學生11人，長期職工調出42人，自然減少2人，解除勞動關系1人，退休人員28人。

對策與建議：①落實《某縣三新農電公司員工崗位異地交流輪換管理辦法》，加強城鄉輪崗交流，并將輪崗經歷作為干部任用考核和年度績效評估的參考因素。②分階段逐步落實崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調配方式，盤活內部人力市場存量和流通渠道。③加強人才發展機制及配套措施，做到人盡其才、人崗匹配、崗酬匹配。

1. 3 問題3：農電用工的薪酬績效“大鍋飯”管理思想嚴重

一方面，不同地理和經營環境之間的薪酬水平差距不顯著；另一方面，同一站所內不同崗位間的薪酬差距很小，薪酬未體現員工業績和能力差異。

對策與建議：①扎實推進公司崗位績效工資管理配套考核工作。全面實施人力資源“三全”管理和薪酬分配機制建設，按照《國網湖北省電力公司崗位績效工資管理辦法》文件要求，結合實際，制定全員崗位績效考核實施細則，規范農電用工崗位績效工資套改實施辦法，按各層級崗位完善考核制度、考核指標、分配制度，不斷促進人力資源優化配置。進一步加大薪酬向生產一線、關鍵崗位、優秀人才的傾斜力度，員工工資收入控制在高、中、低三個檔次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以崗位為基礎的薪酬體系，以崗位貢獻價值作為薪酬分配的依據。必要時可以引進專業的咨詢機構，對崗位的責任大小、任職要求、勞動強度、勞動條件等因素進行綜合評定。③進一步細化業績指標。以省公司“全員績效管理深化年”活動為契機，繼續開展營銷和管理專業指標量化工作，通過指標量化技巧培訓，班組長研討的方式，對各專業的指標進行全面梳理，健全量化指標體系，并對績效結果進行強制正態分布，體現績優者多得，績差者少得或不得。

1. 4 問題4：人力資源專業管理人才匱乏

因客觀條件限制，縣公司人資管理員相當部分一直從事人事管理工作，他們在管理思想、方式、方法上仍停留在傳統的人事管理上，即以事為中心。當然，與縣公司層面“人少負重”也有一定關系，而現代人力資源管理強調的是以人為中心，將人作為重要資源加以開發、利用和管理。

對策與建議：①加強現有人資管理人員的業務培訓力度及批次，使之逐步采納及應用現代化人力資源管理理念。②加強業務學習，引進人力資源管理咨詢機構，帶動公司人力資源專業管理隊伍提升。③在職長期職工中采用競崗機制，將有能力的、有責任心的優秀員工選配到人力資源管理工作中來，解決人才稀少問題。

1. 5 問題5：全員、全額、全口徑的“三全”管理有待進一步規范

農電用工超員較多，減員難度較大，關系公司安全生產和隊伍穩定。社會化用工管控力度有待加強，全民支援集體企業借工手續需要進一步規范，各類勞動用工矛盾和風險面臨較大壓力。

對策與建議：①“全員”管理重點是將市、縣公司含集體企業各類用工全部納入人力資源計劃，規范全員勞動合同管理，全面清查主業和集體企業各類用工總量，從嚴從緊管控。②“全額”管理重點是全面規范薪酬福利費用等人工成本支出，實行一本賬管理。加強ERP系統人員信息維護力度，做好各類用工人員檔案、合同及相關資質的管理，并實時更新，切實做到人、料對應，留有痕跡，有據所查。③“全口徑”管理重點是健全人力資源配置標準和總量管控機制，建立健全全員人事檔案和管控信息，實現公司系統各類勞動用工和各項收入管理的全覆蓋；并從制度上管控勞動用工混崗情況，明確人員所屬崗位，避免交叉用工現象的發生。

1. 6 問題6：農電用工轉崗工作壓力巨大

隨著新設備、新科技不斷應用于電網建設管理領域，2015年，公司將全面實現營業集抄全覆蓋，營配貫通與農配電網改造進一步延伸，從事低壓營業管理面臨著業務轉型、職責重新整合的形勢。

對策與建議：①加強農電用工轉崗培訓，充分利用培訓基地資源，根據農電用工不同層次，采取不同的教學方式、方法，由淺入深地幫助轉崗人員掌握新知識，不斷增強農電工轉崗學習的信心和動力。②加強鄉鎮供電所管理能力，做好相應績效管理機制，以所管班、班管員的機制對轉崗人員進行管理，并逐級做好績效管控，使轉崗人員對工作產生積極情緒，提高動力和積極性。③積極做好轉崗人員分配工作，結合實際，綜合考慮人員分配問題，不可一刀切，應循序漸進，確保農電用工隊伍穩定。

2 結 論

當前，“三集五大”體系已全面建成，按照公司推進“五位一體”協同機制建設要求，縣級公司應重在實際抓落地，高效協同地推進縣級公司內部人力資源市場平臺建設。

第9篇：職工績效考核實施細則范文

一、為朔黃鐵路不同發展時期提供各類所需人才

朔黃鐵路是改革開放時期我國鐵路運輸行業的合資企業。公司發展初期，本著“邊施工、邊建設、邊運營”的建設、管理原則，打破傳統新建鐵路建成后再運營管理的模式，適應市場形勢，很快取得經濟效益。但這給公司管理特別是人力資源管理提出了新的課題。不同發展階段需要不同的人力資源，不同時期需要不同數量的技術骨干、生產員工。對此，沒有成功的經驗可以借鑒。朔黃公司在發展中逐步研究探索，形成了有朔黃特色的人力資源管理體系，保證公司各項經營指標的完成。

1.按“朔黃模式”配備人力資源

所謂“朔黃模式”就是以“源于國鐵，優于國鐵”為朔黃鐵路建設與運營的指導思想和理論基石，并將其落實到企業發展的方方面面，按現代企業制度建立完善的法人治理結構，在運營管理上采取“公司運作、自主經營、網運分離、聯合運營、統分貫融、保障綜合”的新模式，在人事、勞動、分配制度上，走“效率優先、按需設崗；活化用工、按崗競聘；按勞取酬、按崗定薪”的新路子。按這種模式，制訂公司人力資源戰略規劃，年度執行計劃，合理配置人力資源，加強對技術人員及后備人才的選拔、培養、考察、考核，建立、健全各種制度，保障公司發展所需的人力資源。

2.充分利用社會資源

利用社會資源，主動尋求與大中專院校合作，是公司盡快培養所需人才的最有效途徑。近幾年來，公司層面，分期分批選派管理人員赴北京交通大學工程碩士班學習，提升管理水平，分公司層面選派操作人員到天津鐵路職業技術學院、石家莊鐵路運輸學校等院校學習，使員工盡快掌握鐵路運輸設備養護的新工藝、新方法。公司在電力機車嚴重不足、乘務員大量缺乏的情況下，充分利用中國中鐵公司“閑置”機車和返聘國鐵退休乘務員的社會資源，及時滿足運輸生產需要。

3.轉變培訓方式增加培訓數量

為適應企業發展需要，公司轉變培訓方式，由“委外”為主轉為“內培為主，委外為輔”，利用各種方式對員工進行培訓，培訓的班次和人次逐年遞增，目前已達到年舉辦各類培訓班225期，培訓1.5萬人次的規模。有“專業技術論文撰寫講座”、“創新與發展論文會”、“大中專畢業生崗位成才經驗交流表彰會”、“凈雅專項培訓”等多種培訓方式。通過培訓，員工技術、業務水平普遍提高。全面提升生產人員實際操作技能。公司還協調有關企業、院校共同編寫了鐵路運輸行業22個工種共27本的普及教材，滿足公司各工種員工學習、培訓需要。經人事部批準，公司還設立了博士后科研工作站，使朔黃鐵路在培養、使用和吸引高層次專業技術人才上有了保障。

4.建立競聘上崗機制

為保證公司新進員工質量，控制用工數量過快增長，規避用工風險，控制人工成本，公司制定《朔黃鐵路發展有限責任公司管理崗位競聘上崗實施辦法》，形成“競爭擇優、流動有序”的選人用人機制，激發員工潛能，提升員工綜合素質。公司部分管理崗位競聘上崗。公司對干部人事制度進行改革，建立分公司之間的干部交流機制，對分公司部門主任以上領導實行輪崗。

二、讓人力資源管理更適應朔黃鐵路發展

人力資源管理的目的是保證和促進企業發展。一個區別于傳統國鐵的年輕新型合資鐵路運輸企業，需要讓管理不斷適應企業的快速發展并為其提供保障，而不是用教條的管理影響和限制企業發展，企業應遵循科學的管理方法。

1.用制度保障人力資源管理

為適應朔黃鐵路的快速發展，公司制定了一系列人事管理工作制度。這些制度的制定、實施，為公司發展提供了政策保障和人力資源支持。

建立基本制度。公司成立初期，很多規章、制度需要建立健全，特別是規范、完善基本制度，如《朔黃鐵路有限責任公司人事管理制度(試行)》等，依據有關文件，參閱鐵路單位經驗、做法，在用工、升級等方面出臺了《朔黃鐵路有限責任公司勞動合同實施細則》、《朔黃鐵路有限責任公司勞動工資管理制度(修訂)》、《朔黃鐵路有限責任公司職工獎懲暫行辦法》等10余份文件，基本制度逐步建立起來。

建立改革制度。隨著公司發展，為使勞動、人事、分配制度更適應公司發展，及時出臺了《朔黃鐵路公司關于深化勞動、人事、分配制度改革的決定》、《朔黃鐵路有限責任公司人事管理制度(修訂)》、《關于加強員工招錄管理工作的通知》、《朔黃鐵路公司關于推行全員勞動合同制的通知》、《朔黃鐵路發展有限責任公司薪酬管理制度》等制度，以協調解決公司發展與人力資源之間的不適應。

建立培訓制度。朔黃鐵路近幾年以年遞增1000萬噸的速度發展，各類人才的培養非常重要，為吸納和留住人才，出臺《專業技術職務任職資格評審、認定辦法》、《技能操作崗位職業資格認證管理辦法》、《朔黃鐵路公司職工教育培訓管理辦法(試行)》等近40項辦法、政策，為公司引進、培養各方面人才，實現可持續發展奠定了基礎。

2.讓機構定員編制更適應朔黃發展

朔黃鐵路發展的特殊性，決定了公司編制管理必然要經歷復雜的變化過程。公司的前身是朔黃鐵路工程建設指揮部，負責朔黃鐵路建設山西境內征地拆遷、工程建設管理及協調工作，定員只要15人。隨著建設規模擴大及開始鐵路運輸，機構定員編制也逐步擴大，由指揮部到籌備領導小組再到朔黃鐵路有限責任公司，已發展為設有辦公室、企業策劃部、運輸部、安全監察室、工程技術部、人力資源部、財務部、物資設備部、保障部、信息中心、監察處(黨群工作部)、科技管理部、退休人員服務中心等13個部門，定員編制115人的規模化能源鐵路運輸企業。為了讓機構定員編制更適應朔黃發展，公司本著“持續創新、用人最少，效率最高”的原則，根據不同發展階段的具體情況，對公司及主要基層單位編制做出調整。如為了適應朔黃鐵路雙線電氣化、遠動、自動閉塞全線開通，技改擴能項目投入運營，經過反復論證、不斷創新、整合實踐經驗，對公司及主要分公司機構定員編制做出較大調整。以適應朔黃鐵路擴能重載發展的新形勢。

3.發揮績效管理作用

績效管理是建立健全現代企業制度，激勵約束機制的重要手段，是實現公司戰略目標和資產增值保值的有力保障，是企業員工提高業績及獲得報酬的主要依據。

公司組建伊始，就重視績效管理工作，制定《中層管理人員年度考核實施辦法》，從德、能、勤、績四個方面，按照360度評價法對管理人員進行考核，考核結果作為獎勵和晉級的主要依據。《朔黃鐵路發展有限責任公司專業技術人員考核暫行辦法》的制定，首次將員工考核結果與職稱評審結合，之后又制定《關于印發朔黃鐵路發展有限責任公司機關工作寫實與考核實施辦法》，把績效考核提升到企業發展戰略和年度計劃落實的高度，成立考核領導小組，考核結果與員工獎金發放直接掛鉤，各分公司參照此辦法制定各自的考核辦法，把考核結果作為年度末尾淘汰主要依據，經過實際運用，促進公司實現了“保運量、保安全、保質量、控成本”的管理目標。

按照“兩級管理、三級核算”模式，公司目前已形成“公司一分公司一工隊(車站)”三級負責的績效管理體系，績效管理不僅是管理手段，更是員工提高收入的途徑。

三、用創新薪酬管理調動員工積極性

按神華集團關于薪酬管理制度，堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，實行公司宏觀調控，職能部門和下級單位逐級負責，人力資源部門歸口管理的方法，充分發揮薪酬激勵作用和經濟杠桿作用。

1.實施薪酬制度改革調整員工薪酬結構

依據《神華集團鐵路崗位技能工資管理暫行辦法》、《鐵路崗位技能工資標準》和《朔黃鐵路有限責任公司勞動工資管理制度(試行)》，實行崗位技能薪酬制，調整員工薪酬結構及薪酬水平，在實行薪點工資制度基礎上，全部實行崗位效益薪酬制度，多次調整員工薪酬結構和薪酬水平，實行崗位績效薪點薪酬制度。

2.完善內部分配形式提高薪酬增長水平