人力資源管理系統的重要性精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理系統的重要性范文
關鍵詞:ERP;人力資源管理系統;應用
一、引言
ERP是企業資源計劃(Enterprise Resources Planning)的簡稱,其宗旨是將企業的各方面資源進行科學地計劃、管理和控制,可從管理思想、軟件產品、應用系統三個層次進行理解。其實質是在信息集成的基礎上發展而成,面向企業核心業務的管理思想,是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想于一身,成為現代化企業的運行模式,反映時代對企業合理調配資源,最大化地創造社會財富的要求,成為企業在信息時代生存、發展的基石。
人力資源是指一定范圍內的人口中具有腦力和體力勞動能力的人的總和。它是包含在人體內的一種生產能力,并以勞動者的數量和質量表示的資源。人力資源是企業第一資源,是企業的核心競爭力。
人力資源管理系統是指組織或社會團體運用系統學理論方法,對企業人力資源管理的方方面面進行分析、規劃、實施、調整,提高企業人力資源管理水平,使人力資源更有效地服務于組織或團體的目標。人力資源管理系統是一種管理工具,它使人力資源管理趨于合理化、簡單化和最優化。
隨著中國經濟市場化和全球經濟一體化的不斷推進,中國企業將面臨著更加激烈的競爭和嚴峻的挑戰,越來越多的企業開始意識到利用ERP人力資源管理系統進行有效管理的重要性和緊迫性。ERP人力資源系統可以通過規范、整合、集成各項人事數據,實現信息的及時、準確,管理的規范、高效,支持對人力資源的優化配置。
如何更好地管理人力資源,充分發揮它在現代企業中的作用,已是一個不容忽視的問題,在完善人力資源開發及管理制度的同時,充分利用ERP信息技術開發建設人力資源管理系統是非常必要的。
二、ERP人力資源管理系統發展狀況
ERP人力資源管理系統的發展歷史可以追溯到20世紀六十年代末。由于當時計算機技術已經進入了實用階段,而大型企業卻用手工來計算和發放薪資,既費時又容易出差錯,為了解決這個矛盾,第一代人力資源管理系統應運而生。當時因技術條件和需求限制,系統既不包含非財務的信息,也不包含薪資的歷史信息。
第二代人力資源管理系統出現于20世紀七十年代末。計算機技術的飛速發展為人力資源管理系統的階段性發展提供了可能。第二代人力資源管理系統基本上解決了第一代系統的主要缺陷,但未能考慮人力資源的需求和理念。
20世紀九十年代末,人力資源管理系統發生了革命性的變革,意味著第三代人力資源管理系統的誕生。第三代人力資源管理系統主要具有以下特點:1、基于Web(網絡)進行開發并從人力資源管理的角度出發;2、具有靈活的客戶化定制能力;3、靈活安全的權限控制方式。
三、ERP人力資源管理系統運行機理
(一)系統的作用和規則。ERP人力資源管理系統的應用,實現了企業范圍內的人事數據共享、數據標準化和人事管理工作規范化,為企業做好“三控制,一規范”(控制機構編制、控制用工總量、控制人工成本過快增長,規范薪酬分配秩序)提供了有效的手段,為規范企業管理構建了支撐平臺。
通過ERP系統,可以使人力資源管理的功能從單一的人事管理、工資核算,發展到包括人力資源規劃、職業生涯設計、為企業的決策者提供幫助等全方位的高度,在四個層次上形成人力資源的管理體系:一是人力資源管理基礎平臺;二是以人事管理工作為核心;三是人力資源開發體系;四是人力資源規劃評估。(圖1)
ERP人力資源管理系統必須按系統規則運行。其規則是:崗位以機構為依據,定員以崗位為載體,人員按定員配置,人員按崗位(職位)進行管理,工資按崗位確定,工資發放到員工個人。
為了有效發揮系統功能,將信息化確立為人力資源的常態化管理手段,形成良好的運行機制,企業人力資源管理者必須清晰地認識到系統運行的命脈,也就是支持系統結構的機構、職位、人員和工資4個要素。這4個要素在系統中運行的關系是:以組織機構為基礎,以崗位為載體,以人員為中心,以工資為落腳點,四維一體、互為依存、相互促進、協同完成,這也是ERP人力資源管理系統“四維一體”的運行結構。
(二)系統的主要特征。對整個企業而言,基于ERP的人力資源管理系統顛覆了傳統的人力資源管理,將人力資源管理置于企業管理系統之中,實現了人力資源管理從職責型到戰略型的轉變。一般來說,ERP人力資源管理系統具有以下主要特征:1、與其他ERP功能模塊融為一體,形成企業級共享的人力資源信息平臺;2、集成全方位的人力資源管理功能,促進人力資源管理角色的轉變;3、基于Internet(互聯網)和Intranet(內部網)可提供自助、交互式的工作方式;4、基于工作流技術可實現人力資源業務的協同工作;5、利用數據庫等商務智能技術深化人力資源戰略功能。
四、ERP人力資源管理系統在企業中的應用與面臨的問題
(一)系統在企業人力資源管理中的應用。近年來,企業內部的人力資源越來越受到關注,被視為企業的資源之本。ERP人力資源管理系統在企業人力資源管理中的應用越來越廣泛,越來越重要。
1、人力資源規劃的輔助決策。一是對于企業人員、組織結構編制的多種 方案,進行模擬比較和運行分析,并輔之以圖形的直觀評估,輔助管理者做出最終決策;二是制定職務模型,包括職位要求、升遷路徑和培訓計劃,根據擔任該職位員工的資格和條件,系統會提出針對本員工的一系列相應的培訓設計方案,如遇機構改組或職位變遷,系統會及時提出對應的一系列的職位變動或升遷建議;三是進行人員成本分析。可以對過去、現在、將來的人員成本做出細節性分析及總評性分析,在此基礎上,對相應的成本做出數據化升降趨勢預測,并通過ERP集成環境,為企業成本分析提供依據。
2、招聘管理。人才是企業最重要的資源,擁有優秀的人才才能保證企業獲得持久的競爭力。招聘系統一般從以下幾個方面提供支持:一是進行招聘過程的管理,優化招聘過程,減少業務工作量;二是對招聘的成本進行科學管理,從而降低招聘成本;三是為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息,并有效地幫助企業進行人才資源的挖掘。
3、工資核算。一是能根據公司跨地區、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法;二是與時間管理直接集成,能夠及時更新,對員工的薪資核算動態化;三是自動計算功能,通過和其他模塊的集成,自動根據要求調整薪資結構及數據。
4、工時管理。根據本國或當地的日歷,安排企業的運作時間以及勞動力的作息時間表。運用遠端考勤系統,可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統中,并把與員工薪資、獎金有關的時間數據導入薪資系統和成本核算中。
5、差旅核算。系統能夠自動控制從差旅申請、差旅批準到差旅報銷的整個流程,并且通過集成環境將核算數據導進財務成本核算模塊中去。
(二)人力資源管理系統面臨的問題和挑戰。在企業的發展過程中,組織體系、崗位管理、員工能力等都成為人力資源工作挑戰的觸發器。而如何解決由此引起的一系列問題,則是對于傳統管理方式的挑戰,由此也就需要從人力資源管理體系上來考慮問題的解決。由于我國的特殊國情和現狀,很多企業的人力資源管理都存在以下問題:1、有戰略設想,卻無人才戰略規劃;2、思想上重視人才,行動上卻忽視人才機制的建立;3、過度關注人事管理,沒有人力資源統計分析規劃意識;4、注重人才引進,忽略內部人才開發和培訓。
五、成功實施ERP人力資源管理系統的條件和應采取的措施
(一)人力資源管理系統實施的條件。人力資源管理系統作為知識經濟時代的產物,在以ERP技術為平臺的基礎上,它的導入需要企業具備以下幾個條件:1、企業有穩定的人力資源管理體系;2、確保充足的資金支持;3、企業人力資源管理人員應具備相當的業務水準與操作技能;4、全體員工的關注和支持。
(二)應采取的措施。ERP人力資源管理系統的實施,就是要通過系統的建設,對人力資源管理業務流程進行梳理和優化,利用全面、系統、準確、實時的數據支撐及其分析功能,實現人力資源優化配置,發揮人力資源第一生產力的作用。
對于實施ERP過程中存在的人力資源管理問題,企業必須要有充分的認識,建立一套行之有效的人力資源管理體系,從而提高ERP人力資源管理系統實施的成功率,最終提高企業的管理水平。
1、建立具有市場競爭力的薪酬體系。企業應結合當地經濟發展水平和物價指數,確定合理的薪酬待遇,增強市場競爭力;另一方面鑒于ERP工作的特殊性質,要給予ERP人員相應的自由度,使之在自己的責任范圍內做出及時、準確的決定。這樣不僅提高了員工的工作積極性,還增加了員工工作的責任感。
2、加大培訓力度。員工的成長固然取決于自身學習和努力,但同時與企業文化和發展政策聯系緊密。企業應為員工創造互動的學習氛圍,努力創建學習型組織,充分認識到人力資源培訓的重要性,加大培訓投入,在時間、物質方面提供支持。
3、強化團隊建設,加強領導支持,實現制度留人。在ERP人力資源管理系統的實施過程中,團隊成員的協作程度直接影響著實施效果,企業領導要大力強化團隊建設,加強企業文化基礎設施的建設,為建立具有高度融洽的人力資源環境提供多層次的支持,從而建立良好的企業環境。在留住優秀員工的同時還可以吸引外部的優秀人才。
4、把握好四個階段。ERP人力資源管理系統推廣工作分為四個階段:準備階段;數據采集階段;人員培訓階段;數據導入和上線測試、試運行階段,要著力把好這四個階段,使項目有條不紊地開展。
5、加快企業組織架構、制度、流程規范建設步伐。當一個企業實施系統后,必然要改變人力資源人員已經習慣的工作流程和方式,他們將會承擔更多的創造性工作。過去人力資源部門到底掌握多少數據以及數據的準確性可能只有自己清楚,但采用系統之后,所有的信息都會暴露在企業領導層和相關部門人員的面前,當組織運行與系統發生重大沖突時,系統將給企業帶來巨大而嚴重的影響,造成不可估量的后果。因此,企業要充分意識到先進的人力資源系統是以先進的人力資源管理思想為指導,并應努力完善人力資源的行為規范與流程,做到組織與系統的完美匹配、相互促進。
6、以用促建,及時反饋,不斷提高系統適用性。系統建設不可能一蹴而就,不可能盡善盡美,要堅持“重在建設、以用促建”的思路,在完成系統基本功能的基礎上,堅持系統使用,提高應用水平,以便發現在運行過程中存在的問題;同時,仔細研究,及時反饋,并提出可行的建議或意見。這樣,不斷對系統功能進行完善、改進和提升,最終建成集管理、監控、自助、學習、服務于一體的完善的人力資源管理系統,使系統真正成為提高工作效率、提升管理水平、實現人力資源管理現代化的有力武器。
六、結論
科技的進步與發展正在完善人力資源管理系統,同時也在轉變著人力資源的基本職能。人力資源管理人員和普通員工都在接受著人力資源管理系統帶來的挑戰。隨著人力資源管理系統的重要性不斷地被企業所認識,它的應用前景將越來越廣闊。當然,在傳統企業中應用的人力資源管理系統還需要在實踐中不斷地完善,進一步提高科學性,使人力資源管理人員的工作更加得心應手,更加準確、合理。
總之,ERP人力資源管理系統成功地實現了管理角色的轉變,通過系統自動化、員工自助化和工作流程化使得人力資源管理趨于合理化、簡單化和最優化。我們應該戰略性、系統性、全局性地看待人力資源管理,建立起科學、有效的ERP人力資源管理系統,實現人力資源管理的核心價值,為企業的長遠發展服務。
主要參考文獻:
[1]馮鵬嵐,徐攀.ERP在人力資源應用中的問題及對策分析[J].中國商界,2008.9.
[2]樊瑞波,張惠晨.ERP人力資源管理系統診斷[J].人力資源開發與管理,2008.4.
第2篇：人力資源管理系統的重要性范文
關鍵詞：人力資源 管理系統 風險 防范
一、人力資源管理風險的含義
人力資源管理是對企業人才進行合理的安置與運用，來達到企業發展的目的。通過提高員工積極性以及主動性，提高企業的效益與競爭力。人力資源管理中存在的風險主要是由外部環境與內部環境作用產生的，包括我國政策的走向、經濟的宏觀走勢、人才的流失等等。由于眾多不確定因素的影響，會對企業的人力資源管理方面存在一定的風險，對企業產生直接的經濟損失。
二、人力資源管理風險產生的原因
產生人力資源風險的因素有來自個體的原因，也有來自外界的原因。因為從個體角度來看，人的自適應特性以及人的素質、行為的動態特性等是造成人力資源風險的原因，而且人的心理、生理的復雜性是產生人力資源風險的最基本原因。同時，因為人本身作為一個相對開放的系統，會受到外界環境的影響，因此人力資源風險會因此增加，比如由于自然的原因，導致人的生理、心里發生變化，從而導致人才流失等人力資源的變化。總結前人的研究成果，主要有以下幾個方面的因素：
1.人的心理及生理的復雜性。在人力資源管理工作中，因為主體是人，所以人的因素是產生人力資源風險的最主要原因。其中因為人的復雜心理、生理結構以及運行機制是產生人力資源風險的原因，而且因為人的因素的存在，導致人力資源風險發生的概率及風險造成損失的大小在變化，而不可能徹底消失。
2.人力資源的動態特性。人力資源具有動態化的特征，其中所具有的知識、技能、健康等因素是隨著時間而發生變化的函數。因此時間和空間的因素發生變化，會增加人力資源管理的風險。
3.個體行為對組織目標的影響。人力資源最重要的資源是人，人具有主觀能動性，個體的行為能夠會組織目標產生影響。因為在組織中，個體行為的目標、工作態度以及行為有所不同，因此會對組織的目標產生影響。同時，理性個體的行為總是有利于實現某個人目標，但不一定有利于組織目標的實現。當個人目標與組織目標起沖突的時候，也就是人力資源風險發生的時候。如普遍存在的泄漏技術秘密等行為，為個人帶來了高額回報，卻大大降低了企業的競爭力。
三、人力資源管理系統風險的防范對策
1.完善企業人力資源管理系統風險防范意識。只有提高企業人力資源管理系統對于風險的防范意識，才能合理地對人力資源管理系統風險因素進行合理的評估與處理。強化企業人力資源管理系統的風險意識，在制定企業發展策略的時候，才能根據風險問題，做出合理的判斷，為企業的良好發展做出正確的決策。在企業運營的過程中，人力資源管理部門只有意識到了風險問題的重要性，才能更好地規避風險、降低風險，降低企業受到風險的沖力強度，保障企業的正常運營工作。強化員工的風險意識，通過績效評估系統，引入競爭機制，形成企業員工的優勝劣汰，保證企業具有高素質員工，并且通過招聘不斷引進高素質人才，為企業帶來鮮活的血液。
2.規避風險。合理地評估風險因素與實際效益情況，適當地放棄部分高收益高風險的項目。例如，在部分人文環境較差的地方，企業要適當地考慮員工的素質與道德問題，盡量地規避此類風險；在對員工進行技術培訓的時候，也要考慮到培訓的成本以及員工的學習情況，還應該考慮到員工掌握技能后可能跳槽離職的問題。如果必須在這樣的地區開展業務，那么企業就要制定合理的人力資源管理系統對員工進行控制，保證企業的正常發展，從而保障企業的順利運營，達到規避風險的目的。
3.人力資源管理外包行為。合作求雙贏是目前企業發展的一項主要手段。通過把企業人力資源管理系統外包給外包商，由外包商對企業的人力資源進行合理的分配與管理，達到分工明確、共同發展的目的。人力資源管理系統外包只是單純地將管理職能交付與外包商進行管理，不會對企業的核心競爭力產生影響。企業的核心技術研發、產品的生產工藝與銷售網絡都掌握在企業的高層管理手中，因此保障了企業的核心不會外泄，然后通過專業的人力資源管理系統對企業進行人力資源的合理配置，達到企業的發展目的。這個過程中，外包商獲得了合理的傭金并且完善了自身的數據庫，為以后與企業的合作創造了更好的條件。達到了企業經濟效益的良性發展與外包商獲得數據與利益的雙贏。
總之，企業的根本發展動力就是人力資源，只有做好了人力資源管理的風險控制，才會對企業的良好發展做出保障。企業通過仔細評估人力資源管理系統存在的風險問題，合理地對風險進行規避以及防范，保障企業在正常運營的前提下，讓企業得到發展。
參考文獻
第3篇：人力資源管理系統的重要性范文
1、人力資源戰略指導組織人力資源管理活動。人力資源戰略是人力資源規劃的基礎,人力資源規劃是人力資源戰略的具體延伸,人力資源規劃將人力資源戰略具體化,從整體角度制定組織人力資源管理活動的具體目標。2、人力資源戰略是組織職能戰略,支持組織戰略的實現。人力資源戰略是是組織價值鏈模型中的職能戰略,是將組織戰略落實到人力資源管理活動中的橋梁,人力資源戰略與組織戰略協調一致時,能充分發揮人力資源管理在組織戰略管理中的獨特作用,提高組織績效。結合人力資源戰略的特點和重要性,我們不難發現,人力資源戰略將組織戰略分解為人力資源管理活動中可操作的具體目標和落實計劃,為組織人力資源管理活動指引方向。人力資源部門扮演著行政輔助的角色,使人力資源管理各項職能相互配合以完成人力資源目標和規劃。傳統模式下,人力資源管理雖然擺脫了傳統事務性活動的局限,但人力資源戰略屬于職能戰略,關注點在于落實在人力資源部門中各項職能活動,人力資源管理活動和其他部門活動之間的橫向匹配度較差,人力資源的價值卻沒有得到充分利用與開發。
二、知識經濟時代的人力資源觀
知識經濟是“以知識為基礎的經濟”的簡稱.知識經濟是指以現代科學技術為核心的,建立在知識和信息的生產、存儲、使用和消費的經濟,指當今世界上一種新型的、富有生命力的經濟,是人類社會進入計算機信息時代后出現的一種經濟形態。知識經濟是以不斷創新的知識和技術為主要基礎發展起來的經濟,它的發展和繁榮直接依賴于知識和技術或有效信息的積累和使用,掌握知識和技術的人力資源成為組織在市場競爭中獲取優勢的關鍵,人力資源觀和相應的人力資源管理理念正在不斷發生變化。第一,知識經濟時代,人力資源成為戰略性資源。隨著知識和技術的運用已經成為企業在市場競爭中成敗的關鍵,掌握知識和技能的人力資源也上升為組織的戰略性資源,是組織獲取競爭優勢的來源。第二,組織對人員的知識、技能和素質有了新的要求。企業對于復合型學習型人才的需求越來越強烈,新時期的人才,在知識方面,要掌握高科技知識,有扎實的知識基礎和廣博淵深的知識結構;思維方面需要一定創新精神、創造能力和應變的能力;還要有良好的心理素質,有自信心和耐挫力。知識經濟時代,人力資源是組織獲取競爭優勢和發展的戰略性資源。知識經濟時代的人才觀在理念上與戰略性人力資源有著極強的耦合性,戰略性人力資源管理中對人才的重視符合知識經濟時代對人才的需求。知識經濟時代,戰略性人力資源管理能否替代傳統人力資源管理,為企業創造更多績效,關鍵在于對人力資源管理系統起指導作用的人力資源的變革。
三、人力資源戰略變革
(一)知識經濟時代人力資源戰略知識經濟時代,人力資源的價值得到重新認識,人力資源管理理念得以升級,人力資源戰略與組織戰略進行融合,并逐步成為組織戰略的核心,其角色和定位也發生了相應的變化。(如表1所示)1、人力資源戰略成為組織戰略的核心。人力資源成為企業的戰略性資源,是企業提升績效獲取持續競爭優勢的核心資源,相應的人力資源戰略也成為公司總體戰略的核心戰略。2、組織中人力資源管理系統以人力資源戰略為核心。人力資源戰略不僅是人力資源管理系統的指導,也是組織戰略的核心,組織中人力資源管理系統要以相應的人力資源戰略為核心開展人力資源管理活動,為組織中戰略性人力資源服務。3、伴隨著人力資源戰略上升到組織戰略層面,成為組織戰略的核心,人力資源戰略的制定者也從人力資源部門轉移到了以CEO為核心的公司戰略制定小組,不僅僅影響人力資源管理部門的活動,整個組織的人力資源活動都受到人力資源戰略的影響,人力資源部門也從傳統的事務性活動中得以解脫,成為公司的業務合作伙伴、咨詢專家和戰略顧問。4、知識經濟時代人力資源戰略與組織內外部環境聯系更加密切。傳統的人力資源戰略是在組織戰略下制定,盡量貼近組織文化;知識經濟時代,人力資源戰略根據組織戰略性的人力資源制定,在制定時,緊密聯系外部環境,深深嵌入公司文化,改善了過去人力資源戰略受制與公司戰略的局面。5、人力資源戰略開始主導公司變革。傳統模式下,人力資源戰略屬于公司戰略的子戰略,在公司變革時,人力資源戰略跟隨公司戰略的變化進行相應的調整,以適應公司變革;知識經濟時代,人力資源成為戰略性資源,是公司變革的主要依靠力量,只有人力資源戰略在公司變革中起到領導變革作用,公司變革才能更加順利的完成。(二)人力資源管理戰略化伴隨著知識經濟時代的人力資源觀和人力資源戰略發生變化,組織中的HRM不斷發生變化,突出表現在于人力資源管理的戰略性,這種變化主要發生在人力資源管理理念和管理工具上。在管理理念上,公司戰略與人力資源管理戰略的整合,人力資本成為企業競爭的關鍵和核心要素,組織根據價值和專用兩個維度進行人力資本的價值評估,根據不同的人力資本實施了團隊、層級、臨時和聯盟四種人力資源管理系統。在管理工具上,隨著人力資源戰略與組織內外部聯系越加緊密,新的技術和公司深層文化得以開發利用。信息技術在人力資源管理上得到了充分的應用,企業在網絡化的基礎上,內外交流溝通更加便捷,網絡招聘也成為近年來招聘的主流渠道之一,員工授權得到強調,工作內容擴大,員工朝著復合型人才方向發展,與之匹配的薪酬和培訓系統響應發生變化,在組織結構上,推動了企業組織結構朝著扁平化,網絡化和學習型組織方向變化。
四、小結
第4篇：人力資源管理系統的重要性范文
關鍵詞：人力資源管理信息系統；企業管理；信息化；實施
隨著我國經濟社會快速發展和經濟全球化的不斷推進，特別是后國際金融危機時期世界政治、經濟格局的調整，人力資源已經成為市場競爭中最重要的戰略資源。現代企業要在激烈的競爭中求生存謀發展，在完善其組織構架和制定科學的發展戰略后，起決定作用的是人力資源因素。因此，高效的人力資源管理工作就顯得尤為重要。良好的人力資源管理效率與開發能力將有助于企業營造人才發展環境，提升競爭能力，企業的人力資源管理已經成為企業各種管理中的重要基礎內容和支柱。
傳統的人力資源管理方法，既浪費時間又浪費精力，長時間重復繁冗的工作，不僅效率低，而且錯誤率高。隨著現代信息化技術的發展，計算機系統技術已在人力資源管理中得到應用，并形成了系統的技術平臺-人力資源管理信息系統，大大推動了企業人力資源管理環境建設的發展。如何利用現代化的信息技術，建立和完善企業的人力資源管理信息系統，提高管理的效率和效益，已經成為企業管理信息化的重要內容和任務。
1.人力資源管理信息系統的效能體現
1.1提高人力資源部門的工作效率，構建企業高效的人力資源管理架構和流程。人力資源管理信息系統可以處理所有定量的工作內容，比如：員工考勤、薪酬管理，績效考核等，大大降低了例行性工作占用人力資源管理人員時間的比例，有利于管理人員對戰略性問題的思考。此外，人力資源管理信息系統是模塊整合化的工作系統，人力資源工作中關于人才規劃、招聘、培訓、員工薪酬管理、績效考核等所有信息和流程都被經過分析而整合、輸出統一的管理結果，實現人力資源管理的自動化與流程化。
1.2 以人為本，提高管理透明度
以人為本是現代企業人力資源管理工作的核心思想，一個優秀、完整、高效的人力資源管理信息系統，包括以人為本的互動學習、問題反饋等內容，其目的是為員工提供學習和溝通的企業內部平臺，實現資源共享、信息共享，實現員工參與企業人力資源管理的權利，提高管理組織績效與職工的滿意度。
1.3 實現人力資源的優勢整合，提高企業戰略決策能力
人力資源管理系統可以對企業的管理需求通過整合分析、進行規劃性的方案設計，實現電子化人力資源管理。對于在管理中存在的“信息孤島”，人力資源管理系統通過加強管理流程操作的監控和信息化而將其整合，減少重復性的事務工作，輔助管理者將更多的精力投入道更高端的戰略決策和業務重組中。
1.4 降低管理成本，提高企業的競爭力
人力資源管理系統的流程化提高了管理工作的標準化，使管理從個人行為向組織行為轉移，形成知識和管理資源的積累，有效利用現有的資源，提高管理效率，降低企業成本。人力資源管理系統在實施過程中可以實現對企業發展的回顧，人力資源管理中存在的問題便會暴露，因此，實施過程也是一個對制度進行改進，提高管理水平的契機。此外，人力資源管理信息系統可以提供經整合的，全面、準確、相容的信息，使企業負責人對企業人力資源現狀有比較全面和準確的認識，并通過分析報表的形式提高決策參考，實現決策支持。
2.人力資源管理系統的實施流程
企業在建立和實施人力資源管理系統之前，首先要做到知己知彼，對企業自身的人力資源管理環境和管理特點、內容作一個客觀而充分的評估，然后確定將要實施的人力資源管理系統的范圍與邊界，從自身實際情況出發，盡可能做到量體裁衣，保證人力資源管理系統與實際人力管理工作的匹配，從而發揮最大的效能。項目的具體實施過程分為以下幾個階段：
2.1 實施前與供應商配合進行企業的人力資源管理需求分析，并進行工作流程的設計
此階段需要企業人力資源管理者與供應商密切配合。在此階段，人力資源管理者要整理和完善人力資源管理運作體系，將工作規范化、系統化；供應商要對客戶的工作需求進行認真的分析，理順設計思路，收集系統化數據，設計系統功能流程，最大限度的實現客戶的功能要求。這個階段是整個系統能夠良好運行的基礎，要勤溝通，磨刀不誤砍柴工，切不可急工冒進。
2.2 系統實施和客戶適應性改造
供應商在完成所有系統功能的開發后，會將系統框架提交給企業客戶。在系統運行前，客戶需要在供應商的協助下，進行系統初始化與數據轉換，將企業基礎數據與員工基礎數據在盡可能短的時間內遷移到系統中，實現系統的客戶適應性改造。
2.3 系統應用的培訓與試運行階段
在系統的初運行階段，供應商要對企業的人力資源管理者進行系統的培訓，在盡可能短的時間內進入試運行狀態，以便及早發現系統存在的問題，使問題得到及時的解決。
2.4 系統的完善和二次開發階段
企業應根據自己業務的具體特點，向軟件供應商提出改進及增設相應模塊的要求，軟件供應商應積極進行跟進二次開發的工作，確保能滿足企業不斷變化的管理要求，提供緊跟企業發展腳步的人力資源管理服務。
3.企業人力資源管理信息系統應用現存問題
企業人力資源管理信息系統在國外已經發展成為一個較為成熟的行業，近幾年來在我國也經歷了一個從無到有、從緩到急的發展階段，人力資源管理信息系統也在企業中得到了大量的推廣使用，但在系統建立和實施中仍存在很多問題，制約了行業的發展。
3.1 人力資源管理信息系統的應用存在盲目性
隨著人力資源管理工作在企業發展中重要性的凸顯，人力資源管理信息系統建設被企業提上了建設日程，且頻頻動作，但這種“動作”卻缺乏主動和創新，是簡單的跟隨，甚至是被迫。許多企業在建設人力資源管理信息系統時，缺乏對人力資源管理系統的正確認識，對企業內部人力資源管理工作的特點和內容沒有一個客觀和清晰的評估，因此在軟件選型和實施中經常顧此失彼，管理系統和實際的管理工作難以匹配，可操作性大大降低，影響了人力資源管理信息系統整體功能的發揮。
3.2 人力資源管理信息系統的建設和發展缺乏戰略性
在已經建成并投入使用的企業人力資源管理信息系統中，目前使用最多的功能依次是“人事信息管理”（71%） 、“薪資”（68.2%）、“報表”（62.2%）、“考勤”（59.5%）、“招聘”（56%）、“福利”（53.8%）等。由以上使用功能的比例可以看出我國大部分企業的人力資源管理信息系統還處于“事務處理層面”和“業務流程層面”，實現“全面人力資源管理”的較少，沒有將人力資源的經營真正的提升到戰略高度，缺乏對人力資源戰略性問題的思考。
此外，由于人力資源管理信息系統全面的功能只有數個被使用，使用功能和范圍相對單一，造成企業人力資源管理信息系統孤立于企業整個管理體系之外，難以做到與企業發展接軌，與企業的業務管理和發展的距離越來越遠，甚至出現與引進人力資源管理信息系統初衷相背離的情況，造成投資損失，影響企業正常的運行。
3.3 企業的管理技術不足，難以促進人力資源管理信息系統的深入化應用
企業在人力資源管理信息系統的實施中幾乎全部寄托于計算機工程師，同時人力資源管理者技術儲備不足，這就造成了不懂得專業人力資源管理業務的IT工程師難將人力資源管理信息系統深入應用，而人力資源管理人員不能對信息系統進行有效整合和功能開發，這將直接制約企業人力資源管理信息化的深入發展。
4.企業如何建立優秀的人力資源管理信息系統
4.1 樹立正確的信息化管理意識
人力資源管理信息系統服務于整個企業，因此，從領導層到普通員工都要正確認識信息化管理對整個企業和每一位員工帶來的積極影響。企業領導層要認識到人力資源管理信息系統發展的新趨勢，意識到投資的必要性，做到正確投資；普通員工要認識到信息化管理模式對自身發展的影響，積極調整心態，走出觀念誤區，對高層領導的決策給予肯定，投身人力資源管理信息系統的建設中。
4.2 規范人力資源管理工作流程
企業人力資源管理的規范化是信息系統建設的必備條件。企業應預先根據戰略特點，有效調整組織架構和部門、人員崗位職責，規范人力資源管理業務流程，加強職能管理的程序化。
4.3 提高人力資源管理者的技術應用能力
人力資源管理者是信息系統的直接責任者，信息系統的應用效果取決于人力資源管理者對現代企業人力資源管理理念的理解和信息技術的應用能力。企業應不斷培訓和提高人力資源管理者的IT 技術，以保證信息系統建設的順利進行和系統的良好運行。
4.4 做好企業人力資源管理的信息收集和流程規劃
企業在引進信息系統前要做好信息收集，才能確保后期選型的順利進行。人力資源管理的流程規劃，是指對人力資源管理中所涉及到的各種信息的定義標準、傳輸標準、使用標準進行全面規劃，建立統一、可擴展的信息結構體系，為人力資源管理信息系統的信息管理、業務流程處理、決策分析奠定信息基礎。
4.5 選擇合適的軟件系統
企業要根據發展規模、性質、發展階段，結合人力資源管理的目標選擇適合自身需求和發展的信息系統。
4.6嚴格按程序運行和管理信息系統
企業人力資源管理信息系統的實施要明確職責，按部就班開展。人力資源管理者要對信息系統的運行和使用情況及時進行階段性總結和評估，對于運行中的問題要及時與高層管理人員、系統供應商溝通、反饋并跟進系統的二次開發，保證系統的規范化運行。
第5篇：人力資源管理系統的重要性范文
內容摘要：戰略管理領域的學者們一直在研究企業競爭優勢的來源問題，戰略人力資源管理是戰略管理與人力資源的結合。戰略管理關注組織績效，人力資源管理注重如何對人進行管理。為此，本文首先介紹了動態能力與戰略人力資源管理的關系以及戰略人力資源管理與組織績效的關系。然后，分析戰略人力資源管理、企業智力資本、動態能力與組織績效之間的相互作用機理。最后從戰略人力資源管理的角度出發探討企業要想改善組織績效必須重視知識管理和組織學習。
關鍵詞：戰略人力資源管理 動態能力 智力資本
動態能力與戰略人力資源管理
明確提出“動態能力”是在《動態能力與戰略管理》一文中，Teece等人將動態能力定義為企業整合、構建和重置企業內外部能力以適應快速變化環境的能力，并建立了動態能力的分析框架，即流程（Processes）、位置（Positions）和路徑（Paths）（劉飛、簡兆權，2010）。流程是最基礎的部分，位置與路徑都需要通過流程來發生作用。企業流程是以人為載體的，一定的流程要求企業員工一定的行為，員工都擁有一定的知識技能，企業的能力主要表現為企業利用組織人力資源來獲得企業產出的過程。因此，企業的能力與員工的技能是分不開的，這就需要企業管理者不僅要研究員工個體，還要研究協調不同的員工以形成企業能力的人力資源管理系統。由于企業內員工的價值和稀有性是不同的，Lepak和Snell在同一個組織內利用員工價值和獨特性的不同對應不同的人力資源管理系統，他們認為企業中存在著不同的人力資源戰略，該模型為研究企業的能力、員工的技能、人力資源管理系統之間的相互作用關系提供了一個工具（朱偉民，2007）。而Eisenhardt和Martin認為動態能力是“使用資源來適應甚至是創造市場變化的企業過程，尤其是那些整合、重組、獲取和廢棄資源的過程。動態能力是組織層和戰略層的例習（routines)，據此，企業可以根據市場的出現、崩潰、分裂、演化和消失來達到新的資源組合”（劉飛、簡兆權，2010）。這些定義反映了基于動態能力，企業能根據外部環境的變化相應的作出調整，改變企業的資源基礎。當企業處于穩定環境下，需要靠動態能力來調整企業資源；處于動態環境下，需要靠動態能力來轉變企業資源。企業的這種變化必須基于員工新的技能與行為，而員工新的技能與行為的形成受到人力資源管理系統的影響，這表明人力資源管理的中心是理解和發展動態能力。
戰略人力資源管理與組織績效
戰略人力資源管理是組織為了達到目標，系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。戰略人力資源管理的出現為證明人力資源對于企業的價值提供了一個嶄新的視角，大量研究證明，戰略人力資源管理與組織績效具有相關性。戰略人力資源管理強調了人力資源管理應與企業的戰略相匹配，企業通過人力資源管理來形成以優勢資源為核心的經營戰略，增進企業績效。
Wright和Snell（2001）認為戰略人力資源管理由人力資本存量（員工的知識、技能和能力）、員工關系和行為（包括心理契約、組織身份，它所強調的是人的自由意志及認知和感情）和人力資源管理系統三個基本部分組成，企業就是通過人力資源管理系統來引導員工的行為和影響人力資本存量。在此基礎上，有學者提出，戰略人力資源管理可以通過影響企業中人力資本存量和員工的態度與行為進而對組織績效產生影響。蔣建武和趙曙明（2007）認為戰略人力資源管理通過培育符合組織戰略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，最終實現組織績效。
后期學者開始從組織層面上探討，認為和傳統的人力資源管理僅考慮員工個人的技能與知識（即從人力資本角度出發）不同，戰略人力資源管理上升到了組織層面。戰略性人力資源管理增強了企業包括人力資本在內的智力資本。智力資本強調隱性知識在企業中的重要性，斯圖爾特認為企業的智力資本由人力資本、結構資本和客戶資本構成，并稱之為智力資本的“H－S－C”結構。智力資本的形成和積累正是戰略人力資源管理的一個基本任務，學者們將智力資本作為中間變量開始研究人力資源管理對企業績效的影響。Youndt通過208個公司的數據，發現特定的人力資源管理實踐與特定部分的智力資本之間有很強的關系，且人力資源管理實踐、智力資本與企業績效之間均有很強的直接關系。
戰略人力資源管理與組織績效的框架模型
從圖1中可以看出，與企業的戰略相匹配，人力資源管理使企業的智力資本的變化變得容易，在智力資本驅動下，企業能力經歷不斷地整合、重組、揚棄，呈現出一種動態性，這能使企業與競爭對手相比更具有競爭力。
首先，人力資源管理應與企業戰略相匹配。人力資源對企業戰略的形成和實施具有重要的意義。企業戰略與人力資源管理之間是相互依存、相互作用的，企業要根據環境的變化與自身的狀況，建立適合本企業特色的人力資源管理系統。另外，人力資源管理系統內部各項政策也要協調形成一個整體。戰略人力資源管理要有效地在組織管理中發揮作用，必須借助于組織一系列的人力資源政策。本文中戰略人力資源管理包括規劃、選拔、薪酬、激勵、溝通與開發等政策。企業應根據其戰略和人力資源的現狀，分析人力資源的供給與需求狀況以及任職者的資格，將符合要求的人配置在相應的崗位上。根據崗位的評價確定相應的薪酬水平。在工作過程中，應對員工進行激勵與溝通，使其明確改進的方向，將個人目標與企業目標協調一致，還要根據企業戰略的要求，對員工進行有目的的培訓與開發。
其次，人力資源管理影響了智力資本的存儲、流動和變化。本文中智力資本包含人力資本、結構資本、社會資本。人力資本是指企業全體員工所具有的各種知識、技能、經驗和教育背景等內容；結構資本是企業的內部結構知識，包括組織結構、管理流程、制度規范、組織文化等；社會資本是指企業的外部結構知識，指企業與顧客、供應商、合作伙伴以及政府之間的關系。人力資本是企業智力資本的重要基礎，結構資本是整合人力資本上升為智力資本的平臺，社會資本是企業獲得外部資源的重要渠道，其建立和維系需要人力資本的支持，而結構資本促進了企業與外部的溝通，社會資本通過與人力資本和結構資本的結合，用獲得的外部資源為企業創造價值。智力資本三個要素之間相互影響、相互作用，形成了智力資本的統一體。人力資源管理可以通過制訂薪酬、激勵、培訓等策略來吸引并留住員工，從而提高企業中人力資本的存量，通過溝通等職能促進員工的相互學習，提升結構資本與社會資本。
最后，動態能力是提高企業績效、獲得競爭優勢的源泉。動態能力要求企業有不斷變化的能力，體現了企業在動態的環境中持續開發的能力。能力來源于資源，能力的形成過程實際上也就是各種資源整合的過程，企業的智力資本是企業能力產生的基礎，而人力資源管理系統不僅直接對企業能力產生作用，還通過影響智力資本來促進企業能力的發展和更新。
提升組織績效的戰略人力資源管理
（一）知識管理
知識管理主要涉及企業如何獲得、傳遞與使用知識，在這個過程中必須以人為中心，人是知識創造的主體。戰略人力資源管理中每一塊活動都體現了知識管理。規劃活動使企業了解目前的知識儲備和需要何種知識，選拔活動使企業獲得具有某些特定知識的員工，薪酬與激勵活動可以激發員工運用知識并不斷進行知識創新，溝通活動便于員工進行知識的交流，開發活動可以通過知識的傳播來實現知識的積累與更新。
企業知識來源于企業的內部和外部環境，企業一方面通過從外部環境獲取，使外部知識進入組織內部，通過外部學習可以拓寬企業的知識基礎，進而增加企業的柔性，這對處于動態環境中的企業是非常重要的。另一方面企業可通過員工在企業內部更新、傳遞新的知識。首先體現為員工個人的知識與技能通過學習和交流等方式，實現了知識的整合，形成了組織知識。在這個過程中不僅涉及到員工的知識與技能，還與員工的態度相關聯，因為隱性知識往往存在于員工的大腦之中，要實現知識的交流共享離不開個人意愿。員工的知識技能和員工的行為是相互影響的，只有當員工擁有一定的知識技能時，才能表現出某種特定的行為，而當企業認可員工的行為并對其進行激勵時，就可以更好地留住員工，體現為企業內具有一定的人力資本存量。只有當員工的知識技能和行為相互匹配時，其所掌握的知識技能才能嵌入組織的日常行為、管理流程中，并演化為企業的專用性人力資本，從而促進組織核心知識的創造，最終實現組織績效（蔣建武、趙曙明，2007）。企業將獲得的組織知識進行整合、創新，然后員工個人通過學習等手段將組織知識轉化為個人知識，促進個人知識的增長，最后進行個人知識創新。在這個過程中，為了推動企業內部的知識共享，必須促進知識顯性化，而知識一旦顯性化又容易被競爭對手所模仿，反而會對企業產生影響，企業可通過不斷創造、積累和利用知識，重新設計自身以適應外界環境的變化，增強企業對競爭對手的應變能力。
（二）組織學習
組織學習是企業形成和發展動態能力的根本手段。Zollo和Winter認為，動態能力是一種通過學習獲得的穩定的集體活動模式，通過這種模式，企業系統地產生和修正它的運營慣例，以提高企業的效率（劉飛、簡兆權，2010）。通過組織學習，知識得以擴展到個人、群體和組織的行為當中，從而促進了企業內部智力資本的提高。學習是一個動態的過程，一是組織學習可以形成企業內部特有的相互交流和學習機制，使企業員工在交流過程中分享知識、相互學習，可以改變員工的觀念，調整其知識結構，在企業中塑造新型企業文化。企業應促進員工的溝通與合作，鼓勵員工共同分享個人的經驗。Lepak，Takeuchi和Snell在2001年的研究表明知識工人和合同工人的合作可以帶來更高的企業績效，這個發現不但給人力資源管理的發展帶來了新的思路，也強調了各種類型的工人彼此之間合作的重要性。二是組織學習可以轉變組織結構、業務流程，促進企業創新。組織學習具有路徑依賴的獨特性，經組織學習所產生的知識，有很大一部分是隱性的知識，具有特定的組織專屬性、難以交易及難以模仿的特性，這些知識就成為組織持續競爭優勢的來源。在實證研究方面，曾萍（2009）對我國大陸154家知識密集型企業，163家非知識密集型企業調查過程中發現，由于組織學習改變了企業的流程，組織學習可間接改善績效水平。
綜上所述，在競爭日益激烈的今天，企業為了求得更好的發展，必須重視人力資源管理，以企業智力資本增值為基礎，以知識管理為核心，通過組織學習等方式，從而使企業能不斷地整合、重組內外部能力以適應快速變化的環境。
參考文獻：
1.劉飛，簡兆權.可持續競爭優勢：基于動態能力的視角[J].科學管理研究，2010（6）
2.朱偉民.戰略人力資源管理與企業競爭優勢[J].科學學與科學技術管理，2007（12）
3.Patrick M. Wright, Scott A. Snell．Toward a Unifying Theory for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management [J].Academy of Management Review, 2001，23(4)
第6篇：人力資源管理系統的重要性范文
員工是企業中最靈活的生產要素，發揮企業價值最大化時具有主觀能動性，因此加強優秀員工的培養、留住優秀人才是企業成功的關鍵因素。人力資源管理在培養人才、留住人才這個活動中依靠智力資本衡量指標來實現人才的最優化。智力資本指的是企業必須保障內部員工階層的流動性，即領導層的更新。領導層的更新有利于年輕一代有能力的優秀人才參與到企業的日常經營管理活動中來，同時晉升空間的保證使得人才能全心全意為企業創造價值。智力資本除了表現為人員的流動性，還體現在團隊人員的學習能力及交流能力。團隊中員工的個人能力固然重要，但是協作精神及知識和技能的傳播同樣是人力資本的表現。傳統衡量人才的方法局限于從經濟利益進行考核，將一切績效以量化的形式衡量，使得人員視角狹隘，短期化現象嚴重。當代知識經濟時代背景下，智力資本和經濟利益衡量的方式應互相采納，從長期來培養員工的能力。
二、人力資源管理在知識經濟時代下的特點
1.人力資源資本化
人力資源是企業中員工對企業的價值貢獻，與物質資源相比，人力資源更難以量化，無法直接衡量人力資源的大小及貢獻的多少。人力資源從本質上來說是員工知識、技能和經驗的總和，通過能力和素質為企業創造價值。資本是創造價值的來源，既然人力資源同樣創造價值，因此人力資源的資本化就顯得順理成章。通過對人力資源的細分，從能力和素質角度來評判人力資源資本的大小，為人力資源的優化和改進提供了評價的依據。在物資資源差異較小的時候，人力資本就發揮著至關重要的作用。
2.人力資本管理方式人性化
人力資本同物質資本不同，人力資本具有主觀感受，且人力資本的消耗可再生，但是消耗速度必須可控。企業在對知識性的員工進行管理時，必須突出以人為本的精神。員工在工作時所能發揮的價值取決于員工的能力和素質，但是工作環境與工作心情同樣決定著創造價值的動力。人力資本的管理者需站在員工的角度，設身處地考慮員工的利益。人力資本的流動性大，管理者如果做不到人性化管理，會造成人員的大量流失，在損失優秀人才的同時也加大了企業的不穩定性。企業人力管理者的角色應當多樣化，充當員工代言人的角色，更好地發揮人力資本的價值。
3.人力資源管理手段科學化
過去人力資源管理較為被動，滯后性嚴重，總是在人力資源出現問題時才采取相應解決辦法。隨著管理方法的快速發展及信息技術的支持，人力資源管理工作同過去相比產生了巨大的變革。首先人力資源管理更加主動，與其他部門的有效溝通及信息技術處理的便利性使得人力資源管理手段更加豐富，能夠及時發現企業人力資源存在的問題和不足，提前采取措施進行防范。其中最為重大的變化在于人力資源管理部門通過企業信息技術的支持，建立專門的人力資源管理系統，動態、及時地了解企業各組織之間對人力資本的需求。
三、人力資源管理在知識經濟時代下的目標
知識經濟時代促進了人力資源管理的發展，為其提供廣大發展空間的同時也對它提出了新的目標。人力資源管理必須以既定目標為發展方向，提高人力資本對企業價值的貢獻。總體上來說，人力資本管理應達到以下三個目標。
1.戰略性
戰略是企業長期發展的規劃，是企業各短期經營活動要達到的最終目的，為企業提供了發展的方向。將戰略與企業人力資源管理結合，體現了人力資本的長期性。國外的相關調查研究發現，員工工作時間內僅有1/3的時間參與到了增值性工作，創造了價值，剩余大部分時間閑置或者進行了非增值性工作，沒有創造價值。戰略人力資源管理系統能夠幫助企業更好地了解員工的實際工作情況，區分增值性工作與非增值性工作。戰略人力資源管理系統從三個層次上進行管理：第一，戰略層次，重點關注公司與外部環境，主要涉及企業的高級管理層人員；第二，管理層次，重點關注人力資源系統的建立，從長遠角度將人力資源管理的戰略方針細化為具體的日常管理方案；最后，運作層次，與基層參與直接生產的員工溝通交流，明確工作責任細分，確保作業活動高效有序進行。
2.靈活性
人力資源管理的對象決定人力資源管理方式的靈活性。員工參與企業價值生產的過程具有靈活性，因此對員工的管理不能僅以業績表現作為衡量指標，應當結合內外部具體的環境，根據客戶需求、外部競爭對手策略等綜合做出判斷，以最適合的方式進行管理。知識經濟時代，環境條件變化迅速，人力資源管理部門旨在建立靈活的組織形式，打造創新、民主的企業文化氛圍。人力資源管理的最終目標是使員工滿足不斷變化的周圍環境。
3.高效性
第7篇：人力資源管理系統的重要性范文
銷售額、市場占有率、利潤等指標的確是企業能否生存的基礎,這一點不容否認,但以上指標往往更多體現的是企業短期效益和狀況,支撐企業持續生存發展的關鍵因素還應包括企業核心價值觀和企業文化建設、員工能力、組織效能、管理體系的完善程度等。中國民營企業"各領三五年"的短壽現象,是企業領導者忽視或輕視長遠指標癥結所在,解決方法就是要使人力資源工作真正成為一項重要的的企業任務,尤其是企業高層領導班子的主要責任。地位確定,但職能究竟應如何去行使和發揮？僅僅將服務項目擴展成前有招聘選拔,中有培訓教育、薪酬管理、激勵考核,后有職業生涯規劃就足夠了嗎？就能使人力資源變為人力資本發揮其最大效能嗎？答案是否定的。
首先,必須真正將企業戰略和人力資源管理連接起來。戰略管理過程的成功與否在很大程度上取決于人力資源管理職能參與的程度,這種參與是戰略性的主動參與,而不是被動的服務性參與。
山西某金融租賃公司是一家全國性的金融租賃公司,2004年完成重組改制,公司業務范圍和區域不斷擴大。但是人力資源管理仍處于被動的服務性參與階段。
對此,我們要結合公司戰略規劃制定人力資源發展規劃,按專業化模式確定人力資源總量及結構發展目標,設立人才儲備庫,有計劃有方向地引進人才和培養人才,使其在企業歸屬感、價值理念和企業戰略等方面適應并共同建設該公司的企業文化,培養其自己的人才資源,實行“內部晉升”的政策,實現梯隊式供給,從而避免人才匱乏的現象。
其次,必須將各項人力資源管理職能間建立起系統聯系,實現其管理職能的有效性。
目前,公司招聘、薪資福利、績效管理、培訓工作以職能形式各自獨立,而對于公司管理層來說,所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的,例如如何吸引優秀人才并保留他們,如何對員工進行考核評價,如何激勵員工,如何培養職業管理者等等。要想實現人力資源管理實踐對企業績效影響的最大化,就需要對隱含在人力資源管理實踐之中的企業戰略認真加以考慮,一體化、系統地解決各項職能間的問題。企業人力資源管理目標的實現,有賴于一定的職能體系或組織體系。這一體系應由組織運作系統、工作研究設計系統、人力資源供求系統、績效管理系統、勞動關系管理系統和信息管理系統組成。
組織運作系統是企業中構成縱向指揮、執行、反饋關系和橫向分工協作關系的網絡系統,是企業人力資源管理職能得以實現的內在機制,內涵著人力資源管理的基本方式和整體效果水平。在企業人力資源管理系統中發揮組織、決策、指揮、控制和協調功能。
工作研究設計系統是對企業所需開展的各項工作進行調查研究、設計規范、計劃評價的職能、組織與制度的總稱。目的在于明確實現組織目標對工作的需要,以及滿足這些需要的客觀條件和評價標準。
供求管理系統是保證企業不同時期生產經營活動對人力資源的不同需求(數量和結構),實現人力資源供求動態平衡的組織實施系統,包括人力資源規劃、組織定編、崗位定員、人員招聘與留用、人事選拔與調配、工作時間管理、培訓開發等內容。它是人力資源管理部門的基本職責,也是各級領導者的日常工作。
績效管理系統是企業中對員工個人及各級部門的績效水平進行考核評價與獎懲激勵的組織系統。目的是吸引、激勵、留住企業所需的人才,以最少的投入獲得最佳的經濟效益。
勞動關系管理系統是企業中建立勞動關系,協調企業與職工個人或集體的目標、消除消極因素、處理勞動糾紛的職能和組織系統。它的目的是消除各種消極因素,避免勞動糾紛和不必要的損失,營造氣順、心齊、勁足的溫室效應。
信息管理系統是企業中進行信息的搜索、整理、保存、分析、傳遞和反饋的職能、制度和組織系統。它既是企業人力資源信息管理部門的主要職責,也是企業每一部門的重要職責。
管理者應該著眼于長遠的人力資源管理,從全新的角度以系統、全局的眼光來理解人力資源管理,即在企業內建立基于企業遠景和經營戰略的層層落實的六項人力資源管理系統,各項職能間互相服務,配套實施,并運用“審計法”或“分析法”來評價人力資源管理職能是否具備有效性。再次,必須擁有戰略性的人力資源管理 者好的戰略要具有好的謀劃者和執行者,現代企業的人力資源管理已經弱化了行政管理的職能,正在要求其成為企業中“與人有關問題方面的專家”。這就要求人力資源管理人員必須擁有并且能夠運用以下兩方面的知識:一是人們在幫助職業贏得競爭優勢方面所能夠扮演的角色以及目前實際上在扮演的角色;二是哪些人力資源管理政策、方案以及管理實踐能夠真正使組織中的人成為企業競爭優勢的一個源泉。這些情況就要求人力資源管理者必須具備一整套全新的能力。首先是經營能力,要了解企業的經營,并且知道企業的經濟狀況和財務能力,以準確計算每一項人力資源管理決策的成本和收益。
其次是專業和技術能力,人力資源管理實踐領域有人員配備、開發、報酬、考核、組織設計以及溝通等,這就要求人力資源管理人員必須具有較強的業務能力和素質,為企業提供價值性的行為。
再次是變革管理能力,比如具有診斷問題、適時組織變革以及評價組織變革結果的能力等等。人力資源管理人員必須事前對即將實施的變革進行預測,還要對其進行過程監控和結果評價。
最后是綜合能力,即綜合利用其他三方面的能力來增加企業的價值,這就要求人力資源管理人員必須具有全局性的視角和分析判斷能力。
第8篇：人力資源管理系統的重要性范文
[論文摘要]:現代社會節奏不斷加快,各種信息蜂擁而至,傳統人力、手工的信息管理模式不再適應當前的大環境。文章詳實地闡述了人力資源管理的內容及計算機在人力資源管理方面的應用開發,分析了手工管理與計算機管理的差異,論述了計算機人力資源管理的實際情況及長遠意義。
信息化是指培養、發展以計算機為主的智能化工具為代表的新生產力,并使之造福于社會的歷史過程。隨著信息化技術應用與開發的飛速發展實現企業人力資源信息化的管理方式勢在必行。對于大中型企業來說,利用適合自己的人力資源管理系統支持企業高效率完成人力資源日常管理,是適應現代企業制度要求、推動企業人力資源管理走向科學化、規范化的必要條件。
1、計算機信息應用
當今社會已步入了信息社會,知識經濟將成為新世紀的主導產業。計算機已在科技、生產、商業、服務等許多方面創造了提高效率的途徑,人事行政作為公司管理職能部門,不能直接產生效益,卻可以在進行機構改革的同時,盡快引入信息化管理設備、管理手段、管理方法,提高工作效率,降低用工成本,幫助企業發展。
2、信息化在人力資源管理中的應用
目前,計算機在我國的人力資源管理工作中,主要可用來進行報表處理,檔案管理,文書編輯,信息查詢,綜合分析。其涉及的面之廣,數據量之大可想而知,若利用手工進行這些統計工作,存在著幾個明顯的問題,比如說統計資料缺乏準確性,及時性,需要花費大量的人力,物力,財力等。手工方法所表現出來的種種劣勢,使人們慢慢意識到管理信息化已成為當代社會發展的一股不可抗拒的洪流。實現人力資源管理信息化是一個復雜的系統工程,需要采取科學的管理方法和先進的科技手段。
實現人力資源管理信息化,使從事管理工作由原來憑個人或少數人的經驗作決策,逐步上升到按事物的內在規律的科學高度辦事,做到物質與精神相結合,抽象與具體相結合,定性與定量相結合,靜態與動態相結合,現狀和未來相結合,個體與群體相結合。至于先進的科技手段,除科學地運用原有的生物、化學、物理、機械等手段外,主要是運用當代最新科學技術之一的電子計算機為人力資源管理信息服務。
3、人力資源信息化管理特點
人力資源管理系統化,是人力資源管理信息化的一個重點。
根據人力資源管理的工作的現有材料和工作特點分析來說,人力資源管理系統的基本功能,有如下幾方面: ①確定人力資源管理的方針政策; ②確定人力資源管理體制、編制人力資源規劃; ③編制人力資源計劃,設置人力資源管理機構和崗位; ④制定人力資源管理的條例辦法; ⑤企業員工的各項培訓; ⑥人才選拔、使用、交流; ⑦考核、獎懲、任免; ⑧工資、福利與保險; ⑨離休、退休、退職。作為人力資源管理人員,如何最大限度地發揮人員的才能? 這是人力資源管理學研究的根本任務。對這個問題進行個體研究方面,目前是做得不夠的。因為個體寓于群體之中,群體對人員才能發揮著影響作用,可利用系統原理去指示。通過群體研究來尋求合理的年齡結構、知識結構、專業結構、來取得令人滿意的配合效果等。過去,在人力資源管理工作中,人力資源工作信息滯后、傳遞慢、“馬后炮”、人力資源管理數據加工不及時。比如:干部考核、人員的工資計算、人力資源的統計、人力資源檔案的填寫,貯存等等。這些人力資源工作繁瑣、耗時費力,準確性差、效率低、手工操作已難以適應形勢的發展的要求。為此,我們應該努力學習有關人力資源管理信息化的有關理論資料,提高對管理信息化重要性的認識,嘗試去利用計算機來實現人力資源管理的信息化。
4、根據企業需求開發人力資源管理軟件系統。
主要包括人員基本信息管理、人員檔案信息管理工資管理、考勤管理、信息統計查詢、系統維護等方面。能夠提供一個高效便捷的人事管理平臺,無論是企業員工信息還是人事管理信息,都可以實現智能化管理,同時與人員有關的經費開支等數據的核算和匯總都可以實現實時及時,既節省了時間,也減輕了人事管理者的負擔。員工的假期、休班、請假、休假等等一系列事務的管理都可以通過該系統進行管理,并且能夠實現員工管理績效與工資核算進行掛鉤,通過一系列的參數設置可以實現員工工資核算的智能化。盡量采取支持多平臺的開發工具,方便在任意環境中進行擴展及系統部署;還要支持服務器端組建,增強系統的便捷性;有多樣化和功能強大的開發工具支持,并且做到一次編寫,到處運行。軟件系統的分層設計已經被證明是企業應用的有效解決方案,通過分層設計,可以解決模塊的分層分工問題和構件化開發問題。使用分層設計可以對系統的某一部分進行更改以便盡量降低對其他部分的影響,從而減少調試和的工作量,使應用程序易于維護,并增強應用程序的總體靈活性。分層設計將所關注的問題分隔在不同的組件中,例如,在系統中用戶界面和業務邏輯是邏輯隔離的,而業務邏輯和數據庫也是邏輯隔離的,這樣可以增強系統的靈活性和擴展性,在開發過程中也方便開發人員對不同的層次進行分階段開發,加快了開發進度,也便于后期的升級和維護。
這樣,使單位人力資源管理初步實行信息化,讓信息化在人力資源管理中得到初步應用。使人力資源管理者根據準確、及時的人力資源信息來進行決策,實現管理。
該系統的應用特點:
(1) 對輸入的人力資源數據,進行數值運算和邏輯運算,求解各種問題。
(2) 對人力資源信息進行加工來解決各種數據處理問題,為人力資源決策者在決策時提供依據。
(3) 對人力資源管理的各種資料數據和計算機順序,具有記憶存貯的能力。
實踐證明,當管理的信息量和復雜程度達到某一限度時,即管理人員的勞動強度超過其承受能力時,就必須采用新的管理手段,即用計算機技術信息的收集、加工、傳遞和存貯等,可以使人力資源基礎信息被高效、合理、恰當地管理。
實現人力資源管理信息化,要有科學的管理方法和先進的技術手段,才能最大限度地提高人力資源管理工作效率。現代人力資源工作的信息量越來越大,保密性越來越強,而且信息的密度不斷提高,靠傳統的管理方法和人工操作手段已經無法搞好人力資源管理工作。而計算機作為數據處理系統,已逐漸成為人力資源管理信息化的重要手段,在人力資源管理中正在發揮著重要的作用。能夠提供更新、更快、更多、更準確地提供人力資源數據;
5、人力資源信息化管理勢在必行
我們利用信息化的人力資源管理系統替代傳統手工操作可以高效能,大容量地收集、處理、存貯人力資源信息,大幅度地提高人力資源管理信息系統的工作質量和效率;及時掌握整個人力資源管理系統的全面情況,提供系統的準確的人力資源信息,可以促進人力資源工作的規范化及各項管理制度與指標體系的建立和健全,從而提高行政管理水平;提供各種加工處理了的人力資源信息,以滿足人力資源管理的特殊要求,適應新形勢對教職工隊伍提出的新要求,幫助選擇方案,實現優化決策。把人力資源干部從繁重的手工操作中解脫出來,用更多精力從事創造性的管理活動和其它日常工作;使決策、計劃和其它管理活動更加科學、精確、靈活。建立計算機人力資源管理信息系統是一種客觀發展必然趨勢。
參考文獻
[1] 周三多,陳傳明. 管理學[M].北京:高等教育出版社,2004
第9篇：人力資源管理系統的重要性范文
一、建立人力資源管理會計的重要性
1.建立人力資源管理會計是經濟理論進一步發展的結果
人力資源管理會計的產生以及發展是在人力資本理論的基礎上進行的，人力資本理論是美國經濟學家舒爾茨發現并提出的，其認為人力資本的提升對知識經濟增長的貢獻比物質資本以及勞動了數量的增長要更加的重要。經濟理論在不斷的發展促進了人力資源管理會計的進步，同時人力資源管理會計的進步是經濟理論在發展中的一個較大的跨越，促進我國經濟的增長與繁榮。
2.建立人力資源管理會計是國家宏觀調控的需要
經濟的不斷發展以及人力資源管理系統的逐漸完善，使得我國人力資源在經濟中頻頻出現，其經濟特征也越來越多，在使用人力資源管理系統時，對于人力資源管理自身的價值以及其成本進行確定，并且分析其帶來的經濟效益，在運用人力資源管理會計時，國家能夠對我國各行各業的企業的人力資源情況有所了解，并且在對于人力資源的發展方向以及流動是否合理等制定明確的方案以及監督制度，同時對人力資源在宏觀上進行調配以及管理。
二、我國人力資源會計應用現狀
現今我國的人力資源管理會計以及其相關制度并不完善，其還存在著缺陷。人力資源管理會計的理論還處于初級階段，其在實踐的過程中還存在著諸多的問題，但是隨著人力資本理論的不斷完善，使人力資源管理會計逐漸走到人們的視野中，各個行業的眾多企業開始關注以及嘗試使用人力資源管理會計，同時對企業內部進行合理的優化，加快企業的發展。由于我國沒有明確的關于人力資源管理會計的規劃以及相關的制度在執行的過程中會出現諸多的問題，并且由于使用者的不同，所產生的問題也是各不相同的，尤其是現今我國會計正在由傳統的會計向新型的會計進行轉化，使得人力資源會計系統在短時間內缺乏一致性，在企業發展時，將剝離企業的經營權以及所有權，因此在運用人力資源管理會計時，應注意其相應制度以及使用范圍，這樣才能夠更好的掌握人力資源管理會計。在企業發展的同時人力資本也會隨之發展，擁有人力資本的人員在企業中能夠分享企業剩余索取權的權利，這使得企業在發展過程中用激勵的方式提高起企業的員工的士氣來達到擴大企業的經濟利益以及規模的方式。在諸多的企業中都可以看到各種鼓舞員工的方式，其中有分股權、設立獎金、提升職位等激勵體制，使得公司的規模以及利潤更上一層樓。
三、人力資源管理會計的基本框架
人力資源管理會計以人力資源開發成本為基礎，以管理會計的方法為主要手段，通過預測、分析和決策對企業未來經濟活動進行規劃，協調各單位的工作，并提供各種備選方案以及相關信息，特別是對人力資源投資成本與效益進行分析，以便管理層做出最優方案的選擇。人力資源管理會計的理論框架主要由人力資源管理的目標、職能、人力資源成本、人力資源價值等要素所構成。
1.人力資源預測會計分析
當今，科學技術突飛猛進，產業結構和產品結構不斷調整，人力資源轉移也隨之加快。為保證企業人力資源的需求，必須對人力資源進行科學預測。人力資源預測是根據企業各級各類人力資源現狀，結合企業總體發展目標、產品規劃、組織結構變化、員工個人發展，以及人才、勞務市場供求狀況等諸因素，采用管理部門預測法、綜合分析法和德爾菲法等科學方法，對企業未來人力資源供求變化趨勢進行系統分析，并確定計劃期內人力資源需求量。以此為基礎，對人力資源投資和工資費用等作出科學的預計，為企業人力資源決策與計劃提供可靠依據。
2.人力資源決策會計分析
管理的重心是經營，經營的重心是決策，決策的正確與否對企業的生存與發展會產生重大影響。人力資源決策會計分析是人力資源部門提出各項備選方案后，會計人員在綜合分析人力資源信息的基礎上，運用會計、經濟數學、統計等方法對每一個方案的預期收益和支出進行估計，從中選擇最符合企業利益的方案。人力資源決策是人力資源開發、利用和管理的重要依據，對企業的其他決策有重大影響。人力資源決策分析的內容包括取得決策、開發決策、替代決策和激勵決策。借助于管理會計決策方法，人力資源決策可以采用差量分析法、投資回收期法、凈現值分析法、期望理論、效用理論等。科學的人力資源決策首先要確定決策目標，在此基礎上尋求達到決策目的的可能途徑和方法，提出各項備選方案，通過對各項方案成本收益的計量分析，最終選出最優方案。
3人力資源全面預算
企業進行生產經營活動，必須具備人、財、物等經濟資源。在企業全部資源中，人力資源是不可分割的一部分。人力資源只有同勞動資料、勞動對象相結合，才能轉化為現實的生產力，為企業創造收益。因此。人力資源預算應成為企業生產經營全頑預算的一個有機組成部分。預算實質上是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據，是使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法。全面預算是以貨幣等形式展示的、未來某一期間內企業全部經營活動的各項目標及其資源配置的定量說明。
