人力資源管理的底層邏輯精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源管理的底層邏輯主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人力資源管理的底層邏輯范文

[關(guān)鍵詞] 建筑項(xiàng)目 人力資源管理

當(dāng)前建筑企業(yè)實(shí)施建筑工程的主要開(kāi)展方式是以建筑項(xiàng)目作為組織單位的，而人力資源管理則是建筑項(xiàng)目管理中的重要組成部分，它直接關(guān)系到建筑項(xiàng)目的績(jī)效乃至成敗。在當(dāng)前我國(guó)建筑行業(yè)中，人力資源管理還存在一些較為典型的問(wèn)題，極大地影響了項(xiàng)目整體績(jī)效水平，因此亟待對(duì)項(xiàng)目人力資源管理體系進(jìn)行優(yōu)化，合理配置與使用建筑項(xiàng)目中的人力資源，并對(duì)相應(yīng)的激勵(lì)和培訓(xùn)制度進(jìn)行改進(jìn)與提升，以期將人力資源的能動(dòng)性發(fā)揮到最大。

一、 建筑項(xiàng)目人力資源理的特點(diǎn)

1. 人力資源管理模式與項(xiàng)目所采用的組織結(jié)構(gòu)形式緊密聯(lián)系

建筑項(xiàng)目的人力資源管理模式與項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的關(guān)聯(lián)非常密切，項(xiàng)目如果按照職能式組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)建，項(xiàng)目成員的分工與工作協(xié)調(diào)則是項(xiàng)目人力資源管理的主要內(nèi)容；項(xiàng)目如果按照項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建，除了以上內(nèi)容，項(xiàng)目人員獲取等工作內(nèi)容也將被包括在人力資源管理工作內(nèi)容中。

2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展在項(xiàng)目人力資源管理中的地位受項(xiàng)目的規(guī)模和工作周期制約

對(duì)于規(guī)模較小、周期較短的建筑項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展很難被作為其人力資源管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容；而對(duì)于工作周期較長(zhǎng)，規(guī)模較大的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的調(diào)整與發(fā)展則是必須重點(diǎn)關(guān)注的工作內(nèi)容。

3. 人力資源組成復(fù)雜，人員素質(zhì)參差不齊

對(duì)于絕大多數(shù)建筑項(xiàng)目而言，其人力資源的組成是比較復(fù)雜的。按管理層級(jí)的由高至低，有專(zhuān)家型的管理人員和技術(shù)人員；有經(jīng)驗(yàn)豐富的高層管理人員；有大中專(zhuān)畢業(yè)、知識(shí)水平較高，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)缺乏的低層管理人員；有學(xué)歷較低但經(jīng)驗(yàn)豐富的班組長(zhǎng)；此外還有處于最底層的進(jìn)行具體施工作業(yè)的技術(shù)工人。不同層次的人才有著各種不同的個(gè)人追求，個(gè)人素質(zhì)也存在差異，因而由他們構(gòu)成的建筑項(xiàng)目的人力資源系統(tǒng)也具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。

4. 人力資源流動(dòng)性強(qiáng)

建筑項(xiàng)目不同于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，它的生產(chǎn)場(chǎng)地和生產(chǎn)部門(mén)存在實(shí)現(xiàn)更為有限，帶來(lái)的顯著特點(diǎn)就是流動(dòng)性強(qiáng)。建筑施工企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)個(gè)具體的工程項(xiàng)目的承接，這就決定了，在一個(gè)建筑項(xiàng)目完工之后，該項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)解散的可能性，當(dāng)進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，又可能會(huì)由不同的人員組合成新的項(xiàng)目組織，建筑項(xiàng)目解體與建立過(guò)程中內(nèi)部人員很難一成不變，這樣頻繁的人動(dòng)無(wú)疑給建筑項(xiàng)目的人力資源管理帶來(lái)了特有的困難。

二、 項(xiàng)目人力資源管理的影響因素

1. 組織結(jié)構(gòu)

不同的項(xiàng)目對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的需求是各不相同的，正確的組織結(jié)構(gòu)能夠有效提高項(xiàng)目的人力資源利用水平，而無(wú)法適應(yīng)項(xiàng)目需要甚至是落伍的組織結(jié)構(gòu)只會(huì)嚴(yán)重降低項(xiàng)目的人力資源利用水平。

2. 責(zé)權(quán)分配

職責(zé)與權(quán)力的分配合理與否會(huì)直接影響到項(xiàng)目人力資源管理水平的高低。任何項(xiàng)目管理過(guò)程中，都會(huì)涉及到職責(zé)的承擔(dān)與權(quán)力的分配問(wèn)題。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，如果出現(xiàn)權(quán)力過(guò)度集中或權(quán)利授予不到位的情況，都會(huì)嚴(yán)重削弱項(xiàng)目人力資源管理的效果。

3. 人員管理機(jī)制

項(xiàng)目的人員管理機(jī)制包含著諸多內(nèi)容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓(xùn)、考核，都屬于人管理的范疇。這些相關(guān)管理機(jī)制的設(shè)置合理與否也直接關(guān)系到項(xiàng)目的人力資源管理水平，而且這些機(jī)制還應(yīng)是不斷改進(jìn)的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關(guān)系到項(xiàng)目的整體人力資源工作的開(kāi)展。以上幾方面對(duì)影響因素在研究時(shí)是相對(duì)獨(dú)立產(chǎn)生影響的，但在現(xiàn)實(shí)中他們隨著項(xiàng)目的目標(biāo)制定與側(cè)重方向不同，在整體目標(biāo)中的地位與影響力也會(huì)有所不同，它們之間的關(guān)聯(lián)度也會(huì)有所差異。

三、 項(xiàng)目人力資源管理體系存在的問(wèn)題及其成因

建筑項(xiàng)目，尤其是大中型建筑項(xiàng)目，由于存在施工內(nèi)容較多、施工周期較長(zhǎng)、投資金額較大、施工風(fēng)險(xiǎn)較大、復(fù)雜程度較高、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)較高的特點(diǎn)，對(duì)建筑項(xiàng)目的體系要求和管理要求更為強(qiáng)烈。但是，由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項(xiàng)目中仍然存在許多重要問(wèn)題，主要集中在以下方面。

1. 對(duì)項(xiàng)目人力資源管理的重視不夠，投入不足

當(dāng)前國(guó)內(nèi)建筑項(xiàng)目人力資源管理普遍還處于初級(jí)階段，項(xiàng)目管理者對(duì)人力資源管理的重視還不夠，對(duì)人力資本的投入明顯不足，項(xiàng)目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，項(xiàng)目的人力資源管理沒(méi)有按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方式運(yùn)行，明顯跟不上市場(chǎng)的要求。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者的人才觀念沒(méi)有跟上時(shí)代的潮流，不僅沒(méi)有把項(xiàng)目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對(duì)專(zhuān)業(yè)人力資源管理人才的引進(jìn)。

2. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重視程度不夠

由于建筑項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從項(xiàng)目立項(xiàng)直至施工結(jié)束都是相互關(guān)聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)保證建筑項(xiàng)目的正常開(kāi)展。項(xiàng)目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒(méi)有從綜合、系統(tǒng)的角度來(lái)改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，更沒(méi)有把負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的人力資源管理當(dāng)作項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項(xiàng)目施工人力資源管理的執(zhí)行者，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒(méi)有形成自己完善的組織結(jié)構(gòu)，使其難以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

四、 建筑項(xiàng)目人力資源管理體系的優(yōu)化原則

1. 只為任務(wù)設(shè)立崗位

良好的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到項(xiàng)目管理的成效，也是項(xiàng)目的主體。“因人設(shè)事”是目前建筑項(xiàng)目中或多或少存在的問(wèn)題，這是不符合項(xiàng)目系統(tǒng)性和規(guī)劃性要求的現(xiàn)象。項(xiàng)目中的所有部門(mén)與崗位都是應(yīng)當(dāng)為解決特定問(wèn)題而設(shè)置的，只應(yīng)當(dāng)先有工作需要而后設(shè)立崗位或部門(mén)的邏輯關(guān)系，也就是“因事設(shè)崗”。只有保證“因事設(shè)崗”才能更好避免人浮于事的情況出現(xiàn)，保證項(xiàng)目人力資源隊(duì)伍的精簡(jiǎn)與高效。

2. 確定清晰的責(zé)權(quán)關(guān)系

因?yàn)轫?xiàng)目的復(fù)雜程度增大，傳統(tǒng)的樹(shù)型組織機(jī)構(gòu)有必要向更多元化的新型組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)變，在這過(guò)程中容易出現(xiàn)指令沖突、資源運(yùn)用超負(fù)荷的情況，會(huì)使下屬人員或部門(mén)產(chǎn)生無(wú)所適從，直接影響到工作的正常開(kāi)展。這就需要明確部門(mén)或崗位的主要負(fù)責(zé)上級(jí)，保證組織結(jié)構(gòu)的有序性和可協(xié)調(diào)性。在設(shè)立項(xiàng)目的部門(mén)和崗位時(shí)，需要將權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行適當(dāng)?shù)拿鞔_，既要給予能夠很好開(kāi)展工作的相應(yīng)權(quán)力，保證工作的高效開(kāi)展，又要設(shè)置必要的權(quán)力制約制度，使得權(quán)力在責(zé)任的需要范圍之內(nèi)被使用。

3. 建立適宜的管理幅度

在確定的管理幅度情況下，項(xiàng)目組織的規(guī)模越大，相應(yīng)的管理層次就越多。而當(dāng)確定項(xiàng)目組織規(guī)模時(shí)，管理幅度越大，相應(yīng)的管理層級(jí)就越少。無(wú)論建筑項(xiàng)目生命周期時(shí)間長(zhǎng)短，都只能算是臨時(shí)性的組織，不可能像長(zhǎng)期性組織那樣設(shè)立較多的管理層級(jí)，或者有較多的時(shí)間進(jìn)行層級(jí)間的磨合與調(diào)整，這些特殊性決定了項(xiàng)目的管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大，保證在有限的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)。

4. 改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)本是不可能實(shí)現(xiàn)完全的公平，也無(wú)法完全兼顧各方面的利益，但應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)體系的導(dǎo)向性作用，突出對(duì)項(xiàng)目整體績(jī)效起決定性作用工作的重視，對(duì)為項(xiàng)目績(jī)效帶來(lái)明顯提高的崗位和個(gè)人進(jìn)行充分激勵(lì)，將工資的發(fā)放與員工的考評(píng)結(jié)果相結(jié)合，改變目前差距太小的狀況，體現(xiàn)差別，明確獎(jiǎng)懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生信任感，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

作者簡(jiǎn)介：

第2篇：人力資源管理的底層邏輯范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 角色 轉(zhuǎn)變

中圖分類(lèi)號(hào)：C931.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）12-268-02

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“人力資本是價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)”，這已越來(lái)越被企業(yè)界、學(xué)術(shù)界所認(rèn)可。人力資本的運(yùn)作職能部門(mén)――人力資源部也便日益受到挑戰(zhàn)：必須在組織中扮演更具戰(zhàn)略地位的角色。這既是挑戰(zhàn)，又是機(jī)遇，面對(duì)著企業(yè)對(duì)人力資源專(zhuān)業(yè)人員更高的要求，人力資源職能開(kāi)始從傳統(tǒng)的行政角色走向戰(zhàn)略角色。人力資源管理不僅僅限于員工的招聘、薪資的發(fā)放和福利的計(jì)算等技術(shù)性的管理，人力資源戰(zhàn)略的制定、高績(jī)效人力資源管理體系的設(shè)計(jì)、績(jī)效管理對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的支持、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合等戰(zhàn)略性的管理開(kāi)始逐步走上企業(yè)的舞臺(tái)。

一、企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效管理體系的主要弊端

1.績(jī)效指標(biāo)主要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)。公司對(duì)部門(mén)（二級(jí)單位）的考核更多地是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)話。公司對(duì)部門(mén)（二級(jí)單位）實(shí)行工效掛鉤，即工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，主要權(quán)重是以當(dāng)年的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)作狀況、償債能力狀況等財(cái)務(wù)指標(biāo)，輔以管理加扣獎(jiǎng)。而部門(mén)的管理者更多地是根據(jù)銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)完成情況來(lái)確定員工的收入。面對(duì)企業(yè)日益復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)難以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和挖掘持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.績(jī)效管理主要作為技術(shù)性人力資源管理，僅作為獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的依據(jù)。許多企業(yè)原有的績(jī)效管理更關(guān)注的是操作的可行性和發(fā)放的公平性，即如何根據(jù)員工業(yè)績(jī)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)排行榜、末位淘汰制等都是人力資源部門(mén)為了更公平地體現(xiàn)收入與貢獻(xiàn)一致性、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍而采取的操作性措施。績(jī)效管理只是停留在人力資源的基礎(chǔ)職能上，屬于技術(shù)性人力資源管理，很少考慮到員工目標(biāo)的設(shè)定與公司整體發(fā)展的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性、績(jī)效管理對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略支撐性。

3.績(jī)效管理體系缺乏設(shè)計(jì)過(guò)程與執(zhí)行過(guò)程的溝通，更多的只是結(jié)果的告知。某大型企業(yè)曾經(jīng)在員工中做過(guò)一次民意調(diào)查，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：有24％的員工清晰地了解上級(jí)對(duì)自己工作情況的滿意程度，并得到發(fā)展上的指導(dǎo)；50％的員工認(rèn)為直屬上級(jí)對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)只是結(jié)果反饋，沒(méi)有發(fā)展上的指導(dǎo)；有26％的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)的反饋是不清晰的，更談不上發(fā)展上的指導(dǎo)。只有32％的員工認(rèn)為自己的崗位在公司的經(jīng)營(yíng)管理中很重要，同時(shí)有成就感；48％的員工認(rèn)為自己的崗位很重要，但工作沒(méi)什么成就感；20％的員工認(rèn)為自己的崗位根本不重要，更談不上成就感了。

績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定溝通過(guò)程是讓員工了解自身工作對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)和重要性，執(zhí)行過(guò)程中的溝通則是讓員工了解自己的運(yùn)行軌跡，及時(shí)糾偏，同時(shí)管理者可以檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)設(shè)定的合理性，及時(shí)調(diào)整。由于現(xiàn)存的體系更注重結(jié)果的兌現(xiàn)，管理者的績(jī)效跟蹤能力、員工的敬業(yè)程度受到了很大的挑戰(zhàn)。

二、平衡記分卡(BSC)的有效運(yùn)用

1.基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從該企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)對(duì)個(gè)人或組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的方法。這四個(gè)方面是相互支持、相互依賴(lài)的。

（1）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路。與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面確定當(dāng)年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)置考核指標(biāo)，并制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，使績(jī)效指標(biāo)體系實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相結(jié)合、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)的相結(jié)合、股東利益與客戶(hù)需求的相結(jié)合、公司發(fā)展與員工發(fā)展的相結(jié)合。如圖：

（2）平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的流程。第一步，企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，如圖為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡計(jì)分卡分解的示意圖：

第二步，在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，應(yīng)用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關(guān)鍵因素落實(shí)到各部門(mén)。這就從三個(gè)維度上體現(xiàn)了指標(biāo)之間的因果關(guān)系：橫向上，戰(zhàn)略重點(diǎn)，確定戰(zhàn)略措施，戰(zhàn)略措施對(duì)應(yīng)衡量指標(biāo)；縱向上，財(cái)務(wù)指標(biāo)為股東關(guān)注點(diǎn)，是最終目的；而客戶(hù)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵因素，必須服務(wù)好客戶(hù)以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值；內(nèi)部運(yùn)作是驅(qū)動(dòng)結(jié)果的過(guò)程性指標(biāo)，包含人、信息及氛圍；學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)則為實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)作的核心要素；深度上，每年對(duì)上一年平衡計(jì)分卡的回顧作為對(duì)年初目標(biāo)假設(shè)管理的實(shí)踐驗(yàn)證，其構(gòu)成了設(shè)計(jì)下一年平衡計(jì)分卡的思考前提。

平衡計(jì)分卡是基于一個(gè)較為完整的價(jià)值鏈所建立起來(lái)的戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)管理工具，從四個(gè)角度制訂每個(gè)部門(mén)的平衡計(jì)分卡，一個(gè)企業(yè)所制定的平衡計(jì)分卡，由不同的職能來(lái)著重承擔(dān)不同方面的不同指標(biāo)，即人力資源職能更多的承擔(dān)企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)、銷(xiāo)售部門(mén)更多的承擔(dān)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶(hù)指標(biāo)、生產(chǎn)部門(mén)更多的承擔(dān)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部流程指標(biāo)、服務(wù)部門(mén)更多的承擔(dān)客戶(hù)指標(biāo)，通過(guò)局部的側(cè)重來(lái)建立整體的平衡。

第三步，各職能部門(mén)將關(guān)鍵因素作為基層單位及職工級(jí)關(guān)鍵考核指標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。

目標(biāo)從上至下逐級(jí)分解，績(jī)效完成從下至上層層支撐。公司在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展上的年度目標(biāo)，會(huì)在職能部門(mén)和二級(jí)單位的績(jī)效指標(biāo)中得到具體分解，而員工個(gè)體指標(biāo)的總和則是支撐部門(mén)指標(biāo)完成的保障。在上下指標(biāo)互相支撐的同時(shí)，結(jié)合部門(mén)、員工的個(gè)性化強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，完成各級(jí)指標(biāo)的設(shè)計(jì)。

當(dāng)我們把企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解下去時(shí)，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)越分越多，越分越復(fù)雜，到基層時(shí)個(gè)人指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度已經(jīng)很小了，而且有的職位只涉及到某一個(gè)角度，面對(duì)這種問(wèn)題如何解決？戰(zhàn)略分解的層級(jí)越多，使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也越模糊，如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對(duì)于上面幾個(gè)層級(jí)的工作意味著什么，那就失去了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。因此，要根據(jù)職位的職責(zé)來(lái)確定是否需要承擔(dān)企業(yè)BSC的指標(biāo)，或需要承擔(dān)企業(yè)哪方面的BSC指標(biāo)，而不是一定要拘泥于形式，非要從四個(gè)角度來(lái)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。不承擔(dān)BSC指標(biāo)并不表明對(duì)這類(lèi)人員不需要進(jìn)行考核。

2.實(shí)行平衡計(jì)分卡要注意的幾個(gè)主要問(wèn)題。基于平衡計(jì)分卡的KPI體系是一個(gè)首尾相連的循環(huán)。因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結(jié)果又是下一輪回企業(yè)制定新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只有實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人才及業(yè)績(jī)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)KPI指標(biāo)企業(yè)的人才和業(yè)績(jī)的循環(huán)，KPI體系才會(huì)在企業(yè)中扎根發(fā)芽，而“芽”就是企業(yè)的文化。賓夕法尼亞州一家績(jī)效激勵(lì)管理公司的CEO說(shuō)：“創(chuàng)造一個(gè)績(jī)效激勵(lì)型組織最終是一種文化。”

企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和歸宿是企業(yè)的文化。企業(yè)從文化基礎(chǔ)角度出發(fā)建立績(jī)效管理系統(tǒng)，要包括兩個(gè)方面的思考：一是價(jià)值引導(dǎo)，二是約束性考評(píng)要素或指標(biāo)，即具體結(jié)果和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。而基于平衡計(jì)分卡的KPI績(jī)效考核體系往往偏重于指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結(jié)果和關(guān)鍵績(jī)效即具體業(yè)績(jī)的考評(píng)，而忽略了員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，忽略了對(duì)員工的價(jià)值引導(dǎo)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和價(jià)值引導(dǎo)是基于平衡計(jì)分卡的KPI體系必不可少的，它必須將其通過(guò)一系列的約束性指標(biāo)來(lái)予以保證，這些約束性要素必須包括兩個(gè)方面：一是具體的業(yè)績(jī)結(jié)果，二是這一結(jié)果形成過(guò)程中員工的行為與態(tài)度。

KPI體系中指標(biāo)的設(shè)定要遵循20/80原則。“20/80”定律揭示：對(duì)事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵因素，KPI指標(biāo)能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。績(jī)效考核指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，企業(yè)投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越高了。所以，KPI指標(biāo)必須要有數(shù)量限制，最多不超過(guò)10個(gè)。同時(shí)，績(jī)效考核指標(biāo)的數(shù)量還與不同層次的崗位有關(guān)，表現(xiàn)在越在基層，數(shù)量相對(duì)越少。

在進(jìn)行KPI指標(biāo)提取時(shí)需要盡可能量化、過(guò)程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標(biāo)，將這個(gè)工作內(nèi)容過(guò)程化，并對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行控制考核，三是不能量化，也不能過(guò)程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。

KPI體系中要注意職能部門(mén)與績(jī)效考核的平衡。職能部門(mén)工作很難量化，部門(mén)間工作差異又較大，且過(guò)程性工作比較多，因此對(duì)職能部門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)往往容易出現(xiàn)偏差。比如，一些企業(yè)在對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效考核中，工作難度大的部門(mén)和崗位考核分?jǐn)?shù)反而低，做得多的職能部門(mén)錯(cuò)得多，這些部門(mén)得到的績(jī)效獎(jiǎng)金也就會(huì)少，受到的懲罰也會(huì)多，這樣會(huì)大大的挫傷職能部門(mén)的工作積極性，所以在我們?cè)O(shè)計(jì)的基于平衡計(jì)分卡的KPI體系中，考核指標(biāo)要充分的考慮職能部門(mén)與其考核業(yè)績(jī)的平衡，具體講要保持三個(gè)方面的平衡，即公司層分解的指標(biāo)與該部門(mén)職責(zé)得出指標(biāo)的平衡，定性類(lèi)指標(biāo)和定量類(lèi)指標(biāo)的平衡，結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平衡。

KPI體系中要注重過(guò)程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的結(jié)合。在實(shí)際的考評(píng)過(guò)程當(dāng)中，考評(píng)者往往會(huì)受到暈輪效應(yīng)和近期效應(yīng)的影響，從而難以給被考評(píng)者的業(yè)績(jī)以客觀公正的評(píng)價(jià)。因此在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，要注意其科學(xué)性，注重長(zhǎng)期和短期指標(biāo)的均衡，注重過(guò)程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的均衡。具體講，在長(zhǎng)期指標(biāo)中以結(jié)果性指標(biāo)為主，過(guò)程性指標(biāo)為輔，在短期指標(biāo)中以過(guò)程性指標(biāo)為主，結(jié)果性指標(biāo)為輔。

三、使用平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理從行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)化

在當(dāng)今快節(jié)奏、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，制定一個(gè)制勝的戰(zhàn)略通常被視為企業(yè)組織成功的重要法寶。然而，戰(zhàn)略規(guī)劃可以仿制，戰(zhàn)略的有效實(shí)施則無(wú)法拷貝。據(jù)有關(guān)研究表明，70％的首席執(zhí)行官（CEO）不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略制定而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施而失敗。戰(zhàn)略實(shí)施失敗的一個(gè)重要原因是公司的日常運(yùn)作與戰(zhàn)略規(guī)劃的脫節(jié)。當(dāng)戰(zhàn)略企劃部門(mén)忙著規(guī)劃公司發(fā)展方向時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)強(qiáng)勢(shì)地推行著獨(dú)立的年度預(yù)算計(jì)劃，與此同時(shí)，人力資源部門(mén)也在為如何考核員工，要求部門(mén)設(shè)計(jì)出一套績(jī)效指標(biāo)。職能部門(mén)之間缺乏系統(tǒng)連接是現(xiàn)有大多數(shù)企業(yè)存在的管理弊端。新的績(jī)效管理體系借助平衡計(jì)分卡這個(gè)工具，透析公司的戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為每一年在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)、考核值以及采取的行動(dòng)方案，并作為各部門(mén)預(yù)算計(jì)劃制定的基礎(chǔ)。當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整時(shí)，平衡計(jì)分卡相應(yīng)調(diào)整，平衡計(jì)分卡中的考核指標(biāo)值的動(dòng)態(tài)調(diào)整與預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整始終保持同步進(jìn)行。公司的戰(zhàn)略借助績(jī)效管理體系，在公司上下得以宣傳并達(dá)成共識(shí)，逐級(jí)分解的考核指標(biāo)將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)為可衡量的經(jīng)營(yíng)行為，員工的貢獻(xiàn)與公司的發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)。預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡的關(guān)聯(lián)，則彌補(bǔ)了戰(zhàn)略與日常運(yùn)作的脫節(jié)。

使用BSC，能夠使戰(zhàn)略、預(yù)算及績(jī)效管理三大職能強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理從行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)化。

參考文獻(xiàn)：

1.胡君辰，鄭紹濂主編.人力資源開(kāi)發(fā)及管理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2004（8）

2.李玉萍等.績(jī)效?劍.清華大學(xué)出版社，2008（7）

3.黃丹，余穎.戰(zhàn)略管理.清華大學(xué)出版社，2007（2）

4.斯蒂芳?P?羅賓斯等.組織行為學(xué).中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008.4

第3篇：人力資源管理的底層邏輯范文

Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.

關(guān)鍵詞： WBS；多項(xiàng)目管理；績(jī)效考核；平衡計(jì)分卡

Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card

中圖分類(lèi)號(hào)：F407.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）06-0126-04

0 引言

隨著企業(yè)項(xiàng)目化管理進(jìn)程的推進(jìn)，企業(yè)逐漸會(huì)從小規(guī)模單一項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)走向大規(guī)模多項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)；與此同時(shí)一些職能型組織管理模式企業(yè)也逐步向項(xiàng)目化管理模式轉(zhuǎn)變，越來(lái)越多的企業(yè)將面臨對(duì)多項(xiàng)目管理的難題。對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，企業(yè)真正關(guān)注的是多項(xiàng)目完成后，企業(yè)是否通過(guò)這些項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是企業(yè)中傳統(tǒng)的部門(mén)績(jī)效考核方案在其應(yīng)用中出現(xiàn)了一些弊端，以崗位為基礎(chǔ)建立的績(jī)效考核指標(biāo)不利于項(xiàng)目整體的運(yùn)營(yíng)，因此，在多項(xiàng)目管理環(huán)境下如何建立與之相適應(yīng)的部門(mén)績(jī)效考核方法的研究也就具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義了。

在以往的研究中，國(guó)內(nèi)外學(xué)者都將注意力放在對(duì)單一項(xiàng)目管理的績(jī)效考核當(dāng)中，而隨著企業(yè)多項(xiàng)目管理的趨勢(shì)需求，關(guān)注隨之增加，現(xiàn)在多項(xiàng)目管理的研究較多集中在多項(xiàng)目間的資源分配[1～3]、進(jìn)度優(yōu)化[4，5]以及多項(xiàng)目的組織問(wèn)題[6，7]方面。相對(duì)而言，關(guān)于多項(xiàng)目管理的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)研究較少，但國(guó)內(nèi)學(xué)者也做了一些探討，韓索民等[8] 提出一種基于改進(jìn)模糊綜合評(píng)價(jià)法的多項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)方法，根據(jù)影響多項(xiàng)目的多種因素，利用模糊數(shù)學(xué)理論最終確定多項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的優(yōu)先關(guān)系。楊曉娜等引用時(shí)下流行的平衡計(jì)分卡（BSC）思想在多項(xiàng)目管理環(huán)境下設(shè)計(jì)了企業(yè)整體績(jī)效考核模型 [9]。

1 部門(mén)績(jī)效考核模型設(shè)計(jì)

1.1 總體思路 部門(mén)績(jī)效考核應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)相一致，對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè)而言，項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，在企業(yè)管理工作實(shí)踐中，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可拆解成若干個(gè)項(xiàng)目。面對(duì)多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，績(jī)效考核將各個(gè)項(xiàng)目聯(lián)系在一起，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估來(lái)確保每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，在各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)之后，企業(yè)目標(biāo)也就自然而然達(dá)到了。

企業(yè)各部門(mén)的工作與項(xiàng)目密不可分，對(duì)部門(mén)績(jī)效考核的方案設(shè)計(jì)，需要把項(xiàng)目管理與人力資源管理基本原理相結(jié)合。在任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（WBS）基礎(chǔ)上劃分的工作包既是項(xiàng)目的基本工作單元，也是部門(mén)的真實(shí)工作對(duì)象，進(jìn)一步成為部門(mén)績(jī)效考核的基礎(chǔ)。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項(xiàng)目管理中的一種基本方法。它主要應(yīng)用于項(xiàng)目范圍管理，是一種項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。它按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)[10]。

本文對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核的研究思路是，選取建立符合企業(yè)具體運(yùn)營(yíng)情況的項(xiàng)目管理考核指標(biāo)庫(kù)，將項(xiàng)目的費(fèi)用、 進(jìn)度、質(zhì)量和安全等目標(biāo)沿著項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)由上到下分解到各部門(mén)，直到工作分解結(jié)構(gòu)的基本單元工作包，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，結(jié)合不同部門(mén)的崗位職責(zé)性質(zhì)，通過(guò)可量化的指標(biāo)落地于各個(gè)部門(mén)，逐級(jí)量化考核，按照權(quán)重分配，形成一套科學(xué)可行的“企業(yè)――部門(mén)”級(jí)的績(jī)效考核體系，其思路和原理如圖1所示。

1.2 構(gòu)建部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系

1.2.1 體系指標(biāo)設(shè)計(jì) 本文從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，結(jié)合多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)行的特點(diǎn)，引用時(shí)下流行的平衡記分卡（BSC）的方法設(shè)計(jì)“企業(yè)――部門(mén)”級(jí)的績(jī)效指標(biāo)體系，遵循平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行公司到部門(mén)的分解。每個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠多個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行，而這多個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行是依靠分解到部門(mén)的工作包來(lái)完成的，對(duì)工作包中各個(gè)活動(dòng)的考核是依據(jù)各個(gè)活動(dòng)對(duì)四個(gè)維度下分解的各項(xiàng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)來(lái)確定的。該體系通過(guò)指標(biāo)分解與WBS分解工作緊密的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門(mén)的績(jī)效考核（如圖2）。

圖2僅為部門(mén)考核指標(biāo)體系的基本框架設(shè)計(jì)，其中具體指標(biāo)以及分解應(yīng)依據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)進(jìn)行分析、提取和確定，在下一章的應(yīng)用實(shí)例中將會(huì)詳細(xì)說(shuō)明。

1.2.2 指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置 針對(duì)項(xiàng)目型企業(yè)，應(yīng)該從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度和多項(xiàng)目角度兩個(gè)維度來(lái)討論。戰(zhàn)略方面來(lái)說(shuō)，即是四大維度下各層級(jí)之間指標(biāo)權(quán)重的確定，企業(yè)內(nèi)可進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，層次分析法（AHP）等來(lái)獲取相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重的信息，具體的分析過(guò)程和指標(biāo)無(wú)量綱化的研究目前是比較成熟的，此處不作細(xì)述。

而另一方面，由于多項(xiàng)目的管理環(huán)境特點(diǎn)，項(xiàng)目以及分解下的子任務(wù)的權(quán)重是不得忽略的重點(diǎn)。在整個(gè)企業(yè)范圍下，不同的項(xiàng)目所占的比重是不同的，對(duì)多個(gè)項(xiàng)目綜合考慮進(jìn)度、質(zhì)量和成本三大要素作為對(duì)項(xiàng)目以及它的子任務(wù)的權(quán)重影響因素，在一般情況的模型下，可以認(rèn)為項(xiàng)目的時(shí)間越長(zhǎng)，規(guī)模越大，技術(shù)難度越高，則決定其在企業(yè)中的地位越重要，權(quán)重也就越大。除此之外，通過(guò)WBS步驟分解將項(xiàng)目總體任務(wù)變成了具體的工作，我們也應(yīng)同樣根據(jù)完成不同任務(wù)的邏輯次序、任務(wù)間的關(guān)系及子任務(wù)對(duì)總體任務(wù)的比重賦予相應(yīng)的權(quán)重，還有對(duì)于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的任務(wù)的考量，如里程碑活動(dòng)的重要度就要高于一般任務(wù)活動(dòng)。而且因?yàn)槭菍?duì)部門(mén)完成任務(wù)的考核，權(quán)重設(shè)計(jì)還應(yīng)考慮部門(mén)的參與程度，部門(mén)的人員配備和承接任務(wù)的工作量來(lái)平衡權(quán)重。

2 應(yīng)用實(shí)例

本文根據(jù)某航空企業(yè)的實(shí)際情況，將提出的部門(mén)績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)應(yīng)用于該企業(yè)，以BSC四大維度中的一個(gè)維度（財(cái)務(wù)維度）為例，進(jìn)行企業(yè)到部門(mén)級(jí)的指標(biāo)分解以及各權(quán)重確定，實(shí)現(xiàn)對(duì)某一部門(mén)（如民品市場(chǎng)部）的績(jī)效考核。

2.1 指標(biāo)的分解與確定 由于不同部門(mén)之間業(yè)務(wù)功能不同，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)對(duì)不同部門(mén)不同層級(jí)設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)。表1為該企業(yè)制定的企業(yè)級(jí)的財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)分解，各部門(mén)以此為依據(jù)，根據(jù)自身部門(mén)特點(diǎn)得出部門(mén)級(jí)指標(biāo)，表2 為民品市場(chǎng)部的財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)分解。

2.2 各級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定 部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)確定后，需要對(duì)各指標(biāo)賦予權(quán)重，即確定出同一層次指標(biāo)相對(duì)于其上層指標(biāo)的重要程度，對(duì)層次性指標(biāo)權(quán)重的確定方法比較權(quán)威的主要有德?tīng)柗品ǎ▽?zhuān)家意見(jiàn)法）、相關(guān)性權(quán)重法、系統(tǒng)效應(yīng)權(quán)重法和層次分析法（AHP）等。

2.2.1 項(xiàng)目級(jí)權(quán)重 該級(jí)的權(quán)重分配采用德?tīng)柗品ǎ善髽I(yè)成立的專(zhuān)家小組對(duì)各部門(mén)承擔(dān)的項(xiàng)目以及下分的工作包進(jìn)行評(píng)判和打分確定權(quán)重。根據(jù)調(diào)研了解，該企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的評(píng)判主要依據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、成本、以及質(zhì)量三大方面以及部門(mén)的參與程度考量，下分的子任務(wù)以及工作包則加以依據(jù)該任務(wù)對(duì)其項(xiàng)目的重要度，民品市場(chǎng)部承擔(dān)的工作任務(wù)權(quán)重分配如表3。

2.2.2 平衡計(jì)分卡各級(jí)權(quán)重 BSC的三級(jí)指標(biāo)權(quán)重由該企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展部和專(zhuān)家小組共同確定采用AHP法為各級(jí)指標(biāo)分配權(quán)重，民品市場(chǎng)部的平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重分布如表4（二、三級(jí)展開(kāi)指標(biāo)僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)為例）。

2.3 形成四級(jí)考核指標(biāo)體系以及計(jì)算評(píng)分 項(xiàng)目底層的工作包對(duì)應(yīng)于BSC的底層各項(xiàng)指標(biāo)，將其一一對(duì)應(yīng)后則可認(rèn)為工作包是三級(jí)指標(biāo)下的第四級(jí)指標(biāo)，其權(quán)重通過(guò)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化后放入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的第四層中，再由上面三層指標(biāo)計(jì)算得出工作包的綜合權(quán)重。這一層可認(rèn)為是動(dòng)態(tài)變化的指標(biāo)底層。由此形成一套四級(jí)考核指標(biāo)體系，通過(guò)該體系實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解和WBS分解的真正結(jié)合，考核依據(jù)所承擔(dān)的工作包對(duì)于對(duì)應(yīng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)進(jìn)行打分。結(jié)合該四級(jí)體系考核量表設(shè)計(jì)和得分見(jiàn)表5。

對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核設(shè)定滿分為100分，100-90為優(yōu)秀，90-80為良好，80-70為良，70-60合格，60以下為不合格。那么根據(jù)權(quán)重財(cái)務(wù)維度的滿分為57分，如表5統(tǒng)計(jì)民品市場(chǎng)部承擔(dān)各工作包的對(duì)應(yīng)指標(biāo)的加權(quán)得分，該部門(mén)在財(cái)務(wù)維度的得分為50.7263分。同理可得到該部門(mén)在客戶(hù)維度的得分為22.5230分（滿分25分），內(nèi)部流程維度為9.0582分（滿分12），學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度為3.016分（滿分6分），總和該部門(mén)總得分為85.3235分，考核評(píng)定屬于優(yōu)秀。

3 結(jié)論

本文主要運(yùn)用WBS的理論和方法，結(jié)合平衡積分卡評(píng)價(jià)方法，分析設(shè)計(jì)了項(xiàng)目型企業(yè)在多項(xiàng)目環(huán)境下企業(yè)部門(mén)級(jí)的績(jī)效考核體系，構(gòu)建了部門(mén)績(jī)效考核模型，并以某航空類(lèi)企業(yè)為例實(shí)行對(duì)其某個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核。把部門(mén)的職責(zé)分析、績(jī)效考核有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，建立了項(xiàng)目的工作分解與部門(mén)的績(jī)效考核之間的邏輯關(guān)系，通過(guò)科學(xué)有效的績(jī)效考核方案引導(dǎo)和推進(jìn)各個(gè)項(xiàng)目的完成，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在多項(xiàng)目環(huán)境下的實(shí)踐運(yùn)作中，對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核還需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客觀分解項(xiàng)目任務(wù)，把握好權(quán)重的分配及考核指標(biāo)的可操作性，保證嚴(yán)格的執(zhí)行力度和公平性。只有在實(shí)踐中不斷改進(jìn)，作為一個(gè)高效合理的績(jī)效考核方案才能更好的為企業(yè)服務(wù)，切實(shí)有利的提高企業(yè)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]張沙清，陳新度，陳慶新等.基于優(yōu)化資源流約束的模具多項(xiàng)目反應(yīng)調(diào)度算法[J].系統(tǒng)工程理論實(shí)踐，2011，31（8）：1571-1580.

[2]郭鋼，李光銳，鄧曉剛.有限資源約束的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多項(xiàng)目協(xié)同排程[J].計(jì)算機(jī)工程與應(yīng)用，2010， 46（33）： 67-70.

[3]付芳，周泓.多項(xiàng)目人力資源調(diào)度實(shí)證研究[J].管理工程學(xué)報(bào)，2011，25（3）：73-77.

[4]盧靜，陸彥，施毅.基于PIP的城市軌道交通工程多項(xiàng)目群進(jìn)度管理研究[J].工程管理學(xué)報(bào)，2012，26（2）：029-032.

[5]Van Der Merwe A P . Multi-project Mnagement - Oganizational Structure and Cntrol[J].International Journal of Project Management，1997，15（4）：223～233.

[6]刑以群，鄭心怡.一種新的多項(xiàng)目管理模式[J].軟科學(xué)，2003（4）：42-45.

[7]郭慶軍，李慧民，賽云秀.多項(xiàng)目關(guān)鍵鏈進(jìn)度優(yōu)化算法分析[J].工業(yè)工程與管理，2008，（6）：41-45.

[8]韓索民，王永超，楊海成.航空制造多項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)方法[J].航空計(jì)算技術(shù).2010，40（5）：44-47.

[9]楊曉娜，周?chē)?guó)華.多項(xiàng)目管理環(huán)境下企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)模型設(shè)計(jì)[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2005年12月（中）總第452期：38-40.

[10]中國(guó)（雙法）項(xiàng)目管理研究委員會(huì).中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006：176.

第4篇：人力資源管理的底層邏輯范文

關(guān)鍵詞：信息集成 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 智能中間件平臺(tái) 一站式服務(wù) 數(shù)字空港

中圖分類(lèi)號(hào)：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2013）06（a）-0030-05

信息技術(shù)在民用航空領(lǐng)域的應(yīng)用極大地推動(dòng)了民航的發(fā)展，適應(yīng)了民航業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的要求，對(duì)民航未來(lái)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的作用。民航局局長(zhǎng)李家祥曾指出：“民航是一個(gè)高度依賴(lài)信息技術(shù)的行業(yè)，建設(shè)民航強(qiáng)國(guó)是滿足我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，而信息化則是民航強(qiáng)國(guó)的必由之路。”

機(jī)場(chǎng)作為民航的重要組成部分，信息化為機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理和旅客服務(wù)提供了全面的技術(shù)服務(wù)與保障。與此同時(shí)，機(jī)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)于信息化的依賴(lài)程度也在不斷增加，并逐步向整體規(guī)劃，資源共享，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的方向轉(zhuǎn)變，以信息技術(shù)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必將成為今后提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

現(xiàn)今，機(jī)場(chǎng)已不再僅僅定位于交通樞紐或基礎(chǔ)設(shè)施，而是集資金密集，勞動(dòng)密集，技術(shù)密集于一身的綜合功能體，是地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的助推器。如何有效利用智能化、信息化和數(shù)字化手段來(lái)提高機(jī)場(chǎng)資源的利用率，加強(qiáng)企業(yè)的能力再造、提升機(jī)場(chǎng)的管理水平和服務(wù)質(zhì)量將成為下一步機(jī)場(chǎng)信息化建設(shè)的重要課題。本文就機(jī)場(chǎng)現(xiàn)階段信息化發(fā)展中存在的主要問(wèn)題，提出了基于信息集成平臺(tái)下數(shù)字空港的發(fā)展構(gòu)想。

1 現(xiàn)階段制約機(jī)場(chǎng)信息化發(fā)展的主要問(wèn)題

1.1 業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立、資源較為分散

機(jī)場(chǎng)的業(yè)務(wù)較為復(fù)雜，提供服務(wù)的單位，不僅包含內(nèi)部部門(mén)，還包括外部單位，從運(yùn)營(yíng)的要求看，機(jī)場(chǎng)需要一個(gè)相互銜接，緊密協(xié)同的整體，而實(shí)際的運(yùn)營(yíng)和服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和保障單位則呈現(xiàn)松耦合的結(jié)構(gòu)，相互獨(dú)立、四處分散。機(jī)場(chǎng)基本業(yè)務(wù)框架如圖1所示。

由于涉及單位眾多，聚焦對(duì)象不同，且相互之間協(xié)同復(fù)雜。以地面服務(wù)為例，業(yè)務(wù)包括生產(chǎn)調(diào)度，乘機(jī)辦理，配載平衡。引導(dǎo)車(chē)的調(diào)度要與空管協(xié)作完成；資源使用要在機(jī)場(chǎng)指揮中心AOC的調(diào)度下完成；乘機(jī)手續(xù)辦理要與安檢、物流部門(mén)相互配合。此外，基地公司通常由自己的地服部門(mén)保障，而其他航空公司則會(huì)委托機(jī)場(chǎng)來(lái)提供服務(wù)，盡管服務(wù)內(nèi)容基本一致，但使用的資源卻相互獨(dú)立又兼有交叉。

業(yè)務(wù)流程協(xié)同涉及內(nèi)外單位，關(guān)注的主體和使用的資源也有所不同，例如空管主要是基于空域和跑道資源進(jìn)行管制；機(jī)場(chǎng)指揮部門(mén)則以飛行區(qū)和航站區(qū)的資源調(diào)配為主；物流以行李、貨郵業(yè)務(wù)為主；安保則以危害航空安全的行為作為工作重點(diǎn)。此外，機(jī)場(chǎng)的業(yè)務(wù)離不開(kāi)信息部門(mén)和信息系統(tǒng)的有效支持，涉及的系統(tǒng)包括運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、配載系統(tǒng)、安檢信息系統(tǒng)、航班信息顯示系統(tǒng)，自動(dòng)廣播系統(tǒng)等。

由此可見(jiàn)，業(yè)務(wù)流程的推進(jìn)需要關(guān)聯(lián)許多其他業(yè)務(wù)流程的協(xié)同與配合，然而由于組織架構(gòu)的制約，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程之間相對(duì)獨(dú)立，無(wú)法充分銜接與支持；同時(shí)，業(yè)務(wù)流程的推進(jìn)，需要覆蓋眾多的資源，但由于業(yè)務(wù)獨(dú)立的特點(diǎn)，導(dǎo)致分散各處的資源難以獲取，且得不到有效利用。

1.2 缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，資源難以共享

機(jī)場(chǎng)信息化建設(shè)各自為政，各系統(tǒng)間缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，往往出現(xiàn)一詞多義，同義多名等多種不匹配不兼容的問(wèn)題，使得系統(tǒng)間邏輯接口關(guān)系復(fù)雜混亂，數(shù)據(jù)交互容易產(chǎn)生沖突，信息資源無(wú)法真正發(fā)揮效能。目前業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口現(xiàn)狀如圖2所示。

由于技術(shù)路線不同，業(yè)務(wù)主體不同，民航術(shù)語(yǔ)及數(shù)據(jù)定義的規(guī)范不同，現(xiàn)行系統(tǒng)基本是以自身流程和數(shù)據(jù)處理為主，各系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，形成了信息孤島，數(shù)據(jù)難以交互，導(dǎo)致信息資源難以共享。

1.3 民航信息技術(shù)復(fù)合型人才匱乏

機(jī)場(chǎng)信息化建設(shè)，一方面需要精通機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)的人去分析和規(guī)劃；另一方面也需要掌握信息技術(shù)和信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理的人員去設(shè)計(jì)與實(shí)施，只有將兩者有效的統(tǒng)一起來(lái)，才能將技術(shù)手段有效地融入其中，發(fā)揮效能，實(shí)現(xiàn)效益創(chuàng)收。然而，當(dāng)前民航信息技術(shù)復(fù)合型人才極度匱乏，人才的培養(yǎng)滯后，極大制約和阻礙了信息技術(shù)在民航領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用。

首先，民航業(yè)務(wù)涉獵廣泛，包括空中管制，機(jī)務(wù)維修，指揮調(diào)度，安全保衛(wèi)，客戶(hù)服務(wù)，商業(yè)經(jīng)營(yíng)等，這些知識(shí)的構(gòu)建必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)才能掌握；只有具備機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才可能達(dá)到。

其次，信息化建設(shè)人員，必須精通信息技術(shù)和項(xiàng)目管理，從調(diào)研到立項(xiàng)，從設(shè)計(jì)到開(kāi)發(fā)，從軟件到硬件，從測(cè)試到運(yùn)維，具備全方位信息系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施和管理的能力，就目前而言，這類(lèi)高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才本身就是社會(huì)稀缺的資源。

最后，無(wú)論是信息技術(shù)還是民航業(yè)務(wù)，發(fā)展都日新月異，這就要求復(fù)合型人才必須時(shí)刻專(zhuān)注于兩者的發(fā)展與變化，不斷更新自身的知識(shí)體系。要打造一批具備國(guó)際化視野和思維的高級(jí)人才，除了個(gè)人的努力，還需要企業(yè)加大對(duì)人才的培養(yǎng)力度，不斷完善和提升人力資源的綜合素質(zhì)。

2 建立信息集成平臺(tái)，推進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，構(gòu)建一站式、多元化的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

為符合未來(lái)機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的要求，信息系統(tǒng)應(yīng)著眼于科學(xué)規(guī)劃，在設(shè)計(jì)過(guò)程中要充分考慮兼容性，通過(guò)清晰梳理、明確規(guī)范，以服務(wù)為導(dǎo)向來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造，建造以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)的機(jī)場(chǎng)產(chǎn)業(yè)鏈。通過(guò)業(yè)務(wù)流程分析，將信息技術(shù)引入其中，以信息集成為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，整合分散資源，將資源充分發(fā)揮。具體需要構(gòu)建以下四個(gè)層次的內(nèi)容。

2.1 完善信息化基礎(chǔ)平臺(tái)的建設(shè)

2.1.1 繼續(xù)加大信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)

推進(jìn)綠色機(jī)房建設(shè)與改造；加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息安全，構(gòu)建多層次網(wǎng)絡(luò)覆蓋；加快陳舊設(shè)備的升級(jí)換代，加大多元化終端應(yīng)用服務(wù)的開(kāi)發(fā)與投入，以此滿足機(jī)場(chǎng)未來(lái)多樣化、個(gè)性化服務(wù)的需求。

2.1.2 不斷完善信息化工程設(shè)計(jì)施工的規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)

加強(qiáng)和完善信息化建設(shè)的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)既要考慮技術(shù)的成熟性又要考慮技術(shù)的前瞻性，既要遵循國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)又要借鑒國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，施工過(guò)程嚴(yán)格遵照系統(tǒng)工程規(guī)范實(shí)施，完善工程資料的整理歸檔，形成工程技術(shù)知識(shí)庫(kù)，為今后各系統(tǒng)升級(jí)與改造提供一致性和標(biāo)準(zhǔn)化的依據(jù)。

2.1.3 推進(jìn)信息化制度改革，完善信息化制度建設(shè)

信息化建設(shè)，制度建設(shè)是保障。信息化為我們提供了科學(xué)、便捷、智能化的管理工具和手段，但信息化不是萬(wàn)能的，還要靠制度去保障、去規(guī)范使用者的行為；要用標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的制度去約束人的行為，杜絕隨意性，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)資源共享。因此，建立和完善信息化建設(shè)與科學(xué)管理的機(jī)制和制度，是構(gòu)建信息化基礎(chǔ)平臺(tái)的重中之重。

2.1.4 持續(xù)做好民航信息技術(shù)復(fù)合型人才的培養(yǎng)

建設(shè)民航強(qiáng)國(guó)，需要一支全方位、多層次、專(zhuān)業(yè)化、國(guó)際化的高素質(zhì)復(fù)合型人才隊(duì)伍。人才隊(duì)伍建設(shè)是破解行業(yè)發(fā)展難題、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要基礎(chǔ)。實(shí)施“人才+項(xiàng)目”的培養(yǎng)模式，在實(shí)踐中聚集和培養(yǎng)高層次的創(chuàng)新人才，加大企業(yè)投入，建設(shè)和形成一批產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的民航信息技術(shù)培養(yǎng)基地，加快推進(jìn)和實(shí)施信息技術(shù)復(fù)合型人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略工程。

2.2 構(gòu)建綜合一體化數(shù)據(jù)中心

構(gòu)建綜合一體化數(shù)據(jù)中心，將分散在不同應(yīng)用系統(tǒng)中有價(jià)值的數(shù)據(jù)重新過(guò)濾，進(jìn)行系統(tǒng)整理，再經(jīng)過(guò)抽取、轉(zhuǎn)換和裝載，合并到一個(gè)企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，從而得到一個(gè)企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)的完整視圖，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)內(nèi)外部提供信息服務(wù)。具體由以下幾個(gè)部分組成。

2.2.1 機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)庫(kù)（AIRPORT OPERATION DATABASE）

機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)庫(kù)（AODB）是機(jī)場(chǎng)航班運(yùn)營(yíng)的核心數(shù)據(jù)庫(kù)，覆蓋機(jī)場(chǎng)航班保障與旅客服務(wù)的全部業(yè)務(wù)信息，如航班計(jì)劃、資源分配信息、雷達(dá)監(jiān)控信息，氣象信息、旅客信息，貨物郵件信息等。如圖3所示。

2.2.2 機(jī)場(chǎng)商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)（AIRPORT COMMERCIAL DATABASE）

機(jī)場(chǎng)商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)（ACDB）是機(jī)場(chǎng)商業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心數(shù)據(jù)庫(kù)，覆蓋非航產(chǎn)業(yè)的各類(lèi)商業(yè)信息，如商戶(hù)信息，酒店服務(wù)信息，停車(chē)場(chǎng)信息，機(jī)票信息，餐飲服務(wù)信息等。如圖4所示。

2.2.3 建立機(jī)場(chǎng)工程數(shù)據(jù)庫(kù)（AIRPORT ENGEERING DATABASE）

機(jī)場(chǎng)工程數(shù)據(jù)庫(kù)（AEDB）是機(jī)場(chǎng)所有工程建設(shè)的核心數(shù)據(jù)庫(kù)，包括機(jī)場(chǎng)所有與工程、設(shè)備、建筑物相關(guān)的數(shù)據(jù)，如設(shè)備采購(gòu)安裝信息，工程項(xiàng)目信息，樓宇控制信息等。如圖5所示。

2.2.4 機(jī)場(chǎng)安保數(shù)據(jù)庫(kù)（AIRPORT SECURITY DATABASE）

機(jī)場(chǎng)安保數(shù)據(jù)庫(kù)（ASDB）是機(jī)場(chǎng)安全管理，風(fēng)險(xiǎn)管控的核心數(shù)據(jù)庫(kù)，存儲(chǔ)與機(jī)場(chǎng)安全保障和應(yīng)急救援的相關(guān)信息，如應(yīng)急預(yù)案信息、視頻監(jiān)控信息，危險(xiǎn)源識(shí)別與管控信息等。如圖6所示。

2.2.5 機(jī)場(chǎng)企業(yè)數(shù)據(jù)中心（AIRPORT ENTERPRISE DATABASE CENTER）

機(jī)場(chǎng)企業(yè)數(shù)據(jù)中心（AEDC）企業(yè)管理的核心數(shù)據(jù)庫(kù)，包括企業(yè)管理過(guò)程所涵蓋的所有內(nèi)容，如財(cái)務(wù)信息，人力資源管理信息，行政辦公信息等與企業(yè)管理密切相關(guān)的各類(lèi)信息。如圖7所示。

2.2.6 機(jī)場(chǎng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)（AIRPORT DATA WAREHOUSE）

機(jī)場(chǎng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)（ADW）作為數(shù)據(jù)層的核心，匯聚各類(lèi)數(shù)據(jù)庫(kù)資源，包括運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)、安保數(shù)據(jù)以及外部數(shù)據(jù)等，此外，還負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化處理，包括數(shù)據(jù)的過(guò)濾、匹配、凈化、標(biāo)明數(shù)據(jù)的時(shí)間戳、確認(rèn)數(shù)據(jù)質(zhì)量與元數(shù)據(jù)抽取和創(chuàng)建等任務(wù)，最終形成綜合一體化的綜合數(shù)據(jù)中心，體系架構(gòu)如圖8所示。

綜合一體化數(shù)據(jù)中心為旅客、駐場(chǎng)單位、機(jī)場(chǎng)各部門(mén)提供全方位的信息服務(wù)，通過(guò)數(shù)據(jù)加工，建立分析模型，利用商業(yè)智能與決策輔助系統(tǒng)，對(duì)生產(chǎn)保障、旅客服務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等數(shù)據(jù)進(jìn)行全面系統(tǒng)地分析，為公司的經(jīng)營(yíng)管理提供完整的解決方案。

2.3 構(gòu)建異構(gòu)環(huán)境下的企業(yè)信息集成

機(jī)場(chǎng)信息化建設(shè)初期，多是獨(dú)立開(kāi)發(fā)，系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，數(shù)據(jù)源彼此存在差異，進(jìn)而形成了一個(gè)巨大的異構(gòu)數(shù)據(jù)環(huán)境，信息集成所要解決的問(wèn)題就是把不同區(qū)域、異構(gòu)的信息合并起來(lái)，為用戶(hù)提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)視圖，將異構(gòu)環(huán)境下的資源有效整合。

2.3.1 數(shù)據(jù)集成

數(shù)據(jù)集成就是對(duì)分散異構(gòu)的多數(shù)據(jù)源實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的訪問(wèn)，實(shí)時(shí)地、智能地將有價(jià)值的數(shù)據(jù)傳遞給分析系統(tǒng)或其他應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的進(jìn)一步加工利用。

2.3.2 內(nèi)容集成

內(nèi)容集成是指非結(jié)構(gòu)化信息，例如圖表、郵件等非結(jié)構(gòu)化文件的集成。建立內(nèi)容管理平臺(tái)，提供對(duì)非結(jié)構(gòu)化信息的管理功能，負(fù)責(zé)對(duì)各類(lèi)內(nèi)容信息進(jìn)行分類(lèi)管理，并控制信息的與訪問(wèn)權(quán)限。

2.3.3 業(yè)務(wù)集成

業(yè)務(wù)集成是最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，改造與組合，構(gòu)建靈活、健壯的優(yōu)化流程，以響應(yīng)市場(chǎng)快速的變化，全面提升企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理能力。

企業(yè)應(yīng)用集成系統(tǒng)（Enterprise Application Integration）是一套面向服務(wù)和業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源在各類(lèi)異構(gòu)環(huán)境下應(yīng)用服務(wù)無(wú)縫銜接的解決方案。通過(guò)建立底層架構(gòu)，來(lái)聯(lián)系橫貫整個(gè)企業(yè)的異構(gòu)系統(tǒng)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)源等，將業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用軟件、硬件和各種標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合起來(lái)，使它們像一個(gè)整體一樣進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，數(shù)據(jù)交換和信息共享，實(shí)現(xiàn)機(jī)場(chǎng)應(yīng)用系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)、跨區(qū)域的數(shù)據(jù)共享與業(yè)務(wù)協(xié)同。信息集成體系架構(gòu)如圖9所示。

EAI信息集成利用中間件技術(shù)使得所有子系統(tǒng)都能使用相同的接口機(jī)制進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。其中最為核心的是智能集成業(yè)務(wù)交換平臺(tái)（Intelligent Middle Flat）的技術(shù)，它是機(jī)場(chǎng)內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)之間信息傳遞和服務(wù)調(diào)用的中介平臺(tái)，是企業(yè)信息集成的服務(wù)總線，IMF系統(tǒng)基于智能消息中間件，通過(guò)統(tǒng)一接入機(jī)制和信息流轉(zhuǎn)規(guī)范，將機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)功能模塊有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)機(jī)場(chǎng)跨應(yīng)用平臺(tái)的多系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，是信息集成的核心組件。

2.4 以服務(wù)為導(dǎo)向，利用多元技術(shù)手段滿足個(gè)性化需求

從國(guó)際民航發(fā)展態(tài)勢(shì)來(lái)看，信息服務(wù)已成為國(guó)際間機(jī)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。如圖10所示，如何利用多元化技術(shù)，提高服務(wù)質(zhì)量將成為今后機(jī)場(chǎng)信息化發(fā)展的一項(xiàng)重要任務(wù)。

美國(guó)北肯塔基機(jī)場(chǎng)、英國(guó)伯明翰機(jī)場(chǎng)以及加拿大溫哥華機(jī)場(chǎng)都已經(jīng)推出了移動(dòng)網(wǎng)站。旅客可以通過(guò)手機(jī)訪問(wèn)網(wǎng)站來(lái)獲知航班具體信息。Gate Guru軟件數(shù)據(jù)庫(kù)涵蓋了85個(gè)北美機(jī)場(chǎng)、13個(gè)加拿大機(jī)場(chǎng)以及英國(guó)的希思羅機(jī)場(chǎng)，可以顯示機(jī)場(chǎng)設(shè)施、平面圖指引、包括候機(jī)樓地圖、登機(jī)門(mén)、餐飲、購(gòu)物以及貴賓廳情況。采用通用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的應(yīng)用程序，在為消費(fèi)者提供多元化，個(gè)性化以及“一站式”服務(wù)體驗(yàn)的同時(shí)，也能為機(jī)場(chǎng)帶來(lái)了可觀的非航性產(chǎn)業(yè)收益。

以信息集成為基礎(chǔ)，解決“信息孤島”，推進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，以服務(wù)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)多元化應(yīng)用開(kāi)發(fā)、無(wú)線移動(dòng)數(shù)字網(wǎng)絡(luò)覆蓋，構(gòu)建“一站式”的航空產(chǎn)業(yè)增值鏈，已經(jīng)成為國(guó)際現(xiàn)代化機(jī)場(chǎng)信息化發(fā)展的主要方向。

3 數(shù)字空港建設(shè)

3.1 數(shù)字空港理念

“數(shù)字空港”理念是以數(shù)字化的方式實(shí)現(xiàn)機(jī)場(chǎng)各種信息資源的整合，并以數(shù)字化的手段處理、分析和管理整個(gè)機(jī)場(chǎng)，將電子技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)以及應(yīng)用集成技術(shù)等信息技術(shù)用于機(jī)場(chǎng)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)、安全等方面的系統(tǒng)化管理，實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同運(yùn)行，以此來(lái)提高機(jī)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理能力。

3.2 數(shù)字機(jī)場(chǎng)信息系統(tǒng)構(gòu)建

“數(shù)字空港”核心是建立一套能夠適用國(guó)際機(jī)場(chǎng)數(shù)字化管理的控制系統(tǒng)，系統(tǒng)包括：運(yùn)行狀況報(bào)告子系統(tǒng)，監(jiān)控及告警子系統(tǒng)，移動(dòng)（車(chē)載）子系統(tǒng)，資源管理子系統(tǒng)，機(jī)場(chǎng)GIS地理信息子系統(tǒng)，應(yīng)急救援輔助子系統(tǒng)，通信子系統(tǒng)，中心數(shù)據(jù)庫(kù)管理子系統(tǒng)等多個(gè)基礎(chǔ)系統(tǒng)。系統(tǒng)如圖11所示。

所有系統(tǒng)將以信息集成平臺(tái)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)信息資源共享，數(shù)據(jù)的深度挖掘和多元化應(yīng)用的無(wú)縫銜接。通過(guò)內(nèi)場(chǎng)數(shù)字化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)管理和調(diào)度服務(wù)資源的合理調(diào)配；通過(guò)外場(chǎng)數(shù)字化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)機(jī)場(chǎng)周邊和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)全面數(shù)字化（如：餐飲管理、智能停車(chē)、酒店服務(wù)、航班預(yù)訂），打造“一站式”多元化、高質(zhì)量服務(wù)的數(shù)字空港，構(gòu)建服務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，全面提升機(jī)場(chǎng)服務(wù)和保障能力，最終實(shí)現(xiàn)“航班保障信息化、旅客服務(wù)多樣化、行政辦公自動(dòng)化、經(jīng)營(yíng)管理數(shù)字化、運(yùn)籌決策科學(xué)化”，使機(jī)場(chǎng)信息化綜合指標(biāo)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。

4 結(jié)語(yǔ)

機(jī)場(chǎng)信息化是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，不能期望畢其功于一役，必須堅(jiān)持科學(xué)規(guī)劃、務(wù)求實(shí)效的原則扎實(shí)推進(jìn)。通過(guò)逐步構(gòu)建信息集成平臺(tái)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，打造“一站式”多元化，面向服務(wù)的數(shù)字空港，以此來(lái)推進(jìn)企業(yè)的管理變革，促進(jìn)機(jī)場(chǎng)朝著更好更快的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 汪泓，周慧艷.機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2010.

第5篇：人力資源管理的底層邏輯范文

績(jī)效考核又稱(chēng)績(jī)效評(píng)估，具有戰(zhàn)略 ― 目標(biāo) ― 執(zhí)行 ― 考評(píng) ― 改進(jìn)的完整鏈條。績(jī)效考核主要是根據(jù)公司既定戰(zhàn)略與目標(biāo)，由考評(píng)主體針對(duì)每位員工所承擔(dān)的職務(wù)、職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，對(duì)照工作目標(biāo)，采用科學(xué)的定性定量考評(píng)方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有組織的而且是盡可能客觀的考核與評(píng)價(jià)，并對(duì)評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一個(gè)過(guò)程。其最終結(jié)果是通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用，達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的目的。因此，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，績(jī)效考核意義重大。

二、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度小

目前大多數(shù)企業(yè)借鑒甚至直接挪用其他成功企業(yè)所用的一套已經(jīng)成熟的績(jī)效考核模式，沒(méi)有結(jié)合自身戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，導(dǎo)致績(jī)效考核最終形式化、教條化。

（二）考核指標(biāo)的確定方式單一

指標(biāo)的下放缺乏自下而上、自上而下的疏通，導(dǎo)致指標(biāo)僅僅體現(xiàn)了管理者的意志，與被考核主體的實(shí)際情況常常發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象，造成考核的被動(dòng)性。

（三）考核意識(shí)接受度較低

績(jī)效考核的系統(tǒng)性、必要性需要進(jìn)一步認(rèn)同。多年的“大鍋飯”理念，使國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效考核這種管理工具有先天的抵觸，認(rèn)為考核就是和員工過(guò)不去的思想還是比較嚴(yán)重。

（四）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置有待細(xì)化

畢竟我國(guó)的國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)剛剛起步，績(jī)效考核的理念及實(shí)施時(shí)間不長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)較為缺乏，所以指標(biāo)的設(shè)置基本大同小異，沒(méi)有就每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)有針對(duì)性的調(diào)整。

（五）績(jī)效考核的目的體現(xiàn)的不完整

考核的目的不是終止于考核的結(jié)果，恰恰相反，考核結(jié)果出來(lái)后，才是新的績(jī)效管理的開(kāi)始。大部分企業(yè)在考核結(jié)束后，與物質(zhì)利益掛鉤，把類(lèi)似年終獎(jiǎng)、升降級(jí)工作做完，績(jī)效考核工作也就結(jié)束了。沒(méi)有完成接下來(lái)最有價(jià)值的“改進(jìn)”環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)價(jià)值的提升沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的作用。

（六）考核實(shí)施方法處于初級(jí)階段

目前考核辦法大多數(shù)還是基于人力計(jì)算、監(jiān)督方式，辦法的實(shí)施成本比較高的同時(shí)，為人為干預(yù)提供了很大的操作空間。

三、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的建議

（一）要與公司戰(zhàn)略特點(diǎn)相匹配

要以公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略特征和經(jīng)營(yíng)周期為引導(dǎo)，確定績(jī)效考核戰(zhàn)略類(lèi)型。

績(jī)效考核極具差異化特點(diǎn)，每一個(gè)企業(yè)有每一個(gè)企業(yè)自身的特點(diǎn)，所以，并沒(méi)有任何一種績(jī)效考核系統(tǒng)完全適用于所有企業(yè)，要想將績(jī)效考核系統(tǒng)合理、有效的貫徹下去，就必須要對(duì)該企業(yè)先進(jìn)行整體分析。

例如，每個(gè)企業(yè)所處時(shí)期不同，采用的戰(zhàn)略也會(huì)有差異，有成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型和收縮型，不同的企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型又配套了相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。因此，具體到績(jī)效考核，也要迎合公司的大方向。初創(chuàng)的成長(zhǎng)型企業(yè)，各方面均不成熟，規(guī)模較小、資金有限、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，尚未建立起規(guī)范的企業(yè)規(guī)章制度和人力資源管理體系。在這一階段的企業(yè)將面臨著很大的生存壓力，企業(yè)最關(guān)心的是公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果，因此，企業(yè)必須擁有運(yùn)作上的彈性和對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)的敏感性，對(duì)于組織績(jī)效的考核與管理，可只關(guān)注公司的收入、利潤(rùn)和成本控制等財(cái)務(wù)指標(biāo)，績(jī)效管理流程、表單和工具的設(shè)計(jì)上，應(yīng)當(dāng)盡量遵循靈活、簡(jiǎn)單、有效的原則，化繁為簡(jiǎn)，以快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。

所以，不要過(guò)于迷信“高端、新穎、流行”的績(jī)效管理方法，也不要拘泥于方法工具的固有套路，而要結(jié)合公司的戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀以及績(jī)效管理的定位，選擇適合的績(jī)效管理方法（單一的、組合的或改良的工具都可以），有時(shí)候簡(jiǎn)單的方法更有效。

（二）發(fā)揮績(jī)效考核主體的積極性

被考核主體在績(jī)效考核指?說(shuō)娜范ㄖ校?需要發(fā)揮更多的作用。建立溝通渠道，N上N下，互相理解的同時(shí)，使績(jī)效考核更接近公司現(xiàn)狀，達(dá)到提升企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的目標(biāo)。

目前，大多數(shù)國(guó)企績(jī)效考核指標(biāo)的確定及辦法都是由主管單位自上而下發(fā)放，主管單位往往對(duì)自己認(rèn)為比較重要的指標(biāo)賦予較大的權(quán)重，從而與事實(shí)產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致指標(biāo)的權(quán)重?zé)o法真實(shí)反映重要程度，影響了考核的真正效果。因此，建議在考核實(shí)施環(huán)節(jié)中，上級(jí)主管部門(mén)確定大方向，由最底層提出意見(jiàn)和建議，層層上傳，充分考慮了企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特征、內(nèi)外部環(huán)境后，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的作用與貢獻(xiàn)大小來(lái)調(diào)配指標(biāo)權(quán)重，N上N下之后才能得到更加準(zhǔn)確的結(jié)果，更好的服務(wù)本企業(yè)。

（三）績(jī)效考核的系統(tǒng)性需要提高認(rèn)同度

我國(guó)現(xiàn)存的國(guó)有企業(yè)大多建立于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，普遍存在著人員冗雜、機(jī)構(gòu)繁多、“大鍋飯”分配方式、對(duì)市場(chǎng)信息反應(yīng)不靈敏等問(wèn)題。對(duì)于績(jī)效管理理念有先天排斥，所以，要想將現(xiàn)代企業(yè)制度下的績(jī)效考核體系真正落實(shí)到位，需要有意識(shí)轉(zhuǎn)換的一個(gè)時(shí)間過(guò)程，尤其是取決于公司領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、決心與擔(dān)當(dāng)，因此需要不斷的加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，規(guī)范企業(yè)管理的培訓(xùn)力度，提升全員的認(rèn)同感及績(jī)效文化，實(shí)現(xiàn)高位推進(jìn)、上下聯(lián)動(dòng)、閉環(huán)運(yùn)行、自我更新的績(jī)效考核體系。

（四）考核體系指標(biāo)分層

考核指標(biāo)不是一刀切的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，合理的考核體系一定是操作性極強(qiáng)的分級(jí)分類(lèi)指標(biāo)體系。

企業(yè)的組織架構(gòu)，有層次之分，一般分為決策層、管理層、執(zhí)行層。除了層次之分，還有崗位之分，又因?yàn)閸徫恍再|(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類(lèi)別的問(wèn)題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位等等。崗位類(lèi)別的不同，就需要不同知識(shí)、能力、體力的人與之相匹配，另外還會(huì)涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)員工的考核指標(biāo)就有了不同的類(lèi)別。在此前提下，我們就可以有針對(duì)性地制定績(jī)效考核方案，實(shí)現(xiàn)分層分類(lèi)的考核。

例如，對(duì)于決策層，鑒于國(guó)企的特殊性，需要考核其政策銜接、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)戰(zhàn)略方向等重大決策方向的指標(biāo)，其戰(zhàn)略性考核指標(biāo)尤為明顯。作為管理層，在考核中，除了對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核之外，還需要考核其員工培養(yǎng)能力、企業(yè)文化建設(shè)能力、員工潛能挖掘能力等，其綜合性考核指標(biāo)最為突出。作為執(zhí)行層，其考核指標(biāo)更側(cè)重與時(shí)效性和準(zhǔn)確性。

指標(biāo)分層的另一層含義是設(shè)置指標(biāo)合理，突出重點(diǎn)工作任務(wù)。尤其是在執(zhí)行層，根據(jù)崗位職責(zé)不同，突出指標(biāo)的差異化。例如，市場(chǎng)相關(guān)的部門(mén)大都可以直接采用收入、利潤(rùn)、回款等技術(shù)指標(biāo)作為考核主體因素，配套企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，現(xiàn)金流需要支撐時(shí)，適當(dāng)?shù)募訌?qiáng)對(duì)回款指標(biāo)的權(quán)重，公司以市場(chǎng)占有為近期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，強(qiáng)化收入指標(biāo)等。但對(duì)于職責(zé)不同的職能部門(mén)來(lái)講，其時(shí)效性、準(zhǔn)確性無(wú)疑是日常考核的重要因素。

（五）績(jī)效考核起于考核，終于提升

考核的完整鏈包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、執(zhí)行、考評(píng)、 改進(jìn)五個(gè)階段。目前，絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核是作為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，隨著年終獎(jiǎng)等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)，考核工作就畫(huà)上了句號(hào)，其實(shí)“改進(jìn)”環(huán)節(jié)才能真正體現(xiàn)績(jī)效考核給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。

績(jī)效一般是員工在工作中取得的工作結(jié)果，包括工作量、工作效率。工作業(yè)績(jī)等。但績(jī)效考核是一種管理工作，是對(duì)企業(yè)員工的日常觀察、記錄，并在客觀的基礎(chǔ)上，按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能夠更好的培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用員工的價(jià)值，是對(duì)企業(yè)員工現(xiàn)任職務(wù)的考核，以及是否有潛力擔(dān)當(dāng)更高職務(wù)，進(jìn)行一系列客觀定期的評(píng)價(jià)，最終目的都是推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大更多的價(jià)值，提升企業(yè)在市場(chǎng)中的地位，提高企業(yè)在同行中的競(jìng)爭(zhēng)力。因此在具體操作中，需要做到考核者與被考核者平等互利，被考核者參與全過(guò)程，考評(píng)結(jié)果計(jì)算出來(lái)后，與被考評(píng)人做深入溝通，對(duì)被考核者提出改進(jìn)意見(jiàn)，并挖掘其潛能，在個(gè)人能力得到提升的同時(shí)，個(gè)體受到尊重，對(duì)考核制度認(rèn)同度才得到進(jìn)一步提高，形成績(jī)效考核制度實(shí)施的良性循環(huán)。

（六）技術(shù)方法與時(shí)俱進(jìn)，最大限度的信息化、系統(tǒng)化

積極利用先進(jìn)技術(shù)，提升績(jī)效考核方式，降低考核成本的同時(shí)減少人為操作空間。

例如，青島市地方稅務(wù)局在推行績(jī)效管理中，對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)，借鑒“大數(shù)據(jù)”理念，通過(guò)計(jì)算機(jī)模型對(duì)海量涉稅數(shù)據(jù)進(jìn)行分析應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控、動(dòng)態(tài)可視，提高了考核效率又減少了人工操作，自動(dòng)計(jì)算、生成考核結(jié)果，確保考核公平公正。

他們?cè)诠芸仄脚_(tái)中，建立涉稅數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)聯(lián)，集分析、預(yù)警、監(jiān)控、管理、評(píng)價(jià)為一身，每五秒刷新一次數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)收入、稅收管理、風(fēng)險(xiǎn)流失、執(zhí)法廉政、行政管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控和動(dòng)態(tài)管理。

第6篇：人力資源管理的底層邏輯范文

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程；BPM；工作流；EAI

1 前言

計(jì)算機(jī)信息技術(shù)發(fā)展到現(xiàn)在，形成了一系列的軟件應(yīng)用系統(tǒng)，其底層是操作系統(tǒng)；第二層是通常用的計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件，通常是一個(gè)企業(yè)多個(gè)部門(mén)的應(yīng)用，如基于數(shù)據(jù)庫(kù)的文檔管理、電子數(shù)據(jù)表格、企業(yè)門(mén)戶(hù)等；第三層是特定領(lǐng)域的應(yīng)用，這類(lèi)軟件通常是特定行業(yè)或特定部門(mén)的應(yīng)用，如稅收管理系統(tǒng)、呼叫中心、人力資源管理等；第四類(lèi)是定制類(lèi)的軟件應(yīng)用系統(tǒng)，這類(lèi)軟件是為特定的組織或特定的需求而進(jìn)行的開(kāi)發(fā)應(yīng)用，如油田的數(shù)據(jù)采集分析系統(tǒng)等。

圖1 軟件系統(tǒng)層次

企業(yè)在其發(fā)展的過(guò)程中通常會(huì)形成如上圖所示的四類(lèi)軟件應(yīng)用系統(tǒng)，由于系統(tǒng)實(shí)施的時(shí)代和技術(shù)選擇差異，使得各系統(tǒng)成為了企業(yè)的“信息孤島”，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間無(wú)法交換信息，出現(xiàn)了異構(gòu)系統(tǒng)的集成難題。針對(duì)這一問(wèn)題，先后出現(xiàn)了Middleware（中間件）， EAI（Enterprise Application Integration，企業(yè)應(yīng)用整合）， Workflow（工作流）等系統(tǒng)或流程集成技術(shù)。在電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)或部門(mén)間的協(xié)作型流程集成則以基于服務(wù)的SOA（Service Oriented Architecture）結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，出現(xiàn)了Web Service、BizTalk等技術(shù)與語(yǔ)義標(biāo)準(zhǔn)。在具體的行業(yè)或業(yè)務(wù)類(lèi)型領(lǐng)域還出現(xiàn)了企業(yè)間流程的接口標(biāo)準(zhǔn)或參考體系。這些新興技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)和參考體系部分解決了特定的異構(gòu)系統(tǒng)和流程間的集成問(wèn)題，但仍未從根本上消解異類(lèi)動(dòng)態(tài)型流程的集成問(wèn)題，缺乏普適性和動(dòng)態(tài)柔性。在企業(yè)內(nèi)部流程集成方面，ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）、EAI等技術(shù)，盡管聲稱(chēng)具有柔性，它們只是相對(duì)于過(guò)去非組件化的信息系統(tǒng)是一種飛躍，這些系統(tǒng)的柔性?xún)H僅體現(xiàn)在實(shí)施之前，即在實(shí)施之前可以根據(jù)具體的需求特征柔性地選擇實(shí)施模塊、靈活設(shè)置模塊和系統(tǒng)的技術(shù)與運(yùn)營(yíng)參數(shù)，但這種柔性在系統(tǒng)實(shí)施之后則基本消失，被全球業(yè)務(wù)流程管理方面的專(zhuān)家稱(chēng)為“濕混凝土型一次性柔性”，因此不具備靈活動(dòng)態(tài)的流程資產(chǎn)重用能力。針對(duì)這一問(wèn)題，有學(xué)者曾試圖以循環(huán)反復(fù)的BPR（Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務(wù)流程重組）加以解決，但實(shí)際上每一周期的BPR需要花費(fèi)漫長(zhǎng)的時(shí)間和巨大的投資，尤其是對(duì)既往流程資產(chǎn)投資的破壞作用巨大，企業(yè)難以承受如此傷筋動(dòng)骨的不斷巨變型改造，因此BPR快速反復(fù)實(shí)施的現(xiàn)實(shí)可能性很小，企業(yè)只能在基本框架流程不做重大調(diào)整的前提下進(jìn)行BPR之后的BPI（Business process Improvement，業(yè)務(wù)流程改進(jìn)），僅在局部對(duì)流程進(jìn)行微調(diào)，或者對(duì)流程的部分參數(shù)進(jìn)行重設(shè)置，這些調(diào)整盡管起到了局部績(jī)效改善的效果，卻難以從根本上取得敏捷適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的柔性能力，難以既保護(hù)過(guò)去的流程投資又能及時(shí)響應(yīng)客戶(hù)需求的最新變化。針對(duì)這些涉及組織內(nèi)外動(dòng)態(tài)協(xié)作環(huán)境變化因素的流程管理新問(wèn)題，國(guó)際上眾多流程管理研究者和機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行了廣泛深入的探索，新一代流程管理體系被研究者稱(chēng)為“流程管理的第三波” ，實(shí)現(xiàn)以流程資產(chǎn)重用為基礎(chǔ)的流程創(chuàng)新，即目前的BPM。

2 BPM與Workflow及EAI對(duì)比

BPM發(fā)展到今天已經(jīng)形成軟件行業(yè)當(dāng)今最熱門(mén)的技術(shù)之一。全球有多家廠商提供全方位業(yè)務(wù)流程管理，Ultimus（安碼）是其中之一，Ultimus Adaptive Business Process Management （BPM） Suite是一套在全球被最為廣泛使用的業(yè)務(wù)流程管理解決方案之一，超過(guò)2000家大中型企業(yè)通過(guò)建模（Modeling）、自動(dòng)化（Automating）、管理（Managing）及優(yōu)化（Optimizing） 核心業(yè)務(wù)流程提升企業(yè)執(zhí)行力。

圖2 Ultimus BPM Suite

從Workflow、EAI到現(xiàn)在的BPM，BPM已經(jīng)成為一個(gè)獨(dú)立的軟件分類(lèi)，具有流程模塊化設(shè)計(jì)功能，自動(dòng)化技術(shù)，管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的完整的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、運(yùn)行、維護(hù)平臺(tái)。下表列出了幾個(gè)軟件的功能對(duì)比：

表1 Workflow、EAI到現(xiàn)在的BPM

Workflow以線性循序完成任務(wù)為主，其中心是完成任務(wù)的流轉(zhuǎn)；EAI以解決應(yīng)用系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)訪問(wèn)為主，其中心是完成企業(yè)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互；而B(niǎo)PM則是集成Workflow及EAI的功能，提供整體的業(yè)務(wù)流程管理解決方案。

3 BPM實(shí)例分析

業(yè)務(wù)流程的定義是：“一序列的組織或半組織的任務(wù)通過(guò)兩個(gè)或更多個(gè)體連續(xù)或同時(shí)完成去達(dá)到一個(gè)共同的目的。”由此可以看出，一個(gè)業(yè)務(wù)流程包含5個(gè)基本點(diǎn)：一個(gè)序列的任務(wù)、組織或半組織、連續(xù)或同時(shí)執(zhí)行、兩個(gè)以上角色、共同的目的。

業(yè)務(wù)流程包括一個(gè)序列的任務(wù)。一個(gè)人完成一個(gè)單獨(dú)任務(wù)不是業(yè)務(wù)流程。

一個(gè)業(yè)務(wù)流程是組織或半組織的。這意味著必須有邏輯或規(guī)則規(guī)定任務(wù)應(yīng)該按照什么樣的序列執(zhí)行。他們不是在特別情況下執(zhí)行的。當(dāng)有清晰定義的邏輯時(shí)，自動(dòng)化能用來(lái)消除失誤并且就流轉(zhuǎn)做出決策。

任務(wù)可連續(xù)或同時(shí)執(zhí)行。多數(shù)任務(wù)從開(kāi)始到結(jié)束都是根據(jù)連續(xù)的或系列的步驟。這些種類(lèi)的任務(wù)進(jìn)行自動(dòng)化及跟進(jìn)相當(dāng)簡(jiǎn)單。但是，同時(shí)執(zhí)行任務(wù)就困難些，因?yàn)橛袃蓚€(gè)或更多活動(dòng)在同一個(gè)時(shí)間執(zhí)行而沒(méi)有任何自動(dòng)化或跟進(jìn)機(jī)制。通過(guò)BPM，不僅同時(shí)流轉(zhuǎn)變得容易，而你也能清楚地知道到正在生命周期中的某個(gè)特定流程事件-知道誰(shuí)正在負(fù)責(zé)（或應(yīng)該負(fù)責(zé)）并且下一步將到哪里。

必須要有兩個(gè)或更多個(gè)人或程序作為角色在工作流中執(zhí)行不同任務(wù)。隨著信息流從一個(gè)人到另一個(gè)人，信息丟失或造成失誤的機(jī)會(huì)將會(huì)增加。通過(guò)步驟自動(dòng)化和以電子形式獲取信息，這樣失誤的可能性明顯減少。

任務(wù)的序列必須要達(dá)到同一個(gè)目標(biāo)，即業(yè)務(wù)流程連接在一起要產(chǎn)生結(jié)果。如果沒(méi)有達(dá)到期望的結(jié)果，則可以通過(guò)優(yōu)化流程來(lái)改進(jìn)。

下面以一個(gè)訂單更改申請(qǐng)流程為例進(jìn)行描述。

流程開(kāi)始節(jié)點(diǎn)是客戶(hù)請(qǐng)求進(jìn)行訂單更改，項(xiàng)目經(jīng)理收到客戶(hù)的申請(qǐng)，可以拒絕該申請(qǐng)并通過(guò)電子郵件通知客戶(hù)該變更不能接受，或接受該申請(qǐng)并通知軟件技術(shù)人員、電氣技術(shù)人員、機(jī)械技術(shù)人員同時(shí)進(jìn)行審批，當(dāng)所有人員將相關(guān)數(shù)據(jù)補(bǔ)充完畢并審批完畢后系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)用Web Service進(jìn)行數(shù)據(jù)評(píng)估，評(píng)估生產(chǎn)時(shí)間及變更成本，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)評(píng)估的結(jié)果可以拒絕接受該變更并通知客戶(hù)也可以提交給銷(xiāo)售人員，銷(xiāo)售人員確認(rèn)并補(bǔ)充相關(guān)信息后生成報(bào)價(jià)單并通過(guò)電子郵件通知客戶(hù)。

利用BPM建模工具建立的流程圖如下：

圖3 BPM流程圖

通過(guò)以上實(shí)例可以看出，BPM系統(tǒng)能夠有效地實(shí)現(xiàn)以下幾點(diǎn)：

（1） 通過(guò)BPM建模工具可以清楚地描述整個(gè)流程的每個(gè)步驟，并可以識(shí)別出流程中可以改進(jìn)之處，這對(duì)于組織內(nèi)的流程優(yōu)化非常有幫助，而且可以通過(guò)流程中的相關(guān)信息自動(dòng)確定流程的走向及需要審批的人員。

（2） 充分利用系統(tǒng)后臺(tái)的自動(dòng)化工具，如郵件自動(dòng)通知、Web Service自動(dòng)調(diào)用進(jìn)行數(shù)據(jù)評(píng)估等，有效提高了工作效率，并能夠保證流程中每個(gè)必要的環(huán)節(jié)都得到了有效執(zhí)行。通過(guò)延時(shí)設(shè)置，可以設(shè)置每個(gè)步驟允許延時(shí)的時(shí)間，到時(shí)自動(dòng)提醒相關(guān)人員或自動(dòng)執(zhí)行代替步驟以保障流程及時(shí)有效的處理。

（3） 可以并行進(jìn)行任務(wù)處理，可以根據(jù)流程中的實(shí)際數(shù)據(jù)自動(dòng)選擇流程路由，通過(guò)該特點(diǎn)可以有效提高流程的執(zhí)行效率并保證流程數(shù)據(jù)的一致性。

（4） 可以有效監(jiān)控流程的執(zhí)行狀態(tài)，不同的部門(mén)甚至是客戶(hù)可以在線查看流程中的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)并對(duì)流程進(jìn)行跟蹤。

（5） 整個(gè)過(guò)程都是電子化處理過(guò)程，不僅可以保證流程得到正確、有效的執(zhí)行，而且可以監(jiān)控流程（問(wèn)題處理）花費(fèi)的時(shí)間、成本，監(jiān)控哪個(gè)部門(mén)流程的執(zhí)行效率最高，對(duì)部門(mén)管理提供數(shù)據(jù)幫助以確定哪些部門(mén)需要優(yōu)化，哪些步驟可以增減，哪些職能可以調(diào)整。而這些沒(méi)有BPM的幫助是非常困難的。

4 結(jié)論

BPM的實(shí)施可以為組織提供大量可見(jiàn)和不可見(jiàn)的價(jià)值：

4.1 改進(jìn)業(yè)務(wù)速度 - BPM能夠通過(guò)自動(dòng)化特定步驟，允許步驟同時(shí)進(jìn)行，并且保證步驟完成時(shí)間，消除滯后延時(shí)，從而進(jìn)一步縮短循環(huán)時(shí)間。

4.2增加客戶(hù)滿意度- 通過(guò)促進(jìn)循環(huán)時(shí)間和保證不出差錯(cuò)，內(nèi)外客戶(hù)更快、更容易得到信息和反饋，從而提高了客戶(hù)滿意度。

4.3流程優(yōu)化和消除不必要任務(wù)- 通過(guò)模塊化流程，組織部門(mén)能夠消除不必要的節(jié)點(diǎn)，提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率。

4.4組織靈敏性- BPM 提供一個(gè)極好的方法來(lái)獲得組織靈敏性。業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化通過(guò)使用軟件很容易設(shè)置。當(dāng)業(yè)務(wù)流程改變時(shí)，通過(guò)軟件設(shè)置比較容易地就可改變規(guī)則、角色和流程定義的關(guān)系。

中石化勝利石油工程公司鉆井工藝研究院于2011年引進(jìn)了Ultimus BPM Suite，對(duì)部分業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理并與企業(yè)的OA系統(tǒng)整合，充分保護(hù)了企業(yè)已有的信息化投資， 令企業(yè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化管理， 提升了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力，為打造中石化高端技術(shù)服務(wù)商提供了信息支撐。

參考文獻(xiàn)

[1]劉華峰等，基于Web 服務(wù)的業(yè)務(wù)流程管理（BPM） 的實(shí)現(xiàn)方法，機(jī)電產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新，第22卷第3期.

[2]王治國(guó)等，全新的電子商務(wù)管理解決方案--BPM，科技情報(bào)開(kāi)發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2005年第15卷第14期.

第7篇：人力資源管理的底層邏輯范文

關(guān)鍵詞：制造模式 產(chǎn)業(yè)技術(shù) 經(jīng)營(yíng)方式 管理理念

2011年，中國(guó)貨物出口18983億美元，超出第二、三名的美國(guó)、德國(guó)有4000億美元，可以看出，中國(guó)已是一個(gè)制造大國(guó)。在2012年《財(cái)富》依據(jù)營(yíng)業(yè)收入公布的全球500強(qiáng)中，中國(guó)制造企業(yè)有18家，但是同年，有兩個(gè)權(quán)威的品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)“世界品牌實(shí)驗(yàn)室”和“Brand Finance”公布的全球最有價(jià)值的品牌500強(qiáng)中，中國(guó)制造企業(yè)分別只有5家和3家。巨大的反差說(shuō)明中國(guó)還不是一個(gè)制造強(qiáng)國(guó)，還未達(dá)到“中國(guó)智造”高度。要成為制造強(qiáng)國(guó)，尋找適合的路徑促使企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)不可逾越的鴻溝。

全球價(jià)值鏈與企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)容

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，商品的生產(chǎn)周期被分解為不同階段，在世界不同地方完成，這樣，圍繞某種商品或服務(wù)的生產(chǎn)形成一種跨國(guó)生產(chǎn)體系，世界各地不同價(jià)值、不同規(guī)模的企業(yè)、機(jī)構(gòu)都被組織成一個(gè)一體化的網(wǎng)絡(luò)，對(duì)此，美國(guó)杜克大學(xué)的格里芬（1994）等人提出了全球價(jià)值鏈這個(gè)概念（陳柳欽，2009）。全球價(jià)值鏈理論把一種產(chǎn)品從概念產(chǎn)生、量產(chǎn)、批量化生產(chǎn)到被消費(fèi)者廣泛接受的整個(gè)過(guò)程分為上游設(shè)計(jì)研發(fā)、中游生產(chǎn)制造、下游品牌營(yíng)銷(xiāo)三大環(huán)節(jié)。三大環(huán)節(jié)由于進(jìn)入壁壘、風(fēng)險(xiǎn)等因素的差異而所獲得的報(bào)酬也有差異，上游和下游由于進(jìn)入壁壘較高、風(fēng)險(xiǎn)較大而獲得更高報(bào)酬，中游則獲得極低報(bào)酬，所以被形象地用“微笑曲線”來(lái)表示。進(jìn)一步說(shuō)，能夠在上游和下游環(huán)節(jié)擁有一席之地的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往處于領(lǐng)導(dǎo)地位，而單純從事著加工制造環(huán)節(jié)的企業(yè)往往處于依附地位。

考察中國(guó)制造企業(yè)，在改革開(kāi)放之初按照比較優(yōu)勢(shì)原則嵌入全球價(jià)值鏈中的加工制造環(huán)節(jié)，但目前已顯現(xiàn)了三個(gè)弱點(diǎn)：一是所產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)含量低，附加值不高；二是出口方式一般以O(shè)EM（代工）或ODM（貼牌）出口，幾乎沒(méi)有OBM（自有品牌）出口；三是幾乎沒(méi)有技術(shù)專(zhuān)利的出口。在加工制造環(huán)節(jié)的全球競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情勢(shì)下，中國(guó)制造企業(yè)面臨急迫的轉(zhuǎn)型任務(wù)。

對(duì)于制造企業(yè)轉(zhuǎn)型，國(guó)內(nèi)多數(shù)的研究是從價(jià)值鏈角度提出。在這些研究中，主要有：汪蓉等（2002）認(rèn)為制造企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式運(yùn)作成本高，難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，必須對(duì)商業(yè)模式加以改造，進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新；林民書(shū)、楊治國(guó)（2008）認(rèn)為，中國(guó)制造企業(yè)必須由制造向生產(chǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過(guò)生產(chǎn)出服務(wù)以使顧客能充分得到來(lái)自產(chǎn)品的各種利益，樹(shù)立產(chǎn)品制造是成本中心、服務(wù)是利潤(rùn)中心的理念；馬春光（2010）在研究了跨國(guó)公司的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型后，認(rèn)為我國(guó)制造企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不能僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中低附加值的加工和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重心應(yīng)該向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的兩端開(kāi)拓。此外，還有許多關(guān)于價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型的具體路徑，如羅勇等（2008）提出了底端向上的“制造升級(jí)”、向左右兩端高附加值環(huán)節(jié)的創(chuàng)新升級(jí)和結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)三種途徑；吳彥艷（2009）提出了內(nèi)生拓展型與嵌入型兩種升級(jí)路徑；孫健、馬立強(qiáng)（2011）提出價(jià)值鏈“三角形”、“橄欖型”、“啞鈴型”、“網(wǎng)絡(luò)型”的四種升級(jí)形態(tài)。這些研究都著重于制造企業(yè)的非制造化，有一定合理性，但考慮到中國(guó)的國(guó)情，不能一刀切地認(rèn)為制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須非制造化。

目前中國(guó)最大的國(guó)情之一是人口多，就業(yè)壓力大，就業(yè)結(jié)構(gòu)也不合理。2011年，我國(guó)就業(yè)人員共7.6億人，其中第一產(chǎn)業(yè)就業(yè)人員2.7億，在三次產(chǎn)業(yè)中占比34.8%。這個(gè)比例太大，未來(lái)必須大量往二、三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而制造業(yè)是一個(gè)吸收新就業(yè)人員的重要領(lǐng)域。因此從就業(yè)與經(jīng)濟(jì)安全角度，結(jié)合全球價(jià)值鏈中租金分配的啟示，我國(guó)制造業(yè)必須繼續(xù)保持生產(chǎn)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，也必須爭(zhēng)取在技術(shù)研發(fā)、品牌營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)環(huán)節(jié)有新的突破。進(jìn)一步說(shuō)，制造企業(yè)要進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型，才能成為擁有“中國(guó)智造”形象的制造強(qiáng)國(guó)。其轉(zhuǎn)型內(nèi)容為：針對(duì)中游環(huán)節(jié)，要進(jìn)行制造模式的轉(zhuǎn)型；針對(duì)上游環(huán)節(jié)，要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型；針對(duì)下游環(huán)節(jié)，要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型；除此，若從人的角度考察，三大轉(zhuǎn)型最終須落實(shí)到人，由人來(lái)實(shí)現(xiàn)，為激發(fā)員工的積極性，使轉(zhuǎn)型有支撐力，還須進(jìn)行管理理念轉(zhuǎn)型。每一方面轉(zhuǎn)型都有其特有路徑。

制造模式轉(zhuǎn)型路徑

一般來(lái)說(shuō)，制造模式由制造系統(tǒng)功能目標(biāo)、制造戰(zhàn)略、企業(yè)價(jià)值取向等要素構(gòu)成。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)制造企業(yè)在這三方面的表現(xiàn)為：在制造目標(biāo)上，企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)立足于基準(zhǔn)功能目標(biāo)，即只重視生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路、價(jià)廉物美的產(chǎn)品，通過(guò)物質(zhì)性實(shí)體（產(chǎn)品）的制造實(shí)現(xiàn)有限的價(jià)值增值，對(duì)于生產(chǎn)差異化產(chǎn)品、持續(xù)創(chuàng)新等優(yōu)勢(shì)功能目標(biāo)很少顧及；在制造戰(zhàn)略上，企業(yè)關(guān)注更多的是生產(chǎn)系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)性因素或關(guān)注產(chǎn)品工藝流程的要求，企業(yè)投資的重點(diǎn)集中于硬件建設(shè)和單機(jī)自動(dòng)化上，追求自上而下的等級(jí)控制，缺乏宏觀性和戰(zhàn)略性眼光；在企業(yè)價(jià)值取向上，管理者基本上將立足點(diǎn)放在生產(chǎn)、產(chǎn)品或資源獲取上，價(jià)值體系歸屬于以企業(yè)為中心，而不是以顧客為中心（趙愛(ài)英，2004）。簡(jiǎn)言之，我國(guó)制造企業(yè)制造模式是一種只停留于成本戰(zhàn)略或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、以“集權(quán)”為中心的科層管理、少品種大批量生產(chǎn)的福特式制造模式。這樣的制造模式已不能滿足顧客要求的多樣化、不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈、不能形成以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的核心優(yōu)勢(shì)。顯然，這樣的制造模式已落后于時(shí)代，與我國(guó)的制造大國(guó)也不相稱(chēng)，必須通過(guò)信息化向先進(jìn)制造模式轉(zhuǎn)型。

企業(yè)信息化是一個(gè)涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、管理方法、業(yè)務(wù)與信息技術(shù)融合等多個(gè)方面的系統(tǒng)化問(wèn)題。所以要以信息化實(shí)現(xiàn)制造模式的轉(zhuǎn)型，有三個(gè)工作：

一要分步進(jìn)行，循序漸進(jìn)。比如，首先識(shí)別出企業(yè)當(dāng)前的“瓶頸”業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實(shí)施局部信息化；其次，依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)各業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行針對(duì)性信息化建設(shè)；再次，對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、整合，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的內(nèi)部集成；接著，擬訂統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，建設(shè)企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)；最后，強(qiáng)化信息化核心能力，融入供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。

二要制定全面的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，并與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃起到良好協(xié)同效應(yīng)。規(guī)劃的指導(dǎo)思想是：IT技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)深度融合，信息技術(shù)不僅作為企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)和功能部門(mén)的支持性、基礎(chǔ)性技術(shù)，信息化戰(zhàn)略也成為企業(yè)的核心發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)成立集企業(yè)經(jīng)營(yíng)和信息技術(shù)為一體的信息化管理部門(mén)，CIO成為企業(yè)的重要高層管理者，形成有效的IT服務(wù)管理體系，高度重視信息資源的挖掘和應(yīng)用。

三要形成適合信息化的扁平化組織架構(gòu)。企業(yè)信息化過(guò)程中，企業(yè)接觸的信息量激增，傳統(tǒng)的科層組織常使得信息的傳遞失真，降低了企業(yè)決策的質(zhì)量。所以在企業(yè)信息化的過(guò)程中，必須改變傳統(tǒng)低效、遲鈍的職能型科層組織結(jié)構(gòu)與職能化管理模式，要利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)其進(jìn)行扁平化戰(zhàn)略改造，建立快捷、靈活、高效并富有彈性的扁平化組織，形成新的以團(tuán)隊(duì)為組織單元和以流程為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式。

產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型路徑

工業(yè)文明帶給人類(lèi)多重物質(zhì)與精神財(cái)富的同時(shí)，也給生態(tài)帶來(lái)巨大的破壞。環(huán)境惡化的趨勢(shì)加劇使得低碳經(jīng)濟(jì)成為人類(lèi)新的一致追求與共識(shí)，人類(lèi)須擯棄傳統(tǒng)增長(zhǎng)方式，通過(guò)低碳技術(shù)實(shí)現(xiàn)低碳生產(chǎn)模式與低碳生活方式，使社會(huì)持續(xù)發(fā)展成為可能。但是，長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)制造企業(yè)所使用的技術(shù)往往是：以燃燒化石燃料為能源、設(shè)備落后、工藝粗糙、材料高碳、廢料廢品回收率低，結(jié)果形成高耗能、高污染、高排放。如表1，2009年，中國(guó)萬(wàn)元GDP能耗是世界平均水平的2.5倍，是高收入國(guó)家的4倍，節(jié)能減排的空間依然巨大，而據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)結(jié)果，制造業(yè)能耗占了總能耗的近60%。所以，我國(guó)制造企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型的邏輯路徑是構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)以實(shí)現(xiàn)低碳技術(shù)，最終達(dá)到使用清潔能源、提升工藝精細(xì)度、采用低碳材料、生產(chǎn)低碳產(chǎn)品、提高廢氣廢水廢料利用率等目標(biāo)。

構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的必要性是：隨著技術(shù)的不斷推進(jìn)，創(chuàng)新所面臨的技術(shù)瓶頸日益復(fù)雜，解決難度越來(lái)越大。在技術(shù)日趨復(fù)雜的情況下，企業(yè)若獨(dú)自開(kāi)展研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)，會(huì)遇到更多難以克服的技術(shù)難題。同時(shí)，由于創(chuàng)新的復(fù)雜性和不確定性、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、產(chǎn)品生產(chǎn)周期日益縮短，使得任何一個(gè)企業(yè)不可能在其內(nèi)部獲得創(chuàng)新所需要的知識(shí)與資源，企業(yè)必須與其它的組織（如供應(yīng)商、客戶(hù)、政府部門(mén)、大學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)和合作企業(yè)等）組成一個(gè)個(gè)以聯(lián)盟為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)，共同完成某項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新任務(wù)。技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，主要有兩方面：

一是構(gòu)建創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略模型。戰(zhàn)略模型如圖1所示，模型中的主體構(gòu)成為：企業(yè)。企業(yè)間的聯(lián)盟通過(guò)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以分散技術(shù)開(kāi)發(fā)成本和市場(chǎng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)組織學(xué)習(xí)與信息互動(dòng)提升各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力；大學(xué)與科研機(jī)構(gòu)。企業(yè)與大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)結(jié)成聯(lián)盟不但可獲得大學(xué)與科研機(jī)構(gòu)的先進(jìn)創(chuàng)新成果，而且有利于大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)成果的商品化、市場(chǎng)化、效益化；政府。政府通過(guò)引導(dǎo)與激勵(lì)、保護(hù)與協(xié)調(diào)等方式可以為企業(yè)創(chuàng)新提供正能量；資本市場(chǎng)。企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)同資本結(jié)合可克服創(chuàng)新資金需求越來(lái)越大的趨勢(shì)，從而取得更高成功率；中介機(jī)構(gòu)。中介機(jī)構(gòu)是溝通企業(yè)與其它組織間知識(shí)流動(dòng)的關(guān)鍵樞紐，對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生積極影響。

二是培育創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行機(jī)制。由于產(chǎn)權(quán)主體與利益主體的多元性、企業(yè)創(chuàng)新資源的差異性、區(qū)域分布的復(fù)雜性、產(chǎn)業(yè)界限的模糊性以及信息的不對(duì)稱(chēng)性等一系列問(wèn)題，如何使整個(gè)系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)便成為創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中的關(guān)鍵問(wèn)題。為此，需要培育動(dòng)力機(jī)制、協(xié)同機(jī)制、保障機(jī)制等三大運(yùn)行機(jī)制。

經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型路徑

經(jīng)營(yíng)方式有復(fù)雜的內(nèi)涵，包括經(jīng)營(yíng)的要素組合形式、經(jīng)營(yíng)的權(quán)利結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)的組織形式等（邵明偉，2009）。其中，從要素組合形式的角度看，我國(guó)制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)普遍存在這樣的特征：經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)是物化資本，如機(jī)器、廠房、設(shè)備、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝等；經(jīng)營(yíng)的核心問(wèn)題是圍繞著產(chǎn)品調(diào)查市場(chǎng)需求狀況及預(yù)測(cè)其變化趨勢(shì)，確定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、如何生產(chǎn)；投資活動(dòng)主要圍繞物化資本的強(qiáng)化進(jìn)行，包括以產(chǎn)能的擴(kuò)大和質(zhì)量的提高為目的的設(shè)備更新、技術(shù)改造等活動(dòng)；經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)一般來(lái)自向市場(chǎng)提供實(shí)體性產(chǎn)品所獲得的收益；經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的主要是原料和產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格、產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道和市場(chǎng)份額。這些是典型的商品經(jīng)營(yíng)特征。

商品經(jīng)營(yíng)是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)品牌、渠道、創(chuàng)新等關(guān)注不足甚至忽視，企業(yè)的利潤(rùn)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售的好壞而波動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)相對(duì)注重短期利益。這是一種低層次的狹隘的經(jīng)營(yíng)理念，一般也是企業(yè)發(fā)展初期所采取的方式，有其存在的合理性，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，進(jìn)入成長(zhǎng)期或成熟期時(shí)，如果仍以商品經(jīng)營(yíng)的思想來(lái)運(yùn)作，則會(huì)面臨四大困難。一是難以培育出核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是難以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化；三是難以應(yīng)對(duì)全球化帶來(lái)的新分配格局；四是難以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新理念。要從容應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，必須促進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型，其路徑是實(shí)施品牌戰(zhàn)略并培育與之相關(guān)的理念。品牌戰(zhàn)略一般包括三方面：

一是品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃。品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃可歸結(jié)為“四化”問(wèn)題，即品牌形象最優(yōu)化、品牌價(jià)值最大化、品牌經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和品牌管理體系化。品牌形象的最優(yōu)化，即通過(guò)對(duì)品牌產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等的剖析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力、管理、財(cái)務(wù)等資源的探尋，有針對(duì)性地采取措施使品牌形象的知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度在不同層次得以提升、優(yōu)化。品牌價(jià)值的最大化，即通過(guò)對(duì)品牌產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)及消費(fèi)者的偏好進(jìn)行認(rèn)真研究和準(zhǔn)確把握，集中企業(yè)的資源滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者的需要，使品牌的價(jià)值最大限度地在市場(chǎng)和消費(fèi)者中實(shí)現(xiàn)。品牌經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化，即在品牌經(jīng)營(yíng)中，從品牌理念、品牌形象等不同維度，從品牌視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)等不同層面，從品牌定位、推廣與傳播等不同階段，多方位、全過(guò)程地確定統(tǒng)一的基本標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，使品牌經(jīng)營(yíng)遵循科學(xué)的規(guī)范。品牌管理的體系化，即針對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)中的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售與服務(wù)等各環(huán)節(jié)，規(guī)定各自的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，但各目標(biāo)和各標(biāo)準(zhǔn)又能相互聯(lián)系相互協(xié)同，構(gòu)成完整的品牌管理體系。

二是構(gòu)筑優(yōu)秀品牌。優(yōu)秀品牌或者說(shuō)強(qiáng)勢(shì)品牌，具有較高的知名度、良好的市場(chǎng)形象、眾多的品牌追隨者，還具有因強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)和市場(chǎng)滲透力而能給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)、穩(wěn)定的收入。因此，構(gòu)筑優(yōu)秀品牌是品牌經(jīng)營(yíng)的核心問(wèn)題。為此，要做到兩點(diǎn)。首先把握品牌定位。在把握品牌定位時(shí)需要注意的問(wèn)題是：一應(yīng)目的明確，即品牌定位須以塑造、提升品牌價(jià)值為目的；二應(yīng)客觀實(shí)際，即品牌定位須以客觀情況為立足點(diǎn)，不能主觀臆斷；三應(yīng)目標(biāo)明晰，即品牌定位須以有效塑造高知名度、高聯(lián)想度、高親合度的品牌為目標(biāo)。第二是塑造品牌“三度”（知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度）。知名度可以通過(guò)廣告、營(yíng)銷(xiāo)、公共關(guān)系等方式迅速建立，美譽(yù)度與忠誠(chéng)度則要經(jīng)過(guò)扎實(shí)、細(xì)致、誠(chéng)信的售后服務(wù)及承擔(dān)社會(huì)責(zé)任來(lái)培育。

三是品牌的有效維護(hù)。樹(shù)立起品牌之后，必須善于進(jìn)行品牌維護(hù)。有效的品牌維護(hù)包括品牌拓展與品牌收縮兩方面。品牌拓展是指品牌經(jīng)營(yíng)由單個(gè)品牌向多個(gè)品牌的擴(kuò)張過(guò)程；品牌收縮是指品牌經(jīng)營(yíng)從多個(gè)品牌向單一品牌的集中過(guò)程。企業(yè)要善于通過(guò)品牌收縮或拓展來(lái)維護(hù)品牌的核心價(jià)值。因?yàn)槠放频暮诵膬r(jià)值是品牌經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是品牌的靈魂所在，它使消費(fèi)者清晰地識(shí)別品牌，是消費(fèi)者認(rèn)同、忠愛(ài)品牌的關(guān)鍵力量。

管理理念轉(zhuǎn)型路徑

管理理念是管理者在管理實(shí)踐中所貫徹或所體現(xiàn)的準(zhǔn)則或價(jià)值取向。綜觀中國(guó)制造企業(yè)的管理活動(dòng)，有幾個(gè)明顯特征：一是以勞動(dòng)生產(chǎn)率為中心，效率高于一切；二是圍繞著提高勞動(dòng)生產(chǎn)率這一主題，管理者采取的管理技術(shù)一般為依靠嚴(yán)苛的紀(jì)律、規(guī)程落實(shí)著計(jì)件工資制、工作標(biāo)準(zhǔn)化、工作定額化等；三是用工模式特別是勞動(dòng)密集型企業(yè)的用工模式往往是對(duì)工人“招之即來(lái)，揮之即去”，企業(yè)只給員工低待遇、低福利；四是人力資源管理上總是傾向于通過(guò)科學(xué)管理把人訓(xùn)練成機(jī)器。很顯然，這種管理體現(xiàn)出的是一種物本管理理念，或者說(shuō)，中國(guó)制造企業(yè)的管理還停留在物本管理階段。物本管理首先假設(shè)人是“經(jīng)濟(jì)人”，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其對(duì)人性的探索僅僅停留在“經(jīng)濟(jì)人”的范疇之內(nèi)，沒(méi)有把人作為管理的中心，缺乏人文關(guān)懷，忽視了人的全面發(fā)展。經(jīng)過(guò)三十多年的改革與開(kāi)放，人們的物質(zhì)財(cái)富已積累到相當(dāng)程度，人們開(kāi)始關(guān)心自身的發(fā)展，同時(shí)在全球化、網(wǎng)絡(luò)化、市場(chǎng)化的語(yǔ)境下，依靠泰勒制的科學(xué)管理已不能激發(fā)員工的潛力，相反卻受到許多新生代勞動(dòng)力的排斥。物本管理理念必須轉(zhuǎn)型為人本管理理念。人本管理理念強(qiáng)調(diào)員工在組織中的主體地位和主導(dǎo)作用，強(qiáng)調(diào)管理者要積極地為員工創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境和條件，強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)要圍繞員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性進(jìn)行。

人本管理的實(shí)施，與企業(yè)文化的風(fēng)格和積淀息息相關(guān)，因此要由物本管理轉(zhuǎn)型為人本管理，其路徑是以企業(yè)文化為中介，建設(shè)人文密集型的企業(yè)文化，融合于制造模式、產(chǎn)業(yè)技術(shù)等轉(zhuǎn)型中。構(gòu)建這樣的人文密集型企業(yè)文化，有三個(gè)層面：

一是精神層面上，努力塑造富有生機(jī)、活力、關(guān)愛(ài)員工的企業(yè)愿景。企業(yè)愿景的本質(zhì)是企業(yè)對(duì)未來(lái)的宏偉規(guī)劃，是企業(yè)在成長(zhǎng)、擴(kuò)張、分權(quán)和多元化發(fā)展過(guò)程中自然形成并能有效凝聚組織的凝合劑，具有極大激勵(lì)效果和令人鼓舞的感召力量。制造企業(yè)的管理者應(yīng)該以身作則，不斷提升人文素養(yǎng)，在規(guī)劃企業(yè)愿景時(shí)融入人文因素，以此來(lái)表達(dá)、傳遞他們的夢(mèng)想，更大限度地激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)。

二是制度層面上，實(shí)施人性化管理。現(xiàn)代企業(yè)所稱(chēng)的人性化管理包括以下四層意思（尹智雄，2001）：第一，對(duì)員工的情感進(jìn)行疏導(dǎo)管理；第二，鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理；第三，實(shí)行民主管理，讓員工參與決策；第四，借助文化管理來(lái)凝聚人心。所以，制度層面上的人文密集型企業(yè)文化，就是企業(yè)制定或?qū)嵤┮幌盗兄贫葧r(shí)，要充分考慮、關(guān)注這些要素，比如應(yīng)有員工參與管理制度、員工職業(yè)規(guī)劃與培訓(xùn)制度、員工身心健康跟蹤制度、員工醫(yī)療保險(xiǎn)制度等。

三是物質(zhì)層面上，努力創(chuàng)造一種舒適而人文的工作環(huán)境。環(huán)境心理學(xué)的研究表明，員工的工作效率與所處工作環(huán)境有著密切的聯(lián)系。例如干凈整潔的生產(chǎn)車(chē)間、舒適有序的辦公室、明亮協(xié)調(diào)的顏色環(huán)境、悅耳輕快的音樂(lè)等，會(huì)給員工帶來(lái)較好的工作情緒，伴隨了較高效率；相反，昏黃陰暗的光線、高亢嘈雜的噪音、雜亂無(wú)章的工作室等，會(huì)給員工帶來(lái)極大的工作情緒上的挫折感。所以，在廠房結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、施工建設(shè)的時(shí)候充分考慮工作環(huán)境，或者在條件許可的情況下，有組織地發(fā)動(dòng)員工開(kāi)展美化工作環(huán)境，整理工作間等活動(dòng)，也極具人文意義。

結(jié)論

綜上，可以給制造企業(yè)的這四大轉(zhuǎn)型間的關(guān)系概括為 “菱形”的四邊關(guān)系（圖2）。圖中，處于最底層的是管理理念轉(zhuǎn)型，對(duì)其他三方面轉(zhuǎn)型起一個(gè)支撐的作用；處于最頂層的是經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型，是轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)；處于兩翼的是制造模式和產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供直接動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

1.陳柳欽.全球價(jià)值鏈：一個(gè)關(guān)于文獻(xiàn)的綜述[J].蘭州商學(xué)院學(xué)報(bào)，2009（5）

2.汪蓉，黃培，季建華.制造企業(yè)的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新[J].工業(yè)工程與管理，2002（6）

3.林民書(shū)，楊治國(guó).傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型與生產(chǎn)業(yè)發(fā)展[J].廈門(mén)大學(xué)學(xué)報(bào)，2008（4）

4.馬春光.我國(guó)制造企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型問(wèn)題思考[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010（1）

5.趙愛(ài)英.論制造企業(yè)的制造模式[J].機(jī)械研究與應(yīng)用，2004（4）

6.邵明偉.從生產(chǎn)方式到經(jīng)營(yíng)方式：農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)方式內(nèi)涵的重新分析[J].經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，2009（11）

7.尹智雄.論現(xiàn)代企業(yè)的人性化管理[J].管理世界，2001（3）