海外市場的拓展精選(九篇)

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第1篇：海外市場的拓展范文

改革開放和市場經濟逐步開放后，中國企業就開始逐步對準國際市場，擴大規模，邁步走向海外市場。可是，令人遺憾的是，十幾年過去了，中國品牌在國際市場上依然很少成為知名品牌。

為了開拓海外市場，大企業選擇大量并購海外企業的模式，一些中型企業卻以自有品牌和自有模式積極拓展海外市場，打通了產品銷售和渠道，在一些地區取得了良好的業績。雖然這些企業的步伐謹小慎微，但其勇闖海外市場的勇氣和經驗更值得關注，從他們這些依據自身量體裁衣的模式中，我們似乎也可以看到方向，取得真經。

路徑：從OEM模式轉向商戰略

剛開始跨入海外市場，眾多中國企業首選方案是OEM模式，因為面對國際化品牌品種豐富、影響力大的局面，中國企業走出去若從一開始就選擇自主品牌打造市場的出牌方式，不僅難度大，而且很少能成功。但隨著市場份額的不斷擴大，用一種模式繼續經營品牌便會遭遇阻礙。“我們從一開始選擇了OEM模式，但長期看，這種模式對于品牌發展和市場拓展有阻隔，不適合漫步者的發展規劃。今年開始，我們調整為以在當地尋找適合的商產品銷售的模式進行渠道拓展。我們會根據當地的風土人情一點點地將我們的品牌進行滲透。盡管難度很大，但這樣才是企業品牌應走之路。”海外市場開拓很成功的深圳漫步者科技有限公司的相關負責人張文經先生說到。

深圳漫步者科技有限公司1996年成立，1997年開始走出去，開拓海外市場，因為沒有清晰的市場戰略，期間遇到很多困難，走走停停。直到2004年之后，看到了海外市場像漫步者這樣的低成本優勢、技術門檻較低的企業的發展空間，漫步者自身又在產品上進行了技術革新，使得漫步者在海外市場逐漸轉好，也有了和海外企業競爭的能力。

“隨著我們產品生產制造能力的提升，訂單供不應求，已經沒有多余的精力去做OEM模式的業務，因為OEM模式往往受制于上游產業鏈的廠商。而企業要在海外發拓展業務，一定要有能夠持續支撐企業的發展模式。”張文經表示，“縱觀國際市場，樹品牌形象都是大企業一以貫之的路徑，其實我們也一直在嘗試和努力，今年重點在海外招商，在特定市場上尋找進入當地市場的機會。”

戰略：靈活多變 助力企業走向海外

近年來，企業逐漸認識到品牌的重要性，在拓展海外市場時，轉向自有模式及尋找當地企業合作，作為渠道上的推廣手段。“整體來看，一家企業要在海外成功拓展市場，首先要根據自身的產業鏈、營運模式建立一套系統化的戰略支持企業走出去。”商務部國際貿易經濟合作研究院副研究員李志鵬說。

李志鵬認為，國內企業走向國際，之所以能成功拓展開海外市場，主要是因為企業通過自身條件，選擇了較為合理的模式，比如借助境外的企業品牌帶動走出去或采用溫州模式的抱團走出去，這些都是每個企業根據自身條件選擇的開拓市場的途徑。“采取集群模式開拓海外市場，成功的概率更大，抵御風險能力也更強。我們要理性地選擇產業模式，有針對性地選擇投資領域。”李志鵬說。

據了解，除了上述成功開拓海外市場的經驗外，根據產業的自身條件，企業若從產業鏈上選擇高于產業本身的增值模式或選擇創新的營銷模式，比如利用融資租賃的方式走出去，都有助于企業成功打開海外市場，并且企業在海外市場會逐漸占據有利地位。

“還有一些企業之所以成功，是因為企業通過長期的走出去的實踐經驗，在投資國的財務管理的夾縫中尋找到了合理的避稅方法，節約了一部分成本，或者選擇介入境外的股權性投資基金，有充裕的資金投入到市場拓展上。還有一部分企業選擇了靈活的合作方式。因為企業單槍匹馬走向海外市場很艱難，通過和國有企業或者事業單位合作的模式走出去更容易成功。”李志鵬如是說。

拓展：資金和品質一個也不能少

海外市場對于國內企業是一塊硬骨頭，尤其是歐洲和美國市場。因為市場對企業進入的門檻要求很高，只有過硬的資金和產品實力才能抵御在海外市場遭遇的風險。

我國企業開拓海外市場也遭遇了各種困擾。“企業若想成功打開海外市場，不能盲目投資，一定要充分了解當地市場，不能用國內固定的一個模式，再去國外試用，這是不會成功的。我國企業也不能繼續像在印尼等國剛開始發展那樣，選擇惡性競爭的市場方式，破壞當地的市場體系，這對海外市場的推廣只能雪上加霜。”

縱觀世界各個國家的企業發展之路，日本企業的海外拓展模式很值得我國企業學習。日本企業在進入海外市場時不是采取全線出擊，一下子占領全部市場的策略，而是選中某個地區、某個批發商或某種類型的消費者先打進去，站穩腳跟后再逐步擴大市場份額。當其產品打入市場并占有一定的地位時，就逐步建立自己的產品品牌形象，形成自己的銷售渠道，最終獲得成功。

第2篇：海外市場的拓展范文

關鍵詞：國際化, 品牌戰略; 中國跨國企業經營

2006年我國的進出口總額已經達到17580億元，其中出口9630億元，進口7950億元，各項指標分別位于世界第三位。這表明目前我國已經成為名副其實的貿易大國。但我國還不是貿易強國，而且是國際市場上的品牌小國，因此，中國企業在國際競爭中處于弱勢。 進入新世紀以來，國內外的經貿環境發生了重大變化，我國從戰略的高度重新審視對外貿易發展中存在的問題，做出了新時期我國邁向貿易強國的正確戰略選擇――創立國際品牌戰略。

一、我國企業海外市場競爭力定義

近年來伴隨著經濟全球化程度的逐漸加深和企業跨國經營行為的日益活躍，基于各個層面經濟主體的國際競爭力也日益得到眾多學者的關注，但對于“國際競爭力”概念的理解與定義，不同學者與研究機構間存在著較大的差異，在借鑒眾多學者和研究機構對競爭力理論的相關研究成果的基礎之上，本文將一國企業海外市場競爭力定義為：一國從事國際化經營的企業，通過出口貿易、海外投資等方式，在特定海外市場提供滿足消費者需求的產品而持續盈利，并占據穩定的市場地位的能力。

二、海外市場占有率的品牌經濟分析

隨著經濟全球化進程的加快 ,國際競爭日趨激烈 ,企業國際化問題越來越引起企業和學術界的關注。品牌國際化是企業進入世界市場、參與國際競爭的重要手段。產業層面上影響企業海外市場競爭力的可控性因素為企業的海外市場占有率和海外市場融合度。又因為資源稟賦、政府因素、機遇、災害等不可控因素對企業競爭力的影響在短期內難以改變，因而在假設短期內不可控因素對國際化經營企業的影響機制較為穩定的前提下，即短期內企業的海外市場競爭力取決于海外市場占有率和海外市場融合度，以下運用品牌經濟學的分析工具對影響企業海外市場競爭力的可控性因素進行分析。

傳統的經濟學理論認為，價格是調節產品市場需求的唯一杠桿，因而向下傾斜的需求曲線是解釋任何市場現象的萬能鑰匙，那么從這個角度可以推斷，低價位的產品將贏得較高的市場需求，從而獲得較高的市場占有率，但在現實中許多同質化產品的競爭市場上占據較高市場份額的卻并不是價格最低的，而許多低價產品卻只能龜縮于狹小的市場空間中，由此可見價格因素對市場需求的調控能力是有限的，根據品牌經濟學原理，影響消費者需求的除了價格因素之外還包括選擇成本，選擇成本和價格一起構成消費者完成對特定商品的選擇購買行為的總成本，許多以低價策略開拓國際市場的我國企業市場空間狹小甚至敗北而歸的重要原因正是輸在各高昂的選擇成本上。

盡管古典經濟理論的分析中將價格作為調控需求的萬能鑰匙，但在現實經濟現象中，價格對廠商的市場競爭力的解釋能力受到了很大程度的限制，根據新古典經濟學的市場理論，以完全競爭市場的衡量標準出發，認為價格是調控市場需求的萬能鑰匙，從這個角度出發，價格越低的廠商其市場競爭力就越強，但現實情況卻往往與之背道而馳。

價格機制對市場需求的調控存在局限性，只有當所有廠商都面臨相同的市場需求曲線時價格才可能成為調節市場需求的唯一機制，然而這在現實中確實無法實現的，尤其在對產品定價極為敏感的海外市場，低價策略還以遭致東道國反傾銷、反補貼等貿易保護行為的抵制，我國產品多年來在海外市場的低價策略也使得我國在貿易摩擦中蒙受了巨大損失。根據品牌經濟學原理，正是品牌因素導致了廠商之間需求曲線的差異性，品牌在價格因素對需求調節不確定性的條件下實現了對需求的確定性的推動。

廠商需求中的外生變量品類需求比例體現了產品品類定位的成功與否，品類需求比例越高則代表了廠商產品品類在該類產品中得到的消費者認可度越高，就擁有越多的目標顧客，在較高的品牌信用度基礎上便可通過較高的需求來能夠贏得市場占有率。

（一）市場融合度的品牌經濟分析

我國自20世界90年代以來就成為全球遭受貿易摩擦最嚴重的國家，而自08年全球經濟危機爆發以來，主要貿易進口國更是紛紛矛頭對準了中國產品，伴隨著世界經濟的持續低迷及主要經濟體就業壓力的加劇，2010年我國企業在海外市場遭遇了前所未有的阻力。本文認為，海外市場對中國產品的抵制制裁源于其自身較低的海外市場融合度，而無論是反傾銷反補貼還是特保條款的施加都是低市場融合度下高市場阻力的體現，盡管阻力來源似乎體現著政治因素，但都緣于其背后的經濟誘因，以下運用品牌經濟學的分析工具，對海外市場融合度的影響因素進行分析。

當企業與海外市場達到完全融合，市場阻力為0，此時企業的海外市場擴張行為不會受到來自海外市場的阻力，企業在市場需求和供給能力滿足的情況下可以任意擴張海外市場份額.

而巨大的市場阻力將是企業的海外經營難以為繼，因而企業只能退出海外市場。從海外市場東道國角度出發，無論海外市場阻力來自于東道國政府的制裁還是本國相關行業的抵制都需要付出一定的成本，并且要承擔遭受報復行為的風險（注：我國對美汽車貿易），因而只有在外國產品對東道國產業構成威脅的情況下才會造成市場阻力的產生，為了將問題簡單化，本文從企業層面進行論述。

從事海外經營廠商與本土在位廠商的品類差異度越大，則海外市場競爭力越強。通過以上對影響企業海外競爭力因素的分析，在剔除了影響企業海外競爭力的企業自身較為不可控因素后，將影響企業海外市場競爭力的可控性因素確定為海外市場占有率以及企業的海外市場融合度，這三個基本要素共同從海外市場需求層面上拉動了企業的市場競爭力，將其稱為海外市場競爭力的品牌拉力。

（三）基于品牌經濟學視角的企業海外市場經營路徑選擇

通過運用品牌經濟學的分析工具對海外市場占有率及海外市場融合度的影響要素及其作用機制進行分析后得出：企業海外競爭力的可控性影響因素可以歸結為品牌信用度、品類需求比例和品類差異度，一定時期內在不可控性因素對企業的影響為積極穩定的前提下，跨國經營企業對以上基本影響因素的控制直接決定了企業在海外市場經營的成敗。

所示為企業海外戰略的不同路徑組合，坐標軸分別為品牌信用度、品類差異度以及品類需求強度三個基本影響因素，本文將海外經營企業海外競爭力基本影響因素的控制能力及效果分為兩個基本級別，級別越高則該因素對企業海外競爭里的促進作用越強，級別越低則促進作用越弱，甚至會對企業海外市場競爭李產生消極影響。不同鄉縣分別代表海外經營企業在各影響因素中的不同路經組合。

海外經營企業的品牌信用度高、品類需求比例高、品類對力度強，企業擁有較高的海外市場需求量及市場占有率，并且在海外市場受到的阻力較小，能夠在海外市場經營中取得成功。

海外經營企業的品牌信用度和品類需求比例高、品類對立度弱，此時企業可以擁有較強的海外市場需求，但企業海外市場拓展中所面臨的較大阻力可能會導致海外經營失敗。

另外，從事海外經營企業必須具備較高的品牌信用度和品類需求比例，而且與海外市場東道國企業形成較強的產品品類差異度，才能夠在最大程度上保證企業在海外市場的成功。

綜上所述，盡管我國許多國際化企業在國內市場具有較高的品牌信用度，但由于海外市場結構的從差異，國內市場的高品類度很難在海外市場復制，以海信為例，海信在國內市場作為科技領先型家電代表具有較高的品牌信用度，但歐美市場存在星、索尼、西門子等通過在歐美市場多年成功經營消費者認可度較高的強勢在位品牌的情況下，海信產品所代表的“科技品類”在短期內很難得到忠實于在為品牌消費者認可，因此本文認為，我國企業只有通過品類對立的海外市場戰略才能夠大規模提高海外市場銷售量，國際化經營戰略必須要圍繞影響海外市場競爭力的基本要素進行，而產品的技術研發擇要突破原有品類的樊籬，通過品類創新來贏得海外市場的青睞，走上品牌信用度高、品類需求比例高、品類對立度強的海外市場經營路徑。

三、我國企業海外經營的品牌策略

（一）準確的品類定位

國際化起步較晚的我國企業在國際市場上可謂是地地道道的后來者，面臨海外市場諸多強大的在位著，企業進入海外市場之前應當首先通過廣泛深入的市場調研明確企業從事海外市場經營中的主要競爭對手，在確定競爭對手的基礎上站在在位者的對立面上開創與其針鋒相對的新品類，而避免對在為著品類進行模仿跟進，這樣才能夠最大程度的降低選擇成本從而贏得市場需求。縱觀那些成功進入海外市場并取得長期經營成功的后來者，幾乎無一不是通過與在為著品類對立的品牌戰略。而相比之下，我國企業在國際化經營中更多的是對海外市場該領域的已有品類進行不同程度的模仿，依靠不同程度的價格優勢獲取短期利潤，但即便可以達到與在位品牌幾度相似的品質，也同樣無法贏得其通過多年成功經營而獲得的忠實消費者從而難以大規模拓展海外市場空間，而且品類模仿與低價競爭戰略在長期中將會導致海外經營環境的惡化，因此我國海外經營企業只有站在強勢在位者的對立面上才能巧妙的繞過品牌壁壘開辟出屬于自己的生存空間。

（二）通過品牌建設降低選擇成本

在確立了與在位品牌對立的品類之后，海外經營企業則需要運用一系列品牌建設手段使企業具備高的品牌信用度和品類需求比例，最大程度降低海外消費者的選擇成本贏得市場需求。第一，確保利益的單一性，即與海外市場在為者所對立的品類單一化，不能模棱兩可，否則會增加消費者的選擇成本。第二，確保需求的敏感性，企業在與在位者對立的新品類行建立品牌時，要確保品牌所代表品類具備較強的市場需求，而且品牌所傳遞的單一利益點能夠激發消費者的消費欲望，否則新品類新品牌就成了不切實際的空中樓閣，同樣無法贏得市場需求。第三，商標的單一性，即確保在商標的設計中出現歧義而使得商標在傳遞品牌含義時無法準確地反映品類信息，海外經營企業商標的設計由于要面臨海外市場與本國不同的社會、文化、語言環境因而更要對商標在海外市場的含義進行反復斟酌，許多企業由于在海外市場采取通用商標而產生歧義從而對市場需求產生了負面影響。第四，記憶的持久性，作為一種符號，品牌屬于信息的一種，在消費者選擇過程中，品牌對其傳遞產品信息，而消費者在看到某個品牌符號后則會與其大腦中原有信息進行對比，只有占先、對立、重復的品牌信息才能夠獲得消費者持久的記憶并導致其選擇行為的產生。

四、結語

企業跨國經營中品牌戰略是企業跨國經營總體戰略的重要組成部分。而我國企業在國際化的經營戰略中仍然存在著很多問題,如策略選擇的單一性,缺乏合理的戰略決策、長遠發展的眼光和有特色的企業文化,沒有與國際知名品牌相抗衡的技術、產品質量和服務。所以中國企業必須調整自己的戰略,從戰略決策、企業文化、品牌觀念、管理和營銷以及知識產權保護等方面進行調整,以適應品牌國際化的戰略。

通過運用品牌經濟學的分析工具對影響企業海外經營的制約因素進行分析，得出影響企業海外經營的因素可以歸結為品牌信用度、品類差異度和品類需求比例的制約，而通過對以上要素對企業海外經營作用機制的分析得出，只有實現品牌信用度高、品類需求比例高、品類對力度強的經營路徑才能贏得海外市場需求從而為海外市場的成功經營奠定基礎。因此，本文認為，我國從事海外經營企業應首先明確海外市場在位競爭者，進而在海外市場產品投放中應當力爭實現與在為競爭者品類形成鮮明對立而品類需求比例較強，在此基礎上進一步提升品牌信用度，實現品牌戰略主導下的企業經營管理與技術研發，這樣才能最大程度上突破海外市場的重重羈絆，開辟出屬于自己的廣泛市場空間。

參考文獻：

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[2] 華民,《國際經濟學》[M].上海:復旦大學出版社,1998.

[3]葉泳生,姜海,覃凡;城市“特有資產”與城市品牌建設[J];城市問題;2005年02期

第3篇：海外市場的拓展范文

如果說前兩次進軍海外都是直銷企業為適應國內直銷環境的無奈之舉，那么經過了十多年的積累，從2008年開始的新一輪海外擴張潮則是各家直銷公司啟動全球化戰略，真正要與國際接軌之舉。擁有了之前多家直銷企業征戰海外市場的經驗，沿著前輩們開辟出的道路，一些企業在進軍海外的過程中更是勢如破竹。

月朗富迪的海外擴張如同一場“閃電戰”，2007年先從東南亞開始，2008年進入歐洲，2009年進入南北美洲、非洲、大洋洲及日韓，國外幾大市場幾乎都是同步啟動。海外市場也沒讓月朗富迪失望，僅俄羅斯市場自2008年正式啟動以來，已創造2億多元的業績。今年7月，月朗富迪哈薩克斯坦分公司在阿拉木圖市的N.Sats國家兒童劇院舉行盛大的開業儀式，標志著月朗富迪已順利進入哈薩克斯坦市場。月朗富迪正在全球撒下一張巨大的銷售之網。

三生公司在健康產業園投入使用后也正式邁出了國際化發展的步伐。6月1日，一群來自泰國、俄羅斯和烏克蘭的三生伙伴參加了在國內的首場培訓會，標志著這三個國家市場的正式啟動。繼成功啟動俄羅斯、烏克蘭、泰國3國市場之后不久，三生公司總部又一次迎來了一批海外市場精英，50多位來自羅馬尼亞、保加利亞、匈牙利、波蘭、捷克等國的三生國際經銷商不遠萬里來到寧波，進行了為期2天的“回家”之旅，三生海外市場的拓展速度明顯加快。

一向謹慎、穩扎穩打的無限極也在更名之后啟動了品牌國際化戰略，力圖將無限極打造成世界級品牌。2009年8月13日～17日，在香港貿易發展局和現代化中醫藥國際協會共同舉辦的第八屆“國際現代化中醫藥及健康產品展覽會暨會議”上，無限極以重要參展商的身份參加，它將借助香港在國際中醫藥的推廣平臺和輻射全球的影響力，正式向全球眾多參展商、各界社會人士、無限極業務精英代表等展示無限極的獨特魅力。這也是無限極首次在國際舞臺亮相。據悉，無限極的海外拓展還在準備中，預計將在2010年正式啟動。

在拿牌的內資企業中，南京中脈、廣東康力包括新時代都已經開始了在海外市場的打拼，他們也都希望在這輪海外浪潮中尋找到自己的位置。

第4篇：海外市場的拓展范文

文獻標識碼：A

國有石油企業既要保障國家能源安全，為國民經濟和社會發展提供足量、穩定、優質的油氣資源，也要肩負國有資產保值增值、實現企業可持續發展的重任。石油公司經營環境發生了重大變化，國內資源約束日益明顯，國際市場競爭日趨激烈，環境保護和經營壓力越來越大。石油公司必須適應環境變化，抓住發展機遇，化解風險挑戰，在確保主營業務持續較快發展的同時，積極尋求新的業務和效益增長點，不斷拓展海外業務發展空間。

經過多年的市場開拓，石油公司在海外目標市場開發上具有了一定的比較優勢，但是在思想觀念、運作方式、運行效率、人才隊伍等方面，仍然存在一些影響海外市場業務拓展的制約因素，如果不正視這些因素，“走出去”的步伐就會受到阻礙，“走出去”的效益就不能更好地實現。一、石油公司海外業務拓展存在的問題

（一）我國石油公司參與海外業務的成本較高。

由于技術、設備、管理體制等原因我國石油公司參與國際競爭的成本較高，成本過高必然影響企業的競爭力。例如某油田科威特小鉆井項目，甲方同意議價，合同期6年，甲方給出的日費標準為13678美元，某油田鉆井公司測算的最低日費14255美元，后來不得已將項目轉交其他單位負責實施。

（二）國際形勢對石油公司海外業務影響較大。

國際形勢的風云變幻，直接影響到敏感地區的石油投資，尤其是我國石油海外投資市場多是敏感地區，國際形勢對我國石油公司開發市場影響較大。例如美國制裁伊朗使某油田在伊朗的鉆井項目，以及即將開始的地面建設項目由于國際形勢影響多次推延開標。

（三）領導精力分配平衡難。

部分石油公司海外市場開發工作主要由行政主要領導、分管外部市場的副職領導、市場開發中心三層管理機構負責。目前，我國部分石油公司推行扁平化管理，分公司級單位被取消，鉆井隊業務直接對口公司，行政主要領導同時管理本土業務和海外業務，任務非常繁重，壓力巨大，專注海外市場的精力客觀上受到限制，在一定程度上影響了對海外市場開發精力上的投入，進而影響到海外業務的拓展。

（四）物資采購周期長。

國內部分石油公司物資采購管理鏈條過長、物資審批繁瑣、采購周期長。如采購一批配套料要經過：施工隊—項目部—市場開發中心—公司領導—公司器材站—鉆探工程公司-物管中心-市場處—油田海外物資保障分公司等多個環節，從報計劃、審核、議價、采購一個流程下來，經常需要一兩個月甚至更長時間。。。采購周期過長，容易影響正常的生產秩序，甚至影響企業聲譽。

(五)內部撞車現象嚴重。

我國石油公司內部競爭在國際上已成為屢見不鮮的事情，如果國內石油企業在國家市場上惡性競爭，勢必影響整個國家能源海外戰略。如果同一石油公司不同部門經營相同項目，難免產生內部撞車事件。內部惡性競爭不僅會影響到各石油公司的利潤水平，更重要的是影響國家能源戰略和國家的聲譽。

（六）海外業務自主能力不強。

許多石油公司從事海外業務主要是依托總公司，這可以保護石油公司海外投資的安全，但在一定程度上也影響了石油公司自身海外業務的自主性。例如某油田在海外簽訂項目時，必須上報總公司審批，包括項目的競標、簽訂合同、投資等等，都必須上報總公司。這必將影響到石油公司的自主性，降低了石油公司從事海外業務的效率，有時可能因此而錯過很好的項目。二、石油公司海外業務拓展的對策建議

（一）運用高新技術降低海外業務成本。

要改變我國石油公司海外業務成本過高的現狀，需突出技術在市場競爭中的關鍵作用。建立市場、技術聯動快速反應體系。根據目標市場研究技術對策，根據競爭對手實力找出石油公司的技術優勢，根據合同執行中遇到的難題拿出技術方案，為站穩海外市場提供了強有力技術支撐。

（二）進行風險預警管理。

我國石油海外投資市場多是敏感地區，國際形勢對我國石油公司開發市場影響較大，石油公司要對目標市場形勢進行分析，建立風險預警系統，并根據風險級別采取針對性的措施。

（三）改革海外業務管理體制。

改革現有的管理體制，在總公司成立國際業務部，并設立國際業務總裁職位，專門負責海外業務。國際業務總裁就可以把所有的精力放到海外市場，從而有利于石油公司海外業務的開拓。

（四）改革采購模式。

要改變海外業務采購周期過長的問題，關鍵在于改革現有的采購模式，縮短采購管理鏈條，給予海外業務采購部門更大的權力，海外采購人員可以根據海外業務情況靈活采購。

(五)相同業務聯合，避免惡性競爭。

我國石油企業走出去都是為國家的能源戰略服務，因此應加強我國各大石油公司的聯合和合作。國內石油企業要避免在海外市場上惡性競爭，應盡量避免內部撞車現象，要聯合國內石油企業共同開展海外業務。

第5篇：海外市場的拓展范文

從“引進來”到“走出去”

經過最近十年的發展，中國網絡游戲業已成為一個年營收超過320億元人民幣規模的龐大產業，而且行業整體還成功上演了一場“華麗轉身”：十年前，中國市場上的網絡游戲幾乎都是舶來品，所謂的“韓國泡菜”、“歐美漢堡”充斥業界；而在今天，原創網游已占中國網絡游戲的主導地位，并且一大批國產網絡游戲還積極“走出去”，發展層次不斷提高。

國家新聞出版總署副署長孫壽山在日前于上海舉行的“第九屆中國國際數碼互動娛樂產業高峰論壇”上表示，2010年我國共有34家網絡游戲企業自主研發的82款網絡游戲進入海外市場，實現銷售收入2 .3億美元，比上年增長111%。

“民族原創網絡游戲走向海外市場，實現了由版權引進到版權輸出、進而提升到服務輸出的巨大轉變，越來越多的承載中華文化內涵的網絡游戲得到了美國、俄羅斯、日本、德國、東南亞等海外市場消費者的好評，成為我國出版物‘走出去’的重要形式之一，提升了中華文化的國際影響力。”孫壽山說。

目前各大網游企業也普遍對游戲出口寄予厚望。盛大游戲董事長兼C E O譚群釗表示，公司未來將致力于建立多個全球運營中心，面向不同的區域和語言提供服務，同時也在尋求跟全球的運營伙伴合作輸出產品。“希望盛大游戲不只是一個中國區域的游戲公司，它同時也將面向全球，為全球用戶提品和服務。”

對于中國網游廠商的“走出去”戰略，上海第九城市信息技術有限公司副總裁樸舜優指出，只有“走出去”才能看到更多、學到更多，也才能找到更多的機遇。而且，“走出去”也意味著中國企業要把國內產品輸出到國外，把在中國市場的成功經驗與國外分享。

互聯網研究機構艾瑞咨詢認為，國內游戲運營商在搶占了中國網絡游戲市場的份額之后，都將目光延伸到了海外市場，未來，網絡游戲的競爭范圍將波及全球。就目前情況來看，國內游戲產品的出口，會以東南亞地區為主，歐美市場次之。

進軍海外市場并非坦途

中國網游企業競相進軍海外市場，主要是因為近年來國內網游市場趨向飽和，產業增速放緩，各大游戲廠商急需拓展新的營收增長點，正是在此情形下海外市場成為大家全力拓展的新疆域。但值得關注的是，國產網游“走出去”也并非輕易之舉，同樣充滿著風險和挑戰。

首先從國內網游企業自身來看，目前在很多方面仍有待改進和提升。孫壽山指出，第一是民族原創網絡游戲的創新能力仍然不強，作品同質化、技術平庸化現象仍然比較突出，這已成為制約民族原創網絡游戲進一步提升競爭力的瓶頸。第二是部分網絡游戲企業過于依賴單一產品、單一品種，缺乏可持續發展能力。第三是企業自律意識不足，部分企業片面追求經濟利益，無視法律法規和社會責任。此外，網絡游戲人才儲備明顯不足，人才培養和流動機制也不夠健全。

從外部環境來看，同樣存在諸多阻礙因素，比如文化與價值觀的差異，國內企業對海外市場和渠道的不熟悉、對當地法律法規的不了解；國外網游依然在全球市場占據顯赫地位，國產網游對歐美日韓等游戲強國的逆向輸出并不對等，目前國產網游更多的是拓展東南亞國家，而在歐美日韓等市場影響力仍然有待提高。

“坦率地講，把具有中國文化內涵的網絡游戲出口到全球，其實目前在大部分國家可能都還是屬于相對邊緣化的產品，在當地還沒有占據主流的市場地位。”完美世界董事長兼CEO池宇峰如是表示。

當務之急要“練好內功”

據孫壽山介紹，“十二五”時期，為推動我國網絡游戲出版產業“走出去”，新聞出版總署已經著手實施“中國原創網絡游戲海外推廣計劃”，力爭每年推動100種民族原創網絡游戲走向海外，培育并鼓勵10家大型網絡游戲出版企業直接到海外投資，使之成為國際市場的競爭主體。

在此趨勢下，國內網游業究竟該如何才能更好地“走出去”？盛大游戲董事長兼C E O譚群釗向記者表示：“國產網游進軍海外市場，首先還是要把內功練好，其次是要結合當地文化切實下功夫進行產品研發和改造，另外還要確保為當地運營商提供最好的技術支持。”

而在池宇峰看來，中國網絡游戲的全球化可以分為四個階段：第一是把國產游戲授權到海外，讓海外的合作伙伴進行運營；第二是在當地組建公司自己運營；第三是整合當地研發資源，做出產品服務于當地；第四則是整合全球資源，來服務于全球市場。完美世界未來就是希望在全球不同區域掌握當地優質資源，并將一些好的技術和前瞻性開發理念應用到各地市場中去，從而鞏固全球市場。

夢天堂總經理樊小寧在接受記者采訪時表示，目前國內網游業在創新性方面仍有提升空間，如管理創新、營銷創新、商業模式創新等。作為市場的后來者，若是按照傳統網游公司的常規路子去走，那么公司必死無疑，唯有創新才是企業的生存之道。

暢游總裁兼首席運營官陳德文指出，中國網游市場份額將超過美國成為全球首位，中國網游行業也正在不斷地向國際市場推進，這其中不僅是把自己的游戲帶出去，同時也在積極收購海外研發公司，國內企業只有堅持推出網游精品，才能成為全球網游市場領航者。 （文/高少華 孫麗萍

第6篇：海外市場的拓展范文

[關鍵詞] 零售企業 海外擴張 問題

隨著加入WTO，國內有關分銷領域限制逐步取消，海外實力強大的零售企業紛紛進入中國市場。面對海外零售企業的進入，國內零售市場的競爭將日益加劇，國內零售企業在堅守本土市場的同時，走出國門進行海外擴張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年，國內少數零售企業也開始進行海外擴張，但由于種種原因，致使海外拓展之路付出了巨大代價。那么零售企業在海外擴張中，究竟應注意哪些問題呢？本文對此進行探討。

一、充分認識海外市場，選準東道國

零售業的跨國經營往往比制造業的跨國經營更復雜、更困難，因此，在決定是否進入海外市場時，必須進行充分的分析與論證。這是進行海外擴張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場調研工作。如沃爾瑪每進入一個外國市場，都要對該國各個方面的情況進行全面了解，以確定是否適合自己的發展。為進入中國市場，沃爾瑪曾經進行了長達6年的準備工作，1992年7月，沃爾瑪獲得進入中國的許可證后，沒有立即全面擴張，而是在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。相反，那些進入海外市場后出現失利局面的企業，往往都是事先對國際市場研究不足所致。如，我國第一個開拓海外市場（俄羅斯市場）的零售企業天客隆，在走出國門之前，雖然有國家有關部門的大力支持，但天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當地的投資環境、市場行情、風俗習慣、消費心理和政策法規等。導致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價。顯然，對于國際化經驗不多的中國零售企業而言，在海外擴張前，應進行長期周密的全方位投資環境的調研分析，將擬投資國的社會環境因素（政治、法律、經濟、文化、地理氣候、基礎設施等）、人口因素、競爭因素等研究清楚，方可開始投資行動，以免重蹈天客隆覆轍。

在對海外市場作充分調研的基礎上，零售企業應結合自己的實際情況確定可以介入的目標市場，即選準東道國。零售企業海外擴張可以看成是零售企業市場范圍的地理擴大，為了最大程度地減少進入東道國的投資風險，大大降低海外擴張的成本，零售企業市場范圍的地理擴大過程一般經歷國內市場――國外鄰近市場――國外其它市場這樣幾個發展階段，許多跨國零售企業在海外擴張的地理路徑選擇過程中都遵循這樣的規律。如在國際化初期，家樂福主要選取地理、文化、習俗與法國比較接近的海外市場（諸如西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家）進行擴張，隨后擴展到全歐洲、中南美洲和亞洲；美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大；法國家樂福首選比利時、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企業以亞洲沿海地區為主。這種優先開拓海外鄰近市場的擴張戰略在零售企業國際化的初期尤為明顯。我國零售企業在東道國的選擇上，可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區作為投資首選點，如亞洲國家和地區，尤其是海外華人基礎較好的地區。

二、根據不同國家或地區情況，確定恰當的進入方式

確定恰當的進入方式對于整體實力尚不強大的中國零售企業而言是至關重要的，因為中國零售企業的風險承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的，如同德國的投資失敗，沃爾瑪可以承受，對中國零售企業卻可能是致命的打擊。因此，在選擇投資方式時必須付出更多的努力。通常，零售企業進入海外市場的方式主要有四種：一是有機體式的擴展，即運用自己的資源從其他零售商處購買現有場地，或從零開始；二是收購，即通過出資加入一個已在正常經營的企業體系；三是合資經營，即尋找一個當地的合作伙伴共同投資建立一個合資企業；四是特許經營，即授予某個國家和地區特許經營權人經營權，簽訂協議。這四種方式的比較見下表。

由于各種海外擴張方式各有利弊，所以，零售企業應對所有可能的市場進入方式進行多項分析比較，即對控制力度、資源投入、所承擔風險等方面進行分析，最終選擇一種能使企業長期利益最大化的國際市場進入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資，采用了合資方式；在加拿大、德國、韓國、英國采用的是收購方式；在阿根廷選擇有機體式的擴展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家，采取并購和有機增長方式；但為擴展亞洲市場，宜家在1975年首先以特許經銷的方式進入香港市場；進入90年代以后，東歐市場成為宜家擴張的重點地區，在東歐就采取了并購方式進入。在當前情況下，中國零售企業由于資本和技術處于相對有限狀態，因此，在確定具體擴張方式時，就應根據不同情況進行選擇。初期可考慮以合資、特許經營和收購為主，當對東道國市場的適應性增強之后，再尋找時機過渡為獨資經營。但無論選擇哪種方式，都應采取相應的措施，以揚長避短。

三、針對多變的海外市場環境，適時調整經營策略

零售企業在進行海外擴張時，即使是進行了周密的海外市場調研，進行了科學的海外市場選擇、進入方式選擇以及業態決策等，但進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況，尤其是零售企業直接面臨的消費者市場的流動性和變動性更大，這就要求零售企業對原有的策略及時做出相應的調整以適應變化了的市場環境。這是企業在海外市場長期發展的根本保證。因此，盡管不同的國際零售商有著不同的經營策略，但他們在海外擴張的過程中都特別注意根據市場變化及時做出反應，以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進入巴西市場時，采取率先降價的方法與對手競爭，而家樂福與其他當地競爭者也相繼降價，結果引起一場價格大戰。沃爾瑪出師不利，出現了虧損。在分析市場形勢，看清市場需求之后，沃爾瑪改變方針，從降價轉向提高服務質量，加深銷售產品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂福與當地的眾多小競爭對手，鞏固了在巴西市場中的地位。在進入中國市場時，沃爾瑪最早把華東地區的上海作為主要目標市場，但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性，很快與深圳國際投資公司合作，在深圳開設出中國的第一家店，自此沃爾瑪以深圳為中心開始布局中國市場。

由此可見，中國零售企業在進入海外市場后，不應固守進入前計劃好的策略，而應根據實際情況，及時調整自己的經營決策，如地址選擇、商品的組合策略、價格策略、服務策略、促銷策略等。只有不斷在新市場學習，不斷根據當地實際情況做好策略調整，才有可能在海外新市場獲得持續性發展。當然，如果在東道國的零售網絡沒有帶來預期的經濟效益，企業也可以從戰略上考慮主動退出該市場，以便把有限的資源投入于其他更有利的市場。

參考文獻：

[1]肖怡:零售學（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

第7篇：海外市場的拓展范文

關鍵詞：電子商務技術；進入模式；服務企業

一、引言

數字化技術，特別是因特網的盛行讓我們毫不費力地得到想要的物品或服務，技術的進步創造了企業全新的國際化模式。據研究表明，數字化變革對服務交付的影響遠大于制造過程，而且對服務的市場運作方式也產生了極其重要的影響作用(Schuknecht　&　Perez—Esteve 1999；Whinston and Choi2001)。國際市場進入戰略中最為重要的一環就是如何選擇適合自己企業的進入模式。每種進入模式都伴隨著企業對海外市場的控制程度，在海外市場資源的投入以及投資風險，因此，企業在海外市場最初的運作模式會嚴重影響到企業海外運作的績效和成功與否(L1 1995；Root 1994；Terpstra and Sarathy2000)。近些年，電子商務技術的廣泛應用對服務的特性以及服務交付系統的影響甚至是顛覆性的，傳統的進入模式戰略必須進行重新審視，做出相應的調整。正如凡德默維和查德威克(Vandermerwe andChadwick l989)預測的那樣，由于信息技術的不斷改進，服務企業目前“發現自己正在轉變國際化模式，或正以不只一種模式在海外市場進行運營”。因此，面對這樣的變化，管理者必須要了解傳統的進入模式在新的環境下發生了怎樣的變化，如何應對這樣的變化。

二、電子商務技術對傳統服務企業帶來的挑戰

作為一種國際化戰略，電子商務意味著服務企業可以通過先進的電子技術來拓展其可接近性。開展電子商務時，企業將不會局限于任何特定的市場。這種服務可以在全球任何地方操作，可以達到一個廣闊的市場。電子服務同電子產品一樣，具有電子產品的三個基本的特征：不易毀壞性(indestuctible)、可變形性(transmutable)和可復制性(reproducible)(Choi，Stahl，and Whinston l997)。電子服務的這些特性對我們所熟知的傳統服務的特性提出了極大的挑戰，也正是因為這些特性，使得服務企業必須開始重新審視自己的進入模式決策。表1就傳統服務與電子服務的特性進行了簡單的對比。

傳統的關于服務企業進入模式問題的研究，將可貿易的服務分為硬服務與軟服務(Erramilli andRao 1990)，區分硬服務與軟服務的主要指標是服務的生產與消費是否需要同時進行，對于那些生產與消費過程能夠分離的服務稱為硬服務(諸如設備租賃、計算機軟件等)，反之則稱為軟服務(諸如教育、信息服務、管理咨詢等)。由于生產與消費的不可分離，軟服務不能采用出口的方式作為自己的進入模式，而硬服務則可以。但是，由于數字技術的發展，使得許多軟服務，諸如教育，可以采取數字化的形式(例如ED光盤)作為服務載體，進而采取出口作為自己的進入模式，或者通過互聯網絡提供遠程服務(在線的遠程培訓)，滿足國外顧客的需求，以電子戰略作為自己的進入模式。數字化技術創造了更多了國際服務，并且拓展了可供服務企業選擇的進入模式(或進入模式組合)，傳統的服務國際化觀點必須進行相應的調整。考慮到電子商務技術的作用，本文將就服務產品的電子化水平作為主要考慮因素來研究其對進入模式的影響。

三、電子商務技術與服務企業海外市場進入模式的選擇

根據服務可電子化的程度，我們將國際服務分為可完全電子化的服務和部分電子化的服務。依據現有的知識與研究，我們可以認定沒有一個國際服務其電子化程度為零，因為對服務企業來說，總有一些營銷活動能夠通過網絡進行(Ekeledo andSivakuamr　2004)。例如，服務企業可以通過網站對其服務進行營銷活動。因此，為了能夠深入分析電子商務技術所帶來的影響，綜合考慮企業進入模式的選擇過程，本文提出了電子商務技術對服務企業海外市場進入模式選擇影響的概念模型(見圖1)，除了對服務產品的電子化程度產生影響，進而影響進入模式的選擇，其中外部環境因素、內部組織因素以及一些其它因素會對企業的進入模式選擇起到調節作用。因此，服務企業進行海外市場進入模式選擇決策是這幾方面因素共同作用的結果。

(一)完全電子化服務與進入模式

完全電子化服務的生產和銷售都可以借助電子網絡的形式，諸如刻錄在磁帶或者CD光盤上面，或者采取其它的存貯形式。計算機軟件、數據錄入與處理、遠程教育、網絡服務等都屬于完全電子化。由于完全電子化的核心服務與輔助服務(包括便利服務與支持服務)都能夠采取電子化的形式，因此對于提供完全電子化企業來說，可以借助網絡或衛星電視利用電子商務的形式提供服務，還可以選擇出口作為自己的海外市場進入模式。每一種進入模式都伴隨著企業對海外市場某種程度的控制，或者企業對海外市場的參與程度以及對自有的Know—how的保護(Anderson and Gatignon 1986；Ekeledo andSivakuamr2004)。服務企業在選擇自己的進入模式時，都傾向于最大化對海外機構的控制(Erramilli andRao 1993)。這樣的說法不僅合理，而且在一項對美國的跨國服務企業的調查中也得到證實(Andersonand Gatignon l988)。在Erramilli和Rao(1993)這兩位學者的一次調查中，其中四分之三的受訪服務企業表示如果條件許可，都傾向于選擇能夠最大化控制程度的進人模式。對于服務企業來說，出口和設立完全擁有自主權的海外分支機構都屬于能夠提供最高控制程度的進入模式。電子商務技術的發展，使得不能通過采用出口戰略的軟服務企業也都能夠采取(或某種程度上采取)出口作為自己的進人模式，減少投資的風險。

考慮到電子服務所擁有的三個基本特性(不易毀壞性、可變形性和可復制性)，它們也同樣會對服務企業選擇進入模式產生影響。由于電子服務能夠重復使用(不易毀壞性)，而且極易復制，這使得在二手市場上獲取這種服務的途徑與在新市場上相同，并且能夠產生持續的收益。此外，仿制品或者盜版的出現對原有服務的交付與運營也有極大的沖擊作用，因此電子服務的提供者必須選擇能夠降低這種負面作用的進入模式，提高產品的定制化的程度，打擊盜版。這種情況對于軟件設計企業，尤為重要。許多軟件企業同時采取出口與授權許可的方式作為自己的進入模式，以減少二手市場的交易。但是需要注意的是，這里的授權許可是相對于服務使用者而言，通過序列號等方式給予服務使用者特定的使用權力。利用出口與授權許可相混合的方式進入海外市場的兩個成功企業的案例來自SPSS和McAfee公司。像我國這樣的世界軟件生產基地，采取這樣的方式有效地保護自己在海外市場的競爭優勢，具有極其特殊的戰略意義。

基于以上分析，我們認為電子化服務企業傾向于采取出口或出口與授權許可組合的方式作為自己的進入模式。

(二)部分電子化服務與進入模式

部分電子化服務企業利用電子技術的程度受到服務本身特性的限制。這樣的服務包括酒店、餐廳、貨物運輸等。對于企業提供的核心服務，是無法進行電子化的，必須與服務接受者進行實質的接觸，因此服務提供者必須在當地市場建立服務平臺。相比完全電子化的服務，其進人海外市場的風險要相對提高許多。實證研究表明，在此情況下，服務企業傾向于使用完全擁有自主權的進入模式，以保護自有的Know—how(Ekeledo and Sivakumar 2004)。對于提供部分電子化的服務企業來說，選擇在海外市場建立公司自有的分支機構作為自己的進入模式，來有效地保護公司的知識產權。但是，這同時也意味著投資成本和風險的加大，對于那些資源有限或不愿過多投資的公司來說，諸如快餐廳，會選擇部分建立公司獨有的分支結構和部分授權連鎖的形式作為自己的進入模式，與加盟連鎖商共同分擔投資成本，另一方面加強對連鎖商的選擇與管理以確保統一的服務質量。

因此，我們認為部分電子化服務企業傾向于采取獨資或者建立公司獨有的分支結構和授權連鎖組合的形式作為自己的進入模式。

四、調節因素對電子化與進入模式選擇之間關系的影響

(一)外部因素對進入模式選擇的影響

本文討論的外部因素主要包括東道國與母國的文化差異性大小、東道國的貿易壁壘(包括關稅與非關稅壁壘)以及東道國的網絡基礎設施。服務很大程度上受到環境文化的影響，這一點對于國際可貿易服務尤為重要，東道國與母國之間較大的文化差異是服務企業進入海外市場的一道天然屏障。為了保護本地文化，歐盟國家規定40％的電視節目都要由本地制作播出(Gillespie，Jeannet，and Hennessey2004)。文化的差異性不僅影響傳統的國際化模式，而且對于電子營銷工具，諸如網站，的設計也會產生影響。研究表明，人們愿意花更多的時間瀏覽那些以自己國家語言編寫，而且與本國文化相協調的網站(Siegel 2004)。因此，文化的差異性使得服務企業需要作較大的調整以滿足當地客戶的需求。諸如，一些電影或電視節目在進入一些國家時由于當地的文化敏感性，就需要對部分情節進行刪減或特殊處理方可進入。由此可知東道國與母國之間較大的文化差異會弱化電子服務企業選擇出口作為進入模式的傾向，而傾向于選擇與當地企業合作的形式(諸如合資)。

貿易壁壘包括關稅與非關稅壁壘兩種。對電子服務的載體，諸如磁帶、CD等，征收較高的關稅，會使提供電子服務的企業弱化出口的傾向。服務企業所面對的非關稅壁壘包括東道國政府的“當地采購”政策、與當地企業或政府部門合作的要求以及政府壟斷(Dahringer l991)。在我國，貨運行業就不允許外國公司獨立經營，必須與當地企業或政府合作經營，而且在股權方面也作了嚴格的規定。因此，無論是電子服務企業還是部分電子服務企業，面對嚴格的非關稅壁壘都會傾向于選擇直接投資(獨資或合資)的形式作為自己的進入模式。

面對東道國完善的網絡設施，以及大量的技術勞動力，對于完全電子化企業還是部分電子化服務企業，都會想到選擇電子商務的形式傳遞自己的服務。信用卡公司就不會選擇一個電話與郵政系統很差的國家作為自己的目標市場。較差的網絡基礎設施會強化電子服務企業采用傳統的出口方式(利用CD、磁帶等電子儲存形式出口服務)作為自己的進入模式。

(二)內部因素對進入模式選擇的影響

內部因素是指組織內部特點，這些因素包括組織特有資源、管理者對國際化的態度以及企業國際運作的經驗，這些因素會弱化或強化服務電子化的程度對進入模式的影響作用。研究表明服務企業中的關鍵技術大多不受專利與版權的保護，只能依賴商業秘密(Grosse　l996；Teece　l988)。這一點對于部分電子化企業特別重要，這些企業大多依賴商業機密來保住自己的優勢(Ekeledo　and　Sivakuamar2004)。因此，為了保護企業的商標、技術訣竅等知識產權，部分電子化企業會選擇獨資的形式進入海外市場。但是考慮到部分電子化企業大多需要在海外市場建立自己的服務平臺，有時處于市場占有率的考慮，需要同時建立多個實體服務平臺，這無疑是需要大量的資源投入，因此這些服務企業會選擇獨資與連鎖同時存在的形式，對于連鎖加盟條件進行嚴格的限制，以保持統一的質量與形象標準。

管理者對國際化的態度對企業進入模式的選擇有著極為重要的影響，尤其是對那些中小型服務企業。對于一些小企業來說，開辟一個新的市場往往是執行總裁個人的職責。總裁對海外市場的認可程度、對待風險的態度對企業選擇進入模式都會有極大的影響。當企業的管理者持有積極的國際化態度，喜歡冒險，會強化完全電子化企業采取出口的傾向，而對于部分電子化服務企業也會選擇海外直接投資(獨資或合資)的形式。

Erramilli(1991)檢驗國際運作經驗對服務企業進入模式選擇的影響發現，服務企業國際運作經驗與企業采取獨資傾向之間的存在著u型關系。因此，對于企業選擇初始進入模式時，豐富的國際經驗對于完全電子化企業還是部分電子化企業都會強化他們選擇完全擁有自主權的形式(獨資或出口)的意向。

(三)其他因素對進入模式選擇的影響

除了內部因素與外部因素的影響作用之外，投資規模和投資回收期始終貫穿于服務企業選擇進入模式的整個過程，而且還會對外部因素與內部因素的作用產生影響，也可以說是一種綜合因素。企業選擇何種模式作為自己的進入模式，除了考慮到內外部因素，投資的規模與回收期會進一步的影響企業決策。諸如對于部分電子化服務企業來說，考慮到對自身技術訣竅的保護，會選擇獨資的形式作為自己的進入模式，但是如果需要投入過多的資源，這不僅包括財務方面，而其還有人力方面，選擇與當地企業合作，雇用當地勞動力，會大大縮減企業的投資成本。因此企業會考慮選擇合資或連鎖的形式，或者獨資與連鎖并存的形式。過高的投入與過長的投資回收期都會弱化企業采用完全控制模式，而選擇共享控制模式(諸如連鎖、合資)。

五、結語

通過以上關于電子因素對服務企業海外市場進人模式影響的研究，本文所提出的概念模型是對目前關于服務企業海外市場進入模式研究的一個有力補充。電子商務技術的發展使得遠程管理服務過程成為可能，距離不再是服務企業國際營銷的一個壁壘，甚至對于一些服務企業而言，可以跨越傳統的國際化模式，在企業創立之初就進行跨國經營。與制造企業相比，服務企業的核心能力與技術訣竅更明顯地體現為“隱含知識”的性質，即表現為員工個人的經驗和知識以及組織的協調、協作、有效管理等無形要素，因此考慮到外部因素、組織因素以及其它因素對企業進入模式選擇的限制，管理者必須充分利用這種由于電子商務技術所帶來的便利，給予企業核心競爭力以最高程度的保護。我國是一個世界軟件研發與出口大國，保護產權和打擊盜版是這類企業最為關心的問題，利用出口的方式不僅可以給予企業的知識產權最高程度的保護，并且還可以為企業積累跨國經驗。而對于部分電子化的服務企業，除了在海外市場直接建立自己的服務平臺，還可將那些能夠電子化的后臺服務通過外包的形式在海外市場尋找自己的合作伙伴。對于我國為數眾多的中小型服務企業，諸如一些數據處理、會計咨詢等行業的企業，可以通過尋找這樣的合作形式，與國外企業建立業務合作關系，或與本國的那些實力雄厚的服務企業達成合作共識，足不出戶也能夠實現企業的跨國經營。作為服務企業的管理者，必須認識到技術因素對企業進入模式選擇所帶來的機遇與挑戰，以戰略的綜合眼光，選擇適合企業的進入模式(或者進入模式組合)。

參考文獻

[1]Erramilli， M.K.， Entry mode choice in service industries [J].International Marketing Review， 1990， (5) :50 - 62.

[2] Ikechi Ekeledo， K. Sivakumar， Foreign Market Entry ModeChoice of Service Firms: A Contingency Perspective [J]. Journalof the Academy of Marketing Science， 1998， (4) :274 - 92.

[3] Ikeehi Ekeledo， K. Sivakumar. Foreign Market Entry ModeChoice of Service Firms: A Contingency Perspective[J]. Journalof the Academy of Marketing Science， 1998， (4) :274 - 92.

第8篇：海外市場的拓展范文

業界期待開啟“中國時代”

剛剛過去的2011年，中國游戲產業風生水起。高增長率帶來的繁榮景象令業界歡欣鼓舞。但眾多企業也開始反思，在全球化背景下，過于依賴國內市場的傳統只能令整個行業裹足不前。

網絡游戲《摩爾莊園》在時下6至12歲的少年兒童中十分流行，在國內已經擁有千萬玩家。盡管是家只有“4歲”的企業，上海淘米科技網絡科技有限公司卻不滿足這一業績。“在做好國內的同時，《摩爾莊園》也在積極拓展海外市場。我們已經擁有臺灣地區80%的市場份額。2011年，在進入越南后，又成為當地小學生眼中最好的游戲產品。”淘米的CEO汪海兵說：“這就像iphone產品，能夠帶來全世界范圍內的收獲。”

“縱觀近二十年的全球游戲產業，20世紀90年代是日本的時代，我們都是玩著日本的游戲機長大的；21世紀的第一個10年是韓國的時代，很多中國企業都是在韓國的游戲產品。接下來的10年，會不會開啟中國游戲產業的時代？我有所期待。我們需要把握歷史機遇，做一些有意義的事情。”趣游北京科技有限公司CEO玉紅說。

“借力修路”海外

最新的《2011中國網絡游戲研發力量調研報告》顯示，近年來對于海外市場，國內網游公司已經不滿足于簡單的產品輸出。有實力的企業紛紛設立海外公司，直接在海外市場進行運營。以海外子公司的形式獨立運營游戲可直接與當地用戶接觸，使得國內企業對于目標市場用戶的需求更明確。中國游戲企業第九城市在韓國成立分公司，運營自己簽下的歐美大作和國產網游；另一家企業巨人網絡也于2011年下半年成立“海外運營中心”，負責海外網游的運營業務。

玉紅說：“俗話說，‘要想富先修路’。目前趣游在日本、臺灣、韓國、馬來西亞等地創辦了當地的子公司；在全球建立了25個運營平臺，覆蓋北美、南美、歐洲等地區。未來3年之內，趣游還將在全球繼續設立運營平臺。”

盡管在海外市場做得風生水起，但是文化差異仍舊是中國游戲公司在海外需要克服的問題。如何開發出適合當地市場的產品，如何將產品的本地化做好，是擺在海外運營人員面前的難題。業內人士指出，要破解這一難題，唯有進行“借力”，只有人才、產品本地化，才能最終在當地市場站穩腳跟。

在這一方面也不乏先行者。目前中國游戲企業完美世界已在美國、歐洲、日本、中國臺灣等地區設立了全球運營公司，主要運營公司授權到海外的產品。2010年以來，完美世界相繼投資收購了美國的研發團隊和工作室，進一步擁有了具有當地文化背景的游戲開發團隊。而堪稱中國游戲行業標桿之一的暢游，2011年的主要作品《鹿鼎記》也在研發中加入韓國美術和歐美單機大作模式，目標直指國際市場。

分析人士指出，這幾年中國網游行業的高速發展也吸引了不少外國研發團隊和人才的加入。不少知名國際企業出身的人才憑借其豐富的研發經驗和國際化視角，加盟國內網游產品的研發，從一定程度上提升了產品的質量，加速了國內網游產品的國際化，便于開拓龐大的海外市場。

海外拓展仍需修好內功

新聞出版總署副署長孫壽山說，在2010年海外拓展取得歷史性突破基礎上，2011年中國網絡游戲企業走出去步伐繼續加快，不僅蝸牛公司原創網絡游戲簽下8 000萬美元出口俄羅斯大額訂單，完美時空、盛大網絡、金山和暢游等眾多原創能力突出的游戲出版企業在參與海外市場運營、輸出資本服務方面也取得不俗進展。同時，許多優秀的原創網絡游戲企業逐漸具備了全球視野，立足國際市場競爭發展，打造出中國網絡游戲出版產業的國際名片。

不過在“出海”的同時，中國游戲行業依然被同質化現象所困擾。一些企業為了追求短期利益，在游戲中加入不良內容，游走在違背道德與違反法規底線的邊緣；一些企業缺乏創新，依靠模仿和抄襲生存。孫壽山指出，出版部門將嚴把網絡游戲審批關口，堅持扶持民族原創、提倡品種多樣、鼓勵格調健康、杜絕庸俗低俗。下一步還會研究試點國產網絡游戲審批關口前移，強化屬地管理職責，提高審批監管效率。

上海第九城市信息技術有限公司副總裁沈國定說：“我們網游企業不應該再把目光局限于國內，而應該通過落地海外，參與全球網游產品的競爭。這樣我們才不會沾沾自喜于國內發展的成功，我們會發現在人才儲備、全球視野，以及市場營銷等多方面，我們和海外的行業巨頭相比，仍然存在比較大的差距。”

第9篇：海外市場的拓展范文

姓名：李＊＊

性別：女

出生年月：1978年11月

手機：(86) 136＊＊＊＊＊＊

工 作 經 歷

2004/05 – 至今

深圳＊＊消費通信有限公司

大客戶經理---負責客戶：中興、SIMCOM、匯通、IVT、UNISMOBILE

工作經歷描述：

1. 負責OEM、ODM業務開發和公司戰略大客戶的市場、商務管理工作。

2. 負責項目的簽約談判，起草，修訂合同，進行業務洽談和市場預測。

3. 協助制定OEM、ODM部門年度目標、工作計劃執行情況。

4.直接跟控和組織客戶項目產品的生產運作及出貨,與公司內部部門進行協作和配合，對客戶認真負責，最大限度地發揮公司的人力，物力以完成客戶的訂單和規定的業績。

5.負責客戶外銷訂單業務的運作、出口工作。

6.負責公司自有品牌海外訂單業務的開發、出口及國外銷售工作,鞏固海外市場。

7．參加CEBIT通訊展，作為參展廠商，積極拓展海外運營商市場。

8.提交市場情報分析。

2003/07 – 2004/05

希普里歐實業有限公司

商務部門經理 --- 負責自有手機、客戶以及外協供應商管理

工作經歷描述：

1.負責公司研發方案的市場、商務管理工作和商務部門的內部日常管理工作。

2.協助領導層組織制定公司年度經營計劃、掌控計劃執行情況。

3.直接領導和組織三方合作項目的策劃和運作。

4.負責海外業務的全程運作、開發、出口及國外銷售工作,鞏固海外市場。

5.兼管公司人力儲備工作。

6.提交市場情報分析。

7.產品線項目管理。

8.總裁辦公室事物協調。

2002/04 -- 2003/07

海爾CCT青島通信有限公司

商務專員

工作經歷描述：

--負責外銷項目的合同執行，進行業務洽談和市場預測；

--負責清理庫存并開拓海外市場；

--會同生產人員按照市場部門反饋信息和客戶要求共同進行產品良率提高和改善的工作；

--制作并隨計劃及生產進度修訂項目進度表；

精城科技集團(GBM)

商務拓展專員

工作經歷描述：

--負責項目的簽約談判，起草，修訂合同，進行業務洽談和市場預測；

--會同銷售人員和市場部門共同進行新產品導入市場的工作；

--制作制造產品所需的設備采購清單并會同測試工程師進行核查及驗收；

--協助品質部完成并制作項目所需的質量控制，質量管理文件；

--協助物料部門與相關供應商進行洽談，并給工程部門提供相應產品制造的成本分析；

--制作并隨計劃及生產進度修訂項目進度表；

教育培訓以及海外外派

主修: 企業管理; 輔修: 財務管理

管理學學士學位

主修: 德語

2005.03 -- 2005.04期間在德國、法國作為參展廠商參加CEBIT通信展。

語 言

英語: 精通（聽，說，讀，寫，譯），國家六級證書

德語: 一般

西班牙語: 入門

證 書

2001/06 普通話測試A級