員工管理精選(九篇)

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第1篇：員工管理范文

員工滿意度的迷思

相信沒有人否認，知識經濟時代的管理應該是以人為本的。于是，為了提升企業績效，管理者們熱衷于將坊間諸多“以人為本”的管理“秘笈”付諸實踐。這其中，一種旨在通過提升員工滿意度獲得企業績效的管理工具――員工滿意度調查風靡企業界，得到許多企業管理者的青睞。員工滿意度是員工的一種態度和情感反應，是指員工對其工作中所包含的薪酬、工作環境、人際關系等各項因素進行評估后的實際感受與其期望值相比較的程度，可以用公式表示為：滿意度= 實際感受/ 期望值。企業進行員工滿意度調查，是希望發現潛在問題，繼而采取措施提高員工滿意度，其最終目的是提高企業經營績效。可是，提高員工滿意度就一定能獲得企業績效的提升嗎？

企業對員工滿意度產生興趣的主要原因是基于這樣的假設：員工的工作滿意度直接影響其工作績效。然而，這一假設至今并未得到可靠的證據支持。蓋洛普咨詢公司（TheGallup Organization）1993 年針對員工滿意度調查的相關研究給篤信此道的管理者潑了一盆冷水。研究者采訪了《財富》500 強企業的人力資源和組織發展負責人，了解其建立良好企業文化的手段和做法，結果發現：80% 的企業做員工滿意度調查，問卷平均長度約為150 個問題，頻率為1 ～ 2 年一次。然而令人頗感意外的是，其中60% 的企業稱，在進行調查后“結果變得更糟！”當然，“變糟”的結果可以歸結為多方面的原因，但毫無疑問，對員工滿意度調查這一管理工具認識上的偏差和誤區是其中最重要的一個。

質疑將員工滿意度作為提升企業績效手段的觀點認為，“如果單純為了提高員工滿意度而努力，反而有可能對企業績效起到負面作用。”相關研究得出的結論是，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯系，研究發現：

1. 滿意的員工不一定是敬業和高效的員工；

2. 滿意的員工的績效并不一定非常出色；

3. 滿意的員工為了保持自己的“滿意”，有時會抵制公司的變革；

4. 為了激勵員工改變現狀，企業有時反而需要考慮讓員工在一定程度上“感到不滿”。

企業實施員工滿意度調查本無可厚非。事實上，有研究表明，提高員工滿意度，對于降低員工流動率或許不無益處（不過還要看降低的是哪些員工的流動率），但問題在于，員工滿意與企業業績不存在顯著的正相關，員工滿意只是“保健因素”，而非“激勵”因素，是獲得績效的必要條件，而非充分條件。既然如此，怎樣才能有效提升企業績效呢？西方一些智囊和咨詢機構經過多年實證研究，得出一致結論：員工敬業度才是真正影響企業績效的指標。而這與杰克• 韋爾奇，這位被譽為“世紀經理人”的美國通用電氣公司前CEO 的觀點不謀而合，韋爾奇曾斷言：“任何一家公司若想在競爭中取勝，必須設法使其員工敬業。”

敬業員工驅動企業成功

對員工敬業度的研究緣起于上個世紀90 年代歐美國家的管理咨詢和研究機構。直到目前，國內對這個領域的研究仍近乎空白。什么是員工敬業度？相關研究機構對此的定義并不完全一致。這里，我們引用目前較有影響力的幾家管理咨詢公司的表述。

翰威特咨詢(Hewitt) 認為，員工敬業度是衡量員工愿意留在公司和努力為公司服務的程度，他們提出了敬業度的3S 概念：員工是否用一種積極正面的語言來描述其所在的公司、同事，以及所從事的工作（Say）；員工是否希望能長久地呆在公司，而不是把現有的工作作為臨時的過渡（Stay）；員工是否愿意花額外的心力致力于那些促使公司獲得成功的工作（Strive）。

韜睿咨詢公司（Towers Perrin）則將員工敬業度定義為員工幫助企業成功的意愿和能力的強弱程度。員工的敬業度可以劃分為兩類，即理性敬業度和感性敬業度。其中，理性敬業是指當員工了解到工作能為個人帶來利益時，便能夠進行自我激勵，愿意付出非常大的努力來幫助企業獲得成功。感性敬業是指當員工珍視、熱衷和相信自己所從事的工作時，會對企業投入更多的情感，并關注公司未來的發展問題。

蓋洛普公司認為員工敬業度（Employee Engagement）是員工在情感上認同和投入其所做的工作和所在組織的程度。根據蓋洛普開發的敬業度指數分析工具，一個組織的員工大體可以分為三類: 敬業（ Engaged）、從業（ NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬業的員工對公司忠誠，有主人翁感。他們生產效率高，愿意為公司長期工作，事故率低，他們對工作環境方面的需求大都得到滿足。從業的員工雖有生產力，但對公司缺乏心理認同，因而容易缺勤和離職，他們對工作環境的需求僅得到部分滿足。怠工的員工出工不出力，他們對工作環境不滿，并且散布不滿。他們對工作環境的需求基本沒有得到滿足。

蓋洛普公司基于其“優勢理論”，即“人們如果根據自身優勢發展事業，就能最大限度地提高生產力”并通過對健康企業成功要素相互關系進行的多年研究，構建了一個管理模型，稱之為“通往企業成功的蓋洛普路徑”，該模型描述了員工個人表現與企業經營業績和總體價值之間的關系：優秀經理幫助員工發現優勢和因材施用，繼而達到敬業；敬業員工培養和保留忠實顧客；而忠實顧客推動企業增長、利潤和股票增值。這一模型的基本思想是，在其他條件給定的前提下，軟數據驅動硬數據。“蓋洛普路徑”中，員工敬業和企業績效之間有著密切的關聯，員工敬業度被看作是驅動企業總體價值增長的重要“軟數據”指標。蓋洛普通過大量研究證實，員工敬業度始終如一地關聯到企業經營的五大績效指標，即生產率、利潤率、顧客忠實度、員工保留和安全；同時，這些軟數據指標具有前導性特點。

翰威特咨詢公司和韜睿咨詢公司對員工敬業度調研的結果同樣表明,敬業的員工對經營結果產生了巨大影響。而《財富》雜志對美國百佳雇主的調研取得的數據也顯示，敬業度得分較高公司的股值比標準普爾500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的研究認為，員工敬業度和股東回報密切相關。密執安大學烏爾里希教授和新澤西州羅格斯大學休斯理德教授的研究發現，員工敬業度能解釋企業生產率16%的變異。上述實證研究都說明，員工敬業度對企業績效業表現與企業業績之間的關聯并不完全是直接的，這種關聯也總是或顯性或隱性階梯地存在于各種類型的企業當中。

員工敬業度測量ABC

管理需要測量，但首要的問題是測量什么？試想一位裁縫為你訂做西服的情形，他通常會量你的三維，臂長和肩寬等，而不會去量你的手指頭。要測量員工的敬業度，首先要確定那些影響員工敬業度的工作環境要素。確定這些要素是一件專業性工作，需要具備綜合運用管理學、心理學、統計學等專業知識的人士完成。確定測量的要素之后，就可以編制和設計相關的問卷。作為專業的測量工具，編制的問卷需要經過對其信度和效度的檢驗，才能正式投入使用。現在，一些國外管理咨詢及研究機構已經研發出針對員工敬業度測量的工具，值得我們借鑒。

測量的目的是為了管理。通過測量了解到了員工敬業的狀況后，企業應該采用切實可行的方法加以改進和提高。這其中的重點包括：

1. 推動經理和團隊成員就調查結果進行對話，讓員工了解為什么做員工調查，如何閱讀和解釋數據；

2. 通過團隊反饋和行動計劃的制定讓全體成員參與改進工作環境和提升敬業度的工作；

3. 通過小組座談和深度訪談等形式進行企業最佳實踐的總結并在企業內宣傳、推廣。

如同人們做身體健康檢查一樣，員工敬業度調查不是一件一勞永逸的事，而是需要周期性的監測，一般每6 個月或一年進行一次為宜。對歷史數據的匯總分析有助于了解員工敬業度水平的發展趨勢，據此進行必要的管理干預，將令企業的經營向著既定目標前進。

第2篇：員工管理范文

一、員工離職的原因

員工離職的原因方方面面，既有個人方面的原因，如員工不適應組織的管理方式、不認可組織文化建設、人際關系不協調、工作和生活不平衡等，也有組織方面的原因，如組織承諾不匹配、薪資外部競爭力不強、晉升制度不健全、內部不公平等。另外，市場方面的諸多因素也不容忽視，極易導致系統性風險。

原因分析：

1.由于外部市場環境變化如產業升級、工作機遇的產生及不同工作的橫向比較等。產業結構的不斷轉換，促使組織和員工不斷進行公平性和競爭性的比較，任一方面的不滿都將加速離職的發生。組織發展過快也可能會導致部門層級不清、流程紊亂和權責不明晰。高層管理人員管理寬度不足，會出現向下管理的越權行為，容易使中層管理人員感到工作挫敗。對于基層員工來說，管理層未能形成統一的管理風格、管理方式和理念，員工個人更是無的放矢。結果是組織煞費苦心招聘來了人才，但管理者因無法實現組織預期目標而離職，基層員工則因組織管理混亂而蒙生退意。同時，組織的高速發展需要大量優秀人才，過高的員工離職率，直接導致日常工作受到影響，重點工作無法開展。

2.激勵方式不符合員工的期望。組織雖然為不適當的激勵方式付出了“額外代價”，員工滿意度不但沒有提高，結果更是成為員工離職的加速器，優秀員工的離職大多數都與激勵不當有關。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險也最有效的管理方式。用得好時可以鼓舞士氣，點燃工作熱情；用得不好則員工覺得無用武之地，以各種方式表達不滿，給組織帶來負能量，直至另謀出路。組織普遍認為升職加薪就能滿足個人所有需要，其實現在的員工有較強的自主性和成就需要，尤其是逐漸成為業務骨干的80、90員工更多關注職業規劃和自我價值實現等層面，他們需要廣闊的個人發展空間，對于他們的激勵也應差異化，有針對性的來制定政策。對于核心員工，在不同的職業發展階段，會有不同的需求，這類需求常常個性化十足，只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效，才能挖掘其內在潛力。

二、員工離職的影響

1.對個體的影響。個體享有平等就業和選擇職業的權利，勞動就業權是個體賴以生存的權利，是我國憲法確認和保護公民的一項重要的基本權利，任何組織都不能剝奪個體的此項權利。但是，部分組織不規范的合同管理、毫無理由的裁人，不僅會對個體造成沉重打擊，還會使在職在崗人員人心惶惶、倍感壓力。當然，個體的辭職權也是勞動就業權的另一種體現。不同的個體，在不同的時期、環境條件下，各有不同的目標組合。個體進入組織后，由于各種原因、目標和發展階段的變動，組織無法提供富于挑戰性的工作，內部環境和管理體制缺乏凝聚力，個體對所從事的工作缺乏認同感，應同意其個人辭職，避免阻礙個體職業生涯發展。

2.對組織的影響。部分組織之所以忽視員工離職管理，是覺得目前勞動力市場供大于求，即使出現員工離職，也能得到迅速補充。這實際上是孤立、靜止的看待問題，沒有深刻認識到員工離職管理對組織的重要意義。一方面，勞動力市場并不總是供大于求，而是有周期波動性的。組織在人力資源供給充足時不儲備，沒有一個長遠的優秀人才培養、留用規劃，沒有一個對工作流動性、現存人才盤點和長遠員工需求的科學預測，一旦人力資源相對匱乏時，組織將措手不及，處于不利地位。另一方面，即使現在勞動力市場繁榮，過高的人員流動率，首先是增加了組織崗位空缺、篩選、替換、培訓、解約和機會成本；其次也不利于穩定人心、提高人力資源效率；最后過高的員工離職率往往意味著勞資關系緊張，組織勞動關系的文化氛圍不和諧。

3.對社會的影響。組織和家庭都是社會的基礎組成部分，組織和家庭的穩定與否直接關系到社會的穩定。個人在離職前既屬于組織也屬于家庭、有著雙重互補屬性。員工離職后則只屬于家庭，并可能給家庭帶來不穩定，進而給社會帶來不穩定。像這樣因失業而帶來的社會問題已不是個別現象。其實不僅是失業，任何因個人或組織原因造成的人員無序離職、頻繁流動都會逐漸演變成社會矛盾問題。

另外，員工離職還會導致組織關鍵技術和商業秘密泄露，供應商和目標客戶流失等。

三、員工離職“預防”對策

離職管理并不是須到出現離職情況才進行管理，而是應以人力資源戰略發展眼光，從源頭上把控、從員工招聘起，貫穿于培訓、發展到離職全流程管理。從員工離職管理到管理離職員工，從“事后”管理到“預防”管理。目前已有組織對員工離職后續管理投入成本，認為離職員工仍是組織重要的人力資源，如騰訊“南極圈”、百度“百老匯”和阿里巴巴“前橙會”等。

1.提高招聘信度和效度，建立關鍵職位的任職資格體系和能力素質模型。科學招聘是防范員工離職的第一步，對核心崗位的人員選聘不當，將會增加組織的各項成本開支，甚至會影響業務開展。因此，招聘員工時不僅要考察其工作技能，更要考察其敬業精神、團隊合作意識，以及與組織文化的契合程度，寧缺毋濫。

2.實行規則靈活的輪崗制度。良好維系客戶與合作是由關鍵員工所決定的，與員工的專業技能、職業素質息息相關。當關鍵員工離職時，客戶會懷疑組織能否繼續滿足自己的需要、提供同質的服務。因此，組織必須通過建立起客戶與組織的多線聯系來消除客戶心中的疑慮。輪崗制就是較優的選擇，讓客戶與組織中更多的員工進行不同的交流，使其切實感受到每一位員工都是不可或缺的，滿意的服務其實來自于組織而不是個人。只有這樣才能讓人才在“流動”中成長，使管理在“流動”中充滿活力。

3.過度依賴個人改為團隊負責制。在技術開發中，應當更多地采用技術小組或團隊的形式，并嚴格管理技術檔案，加強各技術開發人員之間的協同配合。對于高層經理人，董事會應避免授予其過寬的權利，宜通過任命副職的方式來形成分工合作和良性競爭的機制。對接市場客戶的員工如銷售員，也可采取小組方式，形成多渠道穩定的客戶關系，防止重要客戶資源控制在個人手中。

4.保留關鍵核心人員和績優人員，突出人才梯隊建設。用科學合理的人才培養制度和選拔制度，給核心人員以壓力和動力。為關鍵性崗位和高潛力員工加薪、晉升，以體現其薪酬的市場競爭力，使其能長期為組織做出突出貢獻。

5.完善競業禁止協議，加強文化建設。對于關鍵崗位員工應簽訂競業禁止協議以降低機會成本，防止發生技術機密和市場機密信息泄露風險。定期修訂內部管理制度及完善配套機制，從文化層面上增加員工的歸屬感和使命感，與優秀人才共同發展、共享發展碩果。

第3篇：員工管理范文

(一)派出了不該派出的人———員工的需求多樣性目前，企業在派出員工之前，往往從企業自身的要求和利益出發，非常關注企業目標的達成，派出員工的工作經驗、個人技能和外派崗位的匹配性，而忽視員工需要的多樣性。每個個體由于其出身、家庭背景和人生階段的不同，其需要是五花八門，從職業追求來說，有些員工追求職業的成功，有些員工追求家庭的幸福，有些員工則不喜歡承擔壓力，向往自由的生活。企業的外派帶有剛性，而員工的需求帶有彈性，兩者之間的差異越大，外派員工的成功率就越小。

(二)談錢不傷感情———駐外員工的薪酬期望高目前，企業對駐外人員的薪資管理大多采用本部標準薪酬再加上駐外補貼的方式。加上駐外補貼后，駐外人員的薪資比本部人員來說是高了，但是，由于所處地域的復雜性，不同企業的駐外人員有個相互比較，員工往往和央企、500強、外企比，一番比較之后，駐外補貼的激勵作用就小了很多。有些駐外員工在外開銷無節制，休息日回家探望父母和配偶差旅費支出非常大，綜合考慮下來還不如在本部劃算。反過來說，企業對駐外員工的薪酬管理經常限于兩難境地。如果駐外人員的薪資水平過低，駐外工作更加無人問津，無人可派；如果駐外人員的薪資水平過高，時間一長，當地人員出現攀比心理，當地員工的工作積極性大受影響。

(三)回來提職不？———駐外員工職業發展要求高駐外人員的職業發展，一直是駐外人員管理的難題。企業是鐵打的營盤流水的兵，特別是駐外分支機構，提供的工作機會是暫時的。項目開始了派出人員，項目結束了，有的召回本部，有的就地解散，有的則派往另一個項目繼續駐外。對于企業來說，企業考慮的是哪兒有個坑就塞進一個合適大小的蘿卜，對于員工來說，我今天在這個坑，希望明天換一個更大的坑。企業往往缺乏對員工職業成長的長期規劃，忽視了駐外員工的職業發展需要，這使得駐外員工有一種職業上的不安全感，一旦有機會，立馬跳槽。另外，由于企業的重要人事選拔往往在本部進行，重要的職位也都設置在本部，駐外員工較少能參與到在本部企業的職位競爭。企業對駐外員工的考核，往往以目標任務完成為標準，個人優秀的表現很難看到，有時候，越是優秀的員工，即使本部有合適的崗位，也會以沒有合適的對象頂替駐外崗位空缺而不予考慮，駐外工作的時間反而越久。

(四)老婆孩子難！———駐外員工家庭壓力大企業選擇外派員工，往往會挑選有一定年齡閱歷的，有的企業會優先考慮已經成家的，因為他們更加有責任，工作更穩定。恰恰是這些人，他們的外派意愿最低。駐外工作后，家中的事務很難顧及到，特別是家庭遇到的一些急事、難事需要火速處理的時候，駐外員工往往心急如焚，公司本部管理人員往往也幫不上忙。美國一個高科技公司的調查表明，駐外員工的離婚率顯著的高于非駐外員工。試想一下，一方面，駐外員工在緊張忙碌的工作結束后，得不到家庭的溫暖和慰藉，心理壓力與日俱增；另一方面，駐外員工的家屬在家獨自承擔撫養老人和小孩的重任，日復一日的做出犧牲，這樣的情況是不可持久的，時間長了，不但影響工作效率，也影響了雙方的生活質量，離職率必定會上升。

(五)寂寞空虛苦———駐外人員工作之外易受誘惑駐外員工派往地和企業本部所在地由于地域文化的差異，一時很難建立起朋友娛樂圈子，日常接觸的也大多是業務單位，由于經濟厲害關系，不能建立起真正的友誼，駐外人員往往陷身于文化孤島。有的駐外員工受社會不良風氣的影響，業務時間沉迷于賭博活動；有的駐外員工經受不起業務關聯單位有意無意的鼓動和誘惑，接收業務關聯單位的宴請和賄賂，做有損公司利益的事情；有的駐外員工則沉迷與網絡游戲，影響了正常工作，使得駐外項目的績效大受影響。

二、破解駐外人員管理難題

(一)選對的人———建立科學的甄選機制派誰去呢？這是個問題。過去，企業往往從自身需求出發，選擇業務技能符合崗位需求的員工派出，忽視了外派員工的內心需求，從而導致外派的失敗。因此，要挑選合適的駐外對象，建立科學的駐外人員甄選機制是第一步。要對選派對象進行綜合評估，不能僅僅從崗位技能和經營管理能力方面來考慮，要匹配外派人員的業務能力、適應能力、抗壓能力、個性特點、家庭背景、人際關系的處理能力等各個方面。崗位技能僅僅是完成任務所需，而綜合的各項能力、性格和社會關系的特點才能決定駐外工作的順利和持久。其次，要采取科學的方法甄別外派人員的心理需求、人格特點和深層次動機。企業不能僅僅憑借面試、個人印象和業務考試這些手段來選擇外派人員，要綜合采用心理測評、情景模擬技術、評價中心技術、人格測試等先進手段來選拔合適的外派對象。

(二)豐富彈性———創新駐外人員薪酬管理重賞之下必有勇夫，薪酬是駐外人員最關注、最現實的問題。當前企業往往采用總部標準薪酬+駐外補貼的方式，這種薪酬制度既不豐富，又缺乏彈性，而且還容易引起當地聘用員工的不滿。因此，薪酬豐富化、彈性化是駐外人員管理的大勢所趨。薪酬豐富化，就是既要考慮企業的戰略規劃、財務成本和目標考核，又要充分考慮員工對駐外薪酬的感受和期望，統籌兼顧。在原有基本薪酬上，可以增加駐外人員的家庭補貼、差旅補貼、租房補貼、醫療補貼、節日慰問金等項目。對于有條件的企業，可以對堅持駐外工作五年以上的員工設立忠誠獎，獎金為年薪的20%，能大大降低駐外人員的離職率。薪酬彈性化，就是要考慮不同的員工對薪酬福利的需求。彈性薪酬又稱為“自助餐式薪酬”，在彈性薪酬制度中，員工可以從企業的一份列有各種薪酬福利項目的菜單中選擇。例如，某公司原先的駐外人員薪酬福利計劃包括基本工資、駐外補貼、差旅補助、帶薪年休等，該公司實行彈性薪酬后，在原有基礎上，根據員工的需求，再提供諸如國外休假補助，人壽保險，演唱會門票，美容券等，每一個員工則根據他的崗位、駐外年限、婚姻狀況等發給數目不等的限額，員工再以分配到的限額去認購所需要的額外福利。這樣的薪酬制度就非常彈性，也非常人性化。

(三)引導成長———做好外派人員職業生涯規劃要想真正的留住駐外員工并持續的激勵，做好駐外人員的職業生涯規劃是關鍵的一環。在外派過程中有效的引入職業生涯規劃的概念，幫助員工制定適合自己的事業發展規劃不失為解決外派失敗的一劑“良藥”。職業生涯規劃與管理作為一種有效的自我管理的手段，可以幫助員工建立明確的職業目標，激發員工工作積極性，將工作當成事業來經營并為之而奮斗。做好駐外人員的職業生涯管理，企業必須對駐外人員的發展有一個明晰的規劃，不僅僅考慮現在的崗位空缺，而要考慮駐外人員五年、十年之后的發展。這需要企業清楚的了解駐外人員自身的能力水平和職業期望，并以此為依據為員工量身訂制一套行之有效的職業發展規劃。對員工在工作過程中出現的現實與期望之間的沖突要合理處理，盡量使二者達到一致，避免員工產生挫敗感。要糾正員工將駐外工作看成是一項命令式的任務，而要看成是職業發展過程中關鍵的一環。有些企業就規定，駐外工作是中層干部晉升高管的必備條件，這樣就能較大的激發員工的駐外意愿。員工的職業生涯規劃是企業和個人雙方努力的結果，兩者必須加強互動，企業對員工發展必須保持持續的關注，必要時給予物質、人文和心理上的關懷，這樣才能促進企業和員工的雙贏。

(四)幫助家屬———解決駐外人員的后顧之憂駐外人員最內疚的就是愧對家人了，如果企業能解決駐外人員的后顧之憂，這對提高駐外人員的自信心和主觀幸福感是非常有益的。怎么幫助駐外員工的家屬呢？企業可以提供家屬前往駐外人員工作地的差旅費用；可以為駐外員工家屬設立應急備用資金；可以為駐外員工家庭購買包括裝修、管道疏通、搬家服務、家電統保、父母意外醫療保險、子女教育補貼等服務。我們不妨看一下其他公司的經驗。中國遠洋運輸公司2003年起就允許駐外員工帶家屬和子女同行，住房都由公司提供。荷蘭皇家殼牌公司向駐外經理的配偶和女朋友提供職業顧問，甚至為配偶找工作。3M公司向駐外經理的配偶們提供差旅津貼，并允許駐外員工的配偶請事假甚至離職。這些做法值得我們借鑒。

第4篇：員工管理范文

公園是勞動密集型的服務單位，員工作為公園運營的基本保障，公園服務好壞直接取決于員工管理水平。隨著市民對于公園服務要求的不斷提升，如何以員工管理為突破口，推動公園更好發展，這成為了公園運營管理的重點以及難點。本文首先對公園員工管理進行了簡單闡述，隨后對于公園員工管理中存在的問題分別從理念、制度以及手段等三個維度進行了探討，最后圍繞公園員工管理存在的問題提出了具體的解決策略，以期給公園員工管理水平提升提供有益的理論指導。

關鍵詞：

公園;員工管理;問題;策略

公園屬于典型的“情緒性”產業，其所提供的服務能不能較好地達到市民的期望與要求，很大程度上取決于員工的工作積極性以及工作勝任力。目前我國大部分公園員工管理水平偏低，員工管理方面存在很多的問題，從而導致了員工工作積極性、工作勝任力不高，并給公園服務質量、服務水平帶來了不利影響。當前市民對于公園服務的要求越來越高，這對于公園員工管理來說是一個考驗，畢竟員工是公園服務的提供者。新的時代背景下，公園需要正視員工管理中存在的具體問題，制定切實有效的改進措施，從而實現員工管理水平的不斷提升，并為公園服務改進提供良好的員工保障。

一、公園員工管理概述

公園員工管理是指圍繞公園發展目標，采用規劃、教育、考核、激勵等手段，來對員工進行引導、規范的過程。公園員工管理內涵豐富，從目的層面來看，是構建一支結構合理、能力突出的員工隊伍，激發員工隊伍的工作積極性，讓員工對于工作更敬業。從公園員工管理內容層面來看，主要包括了員工隊伍規劃、員工培訓開發、薪酬管理、員工關系管理等等。從公園員工管理主體層面來看，員工管理一般需要有專門部門以及管理人員負責。公園員工管理在公園日常運營方面地位非常重要，是公園需要做好的一項基礎性工作，沒有良好的員工管理，也就不會有公園各項業務的規范高效開展。

二、公園員工管理存在的問題

1.公園員工管理理念落后

目前我國很多公園在員工管理理念方面比較落后，具體表現在以下幾個方面：一是對于員工管理重視不足，沒有充分意識到這一工作的意義所在，員工管理工作被邊緣化，這影響到了員工管理水平的提升；二是將員工管理偏面的理解為控制，認為員工管理中管理者與被管理者之間是對立的，依據人性假設X理論進行員工管理，一味強調員工的服從；三是沒有樹立以人為本的員工管理理念，沒有將員工看成是公園最寶貴的財富以及資源，員工管理工作忽視員工訴求的分析以及把握，從而導致員工管理措施的不夠合理。除了上述幾個理念落后之外，公園員工管理方面還存在忽視員工團隊精神、協作管理方面的問題，這導致了公園員工之間的團結協作不是很理想。

2.公園員工管理制度不健全

公園員工管理本身是一項非常嚴肅的工作，同時因為這一工作涉及員工的切身利益，員工的關注度很高，因此需要有一個比較健全的員工管理制度。不過目前很多公園員工管理方面并沒有比較健全的管理制度，這導致了員工管理工作的開展比較粗放，這一工作的規范性、科學性都大受影響。公園員工管理制度不健全主要集中在激勵制度、培訓制度、權限設置等方面，公園員工管理制度的不健全還使得員工管理因為沒有健全制度的規范，出現了一系列的問題。舉例而言，在員工激勵方面，激勵標準、激勵目的等沒有相應的制度，這使得激勵的公平性、有效性下降。在權限設置方面，因為相關制度的不健全，出現了諸如權責設置不夠明晰，權責交叉混亂的情況，從而拖累了公園員工管理水平。

3.公園員工管理手段單一

公園員工管理水平、管理效果的高低與管理手段是否科學、是否合適直接相關，從目前公園員工管理手段來看，基本上就是以懲罰性的約束手段為主，管理手段比較單一低效，而諸如自主管理、參與管理等效果更好的員工管理手段并沒有得到較好的應用。員工管理中更多的是禁止員工做出某種不符合公園要求的行為，如果員工做出不符合規定的行為會有相應的懲罰性舉措，員工管理手段基本上都是負面激勵、強化手段。實踐證明，這些員工管理手段很容易導致員工出現反感情緒，員工工作積極性受到負面影響。

三、公園員工管理策略

1.更新公園員工管理理念

公園員工管理理念方面需要不斷更新，確保正確的員工管理理念引導員工管理工作步入正軌。公園員工管理理念的更新涉及以下幾點：一是要從觀念層面更加重視員工管理工作，提升這一工作的地位，給這一工作提供更多的人力物力支持，舉例而言，設置專門的員工管理崗位、部門。二是要全面了解員工管理內涵，員工管理不僅僅是約束、控制員工，同時還包括引導、激勵員工，且當前員工管理的重心在后者。唯有引導員工與公園發展要求保持一致，激勵員工更加努力工作，才能夠最大限度地發揮員工潛能，帶來公園整體服務水平的不斷提升。三是公園員工管理需要樹立以人為本的基本理念，即員工管理需要以員工作為立足點和中心點，將員工看成是最重要的資源，營造一個良好的尊重員工的氛圍，繼而實現員工管理模式的更加科學合理。同時還要重視員工團隊精神、協作意識的培養，讓員工之間能夠形成合力，推動公園的更好發展。

2.完善公園員工管理制度

有沒有一個完善的員工管理制度直接影響公園員工管理水平，針對公園員工管理制度方面的不健全，需要在員工管理制度完善方面進一步去努力。公園員工管理制度的完善，可以給員工管理的開展提供制度層面的規范，從而減少這一工作的粗放性以及隨意性，全面提升員工管理水平。公園員工管理制度的完善需要做到問題導向，主要針對員工管理中出現的一些突出的、普遍的問題來進行制度設計，確保員工管理制度能夠解決員工管理中出現的各類問題。舉例而言，在員工培訓、績效考核等方面都需要完善的制度設計，從而確保這些工作水平的不斷提升。

3.創新公園員工管理手段

公園員工管理手段要能夠做到不斷的創新，針對不同員工群體的特點，采用不同管理手段，從而做到更好地提升員工管理水平。公園員工管理手段創新的重點就是，對于目前負面懲罰為主的員工管理手段進行改變，基于人性假設Y理論來進行管理手段的創新。員工管理中，要充分意識到員工具有的責任意識、自律意識，引入彈性管理、參與管理等手段，讓員工自我管理、自我約束，這樣可以更好地提升員工管理水平。舉例而言，參與管理手段的運用方面，重點就是要員工也承擔一部分的管理職責，對于員工的努力工作要給予更多的正向激勵，從而實現員工工作積極性的不斷提升。另外就是要可以充分利用互聯網、大數據來提升員工管理智能化水平，這樣做的好處在于可以帶來員工管理的更加高效，同時提升員工工作滿意度。員工是公園運營管理的重要保障，目前一方面是廣大市民對于公園服務要求越來越高，另一方面是公園固有的員工管理模式與公園發展要求之間的差距不斷拉大，雙重因素的疊加客觀上要求公園不斷提升員工管理水平，從而實現未來自身更好的發展。公園員工管理水平提升是一個持續性的過程，需要在正確的員工管理理念引領下，不斷完善員工管理制度、創新員工管理手段，從而有力地推動員工管理水平的提升。

參考文獻

[1]劉存.淺談本土主題公園95后員工管理[J].企業導報，2016(06)

[2]孫煥.新常態下如何做好事業單位的人力資源管理工作[J].經濟師，2015(07)

第5篇：員工管理范文

【關鍵詞】員工；心理契約；管理

一、心理契約及其特點

心理契約管理就是引導組織和員工之間對于相互責任的期望與認知達到一種平衡和吻合或者比較平衡和吻合狀態，從而形成合理心理契約的過程。心理契約有如下特點，一是主觀性，心理契約的內容是組織人和員工對于相互責任的期望與認知，或者說是一種主觀感覺，而不是相互責任這一事實本身。心理契約可能與雇傭契約的內容不一致，也可能組織人的期望與認知與員工的期望與認知不同；二是動態性，正式的雇傭契約一般是穩定的，很少改變。但心理契約卻處于一種不斷變更與修訂的狀態。任何有關組織環境的變化，都對心理契約產生影響。人們在一個組織中工作的時間越長，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，在員工與組織之間的關系中，相互期望和責任的隱含內容也就越多；三是當心理契約被違背時，員工會產生強烈的消極情感反應和后續行為，其核心是一種憤怒情緒，員工感到組織背信棄義，自己受到不公正對待。

從組織行為學角度講，員工抱著一定的期望加入組織，希望借助于組織來滿足自己物質的和精神的多層次需要；同樣，組織對人力資源的招聘、培訓也有特定目的，力圖最好地利用人力資源來實現組織的目標。因此，心理契約中既包括員工對相互責任的期望與認知，也包括組織對于相互責任的期望與認知，只不過它是以組織人的期望與認知來表現的。

二、核心員工心理契約破裂與違背的后果

結合核心員工的特點與心理契約的作用，不難看出核心員工對組織的期望更多地來自心理方面需求，這將導致核心員工更加重視與組織的心理契約，而心理契約的作用模式也使得維護組織與核心員工的心理契約、防止心理契約破裂與違背尤顯迫切和重要。Morriosn & Robinson（1997）認為心理契約破裂是指：個體對于組織未能完成其在心理契約中承擔的義務的認知評價，它的基礎是員工對于契約雙方相互承諾的內容與實際提供的內容的比較；而心理契約違背是一種情緒或情感，指的是個體在組織未能充分履行心理契約的認知基礎上形成的一種情緒體驗，其核心是憤怒與失望，個體感覺到組織背信棄義或自己受到不公平對待。心理學認為員工感知到心理契約破裂到違背會經歷復雜的動態過程，一般須經歷三個階段：承諾未履行契約破裂（breach）契約違背（violation）。嚴重的契約違背會帶來許多不良結果，具體表現如下：

第一，忠誠度降低。信任是心理契約形成的基礎，心理契約違背會導致信任的動搖和忠誠度的降低，也會導致雙方重新確定契約關系。契約雙方信任感的建立需要雙方共同的努力，而信任感一旦遭到破壞很難恢復，從而會嚴重影響組織效率。

第二，交易性增強。心理契約受到嚴重破壞時，核心員工因掌握核心技術和管理經驗，他們與組織之間契約中的交易成分得到加強，而關系成分減弱，同時，核心員工會對組織的情感投入減少，更多關注于眼前的經濟利益。

第三，核心員工的離職。核心員工一般都會有較高的職業忠誠度，相對來講對企業的忠誠度要較小。組織無法滿足員工的心理契約時，員工就很有可能會發生離職傾向。這一點從上文心理契約的作用模式就能很明顯地看出。

二、基于心理契約的員工關系管理策略

基于心理契約的重要影響，為了提高員工的滿意度，打造和諧的員工關系，企業應從以下幾方面入手對員工關系進行管理：

1、新員工的心理契約引導。在招聘環節，員工的心理契約就開始形成了。新員工通常將在面試中討論過的待遇、承諾和責任作為自己對組織期望的基礎。所以在對新員工招聘和面試的過程中，企業應明確公開的職業信息，跟應聘者進行坦誠交流，并盡量避免做出不能實現的承諾，以免使新員工進入組織后面試時的承諾并不能兌現，對組織產生懷疑，從而導致心理契約的破裂。

2、與員工進行有效的溝通。管理者進行員工關系管理的重點就是溝通，有效的溝通能提高員工滿意度，支持組織目標的實現。通過溝通能夠幫助組織和員工更加了解對方的期望和義務，根據雙方期望的變化對心理契約不斷進行修正和調整。當員工的工作效率低下或情緒不高時，及時的溝通能夠發現問題所在，使員工重新建立對組織的信任，彌合心理契約的裂痕。

3、結合員工的需求進行激勵。企業在引導和構建員工的心理契約時，應根據員工的需求在激勵措施上做出m當的調整，讓員工在心理契約中對組織的潛在期望得到滿足，促使員工以相應的工作行為作為回報。首先，企業應當創造一種支持性的工作環境，與員工積極溝通，形成融洽的人際關系，這同時也是滿足員工情感歸屬需要的必要條件；其次，給員工提供有挑戰性的工作，并進行職業生涯的設計和輔導，讓員工感受到組織對他們的信任與尊重；再次，讓員工感受到自己在企業中得到了公正的對待，企業對自己做出的承諾能夠兌現；最后，為了運用心理契約有效管理員工，企業應當表達出對員工的期望。期望本身也是一種激勵手段，組織可以通過一些信號向員工表達這種期望，如設立榜樣，管理者自身的表率等。

結束語：

良好的員工關系能夠極大增強企業的競爭優勢，組織應有意識地利用對心理契約的引導和調整，進行員工關系的管理，以便有效地提高員工的滿意度、工作投入和組織承諾。

參考文獻：

[1]李海霞，姜方放.心理契約DD人力資源管理的良方[J].中國人力資源開發，2002，（9）.

第6篇：員工管理范文

第一條目的為使臨時人員的雇用及管理有所遵循特依人事管理規則第二條規定訂定本辦法。

第二條人員申請

各部門有臨時性工作(期間在三個月以內)，須雇用臨時人員從事時，應填具“人員增補申請書”注明工作內容、期間等呈經理核準外，送人事部門憑以招雇。

第三條雇用限制

(一)年未滿16歲者不得雇用。

(二)經管財物、有價證券、倉儲、銷售及會計(除物品搬運、整理及報表抄寫工作外)等重要工作不得雇用。

(三)雇用期間不得超過三個月。

第四條雇用

(一)人事部門招雇臨時人員，應填“臨時人員雇用核定表”呈經理核準后雇用。

(二)臨時人員到工時，人事部門應填“雇用資料表”一份留存備用。

第五條投保

在廠區工作的臨時人員應由人事部門辦理勞保投保后，始得入廠工作。

第六條管理

(一)臨時人員于工作期間可請公傷假、公假、事、病假以及婚、喪假，其請假期間除公傷假外均不發給工資。

(二)臨時人員的考勤、出差比照編制內助理員辦理。

第七條終止雇用

臨時人員于工作期間如有不能勝任工作，違反人事管理規則第十四、三十六條規定，事、病假及曠職全月合計超過4天以上，或工作期滿，雇用部門應予終止雇用，經終止雇用的臨時人員應填具“離職申請”(通知)單”(其離職應辦理手續由各公司訂定)經主管科長核簽后連同胸章送人事部門憑以結發工資。

第八條延長雇用

臨時人員雇用期滿，如因工作未完成，必須繼續雇用時，應由雇用部門重填“人員增補申請書”敘明理由呈公司總經理核準后始得雇用，并將核準的增補申請書一份報總管理處總經理室備查。

第九條實施與修改

本辦法經經營決策委員會通過后實施，修改時亦同。

二、員工身份保證金處理辦法(A)

第一條本公司員工就職時，除應辦理員工保證書投保信用保險外，另應依本辦法繳存身份保證金。

第二條員工應繳存的身份保證金，其金額如下：

(一)總經理、副總經理：10萬元整。

(二)第一、二階職員：6萬元整。

(三)第三階職員：4萬元整。

(四)第四階職員：3萬元整。

(五)其余正式任用職員：2萬元整。

(六)服務員：1萬元整。

第三條身份保證金一時難以繳足者，依下列的規定，由其每月薪津扣存(扣存金額至10元單位，四舍五入)，累積至前條規定金額為止。

(一)第四職階以上員工，每月按其固定薪金總額扣存4%。

(二)第五職階以下員工，每月按其固定薪金總額扣存3%。

第四條員工身份保證金的利息，按國家銀行核定的儲蓄部放款利息計算。其計息日訂為每年12月20日統一辦理。未滿100元的零數不予計息。

第五條員工在職期間，其身份保證金不得發還。但為購買本公司股票經董事會批準者，得于等值金額發還購買，惟其所購股票應寄存總公司，充為身份保證金。

第六條身份保證金及前條規定所購股票，不得贈與、轉讓、或抵押。

第七條員工如有違反法令或本公司規章或其他弊情，致本公司蒙受損害時，除依法追訴外，其身份保證金及依第五條提存的股票，悉數充為賠償金。

第八條員工離職時，其身份保證金及提存的股票，須自離職日起逾滿六個月，經本公司查明確無未了事情或虧短公款后始得發還。

第九條員工身份保證金不能一時繳足者，按月于發薪日扣存，其保管及運用，均由本公司負責辦理。

第十條本辦法經董事長核準后施行，修改時亦同。

三、員工身份保證金處理辦法(B)

第一條本辦法依據本公司人事管理規則第三十條及第三十四條的規定訂定。

第二條本公司員工就職時，應依本公司人事管理規則的規定繳存身份保證金。身份保證金一時難以繳足者就其未繳部分按下列的規定逐月扣存：

(一)四階以上職員：每個月按其薪津(包括一切津貼及薪資所得稅的金額)扣存1%。

(二)其余員工：每個月按其薪津(包括一切津貼及薪資所得稅的金額)扣存4%。

第三條員工身份保證金的利息按銀行一般信用貸款利率復利計付，但未滿100元的奇零數不計付利息。

第四條員工身份保證金的發還、抵充，悉依本公司人事管理規則的規定辦理。

第五條員工身份保證金于發薪日扣存，其保管的運用均由本公司負責辦理。

第六條本辦法經董事會通過施行，修改時亦同。

四、員工繳存印鑒卡規定

(一)凡本公司員工已于到職時應繳存印鑒卡三份經呈核后分存總務科、會計科及各該單位主管保管。

(二)員工于處理公務或支領款項時，均應使用與已繳存印鑒卡上的同一印章，不得使用其他印章。

(三)會計科及各該單位主管，應負責核對各員工所使用印章是否相符。

(四)員工因印鑒遺失或其他原因申請更換時，均應另填蓋新印鑒卡三份，經呈核后連同原印鑒卡分存總務科、會計科及各該單位主管保管。

(五)員工于調職時原單位主管應將該員印鑒卡移交新單位主管保管。

(六)員工于離職生效日期起，即為印鑒停止使用日期。

(七)員工的印鑒得登記兩顆，限正楷正方形及扁形各一顆。正方形的大小規格為一平方厘米，扁形直0.4厘米，橫一厘米，姓名橫列。

(八)本規則經呈奉總經理核準后實施，修改時亦同。

五、員工守則(A)

第一條本公司員工均應遵守下列規定：

(一)準時上下班，對所擔負的工作爭取時效，不拖延、不積壓。

(二)服從上級指揮，如有不同意見，應婉轉相告或以書面陳述，一經上級主管決定，應立即遵照執行。

(三)盡忠職守，保守業務上的秘密。

(四)愛護本公司財物，不浪費，不化公為私。

(五)遵守公司一切規章及工作守則。

(六)保持公司信譽，不作任何有損公司信譽的行為。

(七)注意本身品德修養，切戒不良嗜好。

(八)不私自經營與公司業務有關的商業或兼任公司以外的職業。

(九)待人接物要態度謙和，以爭取同仁及顧客的合作。

(十)嚴謹操守，不得收受與公司業務有關人士或行號的饋贈、賄賂或向其挪借款項。

第二條本公司員工因過失或故意使公司遭受損害時，應負賠償責任。

第三條本公司工作時間，每周為42小時，星期天及紀念日均休假。業務部門如因采用輪班制，無法于星期天休息者，可每七天給予一天的休息，視為例假。

第四條管理部門的每日上、下班時間，可依季節的變化事先制定，公告實行。業務部門每日工作時間，應視業務需要，制定為一班制，或多班輪值制。如采用晝夜輪班制，所有班次，必須一星期調整一次。

第五條上、下班應親自簽到或打卡，不得委托他人代簽或代打，如有代簽或代打情況發生，雙方均以曠工論處。

第六條員工應嚴格按要求出勤。

第七條本公司每日工作時間訂為7小時，如因工作需要，可依照政府有關規定延長工作時間至10小時，所延長時數為加班。

除前項規定外，因天災，季節關系，依照政策有關規定，仍可延長工作時間，但每日總工作時間不得超過12小時，其延長之總時間，每月不得超過46小時。其加班費依照公司有關規定辦理。

第八條每日下班后及例假日，員工應服從安排值日值宿。

第九條員工請假，應照下列規定辦理：

(一)病假——因病須治療或休養者可請病假，每年累計不得超過30天，可以未請事假及特別休假抵充逾期仍未痊愈的天數，即予停薪留職，但以一年為限。

(二)事假——因私事待理者，可請事假，每年累計不得超過14天，可以特別休假抵充。

(三)婚假——本人結婚，可請婚假八天。

(四)喪假——祖父母、父母或配偶喪亡者，可請喪假8天，外祖父母或配偶的承重祖父母、父母或子女喪亡者，可請喪假6天。

(五)產假——女性從事人員分娩，可請產假八星期(假期中的星期例假均并入計算)。懷孕三個月至七個月而流產者，給假四星期，七個月以上流產者，給假六星期，未滿三個月流產者，給假一星期。

(六)公假——因參加政府舉辦的資格考試(不以就業為前提者)、征兵及參加選舉者，可請公假，假期依實際需要情況決定。

(七)公傷假——因公受傷可請公傷假，假期依實際需要情況決定。

第十條請假逾期，除病假依照前條第一款規定辦理外，其余均以曠工論處。但因患重病非短期內所能治愈，經醫師證明屬實者，可視其病況與在公司資歷及服務成績，報請總經理特準延長其病假，最多三個月。事假逾期系因特別或意外事故經提出有力證件者，可請總經理特準延長其事假，最多15天，逾期再按前規定辦理。

第十一條請假期內的薪水，依下列規定支給。

(一)請假未逾規定天數或經延長病事假者，其請假期間內薪水照發。

(二)請公假者薪水照發。

(三)公傷假工資依照勞動保險條例由保險機關支付，并由公司補足其原有收入的差額。

第十二條從業人員請假，均應填具請假單呈核，病假在七日以上者，應附醫師的證明，公傷假應附勞保醫院或特約醫院的證明，副經理以上人員請假，以及申請特準處長病事假者，應呈請總經理核準，其余人員均由直屬核準，必要時可授權下級主管核準。凡未經請假或請假不準而未到者，以曠工論處。

第十三條曠工一天扣發當日薪水，不足一天照每天七小時比例以小時為單位扣發。

第十四條第九條一、二款規定請病、事假的日數，系自每一從業人員報到之日起屆滿一年計算。全年均未請病、事假者，每年給予一個月的不請假獎金，每請假一天，即扣發該項獎金一天，請病事假逾30天者，不發該項獎金。

第十五條本公司人員服務滿一年者，可依下列規定，給予特別休假

(一)工作滿一年以上未滿三年者，每年7日。

(二)工作滿三年以上未滿五年者，每年10日。

(三)工作滿五年以上未滿十年者，每14日。

(四)工作滿十年以上者，每滿一年加給一日，但休假總數不得超過30日。

第十六條特別休假，應在不妨礙工作的范圍內，由各部門就業務情況排定每人輪流假日期后施行。如因工作需要，得隨時令其銷假工作，等工作完畢公務較閑時，補足其應休假期。但如確因工作需要，至年終無法休假者，可按未休日數，計發其與薪水相同的獎金。

六、員工守則(B)

第一條員工應遵守本公司一切規章、通告及公告。

第二條員工應遵守下列事項

(一)盡忠職守，服從領導，不得有陽奉陰違或敷衍塞責的行為。

(二)不得經營與本公司類似及職務上有關的業務，或兼任其他廠商的職務。

(三)全體員工必須時常鍛煉自己的工作技能，以達到工作上精益求精，期能提高工作效率。

(四)不得泄漏業務或職務上機密，或假借職權，貪污舞弊，接受招待或以公司名義在外招搖撞騙。

(五)員工于工作時間內，未經核準不得接見親友或與來賓參觀者談話，如確因重要事故必須會客時，應經主管人員核準在指定地點，時間不得超過15分鐘。

(六)不得攜帶違禁品、危險品或與生產無關物品進入工作場所。

(七)不得私自攜帶公物(包括生產資料及復印件)出廠。

(八)未經主管或部門負責人的允許，嚴禁進入變電室、質量管理室、倉庫及其他禁入重地；工作時間中不準任意離開崗位，如須離開應向主管人員請準后始得離開。

(九)員工每日應注意保持作業地點及更衣室、宿舍環境清潔。

(十)員工在作業開始時間不得怠慢拖延，作業時間中應全神貫注，嚴禁看雜志、電視、報紙以及抽煙，以便增進工作效率并防危險。

(十一)應通力合作，同舟共濟，不得吵鬧、斗毆、搭訕攀談或互為聊天閑談，或搬弄是非，擾亂秩序。

(十二)全體員工必須了解，惟有努力生產，提高質量，才能獲得改善及增進福利，以達到互助合作，勞資兩利的目的。

(十三)各級主管單位負責人必須注意本身涵養，領導所屬員工，同舟共濟，提高工作者情緒，使部屬精神愉快，在職業上有安全感。

(十四)在工作時間中，除主管及事務人員外，員工不得打接電話，如確為重要事項時，應經主管核準后方得使用。

(十五)按規定時間上、下班，不得無故遲到、早退。

第三條員工每日工作時間以八小時為原則，生產單位或業務單位每日作息另行公布實施，但因特殊情況或工作未完成者應自動延長工作時間，惟每日延長工作時間以不超過四小時；每月延長總時間不超過46小時。

第四條經理級(含)以下員工上、下班均應親自打卡計時，不得托人或受托打卡，否則以雙方曠工一日論處。

第五條員工如有遲到、早退或曠工等事情，依下列規定處分

(一)遲到、早退

1.員工均須按時間上、下班，工作時間開始后3分鐘至15分鐘以內到班者為遲到。

2.遲到每次扣100元，撥入福利金。

3.工作時間終了前15分鐘內下班者為早退。

4.超過15分鐘后，始打卡到工者應辦理請假手續，但因公外出或請假皆須報備并經主管證明者除外。

5.無故提前十五分鐘以上下班者以曠工半日論，但因公外出或請假經主管證明者除外。

6.有下班而忘記打卡者，應于次日經單位主管證明才視為不早退。

(二)曠工

1.未經請假或假滿未經續假而擅自不到職以曠工論。

2.委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經查明屬實，雙方均以曠工論處。

3.員工曠工，不發薪資及津貼。

4.無故連續曠工3日或全月累計無故曠工6日或一年曠工達12日者，應予解雇，不發給資遣費。

七、員工守則(C)

第一條本公司員工應遵守本公司一切規章命令及主管的指揮監督，忠實勤勉地執行其職務。對經辦業務或工種如有建設性意見時，可以口頭或書面陳述建議。

第二條本公司員工平日的言行應誠實、謙讓、廉潔、勤勉，同事間要和睦相處以爭取公司榮譽。

第三條本公司員工上下班均應按規定簽到。簽到均應親自為之，不得托人代為簽到或代人簽到。違者依本規則的規定論處。

第四條本公司員工除規定的放假日及因公出差或因故與其他正當事由外，均應按照規定時間上下班，不得任意遲到或早退。如有違反者照下列規定處理。

(一)每月遲到或早退

1次至10次者以曠工半天論處。

11次至15次者以曠工一天論處。

16次至20次者以曠工二天論處。

超過21次概以曠工三天論處。

(二)遲到或早退除事先請準者，超過20分鐘起至一小時內，未辦理請假手續者以曠工半天論處。

違反這兩項規定者依前面規定按日計扣薪資。

第五條各級員工每日應辦事務必須當日辦清，如不能于辦公時間內辦妥應中班趕辦。如有臨時發生緊要事項奉主管人員通知時，雖非辦公時間亦應遵照辦理，不得借故推諉。加班發給加班費，其標準另定。

第六條本公司員工對顧客或參觀來賓應保持謙和禮貌、誠懇友善的態度。對顧客委辦事項應力求周到機敏處理，不得草率敷衍或任意擱置不辦。超級秘書網

第七條各級主管就其監督范圍以內所發命令，其屬下員工有服從的義務，但對其命令有意見時可隨時陳述。

第八條各級員工對于兩級主管同時所發命令或指揮，以直接主管的命令為準。

第九條本公司員工不得有下列行為

(一)除辦理本公司業務外，不得對外擅用本公司名義。

(二)對于本公司機密無論是否經管，均不得泄漏。

(三)未奉核準不得擅離職守。

(四)對于所辦事項不得收受任何饋贈或向往來行號挪借財物。

(五)非因職務的需要不得動用公物或支用公款。

(六)對所保管的文書財物及一切公物應善盡保管之責，不得私自攜出或出借。

(七)不得私自經營與本公司業務類似的商業或兼任本公司以外職務。但經董事長特準者不在此限。

(八)不得任意翻閱不屬自己負責的文件、帳簿表冊或函件。

第7篇：員工管理范文

（中國民生銀行，北京　100621；北京大學心理學系，北京　100621）

摘　要: 如何管理并激勵新生代員工成為管理理論界和實踐界關注問題。職場新人的入職，如果適應不良，就會導致極高的工作壓力、較低的工作滿意度、離職意愿。通過將員工心理援助計劃引入到新員工入職適應的管理過程之中，全面實施員工心理援助計劃，關注員工的身心健康，有利于促進新員工盡快適應新環境，及時發揮工作能力, 有利于提升員工關系管理和員工服務體驗，促使組織心理- 團隊心理- 員工心理形成共振，為建立和完善與企業經營戰略更緊密結合的組織心理管理體系奠定基礎。

關鍵詞 : 員工心理援助計劃；組織心理管理；心理資本

中圖分類號：F272.92

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）08-0200-02

收稿日期：2015-02-10

作者簡介：劉麗榮（1984-），女，山西太原人，研究生，高級HR 經理人、人力資源管理師。研究方向：人力資源管理、組織發展、員工關懷。

一、新生代員工的入職管理

1. 新員工適應管理的問題

A 企業是股份制、高成長型企業，因業務的發展，需要擴增企業員工。近幾年通過校園招聘，錄用了約1500 名新員工，新員工試用期為六個月，試用期內累計離職人數約451 人，離職員工為本科及以上學歷，平均年齡約24 歲，約60% 的員工離職時選擇“裸辭”。

人力資源部通過進行離職訪談和用人部門的離職反饋情況表明，新員工存在突出的入職不適應問題。新入職員工進入職場，就面臨角色轉換、崗位職責、職場規范、工作要求等新的壓力和挑戰，工作適應難度大。上述狀況會對新員工造成比較明顯的心理壓力，導致工作激情的減弱，績效不佳。離職員工建議加強新員工的適應管理，開展職場適應和心理輔導等相關培訓和指導。

2. 新員工適應管理理論

在組織行為學領域，入職適應被認為是組織社會化過程的重要階段（Feldman, 1976）。在組織社會化的過程中，新員工必須學會勝任新職務、建立新關系、澄清個人在組織中的角色、評估個人在組織中的發展。工作適應的結果是促使新員工不斷增進環境要求與個體行為之間的匹配度，并且同時降低感受到的沖突（Aycan,1997）。因此，對于企業人力資源部門而言，需要重視新員工職場適應的問題。良好的工作適應，不僅有利于新員工的職業發展，還能充分發揮其人力資源的價值，提高人力管理效能和人力資本投資收益。在新員工組織社會化的過程中，對新員工自我效能感的培養，能幫助員工提高對角色的認識，讓員工逐漸被組織和其他同事所接受。幫助新員工更好地適應新環境，成長的心理援助計劃是必不可缺的。

3. 員工心理援助計劃

員工心理援助計劃（Employee Assistance Program,EAP）又稱員工幫助計劃，是由企業為員工提供系統的、長期的福利與支持項目。EAP 通過向員工提供關注其個人心理和行為健康的各項服務，幫助其解決生理、心理和行為上的問題，以此提高員工的身心健康和個人滿足感，提高員工績效和組織效益。企業界越來越重視并依靠員工心理援助計劃服務于員工適應管理，一是員工的心理健康，二是員工的壓力管理，三是員工職業生涯的規劃與發展，四是員工工作場所的人際關系協調。

二、員工心理援助計劃在新員工管理中的實施

1. 員工心理援助計劃（EAP）服務模式

員工心理援助計劃為企業和員工提供服務，可以通過內部的工會、職能部門、人力資源部，與外部專業機構聯合成立EAP 專項小組，開展多渠道、多方法心理調查，收集并分析員工心理狀況，為企業制定有效的心理管理方案提供第一手資料。通過開發內部咨詢服務資源，培養員工志愿者服務團隊，及時有效地發現和解決問題。加強對心理健康知識的宣傳教育，通過手冊、海報、短信、微信、講座等平臺，提高員工對心理健康重要性的認識，提高員工的心理健康和自我保健意識，提升員工心理服務水平。

2. 員工心理援助計劃（EAP）具體實施

在具體的操作過程中，新員工適應管理過程中，主要的員工心理援助計劃可以通過心理調查、心理培訓和危機管理三種方式展開。

首先，心理調查以心理資本理論和員工心理健康研究模型作為理論基礎和依據，以問卷調研、面談的方式進行，以積極情緒、工作壓力、職業困惑等職業心理健康指標和滿意度、忠誠度等組織態度指標為核心，以工作要求、組織資源為關鍵驅動因素，對員工心理健康狀況、組織狀況進行心理調查，幫助管理者全面了解員工心理現狀，為管理決策提供信息依據。

其次，心理培訓結合企業發展需求和員工心理需求，以EAP 實務培訓、心理健康咨詢等方式進行員工心理健康教育，促進員工以陽光、積極、樂觀的心態開發自我潛能，在工作中實現自我價值。主要心理培訓課程包括：壓力管理課程、管理者提升課程、心理資本提升課程。

最后，對于職場突發性事件，危機管理人員要實行從員工危機教育、高危群體篩查干預到突發事件危機干預三級危機干預模式，為組織提供全面的危機管理及干預服務，幫助員工及其周圍人群恢復心理平衡，安全度過危機，維護組織公眾形象。

3. 員工心理援助計劃運行機制

員工心理援助計劃是有針對性的、可操作性的、系統性的援助計劃，通過對生理方面、心理方面、行為方面的干預，幫助新員工更好地適應管理，平穩度過職場適應期，保證組織穩定運行、和諧發展。

首先，在生理方面，員工因工作壓力較大容易處于亞健康或不健康狀態。EAP 為員工提供必要的健康指導和身體保健措施，緩解和疏導生理方面的癥狀，保障員工的身體健康，傳遞組織的溫暖和關懷，強化員工的歸屬感。

其次，在心理方面，員工容易出現心理問題。EAP 服務解決員工在工作及生活中的心理障礙，通過合理、科學的激勵方式，對員工進行心理關懷、精神按摩，提升員工的士氣，積極主動地調整員工的情緒，重視和營造和諧的工作氛圍，提升員工在工作中的滿意感與安全感。

最后，在行為方面，員工在持續的壓力工作下，行為方面可能出現問題。EAP 服務能夠處理壓力造成的反應，解決工作生活中的各種不良習慣，改變不合理的信念、行為模式和生活方式，提高員工自我管理、自我調節的技能，增強對心理問題的抵抗力。

第8篇：員工管理范文

【關鍵詞】 知識型員工;需求特點;激勵管理;激勵理論

一、知識型員工激勵理論研究綜述

著名管理學家彼得?德魯克稱“知識型員工”是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。

知識型員工又被稱之為知識工作者,一般是指具有從事生產、創造和應用知識的能力,為企業帶來知識資本增值,并以此為職業的人。美國管理大師杜拉克曾經指出,企業內部的激勵問題包括兩個方面:一方面是激勵效果的最大化;另一方面是激勵成本的最小化。而這二者都需要研究兩個方面的問題:一是激勵對象的需求特點;另一個是激勵手段的綜合效率。

艾迪文森等在對企業知識資本的研究中認為:知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式上與普通員工存在顯著差異。并將知識型員工的需要歸納為以下幾種:

(1)自我發展的需要。知識型員工通常具有開闊的視野,強烈的求知欲,較強的學習能力,寬泛的知識層面以及其它方面的能力素養,使其成為以知識資本投入的企業利益的分享者。與其它類型的員工相比,知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展、有挑戰性的工作。

(2)工作自主的需要。知識型員工從事的大多為創造性勞動,傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境。知識型員工從事的工作往往具有獨創性,難以進行監督和評價,企業也難以根據個人努力程度設置相關的激勵指標框架,知識型員工能夠在既定的戰略方向和自我考核指標框架下,按照自己的工作方式完成任務。

(3)工作成就的需要。知識型員工通常具有較高的需求層次,更注重自身價值的實現,對于具有挑戰性質的任務能表現出更大的積極性,這個需要通過實現技術理想、成就事業、得到同行肯定、擁有聲譽等表現出來。

(4)公平、公正的需要。這一需要主要表現為對外部與對內部公正與公平的需要。如外部公正的需要主要表現為所得與所付出之間相符合,要求社會評價系統合理承認其知識的績效;內部公正與公平的需要主要表現為企業內部的報酬分配及時、公正,要求企業對個人貢獻予以正確評價與合理報酬。

二、知識型員工的激勵管理

1.激勵管理概述

激勵管理是管理學、組織行為學和管理工效學都要研究的問題,也是管理中應用性最強的理論問題。對于人類社會普遍存在的激勵問題,自20世紀初泰勒開創管理科學以來,一直是管理學的研究主題。管理學激勵理論經歷了由單一金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎研究到激勵過程探索的歷史演進過程。管理學激勵理論往往以人的需要為基礎,對激勵過程進行深人細致的研究,確定影響因素,尋找科學的激勵方法,旨在提高激勵結果的有效性,充分調動企業員工工作的積極性。

目前,西方比較經典的激勵理論主要有:一是關于“是什么激發或驅動行為”的激勵理論。如馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素激勵理論、麥克利蘭的成就動機理論;二是關于“是什么引導行為方向”的激勵理論。如波特和勞勒的期望激勵理論、洛克的目標設置理論、凱利的歸因模型和韋納的歸因理論;三是關于“是什么使行為得到維持”的激勵理論。如亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論、弗魯姆的期望理論。激勵理論的成熟與發展,有力地推動了世界管理學的發展,也促進了管理效率的提高。

2.知識型員工激勵管理的策略

(1)實施知識資本化,設計合理的薪酬體系

為了充分發揮知識型員工的積極性,對擁有核心知識能力的員工,可以采用技術人股的方式給以技術價值的承認;對知識管理方面的員工可以用管理人股的形式鼓勵其工作積極性。通過股票期權,組織成為“人人有份”的利益共同體,員工成為組織的主人,得以分享組織利益,使得知識型員工的個人收益與組織的發展前途息息相關,提高他們的工作積極性和對組織的忠誠度,有利于激勵知識型員工對知識的創新能力的發展,特別是有利于核心技術人員潛心鉆研專業技術,增強組織的核心競爭能力。薪酬體系尤其應該充分體現知識對組織價值創造的貢獻率。

(2)加強教育和培訓,注重員工個體成長

組織是否具有良好的培訓員工的習慣和培訓系統,這對知識型員工來說是非常重要的。在培訓教育過程中,注意引導知識型員工把實現自身價值的個人目標與組織的集體目標結合起來,使知識型員工樹立正確的人生觀、道德觀和價值觀,樹立完成組織目標的歷史責任感和使命感,為他們在工作中富于進取精神、發揮知識創新的積極性提供良好的基礎。組織還應該結合員工自身的特點,適當給予出國進修深造、職務晉升、專業技術研究等方面的機會,這是提高知識型員工知識和技術更新能力,促進自身素質提高,間接實現組織大發(下轉第190頁)(上接第144頁)展的重要途徑。

(3)提供寬松發展空間,營造良好情感氛圍

知識型組織作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式,往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。知識型員工具有更多的自主性,需要合作與支持,需要富有歸屬感的和諧環境,希望社會、組織能夠尊重他們,認可他們的價值,希望能夠成就一番事業。進行物質激勵的同時,更要注重滿足他們的心理需要和感情需要,從精神上來激勵他們。增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通,滿足員工的心理需求,形成和諧融洽的工作氛圍。

(4)實施工作授權,鼓勵員工參與管理

知識型員工由于追求較強的自主性和別人的尊重與認可,組織管理者應根據知識型員工這一特點,通過授權,讓知識型員工參與管理,授予員工有一定的自和決策權,允許其自主工作并承擔更多的責任。授權就是讓員工在工作中享有發言權、一定的決策權甚至“自由化”的工作方式,向他們授權并讓他們獨擋一面,讓員工積累決策的經驗和能力,并從中體驗到成功駕馭的快意、挑戰性和成就感,這樣可以挖掘員工的內在動力,讓知識型員工參與管理,使他們愿意像經營者一樣承擔組織風險,降低組織知識轉變成本。

(5)實施彈性工作制,創造和諧工作環境

彈性工作制的實施,對知識型員工來說,可贏得更多自由支配的時間,一方面工作時間有了自;另一方面體現了員工個人意愿和價值取向。充分滿足他們的工作自主和創新的要求,加大了工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變性,能夠更好地協調家庭生活、業余愛好和工作時間的關系,產生對工作的責任感,提高了工作滿意度。對于知識型員工來說,高薪或許可以吸引一些人,只有一個特別吸引人的和諧的工作環境才能吸引并長期留住最佳人才。

(6)培育優秀組織文化,建立學習型組織

組織文化是組織在長期的生產經營實踐中逐步形成的文化觀念、群體意識和行為準則,是組織員工在組織中和在其代表組織的社會環境中的活動方式。學習型組織倡導和強調組織中的每一個人彼此相互持久學習,使更寬廣的新思考模式和新知識能不斷引進,成為組織的一部分,通過學習促進組織變遷,成員能力的增長,創造組織真正的績效。知識型員工更注重個人的成長,也更注重組織提供的不斷學習的機會。未來最成功的企業將是“學習型組織”。通過建立學習型組織,進行有效的人力資本投資,使每一個成員的知識不斷得以更新和充實,不斷提高自己的技能,只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時,才有動力為組織盡心盡力的貢獻自己的力量,與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

參考文獻

[1]彼得?德魯克.管理:任務、責任、實務[M].臺北:中華企業管理發展中心,1979

[2][美]杜拉克. 蘇偉倫編譯.杜拉克管理思想全書[M].北京:九州出版社,2001

[3]L Edivinsion&P.Sullivan.Developing A Model for Management Intellectual Capital[J].European Management Journal,1996,14 (4):356～364

第9篇：員工管理范文

    【關鍵詞】企業 核心員工 管理

    一、核心員工管理的3P模型

    在新世紀的競爭環境下,人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素,是企業獲取利潤的重要手段。企業的興衰成敗、實力強弱已不再取決于企業擁有的物資資本,而首先在于知識的擁有和創新能力,高素質的員工和具有專業知識的人才將是一種戰略資源,將是企業爭奪的焦點。因此企業的人力資源管理也將進行理論上和模式上的創新,把企業的人力資源管理提到戰略地位上來考慮。而3P模型就是抓住了現代人力資源管理的核心理念和關鍵技術,充分關注企業的戰略目標。所謂3P模型,即由職位評價系統、績效評價系統和薪酬管理系統為核心內容構成的人力資源管理系統。

    職位評價系統、績效評價系統與薪酬管理系統三者是有機聯系的統一體。它們三者的有機聯系,可以充分體現公正、合理、科學競爭的原則,強調個人努力與團結協作的統一性,工作報酬和工作獎懲的統一性,員工個人命運與公司命運一體化,不強調資歷而看重現實的工作表現,定量評價與定性分析相結合,業績考核與工資待遇、獎懲相互依存,考核是人事決策的客觀依據,待遇獎懲是考核的結果。以此構成一個完整清晰易于操作的人力資源管理系統。

    1.職位評價系統

    (1)工作分析

    工作分析是確立完成各項工作所需技能、責任和知識的系統工程,它是最基本的人力資源管理職能,也是一項基礎技術,它的目的在于解決以下幾個問題。

    ①員工將完成什么樣的活動?(What)

    ②工作將在什么時候完成?(When)

    ③工作將在哪里完成?(Where)

    ④員工如何完成此項工作?(How)

    ⑤為什么要完成此項工作?(Why)

    ⑥完成工作需要哪些條件?(Which)

    (2)建立工作說明和工作規范

    根據工作分析中的有關信息,形成工作說明和工作規范。它應簡要地說明期望員工做些什么,還應確切地指出員工應該做什么,怎么做和在什么樣的情況下履行職責,具體說,工作說明是提供有關工作的任務、責任和職責的文件,而工作規范是一個人完成工作所必備的知識、技能和能力等基本素質的文件。

    (3)工作評價

    工作評價是在工作說明及工作規范的基礎上,決定一項工作與其他工作的相對價值的系統過程,它同時是經濟報償系統的一部分,工作評價有以下作用。

    ①確認組織的工作結構。

    ②使工作間的聯系公平、有序。

    ③開發一個工作價值的等級制度,據此建立工資支付結構。

    ④在企業內部的工作和工資方面取得一致。

    在不斷變化的工作環境中,一個適當的職位評價體系是至關重要的。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面,工作規范是招聘和選擇的標準,同時也是培訓和開發的依據。至于績效評價,應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行,這是評價公平的基準。而工作評價又是決定報酬內部公平的首要方法。此外,職位評價信息對員工的勞動關系也很重要,當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時,通過職位評價獲得的信息常能導致更為客觀的人力資源管理決策。

    2.績效評價系統

    績效評價系統是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。實施績效評價可能是人力資源管理領域里最棘手的任務,創立一個有效的績效評價制度應該是人力資源管理中優先考慮的事。

    評價系統的首要目的是提高業績,一個設計和聯系都很合理的系統,能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績,并能提供一種對組織中人力資源優劣勢的剖析以安排人力資源計劃。績效評價的等級也會有助于對招聘甄選的預測,在確認選擇測試中,對選擇測試可靠性的正確決策將取決于評價結果的準確性。同時,一種評價制度還有助于確定員工培訓和發展的需要作出判斷和選擇。尤為重要的是,績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎,一個公正的績效評價系統也是加薪獎勵公平化的保證。此外,績效評價數據也可用于內部員工關系的決策,比如動力、降級、升職和調動等方面的決策。

    3.薪酬管理系統

    薪酬管理系統是對企業工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統,旨在監督它們是否達到了組織與個人的目標。由于工資管理中包含很多內容,因此它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領域之一。

    工資管理系統的首要任務是報酬公平。企業吸引、激勵和留住有能力的員工,在很大程度上是通過企業的報酬機制實現的。報酬必須對所有相關方面公正實施,而且應該讓人感覺到是公平的。根據員工關系的特點,內部薪酬公平可能更重要,而工作評價是內部公平首要的方法。但是企業為了保持持續發展的能力,就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平,就必須始終對外部公平加以重點考慮。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾,是工資管理系統的焦點和難點。

    二、核心員工系統化管理

    1.關鍵員工隊伍的規劃

    分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員,要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”,關鍵員工的培養重點在于后備隊伍的培養。關鍵員工的保留有兩點:人的保留與人所擁有的資源的保留。

    業務戰略決定了組織所需的人力資源,配合企業的業務規劃和經營策略,分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員,是進行規劃的第一步;接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”;同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況,預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況;綜合上述所有因素,則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃,從而為關鍵員工的有效管理奠定良好基礎

    2.關鍵員工隊伍的建立

    關鍵員工隊伍的建立包括三個主要環節:吸引、培養和保留。

    吸引首先要分析關鍵人才的來源,比如地域性:是在本地人力市場招募、或是全國甚至國際市場尋找;比如行業性:是從同行業優秀企業挖“墻角”,或是尋找其他行業的“他山之石”等,并以此為基礎制訂相應的招聘方案。另外結合行業特點和企業現實條件制定關鍵人才策略,比如是以培養應屆生為主,或是通過購并整合人才資源等。

    關鍵員工的培養重點在于后備隊伍的培養。關鍵員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康穩定發展的重要手段。要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的后備人員,有計劃地給予重點培養,逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式構成,從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。

    關鍵員工的保留有兩點:人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”,創造良好和諧的企業文化氛圍,追求組織與個人的共贏,是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作,比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關系等,這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一,團隊使個人的作用有限,團隊內資源共享,從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規范管理,通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享并保存,從而變成企業的資源和優勢。

    3.關鍵員工隊伍的激勵

    對關鍵員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。關鍵員工隊伍的開發重點在于素質開發,高素質是高績效的基本前提。

    關鍵員工是企業業績的主要創造者,如何有效激發關鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效,是關系到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。這里主要從兩個方面入手:即關鍵員工的績效管理和薪酬管理。關鍵員工的績效管理是戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素,我們可以確定企業的關鍵績效指標,并由此確定關鍵員工的牽引性績效指標,從而把關鍵員工的主要活動和企業戰略緊密結合,保證關鍵員工的績效貢獻直接支持企業戰略的實現。

    員工付出勞動得到的回報包括經濟與非經濟性兩種,從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業不可或缺的重要構成,有時甚至決定企業生死存亡,這種“唇亡齒寒”的依存關系,決定了對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基于這種考慮。

    4.關鍵員工隊伍的開發

    關鍵員工隊伍的開發重點在于素質開發,高素質是高績效的基本前提。企業能否保持穩定健康的發展,關鍵要看骨干人員的素質是否能夠滿足企業現實和未來發展的需要。圍繞素質管理制訂關鍵員工的培訓計劃和發展計劃,一方面配合企業的戰略規劃,同時結合個人職業發展規劃,形成共同發展、共同成長的“伙伴關系”,這是關鍵員工管理的最佳境界。

    三、核心員工個性化管理

    1.重視關鍵員工的“文化”管理