人事權(quán)限管理制度精選(九篇)
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第1篇：人事權(quán)限管理制度范文
[關(guān)鍵詞]政府；會計委派制；意義；問題；對策
一、政府委派會計制的基本概念
（一）內(nèi)涵
政府會計委派制定義為政府或者上級主管部門向其所屬單位委派會計人員，委托委派會計監(jiān)督會計所在單位經(jīng)濟活動特別是會計行為的一種制度。此項制度不僅是規(guī)范部門經(jīng)濟工作秩序，而且確保會計信息真實性的有效工具，好處主要是強化會計監(jiān)管，建立健全適應(yīng)要求的會計監(jiān)督約束機制，預(yù)防和治理腐敗。
（二）主要形式
1.直接管理形式。此種形式是主要是以政府名義向下屬單位直接委派人員的形式。此種形式主要由地方政府使用。委派會計人員的來源比較多樣性，主要有：一是原單位人員，二是從財政局人員選派，三是公開招聘。
2.集中制形式。此種形式主要表現(xiàn)為基層設(shè)立國庫收付中心，國庫收付中心統(tǒng)一管理：一是會計人員，二是資金結(jié)算，三是進行會計核算工作。
3.零余額帳戶統(tǒng)管形式。此種形式是對行在保持部門資金和財務(wù)權(quán)不變的前提下，由財政部門專門負責單位財務(wù)工作的會計委派形式。委派會計主要由同級別的財政部門負責管理和監(jiān)督。
二、推行政府會計委派制的重要意義
（一）明確政府委派會計人員人事權(quán)和管理權(quán)
加強經(jīng)濟管理，明確政府委派會計人員歸宿問題，維護正常的會計工作秩序。推行政府會計委派制度，可以解決會計管理中委派會計人員歸屬權(quán)問題，將委派會計人事權(quán)和管理權(quán)限分開，避免本單位既當“運動員”，又當“裁判員”，因此可以很好的保障機構(gòu)和人員可以客觀公正的執(zhí)行有關(guān)政策開展工作，
（二）規(guī)范單位的財務(wù)會計行為
政府實施會計委派制度后，會計人員獨立工作，提供的數(shù)據(jù)更加真實可靠，為政府正確履行社會管理職能提供了信息根據(jù)。目前，經(jīng)濟下行壓力較大，政府收支矛盾較為突出，但是又存在著部分預(yù)算外的賬外資金。實行政府會計委派制之后，能夠有效監(jiān)督所在單位資金使用全過程的監(jiān)督，有效監(jiān)督管理資金使用，有利于盤活存量資金，避免出現(xiàn)占用和挪用，減少權(quán)利尋租空間，使財政資金能夠發(fā)揮最大效益，提高資金使用效率。
（三）有利于會計信息真實性
政府實行會計委派制度后，委派人員的各種關(guān)系由原單位管理，會計人員與被派出單位之間保持相對獨立，對委派會計人員進行約束，確保了委派會計能夠依法行政，為其會計信息真實性提供了制度保證；同時也有利于將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑啊⑹轮小⑹潞蟊O(jiān)督的全程監(jiān)管，有利于構(gòu)建財政大監(jiān)督體系，從而有利于會計信息真實性，提高會計信息質(zhì)量。
三、政府會計委派制實行中存在的一些問題
（一）對政府委派會計制度認識不足
許多單位對政府會計委派制度存在認識不足的問題，主要體現(xiàn)在對對如對會計委派制的性質(zhì)認識存在誤區(qū)，認為此項制度是上級干預(yù)下級工作的措施。對此項規(guī)定有一定抵觸情緒，給委派會計工作開展工作造成了一定困難。
（二）政府委派會計制度不完善
委派會計制度實行以后，但是相關(guān)配套制度政策卻沒有出臺、完善，使得委派會計地位、待遇等問題沒有明確規(guī)定。第一，雖然實施此項制度之后，看似委派會計地位有所提高，但是由于委派會計是上級政府部門下派，造成了與其進入單位領(lǐng)導之間存在地位上的矛盾。第二，對于委派會計的待遇多少，有誰負擔及晉升等問題，目前尚沒有一個明確統(tǒng)一的標準。第三，在實際工作中，委派會計人員普遍感到承擔的工作較為繁重，沒有明確規(guī)定政府委派會計工作范圍。
（三）存在著參與被派出單位工作積極性不高的問題
財務(wù)會計部門是一個單位不可或缺的部門，委派會計除了負責被派出單位的會計、財務(wù)及核算業(yè)務(wù)之外，還要參與監(jiān)督、預(yù)算等決策業(yè)務(wù)，但是委派會計的主要職能還是監(jiān)督職能，造成委派會計工作的主要目標：保證受派單位的收支活動不違法，當某項收支活動存在不確定因素時，委派會計沒有十足的信心，除了其工作考慮，委派會計就會反對該項收支活動，委派會計受自身目標所限，就會使被派出單位經(jīng)濟活動受到限制，委派會計參與被排除單位決策的積極性有所降低。
（四）委派會計存在權(quán)利尋租空間
政府實施此項制度以后，考核委派會計的指標很大程度上取決于被派出單位經(jīng)營活動的好壞，委派會計為了自身的利益可能造成其監(jiān)督職能的弱化，造成委派會計與被派出單位存在默契，提供不真實的會計賬目，甚至會計可能在派出單位威逼利誘下，使權(quán)利尋租存在可能性。所以，實行會計委派制雖然使得被派出單位領(lǐng)導和會計人員實現(xiàn)了相互分離，客觀上減少了會計人員與單位領(lǐng)導串通舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，但它并不能從根本上杜絕權(quán)利尋租行為。
四、原因分析
（一）會計委派制是新生事物，缺乏相關(guān)理論指導
會計委派制是八十年代中期創(chuàng)造出來的一種會計管理模式。2000年各部委聯(lián)合出臺了《關(guān)于實行會計委派制度工作的意見》，標志著使此項制度有章可循。由于此項制度的實施時間并不是非常長得時間，可供借鑒的成功經(jīng)驗和制度不多，綜上這些因素使政府會計委派制度目前還不成熟，隨著實踐的不斷發(fā)展，會計委派制急需相關(guān)理論的指導，但我國目前在這方面的理論研究還很不夠，影響了實踐工作的深入開展。
（二）當前激勵約束機制存在問題
這主要表現(xiàn)在委派會計的待遇不盡合理、對委派會計的激勵不夠、缺乏對委派會計的再監(jiān)督等問題上。目前委派會計與被派出單位的這一利益關(guān)系仍未理順。委派會計的待遇問題不徹底解決，激勵機制就無法建立。此外，目前我國雖有代表國家利益的財政、審計、稅務(wù)等國家監(jiān)督機關(guān)，也初步建立了會計師事務(wù)所等履行社會監(jiān)督職能的社會中介機構(gòu)，但對委派會計這一監(jiān)督者的再監(jiān)督還不夠，這些都不利于委派制工作的開展。
（三）上級政府與被派出部門之間可能存在利益沖突
實施會計委派制后，委派會計代表上級政府的監(jiān)督被派出單位的一切財務(wù)收支活動，定期向上級政府報告單位財務(wù)情況等，使其能及時掌握被派出單位的各種情況，這在一定程度上使得部分被派出單位的掩蓋問題的想法無法轉(zhuǎn)化為實際行動，這是目前推行會計委派制阻力較大、部分單位反對會計委派制的根本原因所在。
五、完善政府委派會計制的建議
（一）明確政府委派會計的人事權(quán)和管理權(quán)
實行會計委派制后，委派會計在被派出單位的變成了代表國家和上級政府行使權(quán)力，委派會計的人事權(quán)和管理權(quán)歸上級政府所有，這提高了委派會計的地位，使會計人員不受被派出單位的控制。關(guān)于委派會計的工資待遇，應(yīng)由受派單位負擔。職位調(diào)整也由委派單位負責。
（二）健全完善各項管理制度
應(yīng)當出臺法律法規(guī)明確委派會計的權(quán)利責任。上級政府在派出會計之前應(yīng)在相關(guān)制度允許范圍內(nèi)，明確委派會計的權(quán)責，應(yīng)當在充分考慮被派出單位獨立自主的前提下，充分發(fā)揮委派會計人員的監(jiān)督作用，保證委派會計能夠按照有關(guān)規(guī)定，依法履職。
（三）健全完善對委派會計的激勵機制
健全完善考核制度，完善激勵機制。在具體實踐中，結(jié)合委派會計工作權(quán)責，結(jié)合派出單位實際情況來進行，以保證委派會計業(yè)績考核工作的嚴肅性和針對性。還應(yīng)該針對不同人員的別不同，通過多種激勵手段和方法（物質(zhì)獎勵、精神獎勵、提高職務(wù)登記等），實施不同的激勵措施。
第2篇：人事權(quán)限管理制度范文
目前大部分高校均設(shè)置了成人(繼續(xù))教育學院(部)專門負責繼續(xù)教育方面的工作，大致可以分為三種不同類型的管理模式:(1)一級管理模式，即成人(繼續(xù))教育學院集辦學和管理功能于一身，管理效率較高，便于實施統(tǒng)一的管理。但這種模式不利于調(diào)動二級學院(系部)的辦學積極性，在調(diào)配學校的教學資源時也有很大的局限性。同時，成人(繼續(xù))教育學院既是運動員、又是裁判員，難以形成監(jiān)督。(2)二級管理模式，即成人(繼續(xù))教育學院(處)為管理主體，各二級學院(系部)為辦學主體。成人(繼續(xù))教育學院(處)作為管理全校繼續(xù)教育工作的職能部門，主要負責制定各項規(guī)章制度、對外聯(lián)系、專業(yè)設(shè)置、統(tǒng)一招生、證書發(fā)放、教育教學質(zhì)量監(jiān)控等。各二級學院(系部)負責具體的辦學任務(wù)。這種管理模式在調(diào)動二級學院(系部)的辦學積極性上有較大優(yōu)勢，同時也更有利于調(diào)配全校的教育教學資源。但這種管理模式對成人(繼續(xù))教育學院的宏觀管理能力、協(xié)調(diào)能力及各二級學院(系部)的全局觀有更高的要求。(3)混合管理模式，即成人(繼續(xù))教育學院既負責辦學、又負責管理二級學院(系部)的繼續(xù)教育工作。這種管理模式有利于成人(繼續(xù))教育學院與二級學院(系部)的協(xié)調(diào)，具有較廣泛的適用性。
二、普通高校繼續(xù)教育管理體制存在的問題
1.管理制度化建設(shè)滯后
這幾年雖然高校的繼續(xù)教育事業(yè)有了較大的發(fā)展，但在實際管理過程中還存在著諸多問題，管理無效、無序的情況時有發(fā)生。在辦學過程中，高校之前對繼續(xù)教育沒有給予足夠的重視，對各項工作的開展很多還處于探索階段，出臺相應(yīng)的繼續(xù)教育政策、制度也不是一朝一夕的事情，繼續(xù)教育缺乏相應(yīng)的政策制度的支持。在管理過程中，很多問題往往通過領(lǐng)導的主觀判斷來決定，決策過程中缺乏科學性的指導，給實際管理工作帶來問題。
2.多部門管理，從屬關(guān)系模糊
目前我國高校繼續(xù)教育管理沒有統(tǒng)一的模式，對如何協(xié)調(diào)社會與高校之間、高校內(nèi)部各學院、部門之間的關(guān)系尚未理順，高校內(nèi)部繼續(xù)教育資源的整合與協(xié)調(diào)還不科學。從高校繼續(xù)教育管理部門的職能來看，實際上它需要承擔起類似于一個獨立學校的辦學任務(wù)，包括招生及錄取、教學教務(wù)管理、學生管理、畢業(yè)等工作，但人事權(quán)、財政權(quán)高度集中在學校這一層面，繼續(xù)教育管理部門沒有任何的人事、財政方面的權(quán)限，成人(繼續(xù))教育學院處于片面服從、被動執(zhí)行的地位。同時由于部分體制不夠順暢，工作拖沓、辦事效率低下等問題較為突出。面對激烈的市場競爭，繼續(xù)教育辦學與社會市場需求不匹配，現(xiàn)行的管理制度嚴重抑制了繼續(xù)教育管理部門的活力與創(chuàng)新，也不利于高校繼續(xù)教育的進一步發(fā)展。
3.分配激勵機制有待完善
在目前高校的繼續(xù)教育管理過程中，受傳統(tǒng)體制因素的影響，分配政策完全由學校控制，分配和激勵機制還不夠健全，一方面是平均主義，部分高校在制定分配政策時，沒有考慮到繼續(xù)教育不同崗位工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作強度的差異，沒有建立起獎懲機制，責權(quán)利不一致，影響了管理干部和教師工作的主動性和積極性。另一方面，在現(xiàn)行的管理模式下，繼續(xù)教育管理部門在舉辦繼續(xù)教育時，師資等教育教學資源上需要依托各專業(yè)學院、各職能部門辦學，但又缺乏必要的調(diào)控手段。很多高校的分配政策不完善，對如何激勵專業(yè)學院、職能部門參與到繼續(xù)教育事業(yè)中來還沒有行之有效的方法，不能充分調(diào)動各學院、各部門的辦學積極性。專業(yè)學院雖有部分參與，但舉辦繼續(xù)教育的積極性不高。
三、原因分析
要理順高校繼續(xù)教育管理體制，須找出癥結(jié)所在，以指導其健康發(fā)展。
1.文化傳統(tǒng)的影響
強調(diào)等級制度的儒家文化在中國五千多年的歷史進程中一直盛行，并滲透到社會生活的各個領(lǐng)域，同時也影響著大學的管理體制。在高等教育系統(tǒng)中，政府為大學制訂計劃，大學內(nèi)部則按照行政體制實施科層制管理。而繼續(xù)教育與普通學歷教育有著明顯的區(qū)別，繼續(xù)教育大體是面向市場的，需要順應(yīng)市場的需求，采取一些遵循市場規(guī)律的管理方法和手段。行政主導型的管理模式與繼續(xù)教育發(fā)展不可避免地存在著一些不和諧、不適應(yīng)。
2.繼續(xù)教育在社會和高校中地位不高
近幾年來，我國繼續(xù)教育的發(fā)展雖然得到了政府的一些政策支持，但由于目前職業(yè)鑒定、學習成果的認定與轉(zhuǎn)化、崗位準入等制度不夠完善，與歐美等發(fā)達國家相比，繼續(xù)教育在社會上的認可度還不高。舉辦繼續(xù)教育是高校的社會責任，但目前很多高校的繼續(xù)教育總體來看被定位為普通高等學歷教育的一種補充，在學校發(fā)展中承擔著經(jīng)濟創(chuàng)收的角色或可有可無的點綴，這相當程度地忽略了繼續(xù)教育的社會教育功能，一旦學校的其他矛盾突出，便把繼續(xù)教育當成包袱并限制發(fā)展。繼續(xù)教育的發(fā)展是一個長遠計劃，高校領(lǐng)導一般實行任期制，如何突破高校在繼續(xù)教育發(fā)展過程中追求“短期利益”的行為，以發(fā)展的眼光做好長遠工作是重中之重。
3.高校內(nèi)部管理模式僵硬，投入不足
我國繼續(xù)教育起步較晚，高校在發(fā)展繼續(xù)教育時，管理模式基本參照普通學歷教育，經(jīng)費、人事、教學設(shè)施等高度集中在學校這一層面，成人(繼續(xù))教育學院作為管理部門處于被動地位。同時由于高校教育教學資源絕大部分要用于滿足普通學歷教育，繼續(xù)教育能利用的資源有限。繼續(xù)教育辦學的內(nèi)容大多是動態(tài)的，各類項目需要花費大量的人力、財力去開發(fā)、競爭生源和項目。如果學校沒有人力、財力、物力的投入，繼續(xù)教育的發(fā)展將難以為繼。
四、普通高校繼續(xù)教育改革管理體制的路徑選擇
1.準確定位繼續(xù)教育
目前普通高校的繼續(xù)教育在學校辦學體系中處于邊緣地位，在學校發(fā)展中更多的是承擔經(jīng)濟創(chuàng)收的功能，導致部分高校的繼續(xù)教育管理不規(guī)范，社會評價不高，甚至影響整個學校的辦學聲譽。高校首先要準確定位繼續(xù)教育，樹立繼續(xù)教育是高等教育的重要組成部分的思想觀念，把繼續(xù)教育納入學校人才培養(yǎng)體系的總體規(guī)劃中。要在政策上加大對繼續(xù)教育的支持力度，在既遵守相關(guān)規(guī)定的前提下，又要有一定的靈活性，給予成人(繼續(xù))教育學院一定的人事權(quán)、財政權(quán)，充分調(diào)動各系部辦學的積極性。要充分利用自身的學科優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢，培養(yǎng)社會經(jīng)濟發(fā)展所急需的專門人才。
2.加強制度建設(shè)
確保高校繼續(xù)教育規(guī)范性的關(guān)鍵，重點是要規(guī)范繼續(xù)教育的管理行為和辦學行為。一些成人高等教育學校存在管理制度的建設(shè)不完善，管理流程不科學、監(jiān)督程序落實不到位、獎罰不分明等問題。高校要提高對繼續(xù)教育的重視程度，遵循繼續(xù)教育辦學規(guī)律，在完善高校內(nèi)部的繼續(xù)教育管理過程中，要重視相應(yīng)規(guī)章制度的修訂，完善繼續(xù)教育的各項管理制度，建立科學的管理流程，嚴密的監(jiān)督程序，使繼續(xù)教育管理有法可依，避免盲目決策。
3.建立靈活開放的管理運行機制
與其他專業(yè)學院、職能部門相比，繼續(xù)教育面向的是市場，具有一定的特殊性，需要有一定的自，且相對獨立，這要求高校要將繼續(xù)教育與其他職能部門、專業(yè)學院區(qū)別開來，要根據(jù)繼續(xù)教育的辦學規(guī)律，構(gòu)建適合本校實際情況的管理模式。各高校要根據(jù)本校繼續(xù)教育的實際情況，對學校內(nèi)部的組織機構(gòu)進行優(yōu)化設(shè)計。學校應(yīng)在管理人員聘任、經(jīng)費使用等方面給予成人(繼續(xù))教育學院一定的自。同時，要理順成人(繼續(xù))教育學院與專業(yè)學院、職能部門之間的關(guān)系，避免在辦學過程中成人(繼續(xù))教育學院與專業(yè)學院、職能部門在專業(yè)設(shè)置、生源、師資聘用、使用學校教育教學資源等方面產(chǎn)生矛盾。
4.進一步完善分配激勵機制
第3篇：人事權(quán)限管理制度范文
關(guān)鍵詞：大型煤企；母子公司體制；必然性；因素；策略
一、大型煤礦構(gòu)建母子公司體制的必然性
第一，母子公司體制，是大型企業(yè)改制的必然選擇。母子公司體制，是一種統(tǒng)與分相結(jié)合、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，尤其適合于業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬、內(nèi)部專業(yè)分工較細、縱橫層次較多的大型企業(yè)。大型國有煤企一般都有多個生產(chǎn)、輔助單位，改制為公司，不可能采用單一的、單層的高度集權(quán)的管理體制。惟有在管理上實行統(tǒng)分結(jié)合，才能既管住，又不致管死。母子公司體制因此是必然選擇。第二，母子公司體制，是大型煤礦組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建的必然選擇。大型國有煤礦，一般由多個煤礦組成，各煤礦又比較分散，加之又地處偏遠，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有相對的獨立性，不能不設(shè)立各種為主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的輔、附屬性單位和機構(gòu)，業(yè)務(wù)構(gòu)成復雜、組織體系條塊分割、相互關(guān)聯(lián)的特點明顯，是多功能、多層次、多角化經(jīng)營的綜合社會經(jīng)濟實體。構(gòu)建母子公司體制，比較適應(yīng)煤礦的這個特點。
二、大型煤礦構(gòu)建母子公司體制應(yīng)考慮因素
大型煤礦構(gòu)建公司內(nèi)部母子公司體制，應(yīng)當堅持三條原則：（1）有利于公司資源合理配置、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高公司整體效益；（2）有利于合理避稅，提高資金運營效率，降低管理成本和內(nèi)部交易費用，求取規(guī)模效益；（3）有利于戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和持續(xù)性，為公司提供實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的組織保證，充分發(fā)揮公司整體優(yōu)勢，形成核心競爭力。
在確定分公司與子公司、控股子公司與參股子公司，或關(guān)聯(lián)公司上，應(yīng)著重考慮三個因素。
（1）關(guān)聯(lián)程度。一是產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)，或者稱為資產(chǎn)關(guān)聯(lián)。資產(chǎn)關(guān)聯(lián)，指二級單位有母公司的投資或者資產(chǎn)，或者二級單位之間有相互債權(quán)債務(wù)，或者投資。甚至，還有公司員工持股會的投資。二是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，也即產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)聯(lián)。例如礦井生產(chǎn)的煤炭產(chǎn)品，是洗選廠的原料，這就是產(chǎn)品關(guān)聯(lián)；礦井生產(chǎn)的煤炭產(chǎn)品，由運銷處運向市場進行銷售，這可以說是生產(chǎn)服務(wù)性的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。 三是歷史隸屬關(guān)聯(lián)。公司內(nèi)部的一些二級單位，雖然在資產(chǎn)上、業(yè)務(wù)上沒有直接關(guān)聯(lián)，例如多種經(jīng)營單位，雖已剝離，但因過去是母公司改制前的一個小單位，這種歷史隸屬關(guān)聯(lián)客觀存在。
在構(gòu)建母子公司體制時，必須妥善設(shè)計關(guān)聯(lián)。如果子公司資產(chǎn)全部是母公司的資產(chǎn)，那可設(shè)計為全資子公司，或分公司；母公司的資產(chǎn)在子公司中占大頭，或是資產(chǎn)最多的股東，那這個子公司就可設(shè)計為控股子公司；若母公司的投資在子公司所有股東中不是最多的，那這個子公司就可設(shè)計為參股子公司。
（2）重要程度。這指的是在公司業(yè)務(wù)中的地位與作用。例如礦業(yè)公司的下屬礦井、運銷處、洗選廠、供應(yīng)處就相對重要，必須由公司直接控制。直接控制的單位，就宜于構(gòu)建為分公司、全資子公司，也可以設(shè)計為事業(yè)部或控股子公司，而不宜設(shè)置為參股子公司或完全獨立的關(guān)聯(lián)公司。
（3）環(huán)境特點。就重慶能源集團下屬礦業(yè)公司而言，外部環(huán)境有四個值得注意的特點：一是煤炭行業(yè)集中度過低，平均利潤率居于各行業(yè)之尾；二是煤炭企業(yè)的下游產(chǎn)業(yè)（電力和鐵路）是自然壟斷行業(yè)，討價還價、貨款回收、處理合同糾紛缺少話語權(quán)；三是國家與地區(qū)市場取向的改革處于艱難階段，不公平競爭狀況長期存在；四是煤炭產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過剩，市場受經(jīng)濟周期波動和其他能源供求影響而大幅波動。
內(nèi)部環(huán)境也有四個特點：一是礦井產(chǎn)品單一，又屬大宗松散物資，產(chǎn)品外銷過分依賴火電用戶和鐵路運輸；二是生產(chǎn)條件先天決定，多礦井生產(chǎn)，井型偏小，不具規(guī)模優(yōu)勢，各自獨立走向市場都缺少競爭力；三是煤倉共用，市場相同；四是資金流量大，原材料和物資消耗品種批量大。
外部與內(nèi)部各具的四個特點，要求公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營與內(nèi)、外部條件相適應(yīng)。這決定了礦業(yè)公司煤炭主業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營必取高度集中統(tǒng)一管理模式，實行資金、銷售和物資供應(yīng)的集中統(tǒng)一管理。
在對二級單位進行改制時，必須綜合前述兩個因素來考慮，將相對重要、關(guān)聯(lián)程度較高的二級單位改制為集中統(tǒng)一程度較高的分公司、全資子公司，而其他單位則可以改制為集中統(tǒng)一 程度較低的相對控股子公司或參股子公司，甚至自主經(jīng)營、自負盈虧的關(guān)聯(lián)公司。
三、理順母子公司關(guān)系的幾個策略
構(gòu)建母子公司體制，隱含著理順母子公司關(guān)系的內(nèi)涵。理順母子公司的關(guān)系，我以為最重要的問題，一是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。二是防止子公司過份膨脹。
實踐證明，對二級單位實行高度集權(quán)管理，必然管得過多過死，導致管理效率低下，所以，在集權(quán)與分權(quán)的問題上，應(yīng)把“有控制的分權(quán)”作為理順母子公司管理關(guān)系的基本原則。
由于母公司只能管到子公司一級，子公司為了自己的利益就可能采取設(shè)立孫公司的方法來逃避母公司監(jiān)控；孫公司層出不窮，母公司就會實際上失去對其控制，出現(xiàn)嚴重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，由之導致公司整體實力被削弱。因此，理順母子公司的關(guān)系是構(gòu)建母子公司體制至為關(guān)鍵的問題。
理順母子公司關(guān)系，可采取三條策略。
（一）規(guī)范化管理。（1）通過完善法人治理結(jié)構(gòu)來規(guī)范母子公司關(guān)系。對子公司管理的基本思路，是通過法人治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)控制權(quán)。沿襲以往那種行政管理方法只能造成過多干預(yù)、機制僵化、效率低下，這就要求建立和完善母公司和子公司兩級的法人治理結(jié)構(gòu)。完善法人治理結(jié)構(gòu)，重要的是明確母公司和子公司的權(quán)限。母公司是子公司的老板而不是上級，對子公司的控制方式不能如對分公司那種直接的行政控制，應(yīng)該主要是間接管理，即通過對子公司的董事會、監(jiān)事會的人事參與來影響其重大經(jīng)營活動。（2）通過建立健全企業(yè)內(nèi)部規(guī)范體系來進行有效的管理。企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范，大體分為管理制度和管理標準兩大類。管理制度分為：（a）基本管理制度。這是企業(yè)中帶有根本性、全局性、綜合性的管理制度。包括企業(yè)領(lǐng)導制度（法人治理結(jié)構(gòu)制度屬于此類）、民主管理制度、經(jīng)濟責任制度等三個方面。（b）專業(yè)管理制度。是在基本管理制度指導下，對企業(yè)各項專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法等所作的規(guī)定。企業(yè)中的計劃、生產(chǎn)、科技、銷售、人事、財務(wù)、生活后勤等制度屬此類。（c）部門和崗位責任制度。它是具體規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各個部門、各類人員的工作范圍、應(yīng)負責任及相應(yīng)權(quán)力的制度。
（二）目標化管理。經(jīng)營目標宜作改進。經(jīng)營目標宜按照投資中心、利潤中心、成本中心的模式來設(shè)置。考核的定量指標內(nèi)容，對分公司可以只考核成本和安全兩項，對控股子公司和參股子公司可以考核資產(chǎn)保值增值、利潤和安全，對分立的關(guān)聯(lián)公司和代管公司可以只考核利潤。
考核方法應(yīng)作調(diào)整。第一，考核實行總經(jīng)理負責制，副總經(jīng)理也為被考核對象；第二，按照人事管理權(quán)限分級進行考核；第三，考核重點與權(quán)重應(yīng)根據(jù)形勢變化適時調(diào)整。
（1）強化計劃管理和預(yù)算制度。在計劃與預(yù)算上，母公司對子公司的約束應(yīng)當在決策權(quán)上體現(xiàn)出來。（2）改進公司激勵約束機制。改革薪金制度，建立兩級公司董事會成員、經(jīng)理層成員、財務(wù)負責人向具有人事管轄權(quán)的機構(gòu)述職制度，將員工工資與市場接軌，強化人力資源管理的激勵與約束機制；取消所有單項獎和效益獎，獎懲權(quán)按照人事管轄權(quán)層層下放，機關(guān)人事權(quán)、考核與獎懲的權(quán)可以考慮一并下放給各部門。
第4篇：人事權(quán)限管理制度范文
一、事業(yè)單位人力資源管理的涵義
人力資源是指用人單位所需人員具備的能力，是存在于人的知識、技能、體能、個特征與傾向等載體中的重要資源，具有可用性和有限性，是用人單位的寶貴財富，是完成各項工作任務(wù)的基礎(chǔ)。事業(yè)單位人力資源管理主要是指以充分發(fā)揮相關(guān)部門職能作用為核心內(nèi)容，通過錄用、調(diào)配、考核、培訓等措施對單位內(nèi)外人員進行的管理。具體來講，就是運用現(xiàn)代化的科學管理方式，對人力資源進行合理的組織調(diào)配、培訓考核，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人的作用最大化的過程。根據(jù)單位工作需要設(shè)定條件進行人員的招聘錄用，根據(jù)工作和人員實際進行合理的人員調(diào)配，根據(jù)單位業(yè)務(wù)需要對人員進行的相關(guān)培訓等等，最終實現(xiàn)用人單位人適其事、事得其人、人盡其才、事近其功的高效的人力資源管理模式。
二、當前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題
進入新時期，社會環(huán)境發(fā)生巨大變化，科教文衛(wèi)各項事業(yè)也取得巨大成就，為適應(yīng)不斷變化的社會發(fā)展形勢，充分發(fā)揮社會服務(wù)功能，我國的事業(yè)單位體制同樣進行了一系列的改革，但人事制度改革明顯落后，其管理水平仍處在計劃經(jīng)濟時代。
1.人力資源管理的思想落后主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，人員的錄用、分配、晉升、培訓等缺乏科學性，且缺乏與單位工作安排以及發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)規(guī)劃，造成了事業(yè)單位人力資源管理的目的不清、方向不明、作用不行的情況；第二，缺乏對員工的激勵與考核，還保持著傳統(tǒng)的“大鍋飯”式的薪酬分配方式，難以充分調(diào)動人員工作熱情和發(fā)掘員工潛能；第三，在人員的選拔、晉升方面，仍然存在著資歷大于學歷，資歷大于能力的情況，致使一些優(yōu)秀的人才得不到重用，難以完全施展才華。究其原因，這些問題都是由于人力資源管理思想的保守、落后造成的，轉(zhuǎn)變落后的管理思想才是提升事業(yè)單位人力資源管理水平的關(guān)鍵。
2.人力資源管理制度不完善事業(yè)單位人力資源管理的制度不完善，管理權(quán)限集中，主要體現(xiàn)在人員錄用管理不規(guī)范，人員的調(diào)動晉升缺乏科學合理性，領(lǐng)導意志明顯。招聘錄用是用人單位充實員工隊伍，提升單位人才優(yōu)勢的重要舉措，而一些事業(yè)單位由于缺乏對招聘條件的合理限制和錄用過程管理不規(guī)范，致使出現(xiàn)用人單位出現(xiàn)招不到合適人才或招到人才不符合單位需要的情況，制度不完善再加上領(lǐng)導意志的干預(yù)，使一些事業(yè)單位人力資源管理中出現(xiàn)了“蘿卜招聘”、違規(guī)招聘等現(xiàn)象。同時，制度的不完善也使人員的調(diào)動缺乏科學性、合理性，一些人員被調(diào)動到不擅長、不喜歡的崗位上，導致工作效率底下，或是出現(xiàn)一些非正常提拔和“火箭晉升”的現(xiàn)象。
3.人力資源管理缺乏有效的管理措施一些事業(yè)單位缺乏有效的激勵方式和合理的績效考核措施。目前事業(yè)單位激勵方式主要由行政管理、員工獎懲、工資福利、社會保險管理等方面構(gòu)成，這種激勵方式雖然具有一定的廣泛性，但是缺乏針對性，因此激勵效果也較差。績效考核是人力資源管理中的重要組成部分，為薪酬分配、職稱考核、人才培養(yǎng)等提供了重要的參考信息，同時還可以有效調(diào)動員工工作的積極性，但在一些事業(yè)單位中卻存在著缺乏考核措施或考核內(nèi)容不合理的情況，不同層次、不同類型人才評價標準沒有詳細區(qū)分，考核指標難以量化，考核結(jié)果缺乏參考性。
三、提升事業(yè)單位人力資源管理水平的建議
人力資源管理是事業(yè)單位內(nèi)部管理工作中的重要內(nèi)容，其管理的質(zhì)量影響著單位職能作用的發(fā)揮，決定了單位整體工作水平的高低。筆者針對提升事業(yè)單位人力資源管理水平提出以下建議：
1.轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的理念提升事業(yè)單位人力資源管理水平，首先應(yīng)加強對人力資源管理工作重要性的認識，改變傳統(tǒng)的、保守的思想，正確把握社會發(fā)展趨勢，認清單位工作實績，與時俱進，創(chuàng)新思維。積極探索符合社會發(fā)展，符合單位內(nèi)部情況，能夠充分發(fā)揮單位人才優(yōu)勢的、人力資源管理的新思路、新方法。強化“以人為本”的管理理念，注重人文關(guān)懷，加強對員工工作條件、薪酬福利、家庭生活情況的關(guān)心，積極幫助員工解決工作中、生活中的實際困難。注重人才的引入和培訓，以工作需要和人員能力來決定人才的選拔任用，為人員創(chuàng)造一個公平競爭的平臺和良好的人力資源管理環(huán)境。
2.完善人力資源管理機制建立科學合理的績效考核制度，通過實施合理的、量化的考核使員工的貢獻、能力等得到正確的評估，大大提高了考核的準確性和有效性，從而建立起以考核結(jié)果為基礎(chǔ)的事業(yè)單位薪酬機制、晉升機制和培訓機制等。以公平、公正為原則健全人才激勵機制，根據(jù)員工不同需求采取不同的激勵措施，更多地將市場的法則和機制引入到人事管理活動中，增強事業(yè)單位員工的工作競爭性以及員工的責任感和危機感，以達到競爭激勵的目的。
第5篇：人事權(quán)限管理制度范文
1.1財務(wù)資金的控制問題由于民營的上市公司的業(yè)務(wù)較為廣泛，而且較多業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍和活動范圍都不在同一個區(qū)域，外地企業(yè)與總部公司之間的距離較遠，對外地的財務(wù)經(jīng)營狀況缺乏較強的控制和監(jiān)督，因此會使得一些外地企業(yè)的公司經(jīng)理人利用職務(wù)的便利強迫或者與一些道德素質(zhì)不高的財務(wù)人員進行勾結(jié)，為了自身的利益對實際的財務(wù)狀況進行隱瞞或者篡改，導致產(chǎn)生了嚴重的財務(wù)后果。
1.2企業(yè)財務(wù)人員的控制問題民營上市公司在經(jīng)營管理中采用聘用職業(yè)經(jīng)理人的制度，這一制度引起的問題和信息不對稱問題始終難以得到有效解決，逆向選擇問題和道德風險問題突出。一般情況下，聘用的經(jīng)理人通常會重用自己的親信，或者是推薦對自己開展經(jīng)營工作實現(xiàn)自身利益有利的財務(wù)管理人員，對董事局推薦提拔的財務(wù)人員不予重用或者不接受，這樣就會給民營上市企業(yè)的財務(wù)發(fā)展帶來隱患，使得集團對財務(wù)人員的控制和管理力度減弱，從而導致公司的經(jīng)理變相控制了企業(yè)財務(wù)的現(xiàn)象。
1.3企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理問題通常情況下，財務(wù)狀況的提前預(yù)算結(jié)果是企業(yè)的財務(wù)管理和治理工作有效開展的重要依據(jù)，對上市公司的發(fā)展具有重要的指導作用，為后期各個部門的考核工作提供了有效的考核標準。一些民營上市公司在財務(wù)預(yù)算管理方面并沒有足夠的重視，也沒有相應(yīng)的預(yù)算管理體系。一些上市公司的財務(wù)預(yù)算責任沒有落實到個人，財務(wù)預(yù)算程序只是一種形式，甚至一些上市企業(yè)出現(xiàn)了一部分財務(wù)人員包辦預(yù)算管理和隨意制定報表等現(xiàn)象，這就大大降低了預(yù)算的科學性和合理性，從而直接降低了預(yù)算的可操作性。而且，在預(yù)算的執(zhí)行過程中一些與預(yù)算不符合的地方?jīng)]有得到及時地分析和糾正，各部門在執(zhí)行預(yù)算時并沒有從客觀的事實出發(fā)來采取對策，辦事過于主觀。而且，在后期的績效考核中一部分的預(yù)算控制人員并沒有做到客觀公平，往往出于自己的主觀性過高或者過低地對部門進行考核。最后，預(yù)算管理也沒能做好在執(zhí)行預(yù)算過程中的全程監(jiān)督工作，導致預(yù)算管理工作出現(xiàn)了一些不可忽視的問題和矛盾。
2解決民營上市公司財務(wù)治理工作中問題的對策
2.1重新調(diào)整控制權(quán)，使權(quán)利義務(wù)對等財務(wù)集權(quán)管理雖然在民營企業(yè)上市之前發(fā)揮了較大的作用，讓人們看到集權(quán)管理在一定時期是必要的。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，適當?shù)姆謾?quán)是必要的，同時也是民營上市公司積極主動地適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展要求的表現(xiàn)。針對上述的財務(wù)控制權(quán)相對集中的問題，上市民營公司應(yīng)該及時調(diào)整財務(wù)控制權(quán)的分配，要嚴格按照權(quán)利義務(wù)對等的原則對各部門的權(quán)利義務(wù)進行明確劃分，要將工作的效益與各部門的利益進行掛鉤，并根據(jù)不同的財務(wù)權(quán)的分配情況設(shè)立不同的機構(gòu)進行管理和控制，還要及時對組織機構(gòu)人員進行相應(yīng)的調(diào)整。民營上市公司還可以根據(jù)不同的人員對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的影響程度進行等級劃分，然后根據(jù)不同的等級設(shè)置不同的財務(wù)權(quán)限，靈活地把控財務(wù)權(quán)的集權(quán)和分權(quán)之間的關(guān)系。
2.2設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，建立健全貨幣資金的管理制度和程序要解決上市公司資金管理上的問題，上市公司可以在公司內(nèi)部設(shè)立一個健全的結(jié)算中心，可以要求上市公司的各個項目部和子公司在總部的結(jié)算中心開設(shè)一個賬戶，要求外地的公司定期對資金流進行結(jié)算，此結(jié)算中心可與財務(wù)機構(gòu)相互獨立。與此同時，上市公司還要建立健全資金管理的程序和制度，對貨幣資金進行嚴格的控制和管理，對各個公司的經(jīng)理、項目經(jīng)理以及董事和財務(wù)部設(shè)置相應(yīng)的權(quán)限，并根據(jù)權(quán)限及時明確辦理自己業(yè)務(wù)的程序，從而能夠更加科學合理地加強對資金的管理。
2.3實行財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)特派員制度由于一些上市公司存在著職業(yè)經(jīng)理人暗地掌控財務(wù)人員人事權(quán)的問題，上市公司若要加強財務(wù)管理的控制，可以從制度方面入手。上市公司可以實行財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)特派員制度，讓財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)特派員具有實質(zhì)的行動能力，讓其在財務(wù)部門擔任具體的事務(wù)，避免財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)特派員虛設(shè)的情況發(fā)生。上市公司還可以稍微改變以往的垂直化管理方式，完善各個員工之間的制約和監(jiān)督機制。最后，上市公司還要對財務(wù)人員的考核和紀律進行嚴格的管理，以便為后期的績效考核提供必要的指標和依據(jù)。
2.4完善預(yù)算編制程序，加強預(yù)算執(zhí)行的力度上市公司可以及時完善預(yù)算編制程序，首先，可以通過上下充分結(jié)合的方式來不斷提高上市公司的預(yù)算編制工作的質(zhì)量，并根據(jù)不同時期的公司戰(zhàn)略來編制預(yù)算表，提出科學合理的預(yù)算目標，各個部門可以根據(jù)總體的預(yù)算目標來制定本部門的活動準則和目標，制定好相應(yīng)的分解方案。其次，上市公司在批準資金撥放時要對其預(yù)算進行嚴格的審查，對不能通過的項目予以禁止。最后，上市公司還要對各個部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行考核，要以財務(wù)預(yù)算為重要的準則之一，并結(jié)合其他相應(yīng)的考核指標和標準來對各個部門的活動績效進行客觀公平的分析和考核。
3結(jié)語
第6篇：人事權(quán)限管理制度范文
關(guān)鍵詞:基本原則 戰(zhàn)略定位 集團管控
中圖分類號:F276.6 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-237-02
中國已經(jīng)步入總部經(jīng)濟時代。集團總部管理是經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢,加強總部管理有利于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效率和效益,實現(xiàn)社會資源的整合重組和優(yōu)化配置,推動經(jīng)濟社會實現(xiàn)又好又快發(fā)展。
做好總部管理需要明確兩個問題:一個是集團總部的戰(zhàn)略定位是什么,另一個是在現(xiàn)有總部定位的基礎(chǔ)上,集團總部的管控作用如何實現(xiàn)。集團總部應(yīng)該如何定位?集團總部的基本職能是什么?這是集團實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。總部定位不清楚,集團管控模式也難以做出恰當?shù)倪x擇。只有總部定位這個問題搞清楚了,集團管控模式才好做出選擇。
一、集團總部定位需要考慮的因素
總部基本功能定位分析可以從以下幾個方面考慮:
1.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是集團公司和子公司發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系的基礎(chǔ),集團公司通過產(chǎn)權(quán)投資的方式與子公司形成參控股關(guān)系,不同的股權(quán)控制關(guān)系,對集團公司總部的定位要求是不同的,是我們確定集團總部功能定位的決定因素,其直接決定著總部權(quán)限空間大小的選擇,形成對總部權(quán)限的不同制約。其權(quán)利大小依次為全資子公司-控股子公司-相對控股子公司-參股公司。
2.發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略對集團總部的定位也會產(chǎn)生影響,當集團公司形成既定發(fā)展戰(zhàn)略的時候,其發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展重點基本確定。符合集團發(fā)展戰(zhàn)略,對集團產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)生重要影響的子公司,集團總部可以在能力和資源調(diào)節(jié)允許的情況下集中更多的權(quán)限。而對于在集團公司產(chǎn)業(yè)布局中處于附屬地位或與集團發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大的子公司,集團公司可以減小權(quán)利的集中,通過市場選擇規(guī)律決定其發(fā)展。
3.產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)相關(guān)度。不同的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系也是確定集團公司總部功能定位的重要影響因素。如果產(chǎn)業(yè)布局較多地集中于同一經(jīng)濟領(lǐng)域,布局中的相關(guān)產(chǎn)業(yè)密切聯(lián)系,屬于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系或具有重要的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),資源和信息共享程度高,那么集團總部在定位上就要相對集權(quán)一些,協(xié)調(diào)和控制功能也就越強。反之,總部集中控制的功能就要弱化一些。
二、集團總部定位需要堅持的原則
1.符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)布局。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了總部定位的發(fā)展取向,產(chǎn)業(yè)布局確定了總部定位的空間范圍。因此,集團總部的戰(zhàn)略定位必須符合集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)布局,有利于實現(xiàn)集團總體的戰(zhàn)略目標和集團現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)布局的合理優(yōu)化。
2.處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集團總部的定位從本質(zhì)上看是對集團及所屬子公司在權(quán)利、責任和利益上的重新分配和制度安排,因此,必須處理好集團集權(quán)和子公司分權(quán)的有機統(tǒng)一,既要保證集團總部在重大決策上的集中管理,又要通過適度的分權(quán)給下屬公司以必要的經(jīng)營自。只有這樣才能夠調(diào)動集團和子公司的雙重積極性,促進集團公司整體的快速發(fā)展。
3.堅持管住、管活、管而不死的原則。總部戰(zhàn)略定位必須堅持管住、管活和管而不死的原則,管的目的是為了少管甚至不管,在于以最小的成本保證子公司在集團總體部署下按照集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展而不是相反。如果集團過分集權(quán),子公司缺少自主性和積極性,就容易出現(xiàn)一管就死,一死就放,一放就亂的局面,甚至形成管理怪圈。
三、集團總部的戰(zhàn)略定位
1.戰(zhàn)略決策中心。集團總部在戰(zhàn)略定位上首先應(yīng)該是戰(zhàn)略決策中心。戰(zhàn)略決策中心的價值意義在于解決集團公司的發(fā)展問題,培育核心競爭力。
公司戰(zhàn)略規(guī)劃了一個集團公司未來的發(fā)展方向和產(chǎn)業(yè)布局,從戰(zhàn)略的高度決定了集團公司將去向何方。因此,作為公司最高層級的集團總部必須首先是戰(zhàn)略管理中心,擔負起集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的重任。
管理的核心是決策,尤其是事關(guān)公司戰(zhàn)略定位和長遠發(fā)展的重大決策,其選擇的正確與否直接關(guān)系到集團公司的生死存亡。因此,集團總部在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上,必須成為整個集團的決策中心。
2.投融資中心。投融資中心確立的意義在于解決發(fā)展的資金問題,實現(xiàn)價值的最大化。
資金是企業(yè)運營的血液,現(xiàn)金流是企業(yè)生存與發(fā)展的最終決定因素,控制住資金,也就從根本上掌握了一個公司的發(fā)展命脈。而投資和融資正是資金管理與控制的兩個關(guān)鍵性環(huán)節(jié),抓住投資與融資也就從根本上管控住了整個集團。融資是資金管理的源頭,其為公司的發(fā)展提供資金保障。投資是資金的投放,是最根本的資金使用。作為集團總部要管住集團各公司必須扼住管理的咽喉投資和融資,成為投融資中心。
3.運營監(jiān)控中心。確定總部運營監(jiān)控中心的目的在于解決發(fā)展的可持續(xù)性問題,提高集團的發(fā)展質(zhì)量。
作為集團的總部,其本身不會從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動,作為產(chǎn)權(quán)關(guān)系的最上層,其主要管理職能應(yīng)該是投資管理和行政管理。為了保證投入資本的安全性和保值增值,保證各子公司能夠按照集團總體的發(fā)展戰(zhàn)略高效運營,集團公司必須實施必要的監(jiān)控,成為集團公司的運營監(jiān)控中心。
運營監(jiān)控的必要性還在于集團性公司在發(fā)展過程中會出現(xiàn)各種各樣的風險,包括財務(wù)風險、市場風險、法律風險和政策風險等等。風險的管控決定公司的生死存亡。集團總部必須擔負起風險管控的職能,保證企業(yè)有機體的健康和穩(wěn)定運營。
4.人才管理中心。人才管理中心的定位在于解決人才支持問題,提高集團的人才保障能力。
人才是發(fā)展的第一要素,是企業(yè)的第一資本。人事權(quán)是集團總部實現(xiàn)總體管控的重要保障。因此,集團總部應(yīng)成為集團公司的人才管理中心,擔負起人才引進、開發(fā)與管理的職能,為集團公司的整體發(fā)展提供有效的人才保障。
5.服務(wù)支持中心。集團總部服務(wù)支持中心主要體現(xiàn)為信息資源管理、公共關(guān)系管理和集團形象展示等方面,該功能的定位在于解決集團的有效運作問題,協(xié)調(diào)關(guān)系,提高效率。
集團總部應(yīng)該是集團整體的信息控制、處理和輸出的源頭,與企業(yè)相關(guān)的關(guān)鍵信息通過集團內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)傳入集團總部,集團總部通過對信息進行收集、分析、加工處理后,形成有用信息供集團總部決策使用,決策形成的新的信息通過集團信息網(wǎng)絡(luò)再傳達到集團各公司主體,從而實現(xiàn)信息的高效使用和資源共享。
集團公司是多元的相關(guān)利益者組成的經(jīng)濟體,處理與相關(guān)利益者的關(guān)系,樹立集團公司良好的外部形象也是集團總部應(yīng)有的基本定位。
四、集團總部功能的發(fā)揮
集團總部功能主要通過戰(zhàn)略管理、文化制度統(tǒng)一、資金集中、信息集成、人員委派、風險監(jiān)控和關(guān)系協(xié)調(diào)七個方面來實現(xiàn),其中戰(zhàn)略管理是方向,文化制度統(tǒng)一和風險監(jiān)控是保障,資金集中和人員委派是核心,信息集成和關(guān)系協(xié)調(diào)是基礎(chǔ)。
1.戰(zhàn)略管理。集團總部通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃,實施戰(zhàn)略管理來對子公司進行有效管理和控制,使集團下屬各經(jīng)營實體在總體戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略布局上與集團公司保持一致。
在戰(zhàn)略規(guī)劃中不僅要明確集團公司和子公司的發(fā)展愿景目標,還有業(yè)務(wù)選擇這一重要環(huán)節(jié),從眾多業(yè)務(wù)中挑選出企業(yè)的重點業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)以及維持或淘汰業(yè)務(wù),目的是明晰企業(yè)擁有的資源,并在資源條件允許下,最大化地利用資源。科學、客觀的戰(zhàn)略規(guī)劃將為企業(yè)發(fā)展指明方向,為企業(yè)健康發(fā)展創(chuàng)造良好的前提條件;相反,非理性的戰(zhàn)略規(guī)劃只是企業(yè)決策者的一廂情愿,最終將被市場懲罰。
戰(zhàn)略管理的重點包括:制定戰(zhàn)略規(guī)劃,決定集團發(fā)展方向;根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準具有戰(zhàn)略意義的決定;指導下屬公司制定二級發(fā)展戰(zhàn)略,確定績效目標并考核;內(nèi)外部資源的整合與配置;戰(zhàn)略性的改制、重組、并購等重大業(yè)務(wù)活動的決策管理;制定集團總部的政策和標準;培育集團總部和業(yè)務(wù)板塊的核心能力。
2.文化制度統(tǒng)一。企業(yè)發(fā)展,企業(yè)文化、制度建設(shè)更帶有根本性,文化是根,制度為本。集團總部管控作用的發(fā)揮需要凝心聚力的企業(yè)文化和健全有效的管理制度來保障。
建立文化認同和文化自覺是保證集團總部職能發(fā)揮的決定性因素。通過培育優(yōu)秀的企業(yè)文化來凝聚共識、加強歸屬認同和自我管理的自覺性,從而實現(xiàn)集團統(tǒng)一管控。
制度建設(shè)實際上是確立了集團總部和子公司的責權(quán)利的分配關(guān)系,是集團總體開展經(jīng)濟活動的游戲規(guī)則和基本依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)集團正是通過建立健全完善的企業(yè)經(jīng)營管理制度體系和科學的發(fā)展機制來實現(xiàn)對下屬子公司的有效管理。
重要的制度建設(shè)包括:公司法人治理結(jié)構(gòu),內(nèi)部控制體系,預(yù)算管理體系,風險管理體系等等。
3.資金集中。資金集中是指通過對集團內(nèi)部資金的集中控管來實現(xiàn)對子公司的有效控制。可以通過成立總部財務(wù)公司或內(nèi)部銀行來實現(xiàn)集團內(nèi)資金的科學調(diào)度和高效使用,達到通過資金控制的目的。
資金集中管控一方面實現(xiàn)了對下屬子公司財權(quán)的有限控制,便于在集團內(nèi)財力資源的快速整合和有效控制,另一方面,集中的大規(guī)模資金可以提高和銀行議價的能力,增強企業(yè)的抗風險能力。
實行集中管理之后,所有的財務(wù)指標都會迅速反映到總部,比如負債率、利潤率、毛利率以及毛利率的變化。集團總部就可以在最短的時間內(nèi)了解各子公司和集團整體的財務(wù)狀況,并以此作出科學的決策。
4.信息集成。集團公司是一個信息系統(tǒng),總部作為信息控制中心通過建立完善的內(nèi)部信息共享平臺和快速的信息網(wǎng)絡(luò)通道對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等經(jīng)濟活動信息進行收集、分析、加工、整理和輸出的過程,來實現(xiàn)對信息的控制,進而通過信息的有效控制實現(xiàn)總部管理功能的發(fā)揮。
涉及的信息資源包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩種:內(nèi)部信息主要包括會計信息、生產(chǎn)經(jīng)營信息、資本運作信息、人員變動信息、技術(shù)創(chuàng)新信息、綜合管理信息等。公司通過會計資料、經(jīng)營管理資料、調(diào)查研究報告、會議記錄紀要、專項信息反饋、內(nèi)部報刊網(wǎng)絡(luò)等渠道和方式獲取所需的內(nèi)部信息。
外部信息主要包括政策法規(guī)信息、經(jīng)濟形勢信息、監(jiān)管要求信息、市場競爭信息、行業(yè)動態(tài)信息、客戶信用信息、社會文化信息、科技進步信息等。公司通過立法監(jiān)管部門、社會中介機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會組織、業(yè)務(wù)往來單位、市場調(diào)查研究、外部來信來訪、新聞傳播媒體等渠道和方式獲取所需的外部信息。
5.人員委派。人事權(quán)是集團公司控制下屬公司最原始也是最有效的控制方式,通過推薦董事、監(jiān)事和高級管理人員等辦法把子公司的重要決策人員的任命權(quán)收歸集團,實現(xiàn)對控股子公司的治理監(jiān)控和管理。公司委派到控股子公司的董事或執(zhí)行董事、監(jiān)事及其他高級管理人員應(yīng)當按年度、季度、月度向集團總部及時匯報工作。子公司形成的股東決議、執(zhí)行董事決議、監(jiān)事決議應(yīng)當以書面形式報送集團總部。
6.風險監(jiān)控。集團總部通過建立有效的風險預(yù)警和管理機制,對子公司運營過程中出現(xiàn)的各種風險實施有效監(jiān)控和管理,以化解可能出現(xiàn)的各種風險,以確保子公司穩(wěn)健安全運營并沿著集團公司確定的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展路徑開展活動。
應(yīng)當關(guān)注的內(nèi)部風險因素一般包括:高級管理人員職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力、團隊精神等人員素質(zhì)因素;經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、財務(wù)報告編制與信息披露等管理因素;財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等基礎(chǔ)實力因素;研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等技術(shù)因素;營運安全、員工健康、環(huán)境污染等安全環(huán)保因素。
應(yīng)當關(guān)注的外部風險因素一般包括:經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、資源供給、利率調(diào)整、匯率變動、融資環(huán)境、市場競爭等經(jīng)濟因素;法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素;文化傳統(tǒng)、社會信用、教育基礎(chǔ)、消費者行為等社會因素;技術(shù)進步、工藝改進、電子商務(wù)等科技因素;自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。
公司根據(jù)風險分析情況,結(jié)合風險成因、公司整體風險承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風險水平,確定風險應(yīng)對策略。風險應(yīng)對策略一般包括風險回避、風險承擔、風險降低和風險分擔等。
7.關(guān)系協(xié)調(diào)。關(guān)系協(xié)調(diào)是指集團總部對集團公司內(nèi)外部各種關(guān)系的處理,重點包括投資者與債權(quán)人關(guān)系管理,上下游關(guān)系管理,監(jiān)管機構(gòu)關(guān)系管理,金融機構(gòu)和中介機構(gòu)的關(guān)系管理。
五、結(jié)論
集團公司總部的戰(zhàn)略定位應(yīng)該是戰(zhàn)略決策中心、投融資中心、運營監(jiān)控中心、人才管理中心和服務(wù)支持中心,總部根據(jù)其戰(zhàn)略定位,通過實施戰(zhàn)略管理、文化制度統(tǒng)一、資金集中、信息集成、人員委派、風險監(jiān)控和關(guān)系協(xié)調(diào)來實現(xiàn)集團總部對整個集團公司的有效管控。
第7篇：人事權(quán)限管理制度范文
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)：財務(wù)；委派；問題：對策
文章編號：1674-3954（2013）09-0211-02
引言
如何減少財務(wù)風險，提高運營效率，保證企業(yè)長久、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，是企業(yè)財務(wù)管理的重要課題。實行財務(wù)委派是為了加強公司內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)督，約束各子公司的財務(wù)行為，加強對各子公司事前、事中、事后、經(jīng)常性、普遍性的監(jiān)控，確保財務(wù)信息真實、準確，堵塞企業(yè)財務(wù)管理漏洞，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，維護公司整體利益。
1 概述
財務(wù)委派制度其實質(zhì)就是由集團總公司通過統(tǒng)一招聘、錄用、培訓、考核一批財務(wù)人員，并把他們下派到集團分公司，項目經(jīng)理部代表集團公司實施財務(wù)核算，他們直接對集團公司負責，同時又受被委派單位的領(lǐng)導監(jiān)督。財務(wù)委派制是行業(yè)主管部門或者資產(chǎn)所有者將財務(wù)人員從單位分離出來，有財務(wù)管理主體統(tǒng)一委派到單位去，授權(quán)所委派的財務(wù)人員對派駐單位的財務(wù)行為和相關(guān)的經(jīng)濟活動進行核算、監(jiān)督，對所委派財務(wù)預(yù)案的考核、獎罰、調(diào)遣、任免、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種財務(wù)人員管理制度。財務(wù)委派制的特點是委派財務(wù)人員的財務(wù)行為不受經(jīng)營者的干預(yù)，目的是提高財務(wù)信息的可靠度，加強財務(wù)監(jiān)督和管理的有效形式。
2 施工企業(yè)財務(wù)委派制度中存在的問題
2.1外派財務(wù)人員在資金控制上缺乏深入探索
有的施工企業(yè)面對紛至沓來的中標單，一時在人員的安排和資金管理模式的選擇上還沒有相應(yīng)跟上。有的可能已經(jīng)實行了某種模式，但還不是最理想的，存在一個逐步摸索改進的過程。有的可能已經(jīng)找到了合適的模式，但也存在一定的問題，主要是短期資金協(xié)調(diào)問題，有時施工企業(yè)的短期資金周轉(zhuǎn)有困難，由于沒有及時與各項目協(xié)調(diào)解決臨時資金短缺問題，導致了施工企業(yè)資金經(jīng)理與項目財務(wù)主管之間的矛盾。
2.2由于派出制度本身不完善。財務(wù)委派人員難以發(fā)揮監(jiān)控作用
領(lǐng)導一支筆簽字，各項費用開支全由施工企業(yè)領(lǐng)導說了算，標準和金額全由領(lǐng)導決定，財務(wù)只是執(zhí)行機構(gòu)，并未實現(xiàn)其反映和監(jiān)督的職能。工資、獎金、福利等全是看領(lǐng)導“心情”。重大資金的使用、分配不公開、不透明、工資、獎金分配隨意性大。委派財務(wù)人員既受總公司的領(lǐng)導，同時也受分公司經(jīng)理領(lǐng)導，跟分公司經(jīng)理接觸最多，如果不能跟分公司經(jīng)理處理好關(guān)系，在分公司上班也很難待下去。因此有部分委派財務(wù)人員直接聽從于分公司領(lǐng)導的吩咐，導致不能很好地執(zhí)行總公司的財務(wù)制度。
2.3委派財務(wù)人員的權(quán)責利不匹配。缺乏有效的激勵機制
財務(wù)委派人員地位低下，無法有效的對項目領(lǐng)導班子的經(jīng)濟行為實施有效的監(jiān)管，不能擔負應(yīng)有職責。
一些相關(guān)規(guī)定中，關(guān)于委派財務(wù)人員的職權(quán)不夠明確，實際操作中難以把握。企業(yè)賦予了項目經(jīng)營者經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)濟權(quán)，卻對委派財務(wù)人員的身份沒有明確的定位，也沒賦予相應(yīng)的權(quán)利，委派人員只是服務(wù)于基層項目部，待遇也沒有得到相應(yīng)的提高。而財務(wù)人員在實際工作中卻深感責任的重大，就這樣對委派財務(wù)人員的考核、獎勵沒有明確的規(guī)定。如果工資、福利、獎金等待遇隨基層項目部發(fā)放，全部報酬由項目部決定，若這報酬再與項目部的經(jīng)濟效益掛鉤，難免委派人員不被“同化”，嚴重影響財務(wù)信息質(zhì)量。如果委派人員完全歸屬于委派部門，只能得到公司的平均收入，有吃大鍋飯的感覺，則認為自己與項目部的效益沒聯(lián)系，還有各個項目部工作量也不一樣，于是對項目部的違紀行為會睜一只眼閉一只眼，弱化了財務(wù)監(jiān)督職能。
2.4派出人員思想松懈，工作懶散，沒有盡到應(yīng)盡的職責
企業(yè)實行財務(wù)委派制以來，一些派出人員認為壓力減輕了，加之項目對派出人員的約束相對較少，使得一些派出人員因此放松了對自己的要求，不注重政治和業(yè)務(wù)學習。
個別委派財務(wù)人員滿足于現(xiàn)狀，在項目管理中隨波逐流，盲目聽從，不能起到應(yīng)有的作用，甚至對某些違規(guī)行為視而不見不加以制止。施工企業(yè)規(guī)模擴大較快，委派人員崗位增加后，個別人員業(yè)務(wù)能力不夠，難以出色完成本職工作；且委派后個別財務(wù)人員經(jīng)受不住社會誘惑，抵抗力下降，為滿足于個人得失，處理事情難于公正對待，履行職責出現(xiàn)偏差，甚至有個別財務(wù)人員思想素質(zhì)低下，對項目部下面的施工隊伍吃拿卡要，故意刁難。
3 加強財務(wù)委派制度的建設(shè)
3.1建立和完善財務(wù)委派制的配套制度，進一步提高財務(wù)委派的認識
財務(wù)委派制是為了有效的解決財務(wù)領(lǐng)域中存在的財務(wù)信息失真問題。財務(wù)委派制只是一項管理制度，沒有相應(yīng)的法規(guī)政策為依據(jù)，執(zhí)行起來有不小的難度。在實際操作中，要做好廣泛的宣傳工作，從正反兩個方面加強引導，使相關(guān)人員能夠更加充分地了解財務(wù)委派的現(xiàn)實意義和長久作用，消除認識上的偏差。施工企業(yè)有其特性，在財、物、權(quán)上項目部都有很大控制權(quán)，容易產(chǎn)生違法違紀行為。因此，就施工企業(yè)而言，施工企業(yè)的領(lǐng)導思想上要引起足夠重視，認識到財務(wù)委派的重要性，大力支持委派財務(wù)的工作，同時組織人事、紀檢等部門密切配合，才能從根本上把企業(yè)管理好。
3.2加強委派財務(wù)人員的素質(zhì)
在進行財務(wù)委派制度的實施時，可以對委派人員進行一定的挑選，要求財務(wù)委派人員五年以上財務(wù)工作經(jīng)歷，財會專業(yè)大專以上學歷，會計師以上專業(yè)技術(shù)職稱；獨立主管一個單位財務(wù)工作不少于兩年，熟悉財務(wù)工作各個崗位的技術(shù)操作規(guī)程和核算方法，具有一定的綜合分析和判斷能力。有獨立的工作能力、較強的組織協(xié)調(diào)能力和團隊合作能力，具有一定的語言表達能力和文字表述能力；熟悉國家財經(jīng)法律、法規(guī)、規(guī)章制度和稅務(wù)法規(guī)，有較高的政策水平和職業(yè)道德水準；嚴格執(zhí)行國家的財經(jīng)紀律和公司的規(guī)章制度，忠實履行財務(wù)監(jiān)督職責，自覺維護公司利益；忠誠敬業(yè)、遵章守紀、誠信廉潔、堅持原則、依法辦事；熟悉財務(wù)軟件操作，熟悉計算機操作。此外還應(yīng)加強委派財務(wù)人員的培訓，組織委派人員職業(yè)道德、業(yè)務(wù)知識及組織協(xié)調(diào)能力等方面的培訓；制定委派人員的管理、考核、獎懲辦法。對委派人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、工作業(yè)績進行定期或不定期的考核，對財務(wù)主管人員還應(yīng)考核財務(wù)管理能力，財務(wù)規(guī)范化管理水平。對于考核不合格的，調(diào)離財務(wù)工作崗位。
3.3明確職責權(quán)限，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系
財務(wù)委派人員的職責權(quán)限應(yīng)視被委派單位具體情況和財務(wù)委派人員崗位的重要性而定。委派人員的工作權(quán)限應(yīng)該明確，就施工企業(yè)集團而言，應(yīng)該限制委派財務(wù)人員的核算、管理、決策等職能，把重點放在監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導是否、貪污舞弊，放在監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)收支是否合理合法，放在監(jiān)督單位是否提供了真實可靠的財務(wù)信息，放在監(jiān)督單位是否實現(xiàn)了投資決策的保值增值等目標上。不同層次的財務(wù)監(jiān)管人員應(yīng)側(cè)重不同的目標。因此，企業(yè)集團要根據(jù)實際情況制定委派財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)機構(gòu)負責人或財務(wù)主管的具體職責和權(quán)限。
3.4強化委派人員的財務(wù)監(jiān)督
依法組織開展財務(wù)核算和財務(wù)監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他財務(wù)人員依法行使職權(quán)，監(jiān)督所在單位執(zhí)行國家財經(jīng)法律、法規(guī)、財務(wù)委派制度，監(jiān)督所在單位遵守公司制定的財務(wù)制度情況，對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實性、完整性以及公司資產(chǎn)流失情況承擔相應(yīng)責任。并定期向委派單位報告所在單位及其負責人執(zhí)行國家財經(jīng)法律、法規(guī)、財經(jīng)紀律情況和單位財務(wù)管理及重大經(jīng)營管理情況。
3.5提高委派人員的待遇
有效解決好派出人員的后顧之憂是確保委派制度有效實施的保證，它不僅是派出人員保持獨立性的關(guān)鍵，也是激勵派出人員積極工作的有效手段。派出人員薪酬應(yīng)根據(jù)工作崗位、實際工作能力、工作效績、工作環(huán)境（項目規(guī)模的大小、業(yè)務(wù)的繁簡）等因素而定，考慮基層單位環(huán)境辛苦待遇應(yīng)高于企業(yè)本部同級員工，但委派人員的辦公費用應(yīng)由派駐單位給予報銷。此外，委派人員應(yīng)享有與其他員工同等的晉升機會。
第8篇：人事權(quán)限管理制度范文
非法經(jīng)營同類營業(yè)罪，是指國有公司、企業(yè)的董事、經(jīng)理利用職務(wù)便利，自己經(jīng)營或者為他人經(jīng)營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，謀取非法利益、數(shù)額巨大的行為。
（一）客體要件
本罪的客體要件為國有公司、企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)益以及國家對公司的管理制度，根據(jù)我國公司法規(guī)定，有限責任公司董事會對股東會負責，行使下列職權(quán)：
（1）負責召集股東會，并向股東會報告工作；
（2）執(zhí)行股東會的決議；
（3）決定公司的經(jīng)營和投資方案；
（4）制訂公司的年度預(yù)算方案、決算方案；
（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案；
（7）擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；
（8）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；
（9）聘任或者解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理），根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人，決定其報酬事項；
（10）制定公司的基本管理制度。
有限責任公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權(quán)：
（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；
（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；
（3）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；
（4）擬訂公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具體規(guī)章；
（6）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人；
（7）聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；
（8）公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。
股份有限公司設(shè)董事會，其成員為五人至十九人、董事會對股東大會負責、行使下列職權(quán)：
（1）負責召集股東大會、并向股東大會報告工作；
（2）執(zhí)行股東大會的決議；
（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；
（4）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；
（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案；
（7）擬訂公司合并、分立、解散的方案；
（8）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；
（9）聘任或者解聘公司經(jīng)理、根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人，決定其報酬事項；
（10）制定公司的基本管理制度。
股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權(quán)：
（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；
（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；
（3）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；
（4）擬訂公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具體規(guī)章；
（6）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人；
（7）聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；
（8）公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。
由此可知，公司、企業(yè)的董事、經(jīng)理具有很大的管理權(quán)限，其行為對公司、企業(yè)以及廣大的股東和出資人的利益有很大影響。我國公司法因之規(guī)定了董事、經(jīng)理的義務(wù)。
（1）董事、經(jīng)理應(yīng)當遵守公司章程，忠實履行職務(wù)，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權(quán)為自己謀取私利。董事、經(jīng)理不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)。
（2）董事、經(jīng)理不得挪用公司資金或者將公司資金借貸給他人。董事、經(jīng)理不得以公司資產(chǎn)為本公司的股東或者其他個人債務(wù)提供擔保。
（3）董事、經(jīng)理不得自營或者為他人經(jīng)營與其所任職公司同類的營業(yè)或者從事?lián)p害本公司利益的活動。從事上述營業(yè)或者活動的，所得收入應(yīng)當歸公司所有。董事、經(jīng)理除公司章程規(guī)定或者股東會同意外，不得同本公司訂立合同或者進行交易。
（4）董事、經(jīng)理除依照法律規(guī)定或者經(jīng)股東會同意外，不得泄露公司秘密。
（5）董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損害的，應(yīng)當承擔賠償責任。
董事、經(jīng)理違反相應(yīng)的義務(wù)即侵犯了公司、企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)益以及公司、企業(yè)的股東和出資人的財產(chǎn)權(quán)益，同時構(gòu)成對國家公司管理制度的侵害，應(yīng)承擔相應(yīng)的法律責任。我國公司法及本法對董事、經(jīng)理違反相應(yīng)的義務(wù)應(yīng)承擔刑事責任作了相應(yīng)規(guī)定，對打擊當前公司、企業(yè)的董事、經(jīng)理的瀆職行為有重大作用。
（二）客觀要件
本罪的行為方式有以下幾種情形：
1、自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營業(yè)務(wù)。既可以是為自己經(jīng)營，又可以是為他人經(jīng)營，還可以是既為自己經(jīng)營又為他人經(jīng)營，具備其中之一的，即可構(gòu)成本罪。自己經(jīng)營，有的是以私人名義另行注冊公司經(jīng)營，有的是以親人名義但實際是公司、企業(yè)董事、經(jīng)理自行經(jīng)營，還有的是在他人經(jīng)辦的公司、企業(yè)中入股進行經(jīng)營等。凡是向己獨資或者參與了出資的公司、企業(yè)、不論是否以本人名義，都屬于為自己經(jīng)營。為他人經(jīng)營包括為其他公司、企業(yè)進行經(jīng)營，是指暗中擔任他人獨資、出資的公司、企業(yè)的管理人員，為其業(yè)務(wù)進行策劃、指揮等。
2、自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營的營業(yè)與自己所任職的公司、企業(yè)的營業(yè)屬于同一種類。否則，即使自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營了某項營業(yè)，但這項營業(yè)與自己所任職公司、企業(yè)的營業(yè)不屬同一類營業(yè)，亦不能構(gòu)成本罪。如果經(jīng)營的營業(yè)為兩類以上，只要其中的一類與自己所任職公司、企業(yè)屬同類營業(yè)，即可認定為經(jīng)營了與自己所任職公司、企業(yè)的同一類營業(yè)。這是為了防止損害自己所任職公司、企業(yè)利益的不正當競爭的違法行為發(fā)生。公司、企業(yè)的董事、經(jīng)理利用自己所任職公司、企業(yè)的人力、物力、資金、信息來源、客戶渠道為自己經(jīng)營或者為他人經(jīng)營的公司、企業(yè)搶占市場；或者壟斷供貨渠道；或者巧立名目，將自己所任職公司、企業(yè)的正品、等內(nèi)品產(chǎn)品的次品、等外品低價銷售給個人或為他人經(jīng)營的公司、企業(yè)；或者高價收購自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營的公司、企業(yè)的滯銷、殘損、應(yīng)降低的商品、次品、等外品等；或者套購所任職公司、企業(yè)的暢銷、緊缺商品、轉(zhuǎn)手倒賣等等。
3、為自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營與自己所任職公司、企業(yè)同類營業(yè)的過程中利用了職務(wù)便利，如果沒有利用職務(wù)之便、即使有為自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營同類營業(yè)的行為，亦不能構(gòu)成本罪。所謂利用職務(wù)便利。是指利用自己經(jīng)營管理的職權(quán)或者職務(wù)有關(guān)的便利條件。既包括利用自己直接掌管的經(jīng)營材料、物質(zhì)、市場、計劃、銷售等職權(quán)而為自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營的公司、企業(yè)謀取非法利益，也包括利用自己職務(wù)及有關(guān)的便利條件如人事權(quán)力、地位等指揮、控制他人利用職權(quán)而這自己經(jīng)營或為他人經(jīng)營的公司、企業(yè)謀取非法利益。
最后，自己經(jīng)營或者為他人經(jīng)營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，獲取了非法利益，并且達到了數(shù)額巨大，才可構(gòu)成本罪。否則，雖有經(jīng)營行為，但沒有獲取非法的利益，或者雖然獲取了非法利益，但沒有達到數(shù)額巨大的最低標準，亦不能構(gòu)成本罪。
（三）主體要件
本罪的主體是特殊主體，即國有公司、企業(yè)的董事、經(jīng)理，所謂國有公司、企業(yè)是指國有資本占主體的公司、企業(yè)，所謂董事，是由股東選舉產(chǎn)生的，對內(nèi)執(zhí)行公司業(yè)務(wù)，對外代表公司的常設(shè)性執(zhí)行機構(gòu)的成員。所謂經(jīng)理，是公司董事會聘任的主持日常管理工作的高級職員。
（四）主觀要件
本罪在主觀方面必須出于故意，并且具有獲取非法利益的目的。即明知自己或為他人所經(jīng)營的業(yè)務(wù)與自己所任職公司、企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)屬于同類，出于非法謀取利益，仍決意進行經(jīng)營。過失不能構(gòu)成本罪。
二、認定
（一）本罪與非罪的界限
根據(jù)本條的規(guī)定，區(qū)分本罪與非罪，即與一般違法經(jīng)營行為的界限，可著重從以下三個方面考察：
1、行為人是否利用了職務(wù)上的便利，如果行為人并未利用職務(wù)之便而經(jīng)營同類營業(yè)的，就不能以犯罪論處，如行為人雖然經(jīng)營了與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，并獲利巨大，但這一行為與其所任職的職務(wù)無關(guān)，就不構(gòu)成犯罪。
2、行為人經(jīng)營的是否為同類營業(yè)。構(gòu)成本罪必須是經(jīng)營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，如果行為人經(jīng)營的不是同類營業(yè)，不構(gòu)成犯罪。
3、行為人獲取的非法利益是否達到數(shù)額巨大。如果行為人利用了職務(wù)之便，并且經(jīng)營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，但獲取非法利益未達到數(shù)額巨大，不能以犯罪論處。
（二）本罪與公司、企業(yè)人員受賄罪的界限
本罪與公司、企業(yè)人員受賄在犯罪的主觀方面均為直接故意，都有獲取非法利益，財物的目的，但兩罪在本質(zhì)上有明顯的區(qū)別，表現(xiàn)在：
1、犯罪主體有所不同。公司、企業(yè)人員受賄罪的主體是在公司、企業(yè)中工作的不具有國家工作人員身份的公司、企業(yè)工作人員。這里的公司、企業(yè)，包括不同種類或性質(zhì)的公司、企業(yè)，這里的公司、企業(yè)工作人員包括在公司、企業(yè)中工作的所有工作人員。而本罪的主體只限于國有公司、企業(yè)的董事和經(jīng)理，范圍較前者要狹窄得多。
2、犯罪的客觀方面不同。兩罪在客觀方面雖都有利用職務(wù)之便的特征，但獲取非法利益所采取的客觀手段有所不同：本罪是行為人利用職務(wù)便利，自己經(jīng)營或者為他人經(jīng)營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，主要是通過“競業(yè)經(jīng)營”來獲取非法利益；而公司、企業(yè)人員受賄罪則是行為人利用職務(wù)之便，通過直接“索取”或者“非法收受”他人財物的方式，為他人謀取利益而獲取非法利益。
第9篇：人事權(quán)限管理制度范文
關(guān)鍵詞：高職院校教學工作二級管理模式構(gòu)建
在我國高等教育類型中，高等職業(yè)教育現(xiàn)已占據(jù)半壁江山，而在對高職教育諸多的研究中，高職教學工作管理是眾多研究者共同的關(guān)注點之一。教學工作管理的核心是把教學的全部過程和內(nèi)容作為管理對象，按照教學活動中所應(yīng)該遵循的必然的、客觀的規(guī)律，結(jié)合現(xiàn)代管理的基本原理，采取多種手段和方法，對教學工作進行全方位管理，提高教師教學和學生學習的積極性、主動性，保證教學工作順利進行，以完成學校的教學計劃，實現(xiàn)學校對學生的培養(yǎng)目標。本文擬對高職院校常規(guī)教學管理工作進行整體思考、對院系兩級教學常規(guī)管理工作項目進行科學的劃分、明確各自的職責和權(quán)限幾個方面進行闡述，以促進高職院校通過科學、規(guī)范的管理實現(xiàn)自身的教育教學目標，為高職院校的進一步發(fā)展和提升起到積極推進作用。
一、高職院校教學管理工作中存在的實際問題及影響
1、辦學理念和教學管理思想存在一些模糊的地方
這個模糊突出表現(xiàn)在三個方面：一是由中專升格為高職的部分院校沒能盡快轉(zhuǎn)變辦學理念和方式，在教學管理工作中仍舊沿用中專模式；二是一些高職院校把學生的升本人數(shù)作為衡量教學質(zhì)量的標準之―，片面追求學生升本率，背離了高職院校的辦學理念，從而將教學工作帶入了誤區(qū)；三是追求學校升本，用本科的辦學方式進行教學管理，忽視了高職教學管理工作的特點。
2、教師隊伍整體素質(zhì)有待提高
我們必須承認目前高職院校的師資隊伍并不能完全適應(yīng)高職教育的需要，主要存在以下一些缺陷：一是教師自身比較缺乏實踐動手能力，絕大多數(shù)教師都是從學校到學校，缺乏實際工作經(jīng)驗；二是教學的方法和教學理念比較陳舊，很多教師對系統(tǒng)地傳授教材知識做得較好，而對模塊教學、對學生動手能力的培養(yǎng)、運用新的教育手段等方面比較欠缺；三是教師隊伍出現(xiàn)“斷層”、“青黃不接”的局面，缺少雙師型教師。
3、教學管理的責任主體不夠明確。
高職院校教學工作管理責任主體不十分明確，教務(wù)處、人事處和各系對教學工作的管理都進行了不同程度的參與和介入，但是具體的職能劃分不十分明確，這在一定程度上造成了權(quán)責不分、職責不明的現(xiàn)象。
高職院校教學工作中存在的問題，很大程度上是由于高職院校教學工作管理責任主體不明確造成的。正因如此，學校和院系在教學實施過程中就容易脫節(jié)，學校也就缺少對教學工作全面、深刻、系統(tǒng)的研究，不利于把握教學規(guī)律，提出合理的辦學方式和辦學理念，對于師資隊伍的建設(shè)也就難以落到實處。
教學管理工作責任主體的明確與否必然影響到管理的質(zhì)量和效率，科學有效的管理是工作得以正常開展的保證。由于教學工作管理責任主體不明確，對于教學工作中一些突出問題的解決就難以真正落實到部門或個人，這樣不利于教學工作沿著健康、正確的軌道發(fā)展。
二、高職院校院系兩級管理的思路
1、教學常規(guī)管理工作項目及要求
作為高等教育而言，目前在教學管理上實行的都是院、系兩級管理模式，而規(guī)范的教育教學管理是促進學院各管理層順利完成教育教學任務(wù)，促成教育教學目標達成的一個首要前提。
2、清理現(xiàn)有的教學管理文件，完善教學管理過程中的規(guī)章制度
完善的管理制度是規(guī)范教育教學行為、實現(xiàn)教育教學目標的基礎(chǔ)。根據(jù)教育教學管理規(guī)范的需要，配套健全各項教學管理制度和辦法，為教育教學過程提供各項行為規(guī)范。
3、完善常規(guī)教學管理工作規(guī)范配套文件
學校教學目標是通過各項教學活動得以實現(xiàn)的，學校各部門實施各項教育教學活動的過程，直接記錄和反映了教育教學的管理過程和管理水平。在各項教學活動開展過程中及時地做好原始記錄，既是對相關(guān)教學管理工作的規(guī)范要求，又是積累教學管理第一手資料，提升教學管理水平的一項重要舉措。
三、高職院校實施院系兩級管理的重要作用
高職院校實施院系兩級教學管理，如果在教育教學管理中形成了職責分明的兩級管理模式，必將為提升高職院校的教學質(zhì)量、提升學校的聲譽起到良好的推進作用。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、實施院系兩級管理，有利于明確院系管理職責、權(quán)限和利益
工作中出現(xiàn)問題很多時候是由于職責不清造成的，因此，高職院校院系教學二級管理模式的內(nèi)涵就是分工負責。學院要把教務(wù)處設(shè)為院級教學工作的職能部門，作為學院和各系之間承上啟下的樞紐。代表學院行使全院性的教學工作管理權(quán)，要充分發(fā)揮職能部門作用，當好學院在教學工作管理中的參謀、助手，落實黨和國家的教育方針、政策以及學院教學工作任務(wù)，通過對教學工作的管理，不斷提高教學質(zhì)量，努力培養(yǎng)合格的高職人才。各系必須按照有關(guān)規(guī)定認真貫徹、落實學院教務(wù)處規(guī)定的教學工作任務(wù)，確保系一級承擔的教學任務(wù)能夠及時、圓滿完成。
明確院系兩級的職責，還要合理劃分院系兩級的管理權(quán)限，每項工作該誰管，管到什么程度都要明確，根據(jù)院系的職責和權(quán)限，要進行合理的利益劃分，這樣才能調(diào)動各方面的積極性，保證教學工作平穩(wěn)有序進行。
2、實施院系兩級管理，有利于管理重心下移，擴大系部自
構(gòu)建院系二級管理體制，必須擴大系部自，使管理重心下移，發(fā)揮系部在教研室、專業(yè)、課程、師資隊伍、實驗實訓基地、教材、教學設(shè)備等建設(shè)管理中的主體作用。學院可以考慮給系部一定的人事權(quán)和財政權(quán)。在教師的引進，專業(yè)帶頭人、骨干教師的評聘中由系部確定人選報學院研究批準。學院可根據(jù)系部的專業(yè)數(shù)量、學生人數(shù)、教職工人數(shù)、承擔工作量情況劃撥經(jīng)費給系部。同時給系部創(chuàng)收制定優(yōu)惠政策，調(diào)動系部自主創(chuàng)收的積極性。系部依托人才和資源優(yōu)勢與企業(yè)、行業(yè)聯(lián)合，廣開創(chuàng)收渠道。
3、實施院系兩級管理，有利于實施目標管理，建立考評體系
實施目標管理是實現(xiàn)教學二級管理的重要保證。院系雙方以目標管理的形式實施或接受管理，必然要求學院改變原有的管理方式和管理手段，實現(xiàn)從過程管理向目標管理的轉(zhuǎn)變，實施目標管理有兩層含義:一是院系雙方以目標管理的形式實施或接受管理；二是系部的內(nèi)部管理也應(yīng)以目標管理為主。
4、實施院系兩級管理，有利于健全工作機制，完善規(guī)章制度
隨著院系兩級管理的實施，學院工作機制必將在工作中得到進一步健全，各項規(guī)章制度也會在實際的管理工作中逐步得到完善。
由以上闡述我們不難看出，實施院系兩級教學管理對促進高職教育教學質(zhì)量的提高舉足輕重，確定明晰的高職院校院系二級教學工作管理模式并切實加以實施就顯得尤為重要。
四、高職院校院系二級教學工作管理模式的構(gòu)建及實施
認真分析高職教學工作中存在的問題后不難發(fā)現(xiàn)，要提高高職教學管理工作的效率，首要的任務(wù)就是明確責任，合理界定院系二級管理機構(gòu)在教學工作中的職責，著力形成院系二級分工負責、各司其職的教學工作管理模式，并切實加以實施。
1、分工負責，各司其職
院級教學工作管理的職責要從宏觀上把握，根據(jù)學校的實際情況、辦學宗旨和辦學理念，制定教學工作的發(fā)展目標和計劃、審定教學大綱、提出專業(yè)設(shè)置和調(diào)整意見、制定教學規(guī)章制度、組織教師培訓、組織各類考試、嚴格學籍管理、指導系部工作和協(xié)調(diào)各校級相關(guān)部門，為教學工作的順利開展提供保障，以形成良好的教學工作格局。
系一級教學工作管理職責，主要就是要落實好院級教學工作管理部門布置的各項任務(wù)，并結(jié)合本系實際情況創(chuàng)造性地開展工作，主要包括：落實學院和教務(wù)處制定的各項規(guī)章制度、制訂專業(yè)發(fā)展規(guī)劃和教學大綱、落實教學任務(wù)和組織管理日常教學檢查、組織學生實習實訓、開展教師講課評比和召開學生座談會等等。
2、轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想
院系二級教學工作管理模式建立后，要真正付諸實施，最根本的一點就是要轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想。要通過多種形式，使院系二級教學工作管理人員能夠彼此清楚自己所處的地位和所應(yīng)承擔的職責，認識到彼此之間只是分工不同，但工作目的都是提高教學質(zhì)量、實現(xiàn)人才的培養(yǎng)目標。院級教學工作管理部門人員不能有高高在上的感覺，要以平等的態(tài)度與系級教學工作管理部門人員和諧相處，系級教學工作管理部門人員則應(yīng)積極配合校級教學工作管理部門人員的工作，不能有各行其是的思維方式。
3、齊心協(xié)力，務(wù)實工作
院系二級教學工作管理模式確定以后，管理人員就要齊心協(xié)力，共同努力完成學校的教學工作管理任務(wù)。特別要注重做好以下工作：
一是明確教學工作的中心地位和作用，思想上高度重視教學工作管理；二是積極開展教學工作管理方式方法的創(chuàng)新，努力探索新形勢下適合高職學生發(fā)展需要的新的教學方式方法；三是彼此之間理順關(guān)系，理清思路，密切配合，通力協(xié)作，發(fā)揮主觀能動性．認真思考本職工作，確保上下聯(lián)動，共同把工作做好；四是務(wù)求實效，講求效率，開展扎扎實實的工作，力戒形式主義、；五是對于教學工作中的各個環(huán)節(jié)和教學中的重大問題，院系二級教學工作管理部門都要密切關(guān)注，共同協(xié)商，制定科學、合理、有效的對策措施，并努力探索實施的方法和途徑，確保教學工作不斷發(fā)展。
4、健全機制，完善制度
正如前文所言，在長期的“大一統(tǒng)”的管理模式之下，一旦真正建立院系二級教學工作模式，其實施必然需要一個過程，不可能立即就能夠有條不紊地運行。在這種情況下，為了保證院系二級教學工作管理模式的正常運行，并最終形成教學工作管理的良好格局，必須建立一定的工作機制，制定相關(guān)的制度，從機制和制度上為這一模式的運行提供保障，重點要在以下幾個方面做出努力：
一是要建立合理的財務(wù)管理制度，形成院系二級財務(wù)預(yù)算管理體制，使各系擁有相對獨立的經(jīng)費管理權(quán)，調(diào)動各系從事教學工作的積極性和主動性；
二是要建立科學的人才引進制度，在師資的引進上必須人事、教務(wù)、系三方配合考核、商議后提出相關(guān)意見交院領(lǐng)導審定，使各系引進的教師更能夠適應(yīng)本系教學工作的需要；
三是要建立嚴格的考核激勵機制，建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，有利于優(yōu)秀教學工作管理人員脫穎而出、充分施展才能的用人機制．調(diào)動教學工作管理人員的積極性；
四是要建立監(jiān)督機制，對于二級教學工作管理人員的工作情況進行監(jiān)督，切實保證二級教學工作管理模式的正常運行；
五是要建立責任追究制度，對于不按照二級教學工作管理模式正常開展教學工作管理的人員追究責任，特別是對教學工作造成不良影響甚至損失的，更要從嚴處理。
5、優(yōu)化隊伍，提高整體素質(zhì)
做到這點需要在以下幾個方面狠下功夫：
一是要對教學工作管理人員進行基本的工作職責和職業(yè)道德教育，使他們明白各自在學校整體教學工作中的地位、作用和工作職責，充分認識到教學工作管理的重要意義，恪守職業(yè)道德，保證學校教學工作管理任務(wù)的完成；
二是學院和系要大力支持兩級教學工作管理人員的工作，為他們營造一個團結(jié)和諧、彼此合作的良好氛圍，促進教學管理工作的正常開展；
三是要努力建設(shè)專家型教學工作管理隊伍，在用人時要努力把掌握教育規(guī)律、有教學工作管理經(jīng)驗的人選到教學工作管理崗位，與此同時，還要通過脫產(chǎn)學習、在職培訓、組織外出學習考察、開展傳幫帶等手段，大力開展對教學工作管理人員的培訓，要制定詳細完備的培訓計劃并認真實施，明確培訓的目標和任務(wù)，努力提高教學工作管理人員的整體素質(zhì)；
