人力資源管理的變化精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理的變化范文
關鍵詞：現(xiàn)代經(jīng)濟 人力資源管理 變化 發(fā)展趨勢
目前我國很多企業(yè)高層還未把人力資源管理提上日程，還處在傳統(tǒng)行政性、事務性勞動人事管理階段，更多注重的是靜態(tài)的管理和控制，把人視為一種工具，關注的是成本、使用和控制，并沒把人作為能動的、可實現(xiàn)創(chuàng)新的資源。中國企業(yè)在工業(yè)化和市場化的進程中，必須深化改革、創(chuàng)新管理，才能消除影響和制約企業(yè)發(fā)展的體制、機制障礙，提高經(jīng)濟質量、效益，提高企業(yè)的生存和發(fā)展能力。
一、現(xiàn)代經(jīng)濟條件下人力資源管理面臨的社會經(jīng)濟變化
現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，我國社會經(jīng)濟正在發(fā)生著深刻而廣泛的變化，具有快速、動態(tài)、不確定和復雜等特點。就企業(yè)人力資源而言，值得我們更多關注的主要體現(xiàn)在以下4個方面：
(1)員工多元化。(2)信息網(wǎng)絡化。(3)社會知識化。(4)經(jīng)濟全球化。
二、現(xiàn)代經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源管理的變化
（一）人力資源管理理念上的變化
現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)拋棄了以監(jiān)督與控制為主的模式，轉向了以領導與激勵為主的模式，將員工視作企業(yè)最寶貴的財富，將“以人為本”奉為企業(yè)核心的管理理念。
（二）人力資源管理認識上的變化
人力資源管理正在日益成為與企業(yè)中各個層面的管理人員都息息相關的事，而不再只是人力資源部門的事；人資源部門也從后臺走向了前臺，不再只是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，而是在參與甚至主導企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程中發(fā)揮作用。
（三）人力資源管理導向上的變化
人力資源管理部門具有三類客戶，即直線管理人員、企業(yè)決策層和內部員工，這三類客戶所需要的產(chǎn)品或服務是不同的。人力資源管理部門應當從專業(yè)角度出發(fā)，確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需求。
（四）人力資源管理思路上的變化
目前，先進企業(yè)都是將人力資源管理作為一個長期性的系統(tǒng)工程來考慮，就連看似簡單的招聘、篩選和錄用工作，也正在朝著戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。
（五）人力資源管理手段上的變化
現(xiàn)在為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和滿足員工的發(fā)展需求，衍生出了像股票期權、利潤共享等長期激勵手段，以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時制等個性化的精神激勵手段。信息技術的發(fā)展與戰(zhàn)略性人力資源管理的需求，推動了人力資源管理信息化的進程，信息技術被廣泛地應用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。
（六）人力資源管理重點的變化
人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉向了對發(fā)展性的強調，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系成為了一種趨勢。
（七）人力資源管理范圍上的變化
現(xiàn)代的人力資源管理，已經(jīng)開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍。
（八）人力資源管理領域的變化
人力資源管理的邊界從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織的人力資源管理成為了人力資源管理的新的領域。
（九）人力資源管理人員能力上的變化
現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理群體，應當同時承擔四種角色，即戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者和執(zhí)行的管理者、人事與行政管理專家。
三、現(xiàn)代經(jīng)濟條件下人力資源管理的發(fā)展趨勢
（一）人力資源是企業(yè)成功的關鍵資源。
現(xiàn)在產(chǎn)品市場,是知識和力量的較量,企業(yè)的員工擁有更多的知識,企業(yè)就能在激烈的市場競爭中取勝。
（二）終身培訓是人力資源管理的重要內容
在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下,企業(yè)員工都面臨著需要不斷更新知識和技能的壓力。企業(yè)只有不斷加強對員工的培訓,或員工自覺地學習,才能適應社會的發(fā)展要求,否則就要被淘汰。
（三）人性化管理是人力資源管理的重要特征
未來經(jīng)濟的發(fā)展取決于人的智能的開發(fā)、創(chuàng)新能力的發(fā)揮和活力的激發(fā)。要做到這一點,就必須實行人性化管理。
（四）科學管理是人力資源管理的時代要求
人力資源管理應由過去的被動式、經(jīng)驗式的人事管理,步入科學化、專業(yè)化、技術化的人力資源管理時代。
（五）彈性工作制將成為未來的工作方式
未來員工的工作方式是根據(jù)自己的安排,在家中或方便的地方完成企業(yè)所分派的工作,并將他完成的工作通過網(wǎng)絡進行交換、傳遞。
（六）工作績效成為薪酬分配的標準
工作模式變化,薪資的分配模式也相應發(fā)生變化。薪資給予,不是以工作崗位和工作責任的大小為標準,而是以產(chǎn)生的績效及給組織創(chuàng)造的實際價值為標準。
四、“以人為本” 理性應對
（1）以人為本,實施柔性管理；（2）注重人力資源的開發(fā)培訓；（3）優(yōu)化企業(yè)人力資源配置
五、結語
在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，企業(yè)人力資源管理面臨著一系列變化，表現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢。企業(yè)如果能夠理解和把握這些發(fā)展趨勢，積極主動地實施人力資源管理的創(chuàng)新，就能夠有效地提升競爭力，推進企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻：
[1]郝惠文、劉波.《人力資源管理全程解決方案》.化學工業(yè)出版社.2011.1；
[2]李家林.《中小企業(yè)績效考核量化管理》.化學工業(yè)出版社.2011.1；
第2篇：人力資源管理的變化范文
有航運企業(yè)C公司為例，通過分析內外部環(huán)境，尋找C公司人力資源管理中存在的問題，進而從中高層領
導力提升、核心人才培養(yǎng)和員工忠誠及敬業(yè)度三個方面尋求適應特殊時期的人力資源管理對策。
關鍵詞：環(huán)境變化 人力資源 對策
在當前社會轉型、經(jīng)濟增長方式轉變和產(chǎn)業(yè)結構調整的特殊歷史時期，作為一家國有航運企業(yè)，研究尋求適應特殊時期的人力資源管理，提高核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成為C公司的當務之急。
環(huán)境變化對人力資源管理的要求
1、公司外部環(huán)境分析
隨著宏觀經(jīng)濟持續(xù)的增長，以長江三角洲經(jīng)濟崛起為龍頭，長江流域經(jīng)濟發(fā)展逐漸走向，國家西部開發(fā)、沿江開發(fā)等戰(zhàn)略決策的制定，對長江從上游到下游的開發(fā)利用營造了一個良好的政策環(huán)境；三峽工程、長江口的整治等水利工程的逐步建設，解決了歷年來發(fā)展航運的瓶頸，為長江航運的發(fā)展奠定堅實的基礎；《港口法》、《長江干流航道發(fā)展規(guī)劃》等法律法規(guī)及綱領性文件的實施與出臺，為長江航運的發(fā)展提供了具體的實施步驟與依據(jù)，長江航運的發(fā)展將進入一個嶄新的階段。2009年國務院批準上海建立國際航運中心，這為上海的長江航運企業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇。但長江航運業(yè)受2008年金融危機對實體經(jīng)濟的影響目前尚處于調整恢復期。
2、公司內部環(huán)境分析
C公司是一家上海的從事長江內支線集裝箱運輸?shù)墓渤羞\人，業(yè)務經(jīng)營以長江內支線集裝箱班輪運輸為主。建立了以上海為中心，覆蓋重慶、長沙、武漢、江陰、九江、蕪湖、南京、張家港等長江沿線主要港口的集裝箱班輪密集運輸網(wǎng)絡，僅上海港每月始發(fā)達260多個航班。憑借合理的價格、班期的準點及優(yōu)質的服務在長江航運市場上贏得良好的聲譽。但是C公司船舶類型不一，船舶等級多樣，經(jīng)濟復蘇帶來燃物料價格、勞動力等主要生產(chǎn)成本上升，員工的業(yè)務水平、操作技能、營銷能力仍存在較大差距。
3、環(huán)境變化對公司影響及公司戰(zhàn)略的調整
環(huán)境的變化，使得C公司業(yè)務發(fā)展由單純追求增量向存量、增量并重轉型，從單純的價格競爭轉為服務競爭。C公司的戰(zhàn)略調整為以航運為主線，物流為支撐，碼頭為依托的新型運行模式，船舶朝標準化、系列化轉型，通過整合港口、航運、資源，形成區(qū)域性集貨網(wǎng)絡，集船、貨、代一體化的競爭優(yōu)勢，吸引長江沿線各經(jīng)濟區(qū)域的貨源形成對上海港物流路徑的依賴，形成以上海為終端，輻射長江流域的集貨扇面，成為長江流域最大的綜合物流供應商。
4、戰(zhàn)略調整對人力資源管理的要求
戰(zhàn)略決定公司發(fā)展的方向與重點，同時也影響公司的資源與權利的分配，從而左右公司人事權利的分配與人員的配備。C公司實現(xiàn)從“公共支線承運人”向“綜合物流提供商”轉變，業(yè)務與服務轉型是關鍵，組織與人力資源轉型是保障。要保障戰(zhàn)略轉型的成功，人力資源管理戰(zhàn)略要進行相應調整，就必須從戰(zhàn)略的高度去研究人力資源管理。人力資源部門應成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，應主動參與公司戰(zhàn)略決策，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供保證。
公司人力資源管理存在的主要問題
C公司的戰(zhàn)略目標從單一化經(jīng)營向多元化經(jīng)營轉變，將會引發(fā)諸多矛盾，其中人力資源管理的矛盾尤為突出。歸納起來，主要集中在四個方面：
1、中高層領導能力尚未能滿足公司轉型需要。
主要表現(xiàn)在：公司原來以航運為主，大多數(shù)中高層領導對于船代、貨代業(yè)務不熟悉，高層領導由上級公司委派，其專業(yè)背景不適應公司轉型需要。
2、核心人才流失嚴重
自2007年以來，公司核心人才的流失率一直保持在15%，嚴重影響了公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
3、忽視把企業(yè)價值觀滲透到人力資源管理中
雖然公司制定了“忠誠敬業(yè)，開拓創(chuàng)新”的企業(yè)精神，但在日常管理中，只是流于形勢作為企業(yè)的門面，未把企業(yè)文化很好地融入到人力資源管理中。
公司人力資源管理的對策
針對上述問題，結合C公司的實際情況，對策如下：
1、打造學習型公司，不斷提升中高層領導的能力。
學習型組織就是將知識作為實現(xiàn)組織價值的關鍵資源，充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性的能力，以群體和團隊為基礎，通過系統(tǒng)的組織學習，對內外環(huán)境做出有效反應，重點是組織的變革能力和持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是簡單的組織幾次培訓討論。
與其他人力資源模塊結合，營造學習氛圍。在學習中，要營造誰學得多，誰學得深的氛圍，強調群體學習和團隊學習，通過學習碰撞產(chǎn)生思想的火花，產(chǎn)生裂變，吸收后產(chǎn)生新的意識、觀念和行為。打破現(xiàn)有的部門概念，組建三個團隊，業(yè)務經(jīng)營、船舶管理、投資企業(yè)管控，分別由三個副總帶隊和牽頭，研究轉型期公司的管理。與上海海事局同創(chuàng)共建，一季度學習一次，了解船舶運行中存在的問題，學習最新的海事法規(guī)等。并且和公司的薪酬制度結合起來，缺勤達到一定次數(shù)扣款。
以人為本，重視中高層領導的培養(yǎng)。分三個層次，30-35歲有發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)和管理人員為主管級人員提供后備人才；35-40歲主管級的專業(yè)和管理人員為公司中層的后備人才；40-45歲的高級管理人員為公司副總及以上人員提供后備人才。這種“金字塔”式的人才梯隊，形成中高層領導的后備人才儲備。
加大對中高層領導培訓的投入。在中高層領導的培訓上要舍得花本錢。中層管理人員通用培訓內容包括：基層管理者的角色認知、管理技能培訓、管理實務培訓、企業(yè)環(huán)境分析、業(yè)務管理能力、領導藝術及團隊管理。高層管理人員通用培訓內容包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展研究、企業(yè)現(xiàn)代管理技術、領導藝術、創(chuàng)新意識培養(yǎng)基個人修養(yǎng)與魅力提升。
2、重視核心人才的培養(yǎng)、引進和管理。
實施職業(yè)生涯管理，實現(xiàn)核心人才與企業(yè)共成長。企業(yè)將員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目標結合起來，在對員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進行全面分析的基礎上，幫助員工進行職業(yè)生涯設計，把對員工的培訓開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，通過項目、課題等方式在實戰(zhàn)中鍛煉人才，形成“企業(yè)發(fā)展—員工發(fā)展—企業(yè)在發(fā)展”的良性循環(huán)，實現(xiàn)員工個人與企業(yè)共成長的良好機制。
以企業(yè)文化為紐帶，搭建心里契約，留住核心人才。從思想上、感情上及心理上增強對企業(yè)的認同感、依附感和歸屬感，通過心理管理來優(yōu)化員工的心智模式，給核心人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作生活環(huán)境，使核心人才自發(fā)地形成強烈的內在需要，通過搭建心理契約，留住核心人才。樹立以人為本，了解員工、尊重員工、發(fā)展提高員工，將員工職業(yè)生涯和企業(yè)培訓計劃有機結合起來，增強員工的歸屬感，不發(fā)號施令，采取各種激勵措施，為員工進行個性化的服務。
向核心人才傾斜，營造“待遇留人”。營銷經(jīng)理、海務、機務管理人員、人力資源及財務人員都是公司的核心人才，在待遇上都給與傾斜，按高于市場平均水平的10%，從而營造待遇留人的氛圍。
3、以“忠誠敬業(yè)”進行企業(yè)文化建設。
忠誠敬業(yè)作為人員錄用、選拔的首要條件。注重企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化。以人為中心的人本管理，創(chuàng)建尊重人、理解人、善待人、寬容人的寬松環(huán)境。在錄用、選拔要素的制定上，不僅僅看業(yè)績，把忠誠敬業(yè)的指標權重定為30%。
開展職業(yè)道德建設、責任心建設。把思想政治教育與職業(yè)理想教育作為企業(yè)文化建設的重要內容。廣泛開展職業(yè)道德、忠誠敬業(yè)共同價值觀教育實踐活動，通過建設企業(yè)文化，進一步增強企業(yè)的凝聚力、向心力，努力實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長、和諧發(fā)展。
結論
第3篇：人力資源管理的變化范文
論文摘要:戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義,特征與如何實施,并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。
一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
戰(zhàn)略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領域的一個新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解,對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。
在內涵上,戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導來開展有關人力資源管理活動,一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢,進行系統(tǒng)地設計與實施,以增強企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現(xiàn)其目標的各種活動?！逼涮卣饔?(1)人力資源的戰(zhàn)略性,即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源;(2)人力資源管理的系統(tǒng)性,即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng);(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性;(4)人力資源管理的目標導向性,即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式,戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現(xiàn)今,實施戰(zhàn)略人力資源管理,對于大型地質勘察單位意義重大。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別
戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質的區(qū)別,具體表現(xiàn)為:
1.功能作用上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策,此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風,同時,這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。
戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個簡單的執(zhí)行者,它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導者,人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務。具體到地質勘察單位,通過強化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動,諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等,有助于企業(yè)的盈利性、質量改善以及其他經(jīng)營目標得以實現(xiàn),
2.指導思想上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費,因此在企業(yè)的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。
戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業(yè)務部門,突出強調自身的“顧客”和“產(chǎn)品”,強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務部門的直線經(jīng)理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施,對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言,將十分有益。
3.投資戰(zhàn)略上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術以及投資戰(zhàn)略作為一個企業(yè)的關鍵投資;戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識和能力作為一個企業(yè)的關鍵投資。強調對人力資源的動態(tài)的、心理的調節(jié)和開發(fā),達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。
在日常經(jīng)營管理中,大型地質勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯(lián)系最多的人,也就是各位員工的業(yè)務管理人員身上。因此,無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工,他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調動起來。
三、企業(yè)如何實施戰(zhàn)略人力資源管理
實質上,企業(yè)構建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實施過程中,有著不同的要求:
1.目標與組織條件
戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃,也是改變一個企業(yè)的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環(huán)境中,構建戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要的目標就是,為了獲得和保持企業(yè)在未來相當長的一個時期內的市場競爭優(yōu)勢,引導企業(yè)成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會的正式成員;其次,企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權,對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告,并及時提供關于每一個戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威,才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。
此外,戰(zhàn)略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2.實施原則
戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式,實施中應遵循以下原則:
第一,動態(tài)性原則,當企業(yè)面對的市場機遇與市場競爭不同時,企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化,那么,企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致,這也是其基本的原則。
第二,合作性原則,在戰(zhàn)略人力資源管理中,一個人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實施,需要企業(yè)自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協(xié)調的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求,即企業(yè)的人力資源管理部門應具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之,隨著市場競爭的日益激烈,現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應與時俱進,注重風險意識,要充分意識到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關系,以此來應對國際國內競爭。
參考文獻:
第4篇：人力資源管理的變化范文
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略變革；人力資源管理；內涵；影響；職能；
中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02
一、人力資源管理的相關概念內涵
（一）人力資源管理概念內涵
人力資源管理主要是指運動科學、先進的管理理念，對人力資源進行有效的組織、培訓、調配等，讓有限的人力資源達到最優(yōu)化的配置，激發(fā)他們的主動性、積極性以及內在的潛能，
使他們在最大程度上發(fā)揮作用，進而達到實現(xiàn)組織目標的作用。現(xiàn)代的人力資源管理理念來源于西方，它相對于傳統(tǒng)的人事管理制度、觀念來說，現(xiàn)代人力資源管理顯得更加全面、深化，內涵更加豐富，而且更加體現(xiàn)了“以人為本”的理念，充分調動了員工的主動性、積極性與創(chuàng)造性，使效果目標更容易實現(xiàn)。
（二）戰(zhàn)略人力資源管理的內涵
戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀80年代中后期，最早在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》中提出了這一概念，它特別強調在企業(yè)生存與發(fā)展的過程中人才的重要性及關鍵作用，并且呼吁要提高并重視人力資源管理的地位，使人力資源管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行過程中去，做好短期和長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。當前，學術界一致認同戰(zhàn)略人力資源管理的這一內涵界定：“戰(zhàn)略人力資源管理就是為企業(yè)能夠實現(xiàn)目標所進行和采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為?！睆倪@個內涵上可以看出，戰(zhàn)略人力資源管理有以下幾方面的特點：它首先強調了人力資源管理的戰(zhàn)略性元素。國有企業(yè)在日益競爭激烈的環(huán)境下生存與發(fā)展，必須要考慮到本企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢以及競爭力，這樣才能在競爭中不致于落后乃至被時代所淘汰。其次，戰(zhàn)略人力資源管理強調了這種管理必須要有明確的目標性、導向性。企業(yè)通過組織構建，將人力資源納入到統(tǒng)一的架構中去，發(fā)揮整體的效能，以獲得最大的收益與回報。再次，戰(zhàn)略人力資源管理有著科學、規(guī)范的系統(tǒng)，這一戰(zhàn)略系統(tǒng)包括人力資源政策、制度的健全與完善，實踐及管理等行為。最后，戰(zhàn)略人力資源管理還具有契合性的特點，即人力資源管理在企業(yè)中的應用必須做到兩者之間的契合，不僅包括橫向契合，也包括縱向契合。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略變革的概念及特點
企業(yè)在進行發(fā)展戰(zhàn)略變革的過程中首先強調“以人為本”的發(fā)展理念，它是一種以人為中心的管理理念。這就需要從根本上，也就是人的觀念上下功夫，充分調動員工的參與性與主動性，最終形成由組織到員工個人的有機而統(tǒng)一的管理思想體系。其次，戰(zhàn)略變革有著綜合性的特點。企業(yè)是一個整體，企業(yè)內部的變革也是一個系列而又復雜的過程，涵蓋了變革的方方面面，這就需要運用不同的管理理論與方法，因此具有很強的綜合性特點。再次，戰(zhàn)略變革是適應時展要求的，具有創(chuàng)新性的特點。創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個企業(yè)不斷發(fā)展的動力，這種創(chuàng)新發(fā)展從根本上就是管理理念的創(chuàng)新以及科技知識的創(chuàng)新。當然，既然是變革，就會有風險，而且有些風險是不可預測的；但是企業(yè)要發(fā)展就必須要有“冒險”的精神，才能使企業(yè)不斷向前發(fā)展。
二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革與人力資源管理的關系
隨著人力資源管理在企業(yè)的應用與發(fā)展，現(xiàn)代人力資源扮演的角色越來越多，承擔的任務越來越重。它已經(jīng)不再僅是承擔人事管理工作，更重要的是在企業(yè)戰(zhàn)略變革的過程中，呈現(xiàn)出一些新的職能。比如：戰(zhàn)略管理職能、轉型與變革管理職能等?，F(xiàn)代的人力資源管理大多都參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行過程中去，有利于人力資源的整合，整體優(yōu)勢的發(fā)揮，及時發(fā)現(xiàn)問題及時給與解決，并且以企業(yè)戰(zhàn)略為導向制定相應的長期發(fā)展規(guī)劃。其次，人力資源管理扮演著行政專家的角色，這一角色和傳統(tǒng)的人事管理基本吻合，包括對員工的選拔、培訓、開發(fā)、評價以及報酬等，并降低人力資源運行成本?，F(xiàn)代人力資源管理強調激發(fā)員工的潛能以及工作的主觀能動性，扮演者激勵者的角色。企業(yè)鼓勵管理者與員工之間平等對話、溝通與交流，認真傾聽員工的心聲，尊重員工的人格，培養(yǎng)員工忠誠度。此外，更為重要的一點是，現(xiàn)代人力資源管理充當著變革、推動者的作用。最后，也是極其重要一點就是它所扮演的角色是變革推動者的角色，它能夠在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展變革過程中，妥善解決各種人力資源問題，，使組織中的不同力量發(fā)揮出最大的綜合作用。
三、企業(yè)戰(zhàn)略變革中人力資源管理的職能變化
（一）人力資源管理職能變化對企業(yè)組織行為的影響
變革不同于改革，改革是在原來基礎上的補充與完善，而變革涉及到一些根源性的改變，“破而后立”說的就是這個道理，它可能會打破原有的組織慣性，建立新的機構組織以及體系。具體涉及到以下幾方面：首先是企業(yè)文化，可以從企業(yè)文化入手來重塑支配企業(yè)運行、發(fā)展的組織行為，因為這種企業(yè)文化是在企業(yè)長期發(fā)展的過程中，長期積淀而凝聚形成的共同的理想、信念以及奮斗目標。只有將企業(yè)文化作為突破口才能有效地改變阻礙變革的原有組織行為和模式。其次，在組織結構上，組織結構的復雜性和一貫性有時會導致戰(zhàn)略變革受阻并提高變革成本，如果要消除這種阻力，就要求人力資源管理在結構變革中起規(guī)劃和引領作用。企業(yè)還要不斷健全與完善各種規(guī)章制度以及相關的工作，不斷改進工作流程，逐漸提高員工的素質與水平。在這個過程中，管理者與員工之間要重視溝通、交流的重要性，發(fā)揮集體的力量，做好企業(yè)內部的發(fā)展規(guī)劃，大大提高企業(yè)成功的幾率。
（二）人力資源管理職能變化對員工個人行為的影響
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革的過程中，員工的個人行為也要經(jīng)過變革，這需要一個逐漸變革的過程，而人力資源管理理念的應用起著舉足輕重的作用。人力資源管理職能的變化，要求個人行為要符合企業(yè)的發(fā)展方向。那么，在企業(yè)的日常工作中，需要不斷增強員工對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的認識，鼓勵他們積極接受新思想，與企業(yè)一起發(fā)展、一起進步。
（三）人力資源管理職能變化對變革過程本身的影響
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)代人力資源管理之間存在著密切的內在關系，它們之間關系的處理有利于企業(yè)中人力資源管理水平的提高，管理的效果突出，成效顯著的目的。企業(yè)的變革戰(zhàn)略發(fā)展是一種變革性管理，而現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略需要適應企業(yè)戰(zhàn)略變革的發(fā)展需要，隨著它的變化而變化、調整而調整?，F(xiàn)代人力資源管理貫穿于企業(yè)變革戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，企業(yè)變革的順利開展離不開人力資源管理的職能支撐。
四、企業(yè)戰(zhàn)略變革對人力資源管理職能的要求
企業(yè)戰(zhàn)略變革以及現(xiàn)代人力資源管理的內涵決定，在企業(yè)戰(zhàn)略變革過程中，要非常重視人力資源管理者所扮演的角色；而且企業(yè)戰(zhàn)略變革過程中，人力資源管理職能的變化肯定會產(chǎn)生很大的變化。
（一）現(xiàn)代人力資源管理者應該成為企業(yè)戰(zhàn)略變革的建設者。
企業(yè)戰(zhàn)略變革需要內部的管理者和員工要具有創(chuàng)新意識和變革的精神，經(jīng)常性的對員工進行培訓，逐漸提高他們的團隊合作能力以及創(chuàng)新意識。企業(yè)變革的戰(zhàn)略性也決定了企業(yè)員工要充分發(fā)揮自身的潛能及工作的主動性。企業(yè)在戰(zhàn)略變革的過程中應用現(xiàn)代人力資源管理模式，不斷開發(fā)人力資源的潛能，為盡可能多的員工能力的發(fā)揮提供平臺，并且為企業(yè)發(fā)展塑造變革的氛圍，這些都是企業(yè)戰(zhàn)略變革取得預期效果的保障。
（二）現(xiàn)代人力資源管理者應該成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴與變革的先鋒。
企業(yè)戰(zhàn)略變革的發(fā)展，需要人力資源管理者除了具有充分的業(yè)務發(fā)展知識外，還要不斷更新管理理念，思考整個企業(yè)的整體運行，掌握大量的業(yè)務知識。他們可以對企業(yè)的戰(zhàn)略以及未來發(fā)展提出建設性意見，及時解決阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的管理難題，還能協(xié)助管理者在變革過程中的切入點和時機。
（三）現(xiàn)代人力資源管理者應具備良好的個人信用度。
只要當企業(yè)中的人力資源管理者自身嚴格自己，具備良好的個人信用度，不僅可以贏得企業(yè)領導的尊重與認可，而且在員工之間也會形成強烈的信任感。從客觀上來講，要做到這一點不容易，它體現(xiàn)在企業(yè)工作中的方方面面，不僅需要人力資源管理者具備良好的溝通能力與人際交往能力，而且要將個人的發(fā)展與企業(yè)的未來緊緊聯(lián)系在一起。此外，鼓勵員工開動腦筋，全身心的投入到工作中去，鼓勵他們積極參與企業(yè)變革發(fā)展中的政策制定、執(zhí)行等過程中來。只有當人力資源管理者真正的做到與員工進行平等地對話，增強員工們的信任度以及親和力，那么最終才能成為員工心目中的朋友和可以值得信賴的人，這樣凝聚起來的團隊合力將會大大促進企業(yè)戰(zhàn)略變革的發(fā)展，也會受到良好的經(jīng)濟效益與社會效益。
第5篇：人力資源管理的變化范文
關鍵詞:高校;人力資源管理;信息化;問題;對策
中圖分類號:G47
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)15-0155-02
人才一向被認為是高校的第一資源,對高校生存與長遠發(fā)展具有重要作用。人力資源管理水平的提升不僅需要有以人為本的管理機制的保障,也需要以人力資源信息化管理為前提。信息技術的高速發(fā)展對傳統(tǒng)觀念與模式下的人力資源管理系統(tǒng)的分析、設計與實施提出了新的挑戰(zhàn)與功能要求,引發(fā)了人力資源管理的深刻變革。借助當代信息技術將信息化融入高校人力資源管理過程中,建立靈活高效的管理信息系統(tǒng)已成為提高人力資源管理水平的必由之路。這既是高校各級領導實行科學管理和正確決策的前提和基礎,又是提高辦學水平和辦學效益的有力措施。
1 高校人力資源管理信息化的概念和意義
人力資源管理信息化是把信息技術和先進的人力資源管理思想相結合,依托信息技術對人力資源進行優(yōu)化配置的一種管理方式。從一定意義上來講,人力資源管理信息化更像是一種在信息技術和軟件系統(tǒng)支持下以體現(xiàn)的管理思想和觀念,持有這種思想和觀念的人是整個人力資源管理系統(tǒng)的神經(jīng)中樞,“以人為本”的管理思想在人力資源管理信息化過程中將得到精辟的詮釋。
高校人力資源管理信息化是通過信息技術實現(xiàn)的高校人力資源管理的完整解決方案,是基于先進的硬件設備基礎上的新的人力資源管理模式,通過集中式的信息庫、自動處理信息、員工自助服務、外協(xié)以及服務共享,達到降低成本、提高效率的目的。一般來說,可以從四個方面來理解:一是提供優(yōu)質服務,系統(tǒng)可以迅速、有效地收集各種信息,加強內部的信息溝通;二是降低管理成本,通過減少管理工作的操作成本等達到降低運作成本的目的;三是革新管理理念,人力資源管理信息化的最終目的是要革新高校人力資源管理理念;四是運用先進技術,這不僅僅是為了將現(xiàn)有的人力資源工作做得更好,更重要的是要為決策提供準確信息和解決方案。
2 高校人力資源管理信息化建設存在的問題
2.1 對人力資源信息化管理的必要性認識不足
總體來看,高校在人力資源信息化建設方面相對滯后,基本處于初級階段。目前相當多的高校都存在“重人才使用,輕人才管理”情況,對人力資源信息化建設的必要性認識不足,行動上缺乏動力。對其必要性認識首先來自高校領導的意識缺位。目前在國內,高校對人力資源管理的培訓主要集中在專業(yè)人力資源管理者身上,而忽視了對高校領導的相關培訓,使得眾多校長們對人力資源管理既缺乏理性認識又缺乏感性認識。比如對戰(zhàn)略性人力資源管理信息化建設重視不夠,對人力資源信息化內容的認識仍停留在行政性階段,相對于固定資產(chǎn)的投入,教學科研成果的取得,人力資源是最模糊的概念。他們往往把人力資源開發(fā)與管理單純的理解為利用計算機設計一個考核體系,或者建立一個薪酬系統(tǒng);認為人力資源管理信息化只是引進一套計算機系統(tǒng),不對其管理模式進行其他配套改革,甚至還存在著追求一步到位的思想,然而,成功的人力資源管理信息化過程是應該循序漸進的。因此,高校人力資源部門要使學校領導意識到人力資源管理的重要性,使其成為人力資源管理需求的發(fā)起者,有領導的參與及重視才能真正推動高校人力資源管理信息化的發(fā)展。
2.2 人力資源管理部門內部的阻力及不足
主要表現(xiàn)在三個方面:第一,管理人員基本理論和能力的不足,這種情況在國內的眾多高校中普遍存在?？傮w看來,我國現(xiàn)階段的人力資源管理隊伍還非常缺乏優(yōu)秀的專業(yè)人才,許多高校的人力資源管理依然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,根本談不上為學校的長期發(fā)展進行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃;第二,一些管理人員對新技術患有恐懼癥,不了解也不愿學習新技術。當一個單位人力資源管理信息化實施成功以后,很多傳統(tǒng)的事務性工作就可以通過電子信息系統(tǒng)迅速處理,而這必然要改變人力資源從業(yè)人員已經(jīng)習慣的工作流程和方式,他們將需要承擔更多的創(chuàng)造性工作;第三,管理人員既得利益的失去。過去人力資源部門進行管理的具體實施可能比較模糊,采用信息化管理后,信息透明度的提高減少了暗箱操作的可能性,能力的缺失使得某些人力資源管理者消極地等待,并阻礙推動單位人力資源管理信息化進程。
2.3 人力資源信息化建設基礎薄弱,進展滯后
造成目前高校人力資源信息化進程相對滯后的現(xiàn)狀還有一些客觀因素。如人力資源管理基礎比較薄弱,還處在以傳統(tǒng)管理為主,管理流程逐步規(guī)范的階段,高校傳統(tǒng)的人事管理正向人力資源管理過渡,信息化建設缺乏相對穩(wěn)定的基礎。又如很多高校的管理軟件經(jīng)常是始用終棄,一些績效考核軟件,經(jīng)常是軟件的開發(fā)完成后,管理模式就發(fā)生了變化,考核體系也發(fā)生了變化,造成項目功能模塊及其基礎數(shù)據(jù)難以再度修改;或者因為管理人員覺得信息化過于透明,不符合實際而淘汰不用,致使人力資源軟件的開發(fā)跟不上管理的變化而陷入困境的狀況較為普遍。再就是高校人力資源開發(fā)與管理信息化人才,特別是復合型人才很難培養(yǎng),相應的用人激勵機制尚不健全,管理層、技術層缺乏密切配合等問題也是阻礙高校人力資源信息化進程的重要因素。
3 加強高校人力資源管理信息化建設的對策
3.1 信息化建設要提高認識,統(tǒng)一思想
當今社會信息技術的高速發(fā)展?jié)B透到了各個領域,促進了傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉型。高校傳統(tǒng)人事管理正向現(xiàn)代人力資源管理過渡,人力資源管理信息化無疑是人力資源現(xiàn)代化管理的支撐。從高校的領導到管理部門都須從戰(zhàn)略性高度提高認識,統(tǒng)一思想,用科學的發(fā)展觀指導人力資源信息化建設,高校人力資源管理信息化建設才能又快又好的發(fā)展。
3.2 信息化建設要立足現(xiàn)實,結合實際搞好規(guī)劃
要實現(xiàn)人力資源管理信息化。高校必須根據(jù)自身的現(xiàn)狀的實際需求制定確實可行的規(guī)劃。沒有規(guī)劃就沒有目標,一個好的規(guī)劃既要有前瞻性,也要防止追求一步到位,貪大求全。沒有前瞻性就不能適應繁雜多變的情況,而一步到位的信息化脫離了人力資源管理的現(xiàn)實需求,既加大了現(xiàn)實的投資成本,又延長了實施周期,也增加了未來升級換代的代價。所以高校人力資源開發(fā)與管理的信息化建設過程是一個循序漸進分步實施的系統(tǒng)工程。
3.3 信息化建設要重視軟件研發(fā)和技術支撐
現(xiàn)有的人力資源信息化管理系統(tǒng)給高校帶來的最大困擾是軟件的功能模塊、權限管理和安全管理的維護工作量巨大,系統(tǒng)跟不上管理現(xiàn)實的變化等。針對高校高層次人才造成的組織結構相對不穩(wěn)定、業(yè)務流程變化頻繁的特點,人力資源信息化軟件要實現(xiàn)不斷調整的功能,進行快速配置,處理好“靈活性”和“操作的簡便”之間的關系,開發(fā)出具有靈活結構的軟件,適應不斷變化的人力資源管理模式?？焖僦门涞娜肆Y源軟件系統(tǒng)要支持系統(tǒng)與其它系統(tǒng)環(huán)境的動態(tài)集成,比如薪酬管理系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的集成。
3.4 信息化建設要重視人才培養(yǎng),獲取智力支持
信息化不是一個單純的技術問題,更重要的是一個管理問題。因此,信息化的建立、運行是一項艱巨而且長期的系統(tǒng)工程,需要領導重視,需要加強人力資源開發(fā)和管理信息化人才,尤其是復合型人才精心維護,因此信息化建設要注重人才培養(yǎng),與信息化建設同步甚至超前進行。同時還需要系統(tǒng)技術人員和全體教職工的大力配合,才能保證信息化建設始終與學校發(fā)展目標相互配合,這是高校信息化建設成功的保障。
4 結語
總之,信息化時代的挑戰(zhàn)已經(jīng)到來,是將壓力化為動力,勇敢地迎接挑戰(zhàn),還是消極地抵抗和拖延,這成為擺在所有人力資源管理從業(yè)者面前一個不容回避的問題。高校人力資源管理的信息化創(chuàng)新,要整體規(guī)劃,從實際出發(fā),依托日漸成熟的軟件開發(fā)平臺,提升高校在信息化應用方面的水平,提高核心的組織能力,協(xié)助有效地落實和執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略,從而保障高?？沙掷m(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。
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第6篇：人力資源管理的變化范文
一、人力資源管理模式常見的問題分析
1.人力資源管理理念相對滯后人力資源管理中需要結合企業(yè)的實際發(fā)展狀態(tài)、市場的發(fā)展前景等進行針對性分析，構建完善的人力資源管理模式。雖然當前我國很多企業(yè)能夠認識到人力資源管理模式構建的重要性，但是仍然有很多企業(yè)采用著傳統(tǒng)的人力資源管理理念，遵循著“領導至上”的管理模式，現(xiàn)代人力資源管理理念沒有應用到人力資源管理活動中?，F(xiàn)代企業(yè)需要加強對各項發(fā)展因素的分析，通過職位分析、職位評價、職位學習以及職業(yè)規(guī)劃等工作，切實發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要價值，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。
2.薪資發(fā)放管理制度不夠科學當前很多企業(yè)中薪資的發(fā)放，多是基于員工的實際職位與具體工作實施發(fā)放，但是缺乏適當?shù)募顧C制，在薪資發(fā)放的過程中，忽視了公平、競爭的價值。員工工作量、工作態(tài)度等并沒有與其工作薪資相互關聯(lián)，故而致使很多員工存在著工作懈怠情緒，工作質量相對較差，長時間不思進取的工作態(tài)度將會直接影響企業(yè)的發(fā)展。
3.人才引入與培養(yǎng)體系不到位隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，各大院系更加注重財務金融、人力資源管理等相關專業(yè)的設置，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)設了良好條件。但是當前很多企業(yè)在實際的人力資源管理過程中，對人才引入的重視程度不足，相關人力資源管理人員并不能基于企業(yè)的實際發(fā)展需求進行管理方式的創(chuàng)新。人才規(guī)劃、人員調動工作等難以與企業(yè)實際發(fā)展目標相互聯(lián)系，進而致使人才管理的效果相對較差。
二、影響人力資源管理模式的選擇因素
縱觀當前企業(yè)人力資源管理的實際情況，其相關影響因素主要表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模、發(fā)展目標以及所有權結構等方面。
1.企業(yè)規(guī)模企業(yè)的規(guī)模將會直接影響人力資源管理模式的選擇，也是人力資源管理模式選擇中的基礎性、根本性影響因素。只有選擇與企業(yè)規(guī)模相適應的人力資源管理方式，才能夠真正滿足企業(yè)的發(fā)展需求，使企業(yè)的資產(chǎn)數(shù)量與員工數(shù)量相互匹配。通常而言，規(guī)模相對較大的企業(yè)，在人力資源管理的過程中，其管理模式也會相對比較完善，具備與企業(yè)發(fā)展相互關聯(lián)的企業(yè)管理制度、管理理念以及相關管理方法等，設有專門的人力資源管理部門，實施日常人力資源管理。同時，企業(yè)人力資源管理的目標也會隨著市場變化的環(huán)境、企業(yè)發(fā)展的情況等進行適當調整，進而切實發(fā)揮人力資源管理的價值。而針對于一些中小型企業(yè)而言，人力資源管理模式的選擇，便會更加具有預見性、靈活性的特點，主要是學習與借鑒其他企業(yè)人力管理的方式，基于實際情況進行改革與創(chuàng)新，使人力資源管理的價值得以凸顯。
2.發(fā)展目標發(fā)展目標既是企業(yè)對其發(fā)展前景的科學規(guī)劃，更是企業(yè)堅持不懈、不斷奮斗的方向與動力。明確的企業(yè)發(fā)展目標設定，能夠使企業(yè)員工上下一心，共同為企業(yè)的發(fā)展而不斷努力。人力資源管理的過程中，人力資源管理模式需要和企業(yè)發(fā)展目標相互抑制，并且使人力資源管理模式能夠成為企業(yè)發(fā)展的重要推動性力量。首先，人力資源管理模式的選擇，需要基于企業(yè)的實際資金狀況、企業(yè)文化等進行針對性設計。人力資源管理中可以適當加入一些新型的管理理念，比如激勵機制、獎懲機制等等，使每一位員工均能夠保持良好的工作態(tài)度，積極投入到工作過程中，營造相互競爭的工作氛圍。其次，人力資源管理實施過程中需要基于企業(yè)的發(fā)展情況、市場的變化狀態(tài)等，不斷予以創(chuàng)新，改進與完善人力資源管理的方式。比如可以基于企業(yè)發(fā)展需求，進一步細致劃分每一個部門的具體工作任務，構建全面的質量監(jiān)督與檢查制度，為企業(yè)員工實施全新的職業(yè)生涯規(guī)劃等等，真正發(fā)揮人力資源管理的意義。
3.所有權結構隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，國內各類企業(yè)，特別是各類外資企業(yè)、民營企業(yè)等大量涌現(xiàn)，并且逐漸成為了市場經(jīng)濟發(fā)展中的關鍵性力量。針對于國有企業(yè)而言，這些非國有企業(yè)在人力資源管理模式的選擇方面，具有更多的選擇權利，對企業(yè)發(fā)展目標的選擇以及企業(yè)營運理念的設定能夠產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)需要在明確自身發(fā)展目標的基礎上，充分發(fā)揮人力資源管理的價值。比如可以通過人力資源管理，實現(xiàn)人力成本的節(jié)省，提升人力資源的使用率，吸納更多的優(yōu)秀人才，并使其能夠真正成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵性力量。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中需要思考的重要問題，也是企業(yè)發(fā)展的關鍵所在。綜上所述，信息化時代背景下，人力資源管理的價值愈加突出，企業(yè)需要明確認識到人力資源管理的價值，通過基于企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展目標以及企業(yè)所有權結構科學選擇人力資源管理模式等，切實改善當前人力資源管理中存在的問題，使人力資源管理工作能夠更加規(guī)范、有序、科學。
作者:李永軍 單位:大慶石化公司人事處
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第7篇：人力資源管理的變化范文
【關鍵詞】人力資源 發(fā)展趨勢 現(xiàn)狀 創(chuàng)新
一、新經(jīng)濟時代人力資源管理的發(fā)展趨勢
（一）管理技術方面的信息化趨勢。
作為一種全新的人力資源管理模式，不僅融合了電子信息技術與互聯(lián)網(wǎng)技術，還可以優(yōu)化工作流程、以客戶為導向來對人力資源進行全面的管理，利用信息技術來建立一個系統(tǒng)的現(xiàn)代化工作平臺，使人力資源管理部門具有增值功能，使管理者在實踐工作中不斷優(yōu)化工作流程來降低其管理成本，提高工作效率，最終提高人力資源的管理水平。
（二）管理目標方面的趨勢。
隨著未來企業(yè)組織越來越網(wǎng)絡化、多元化和全球化等，未來企業(yè)人力資源管理也會在管理目標、管理職能、管理技術以及對管理人員的要求方面發(fā)生新的變化。未來的人力資源管理是一種戰(zhàn)略型人力資源管理，即是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行的。戰(zhàn)略型人力資源管理的目標就是為眾多的利益相關者服務。
（三）管理職能方面的趨勢。
隨著外在環(huán)境的變化，企業(yè)在人員、組織結構、管理等方面必然會出現(xiàn)一些變化。具體表現(xiàn)在縮小規(guī)模即裁員的趨勢；公司合并以此獲得人才的趨勢；管理層次減少的趨勢；技術進步要求減少某些部門；在世界范圍內配置資源的趨勢；實行風險付酬的趨勢；適應強、變化速度快、重新配置資源的趨勢。
二、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析
（一）人力資源管理理念滯后，難以調動職工積極性。
缺乏完善的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系，員工職業(yè)生涯規(guī)劃不合理。企業(yè)可提供的培訓種類少，培訓機會小，對培訓后的歸屬問題控制得比較嚴格，而且很多培訓都流于形式，華而不實。缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻的薪酬福利體系，物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現(xiàn)個人的業(yè)績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性，難以吸引人才和留住人才。
（二）人力資源管理體系不完善，致使管理效果大打折扣。
人力資源管理作為企業(yè)內部管理的核心部分，其包括人力資源的開發(fā)、整合、激勵及調控等方面。而從實際來看，一些企業(yè)的人力資源管理仍停留在單一的事務層面，而未形成完善的人力資源管理體系，進而導致實際的管理成效大打折扣。其中，人力資源管理缺乏長遠戰(zhàn)略規(guī)劃、人才的選拔、任用缺乏科學性，是造成人力資源管理效果不佳的重要因素。
（三）人力資源管理不到位，職能部門嚴重缺位。
對于諸多企業(yè)而言，其在人力資源部門的定位上，往往是低定位的尷尬情形。人力資源管理的職能部門，更多的是對企業(yè)職工進行合同管理、考勤等事務的管理工作，而對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策難以形成重要的作用。與此同時，人力資源管理部門處于不重視的地位，往往以輔助部門的身份出現(xiàn)。這樣，就造成人力資源管理價值確實，使其無法立足于戰(zhàn)略的高度，實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的有效管理。
三、企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新思維
（一）健全人力資源管理體制。
1.現(xiàn)代人力資源管理對職工實現(xiàn)柔性管理，從員工的立場出發(fā)，發(fā)現(xiàn)員工的需求，給予員工一定的工作空間，使他們在工作中不斷創(chuàng)新與學習，激發(fā)員工的工作積極性，充分發(fā)揮員工的潛在能力，致力于建立一種把人的因素同企業(yè)的目標聯(lián)系在一起共同發(fā)展的機制。透過這種機制，力求在企業(yè)內部建立和諧的工作環(huán)境和企業(yè)文化，力求在員工和員工之間，企業(yè)與員工之間達成雙贏的協(xié)作關系。
2.拓展人力資源管理的內涵，賦予人力資源管理新的歷史使命，把它與企業(yè)的生存、發(fā)展緊密地聯(lián)系起來，使之成為企業(yè)的活力之源。認真落實職工的教育培訓工作，為職工的發(fā)展提供計劃。這樣，職工不僅可以提高技術水平、職業(yè)素養(yǎng)等，而且有助于提升職工的市場競爭力，為企業(yè)及個人創(chuàng)造更多價值。注重對職工的創(chuàng)新思維培養(yǎng)，企業(yè)可以創(chuàng)造良好的外部條件以及資源支持，為職工的創(chuàng)新能力培養(yǎng)提供空間，讓其才能更好地發(fā)揮、價值更好地體現(xiàn)。
（二）建立合理人力資源管理制度。
1.建立合理的有競爭力的分配機制和福利政策，留住需要的人才。根據(jù)市場價值規(guī)律，建立具有競爭力的薪酬待遇。提高可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得，不作貢獻辭退。薪資水平必須具有外部競爭性，企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，具有競爭優(yōu)勢的薪酬體系。建立具有吸引力和競爭力的福利政策，具有激勵性和藝術性的福利支付方式，當員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部企業(yè)比較的時候，會覺得更具有吸引力。
2.認真落實工作管理控制。企業(yè)應建立完善的規(guī)章制度，規(guī)范和引導職工正確的工作行為，以及養(yǎng)成良好的職業(yè)素養(yǎng)，防止職工不良思想行為所造成的質量問題。同時，企業(yè)人力資源管理應落實相關的管理控制工作，制定切實可行的措施。
3.建立科學的管理制度，創(chuàng)造有利于人才成長的工作環(huán)境。創(chuàng)造一種能使每一位員工都能最大限度發(fā)揮作用的制度環(huán)境，在使用、培養(yǎng)、考核、選拔、定薪、獎勵、約束、淘汰等各個方面，能夠體現(xiàn)出制度的公平性和合理性，讓人才有用武之地，讓他們在發(fā)揮個人聰明才智的同時，達到與企業(yè)雙贏的目標。
（三）全方位實現(xiàn)績效管理。
建立行之有效、適合本企業(yè)的績效考核辦法。建立明確的切實可行的指標體系是做好績效管理的關鍵。必須明確企業(yè)績效管理的目的，引導員工樹立正確的績效管理理念。企業(yè)實行績效管理的最終目的就是實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升，因此，績效管理是企業(yè)全體員工共同參與的管理活動。實行績效管理，最終結果是員工的切身利益得到保障和提高，企業(yè)的整體業(yè)績、企業(yè)在市場中的競爭力和戰(zhàn)斗力也會極大提高。
第8篇：人力資源管理的變化范文
關鍵詞:企業(yè);戰(zhàn)略管理;人力資源管理
一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系
“戰(zhàn)略”(Strategy)一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰(zhàn)爭或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構想,是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上,企業(yè)必須制定并實施戰(zhàn)略管理來生存并進一步爭取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個企業(yè)在同其他企業(yè)競爭時,可以借助的競爭資源大致可以分為三類:一類是物力資源,例如,企業(yè)所擁有的廠房、設備、技術和地理位置;一類是組織資源,例如,企業(yè)的組織結構、計劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關系等;最后一類是人力資源,例如:所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色,參與企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個過程,包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實施兩個階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃?！盵2]也就是企業(yè)在進行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企業(yè)的競爭處境,確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標,設計企業(yè)的行動計劃,對企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施過程中,兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]:(1)行政事務上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色,僅僅是處理一些文件,再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已,單從這些工作的內容來看就已經(jīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當然也是企業(yè)高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日?；顒由?以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析,進行戰(zhàn)略展望,自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色,還只是停留在人事管理的范疇內,即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。(2)單向聯(lián)系。在這種關系中,企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃,然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認為,這種聯(lián)系已經(jīng)可以算是構成了戰(zhàn)略性人力資源管理,即認為人力資源管理部門就是設計出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性,但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問題排除在外,這種聯(lián)系往往導致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標不可能得到成功的執(zhí)行。(3)雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進一步深化,戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門,人力資源部門對各種不同戰(zhàn)略的人力資源內涵進行分析,再把這些分析的結果報告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們,最后,在戰(zhàn)略決策作出之后,戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們再把戰(zhàn)略規(guī)劃傳達給人力資源管理部門,由人力資源管理部門再設計出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。(4)一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下,人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員,在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中,人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,尋求內部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配,拓寬企業(yè)高層的管理,確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。所以,一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎上又向前更深入一步,強調人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關系下,人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關系不再是先后順序發(fā)生作用,而是兩者之間你中有我、我中有你的關系,人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者,即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。在一體化聯(lián)系的模式中,人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復的,而不是雙向聯(lián)系中的先后順序,這樣戰(zhàn)略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰(zhàn)略調整,并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會怎樣,在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時,人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標開發(fā)和形成人力資源管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工,協(xié)助企業(yè)成功達成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國的汽車制造商們?yōu)榱送毡救诉M行競爭,已經(jīng)提高了自己汽車的質量,但是它們的競爭對手這時卻已經(jīng)又開發(fā)出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統(tǒng)。表面看來,似乎只是日本汽車的技術更具有創(chuàng)新性,其實正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合,人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望,由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應,調整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變,人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經(jīng)歷著深刻的變革和重塑,以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關系的四種層次,大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程?，F(xiàn)在許多企業(yè)里,人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中,并沒有為企業(yè)提供真正的價值和創(chuàng)造價值。所幸的是近些年來,許多企業(yè)已經(jīng)認識到,戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經(jīng)有這樣的意識,可在這些企業(yè)的管理人員眼里,人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定門外,因為他們認為人力資源管理部門能力不足:缺乏經(jīng)營理念,不懂市場分析,當然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過程中,人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]:(1)必須具備“經(jīng)營能力”。企業(yè)的經(jīng)營指標包括利潤率,投資回報率,市場占有率,企業(yè)的成長速度,適應能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經(jīng)營,并且知道企業(yè)的財務能力。毫無疑問,企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標追求利潤最大化,在長期內,企業(yè)必須有盈利,否則就無法生存下去,當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業(yè)的財務知識進行財務控制,但需了解的資本利潤率是多少,從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進行人力資本的投入的比較,估計人力資本的現(xiàn)金流量,從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評估。除此之外,高級人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務,了解企業(yè)所屬的行業(yè),有更多的時間與企業(yè)一線人員在一起,把住組織的脈搏,充分理解經(jīng)營業(yè)務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作,弄明白企業(yè)運營問題及組織面對的問題。(2)人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業(yè)—技術知識”,這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力,使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎勵,鑒定員工,從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標最合適的員工。不可否認,人力資源仍是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,在企業(yè)的發(fā)展中,企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業(yè)所需的人才,因為只有他們才能駕馭市場變動中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經(jīng)理們形成一種伙伴關系,真正關心怎樣有效地創(chuàng)造一個能使企業(yè)每一個員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境,畢竟僅靠產(chǎn)品或技術并不能維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(3)人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環(huán)境是不斷變化的,企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試,組織變革的實施,再對結果進行評估的診斷循環(huán)過程,因為人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合,在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調整上,人力資源管理部門必然根據(jù)執(zhí)行新計劃或新方案進行人力資源調整,而在這過程中可能會出現(xiàn)員工的不理解,感到因惑,抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件,人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動進行組織開發(fā)和組織變革,對人員做好安撫,激勵等管理,以確保企業(yè)在變革中的成功過渡。事實上,一項對《財富》500公司所進行的調查的發(fā)現(xiàn),87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。(4)人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”,即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。企業(yè)面對最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應變革,這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識,而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義,即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到,人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起;并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發(fā)生變化,都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業(yè)面對的競爭更加激烈,市場更加復雜,人力資源管理部門所涉及的范圍也已經(jīng)不止是簡單的歸檔,人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作,唯有轉變人力資源管理部門的角色,使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考,才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中,戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇,也提出了新的挑戰(zhàn)。
參考文獻:
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第9篇：人力資源管理的變化范文
關鍵詞：企業(yè)；人力資源；現(xiàn)狀；發(fā)展趨勢
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、人力資源管理部門的工作
1、運用系統(tǒng)分析的方法
根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)運營狀況來確定企業(yè)各個部門的設立情況，制定各部門相關崗位的工作制度及相應的責任條例。如果企業(yè)的組織機構及各個部門設置合理、職責明確，那么完全可以起到對企業(yè)的戰(zhàn)略決策保駕護航的作用，還可以完善組織結構、簡化工作流程、優(yōu)化工作設計、調整工作方法、提高工作效率、改進企業(yè)相關的工作制度和有關規(guī)定，建立職業(yè)化觀念，體現(xiàn)本企業(yè)特有的文化。
2、企業(yè)對人力資源的有效規(guī)劃
人力資源的規(guī)劃，是企業(yè)對人員需求、人員崗位聘用的系統(tǒng)評價。企業(yè)的人力資源需求需要有一套相應的措施，讓組織各部門有相應質量和數(shù)量的人力，使得部門對人員需求的數(shù)量和實際的人員擁有量之間，在該部門未來的發(fā)展過程中要相互匹配，從而實現(xiàn)包含個人利益的部門目標的實現(xiàn)。就是要完善企業(yè)各部門的人力資源，匯總人力資源需求計劃，來合理的預測企業(yè)的人員需求，并使各部門的人員實現(xiàn)需求平衡。通過對企業(yè)人力資源供給關系的預測，來制定企業(yè)人員需求平衡的計劃。要對企業(yè)各部門的崗位數(shù)量、人員安排進行合理的預測，要按崗位需求進行人員配置，不能按人來設置崗位。如果部門人員配置不足，那么相應的工作就不能順利開展，相反的，部門人員配置過多，那么就會有人員閑置工作效率不高，造成資源浪費。所以企業(yè)必須做好人力資源規(guī)劃，這樣能夠保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，有效合理的人力資源配置可以提高勞動生產(chǎn)效率。
3、人力資源的核心是績效考核，是要公平公正的實現(xiàn)激勵機制
對績效考核的管理也是人力資源的重要組成部分，它是對各部門員工的工作能力、對所在崗位的適應能力、對工作的責任心和上進心、工作完成的效率和完成質量的考核。這對員工的嘉獎、懲罰、崗位的調換、升遷、員工的培訓、工資、福利的發(fā)放等提供依據(jù)，這樣可以用來發(fā)掘企業(yè)內部人才、淘汰不稱職員工，調動員工工作積極性，績效考核就是要把競爭和激勵機制帶給企業(yè)。對人力資源進行的績效考核要建立和完善激勵機制，掌握適宜的激勵手段。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，人力資源管理部門要與有關部門配合，來確定績效考核的標準，制定相關的周期、種類、步驟、考核的內容、方式；還要對管理者進行有關的考核培訓；組織對員工的考核；還要解決員工對考核的意見、建議以及問題和申訴；對考核結果要給予保存；并依據(jù)考核的結果給出相應的決策。
4、人力資源部門要制定一套完整的薪酬管理體系
其依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、崗位人員配置的實際情況來制定薪酬體系，薪酬體系是薪酬的確定標準、構成結構、發(fā)放方式，結各部門的獎懲建議進行綜合考慮來確立制定的。合理有效的薪酬分配方式，并按時足額繳納各種社會保險，對企業(yè)員工的穩(wěn)定性起著決定性的作用，對員工的生活是一種保障，也是對員工可以產(chǎn)生動力的一種激勵，是員工價值的一種體現(xiàn)。對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，企業(yè)未來的發(fā)展變化、發(fā)展趨勢，對企業(yè)文化的樹立，都有著推動的作用。
二、我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
1、人力資源管理重視操作性，忽視戰(zhàn)略性
目前，我國企業(yè)雖建立了人力資源機構，功能、角色扮演并未發(fā)生明顯變化，許多仍承襲人事機構工作，忽視和顧客聯(lián)系，所以人事管理只是事后修補措施，人力資源規(guī)劃也只是一種想象，沒有落實到位。
2、企業(yè)錯誤認為人事管理僅為人事機構的事情
通常企業(yè)談起人事管理，就認為屬于人事部門的事情，難以發(fā)揮企業(yè)人事管理作用。企業(yè)內部缺乏統(tǒng)一結構，不能真正體現(xiàn)企業(yè)中心；同時，企業(yè)在塑造和員工關系過程中，人力資源管理大多是一種事后反應狀態(tài)。
3、人事管理者的整體素質較低
傳統(tǒng)人事管理認為人力資源管理無專業(yè)要求，使得人事管理素質普遍偏低，同其它職能沒有太大聯(lián)系。人事部門只知處理日常事物，沒有給予認真分析與研究，不熟悉人事業(yè)務。
4、人事管理不規(guī)范
在人事管理流程中，許多企業(yè)招聘員工只重視高學歷人員，注重培訓過程，忽視培訓效果，花費大量的培訓費用，但并未給予實際考核。許多企業(yè)甚至不知道考核的目的、考核結果，使得考核流于形式。
三、我國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢
1、企業(yè)核心管理提倡“以人為本”
某些企業(yè)拋棄控制為主、監(jiān)督的管理模式，重視激勵管理方式。人力資源管理提倡理念變化，轉變傳統(tǒng)的人性煩死，使社會環(huán)境與科學進步的變遷，也逐漸轉向導向型結果。
2、人力資源管理的認識變化
員工對企業(yè)的貢獻依靠自身的文化知識，企業(yè)由輔事物，提升至戰(zhàn)略性層面。人力資源管理由理論逐漸走向實際，由后臺提升至前臺，也不僅作為發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行者，而是逐漸參與戰(zhàn)略決策。
3、人力資源管理的導向變化
某些美國公司，一向重視顧客的導向理念。領導層將人力資源管理機構作為戰(zhàn)略業(yè)務單位，試圖以其顧客基礎、需求等條件，界定人力資源管理的業(yè)務內容。通常，人力資源管理機構具有只限管理人員、內部員工及企業(yè)決策層。對于不同客戶的不同需求，人力資源管理部門立足專業(yè)角度，選擇使用何種途徑、技術滿足其需求，以顧客為導向建立權威性基礎，由強制性權力轉向專家性權力。該種變化，有利于從整體提升人力資源管理能力，使其由成本中心轉向至利潤中心。
4、人力資源管理的思路變化
長期以來，國外先進企業(yè)將人力資源管理當作長期系統(tǒng)工程，員工錄用與篩選，重視配套和銜接。出臺每項策略、政策前，需考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升員工的工作效能?？此坪唵蔚匿浻?、篩選，正朝向系統(tǒng)化與戰(zhàn)略性發(fā)展。
5、人力資源管理的重點變化
由于技術日益更新，企業(yè)知識隊伍逐漸擴大，人力資源中心由傳統(tǒng)可用性變化至發(fā)展性，構建人力資源管理的核心系統(tǒng)趨勢。許多企業(yè)已經(jīng)意識員工的組織學習，有利于提升員工的適應能力。繼任者計劃、職業(yè)生涯設計是企業(yè)留住人才的管理工具。
6、人力資源管理的手段變化
近年來，人力資源管理由常規(guī)管理轉向至創(chuàng)新管理。例如，企業(yè)激勵手段出現(xiàn)了職務、崗位為基礎薪酬機制，逐漸轉向至能力、技能的薪酬機制；企業(yè)為滿足員工發(fā)展需求，維持企業(yè)經(jīng)濟效益增長，衍生了利潤共享與期權股票等激勵手段，使員工能夠參與管理，豐富了他們的工作內容。另外，根據(jù)戰(zhàn)略性發(fā)展、信息技術發(fā)展需求，人力資源管理逐漸呈信息化發(fā)展，例如網(wǎng)絡招聘、網(wǎng)絡培訓、信息管理系統(tǒng)等建設，有利于滿足員工個性化需求，提升人力資源管理效能，使管理者能夠集中精力為企業(yè)發(fā)展共享貢獻價值。
7、人力資源管理的領域變化
隨著經(jīng)濟全球化趨勢愈加緊密，使得全球企業(yè)、跨國公司作為全球經(jīng)濟的主要力量；同時，也使虛擬組織與戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為主要組織形式，也逐漸明確了人力資源管理界線。由封閉式管理轉向開放性管理，注重柔性化組織、國際性組織管理的新領域，突破了傳統(tǒng)的地理、企業(yè)邊界，培養(yǎng)了團隊協(xié)作意識，開展了跨文化管理、培訓。
9、人力資源管理的能力變化
隨著人力資源地位逐漸提升，人力資源管理是企業(yè)管理在決定性內容，人力資源管理具有更高能力要求。在現(xiàn)代化企業(yè)管理中，管理群體可承擔參與性、執(zhí)行者、行政者、人事者四類角色，公司員工不斷發(fā)展支持者、指導者，作為組織發(fā)展與變革的代言人、倡導者。
結束語
企業(yè)人力資源的工作是為企業(yè)整體發(fā)展而服務的因此，無論是企業(yè)的領導層，還是普通員工，都應該將人力資源工作關注起來，獻計獻策，切實將企業(yè)的人力資源工作水平提高上去。
參考文獻
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