人力資源管理的概述精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的概述范文

一、大數據助力人力資源智能化

第一，過去的人力資源管理模式是用制度管人，管理手段相對單一，上級決策者掌握著人員的組織權、調配權、使用權以及福利待遇、獎懲制度的決策權。在大數據時代，人力資源管理逐漸脫離了這種傳統的管理模式，走向了商業化和智能化。例如建立人力資源規劃服務體系，可以提供員工流動情況與分析、薪酬福利情況與分析，實現了遠程管理。對人員智庫可以進行智能化篩選和編輯并建立多元化的人員數據倉庫，供決策者調取和運用。大大縮短了決策者的分析時間，簡化了數據分析的過程，提高了人力資源管理的效率。

第二，使用智能工具進行數據分析，不必再搬運厚重的檔案，調取各種報表，只要在智能設備前輕松操作下，大量的數據分析、數據圖像、數據文本就直觀地出現在使用者面前。而且，智能工具本身具有分析、篩選、判斷的功能，可以幫助使用者在決策時得到更準確更有力的信息，對決策者做出戰略分析有著很好的輔助作用。

第三，利于高端人才的培養和使用。傳統的人力資源管理者的數據處理能力是無法與智能數據處理的能力相比的，當數據的數量和復雜度超過人力范圍，大數據的分析能力就顯現出優勢來了。培養和使用高精尖人才，對人才數據進行篩選、調取、分析、處理，最后形成直觀科學的數據分析報告，不僅縮短了調查時間，而且也篩選出最可利用的信息，這是企業決策者所青睞的。

二、傳統的企業人力資源管理的問題

1.傳統管理難以革新

在傳統的企業中，人力資源管理方式注重對“事”不對“人”，員工是被動地接受控制和管理。從現代化企業建設角度來看，這種管理方式已經遠遠被時代所滯后，具有明顯的管理缺陷。

2.傳統的人力資源管理者意識轉變慢

要想使企業跟上時代進步的步伐，首先企業領導者要從思想意識上有所轉變。大數據時代，一些企業尤其是中小型企業的管理者對大數據的認識不是很深刻，依然沿用傳統的人力資源管理觀念開展工作，沒有把現代化的人力資源管理視為企業管理的重要內容來對待。

3.人力資源手段滯后

現代企業運營對人才求知若渴，但是傳統的人力資源管理模式導致在人才的選擇任用、管理和提拔上，得不到快速有效的信息。再加上如今高精尖人才的流動性加快，人才競爭非常激烈，因此，在人才使用和培養上跟不上高速度的發展，導致企業人才數量出現短缺的現象。

三、基于大數據的人力資源管理創新

1.大數據可以預測人員的需求

在大數據的支持下，管理者收集到大量的信息可以細化到每位員工的情況，在充分了解員工基本情況前提下，結合員工的工作效率、以往取得成果和員工的工作經歷、受教育程度等，根據企業運營階段需要的人才缺口，來判斷員工的質量和結構，對人才的信息進行精準的分析，對照空缺的崗位加以分析和判斷，就可作出人員聘用的決策，填充企業需要的人才崗位缺口，招聘企業急需的高精尖各類人才。

這種大數據分析有人力資源的具體數據，也有企業運營的事實。大數據提供的不僅是未來企業人力資源的工作內容，也是企業運營具體的方案和計劃。以企業的事實為前提，以大數據提供的數據為依據，對企業建立公平公開透明的人事政策大有裨益。

2.大數據可以對人才聘用進行數據處理

在企業招聘時，對應聘者掌握的信息一半限于求職者的答題情況，包括畢業院校、所學專業、工作經歷等。而對求職者的處理能力、專業技術程度都不太了解，對他們的以往業績和職稱情況也未必全部了解。使用大數據分析系統，能夠讓招聘者對求職者的詳細情況更深入地了解，并且還能拓寬求職者了解應聘公司的信息情況，提高相互的質量和效率。例如一些社交網絡的大數據，可以基本提供一個人的信息，例如學習情況、生活狀況、社會關系、能力潛力等，借助社交網絡平臺，人力資源管理部門可以直接獲取應聘者的信息，形成全面立體的信息表。云計算技術實現了對大量求職者的數據進行處理，得到有用的數據，實現人力資源的合理配置。

3.人員的使用是企業人力資源部門的重要工作

對于企業來說，大量的人才流失是財富的流失。因此，做好企業內部人員的職業生涯規是非常重要的工作。人力資源部要對人員的崗位、職業培訓情況、晉升情況進行數據信息的收集和檢索，在分析完整的信息基礎上，形成企業員工的職業規劃定位和職業引導。發揮人力資源的管理職能，為職工提供人事服務，幫助員工提升職業技能，培養員工對企業的忠誠度。讓員工了解崗位的工作責任，提高自身職業規劃中欠缺的部分。大數據信息可以幫助企業人力資源管理部門進行培訓工作，更加有針對性，能夠緊跟企業發展需要和員工情況，避免了培訓工作出現片面性。

4.大數據可幫助企業認定員工對企業的貢獻

建立以數據為依托的人員績效考核制度。首先是崗位分析，大數據可以收集和分析崗位的相關數據，監理績效考核指標，設計考核工具，客觀準確地分析員工對崗位的貢獻，在崗位上的工作量等。另外，大數據還可以建立多種互動平臺，通過平臺讓員工參與對績效考核的確定和實施流程，參與討論。擁有大數據設立的平臺，領導可以掌握員工全面信息，員工可以參與企業的管理，加強了企業領導與員工之間的信息共享，感受到企業文化與人文關懷，對提升工作熱情，提高企業忠誠度都有好處。

5.大數據可以讓員工得到有效的激勵

激勵不僅包括物質激勵，也包括精神激勵。對于工作積極性的提高，激勵是具有不可替代的作用的。當員工擁有了穩定生活，一些有潛力的員工就會對自己的人生目標有更高的追求，對那些長期為企業服務的員工，并且有能力有干勁的員工，采用事業激烈和感情激勵，更有利于人才的成長目標，也有利于調動員工的工作熱情，培養員工的信任度，為企業打造一支團結的團隊。

6.大數據幫助企業與員工建立長期友好的關系

通過大數據信息平臺，企業了解了員工的信息，掌握的不僅是員工的個人情況，也對員工的人品和修養、素質等有了基本的了解。企業對那些有著良好人生價值觀和高尚道德情操的員工，可以通過事業激烈等方式深度培養，加強他們在技術和能力上的修為。而員工在了解了企業對自身的有益之處后，自然也樂意將人生放在企業平臺上，用自己的聰明才智為企業的發展貢獻力量。這樣，企業和員工在團結合作的基礎上，向著共同的目標奮進，齊心合力地為建設現代化企業而努力合作，實現共贏。

第2篇：人力資源管理的概述范文

關鍵詞：勞動經濟學；戰略性人力資源管理；探析

從二十世紀五十年代后各國經濟快速發展，人力資源在社會生產中的地位也發生了根本性的改變與企業的生存發展細息息相關。面對越來越大的競爭壓力，越來越多的企業，不斷地提升人力資源部門的地位，希望將人力資源部從以往的人事管理的繁瑣事務中解放出來，為企業的戰略服務，提高企業的有效性。但實施起來卻缺少一些理論支持。如果說勞動經濟學研究的是整體的勞動力市場，人力資源管理研究的是企業內部的市場，那么內部市場的研究就一定要依據外部市場的理論基礎，或者隨著外部變化而變化。那么勞動經濟學則為戰略性人力資源管理提供了理論支持[1]。

一、勞動經濟學和戰略性人力資源管理的概述

（一）勞動經濟學概述。經濟學家們很早以前就意識到勞動力不同于一般的普通商品，適用于普通商品的價值理論不一定適用于勞動力領域。因此開創了勞動經濟學來研究勞動這一生產要素投入的經濟效益以及與此有關的社會經濟問題的經濟學科。其核心是如何以最少的活勞動投入費用取得最大的經濟效益，包括微觀經濟效益和宏觀經濟效益。本文引用喬治•J•鮑哈斯的《勞動經濟學》中理論，通過對勞動力供給需求，勞動力市場的均衡，人力資本，補償性工資差異，勞動力遷移率，工會，失業，激勵工資等描述勞動經濟學，以及其對戰略性人力資源管理的支持作用。

（二）戰略性人力資源管理的概述。首先對戰略性人力資源管理進行剖析，而后探討勞動經濟學是如何支持戰略性人力資源管理各個環節的運作。戰略性人力資源管理是以公司總體使命、愿景、戰略、目標為基本依據。以此形成人力資源管理的戰略以及理念，來制定組織的整體結構體系，和具體的崗位設置，以組織結構和崗位設置為框架來實行人力資源管理的幾大重要功能：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。而勞動經濟學與這幾大重要功能息息相關。而后形成了一個公司特有的人力資源管理制度、流程、信息系統，作用于企業的研發，生產，市場，財務各個部門來實現企業的有效性以及競爭優勢。

二、勞動經濟學對戰略性人力資源管理的支持作用

（一）人力資源規劃和勞動力供求關系。在戰略性人力資源管理中，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求。而為了達到上述目的則需要憑借勞動經濟學內容對供求進行分析，了解當前勞動力市場上的就業者，失業者，脫離勞動力隊伍的剩余群體數量和現狀，總體上向后彎曲的勞動力市場供給曲線，以及假設當閑暇是標準商品,能給消費閑暇的個人帶來正的效用時，依據個人偏好不同而不同的消費—閑暇無差異曲線的預測。通對上述的分析明確勞動力市場的數量供求現狀，人力資源類別，為人力資源規劃提供依據。而需求上無論是完全競爭市場，還是非完全競爭市場，雇傭的核心都遵循雇傭最后一個員工時勞動力的費用與邊際效益相等來實現企業效益的最大化原則。

（二）招聘，培訓，開發，配置與人力資本。戰略性人力資源管理強調培訓與公司的戰略一致性，人員分析，組織分析等。而勞動經濟學則提供了更為具體的執行標準如，每個員工的能力不同，學習同樣的事物投入的精力，成本不同，以及每個人對于現在教育投入后，未來的回報的貼現率不同導致的每個人接受培訓的意愿不同。

（三）薪酬，績效與激勵工資，補償性工資差異。戰略性人力資源管理中的薪酬理論包括薪酬體系，理論基礎，薪酬設計。但是無論是工資的差異或是形式的差異其根本都是勞動經濟學中的補償性工資差異范疇之內。而績效工資的確定更是利用工資增加的邊際成本=該工作者的生產率的邊際收益來最終確定。

三、結束語

如果說產品市場和融資市場決定了戰略性人力資源管理的方向那么，勞動力市場則是戰略性人力資源管理的重要基石，而對于勞動力市場進行闡述的勞動經濟學則是戰略性人力資源管理的重要支持，以勞動經濟學為支撐的戰略性人力資源管理意味著，人力資源管理工作依照勞動經濟學的理論和方法來運作，能夠使管理工作發揮出經濟學作用，使組織贏得經濟利益，實現經營目的。

作者:孫紅薇 單位:遼陽市首山新城重大項目建設管理辦公室

第3篇：人力資源管理的概述范文

【關鍵詞】人力資源管理 以人為本 核心競爭力

自改革開放以來，我國經濟發展迅速，在注重“以人為本”理念的時代，加強人力資源管理已經成為各大企業提升經濟市場競爭力的重要舉措。人力資源是企業發展過程中的最重要、最根本的資源和核心的競爭要素，人力資源管理的關鍵是企業加強對人力資源的合理利用和開發，順應企業發展的步伐，制定多層次的完善的人力資源管理策略，及時地為企業各部門輸送專業的創新型人才，為企業的發展開辟更寬更廣的道路。

一、基本理論的概述

（一）人力資源管理概述

人力資源管理又稱human resource management，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。可以說就是為組織將來的人力資源需求做出預測和計劃、并以此為依據進行有效地選擇人員和組織、實施績效考核，并用支付報酬的方式到達激勵員工的目的，更為重要的是，讓個人積極參與到組織中來，加以開發，不斷優化組織的工程。此外，人力資源管理具有生物性、時限性、再生性、磨損性、社會性、能動性、兩重性、增值性等特點。

（二）企業核心競爭力概念

企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。企業核心競爭力具有獨特性、持久性、不易模仿或替代性、整體性、價值延展性等特點。

二、人力資源管理對企業發展的重要性

（一）加強管理，能促進生產有序進行

人力資源是企業的三大資源之一，并且人力資源起到了承接聯系的核心作用，人力資源管理部門通過合理有效地組織和協調勞動力，使得生產資料和勞動力資源得到充分利用，形成了最優化配置，從而企業的生產經營活動能夠有序地進行。

（二）優化管理，有助于提高企業勞動生產率

企業不斷優化人力資源管理，在注重勞動者專業化的同時為其營造舒適的勞動環境，從而勞動者能始終用最飽滿的狀態參與到工作中去，并在新的環境下不斷努力學習，提升自我價值，為企業帶來更多的利益，為企業創造出更有多的生產經營成果，從而達到提高勞動生產率的目的。

（三）重視管理，促進現代企業制度的建立

現代化、科學化是企業管理制度的重要特征，人力資源管理是企業管理的重要組成部分。人力資源管理工作的好壞，決定了一個企業是否擁有最強人才資源，也可以此來判斷該企業的生產水平及其產品的優良程度。由此看來，一個企業只有充分重視與發揮人力資源管理的優化，才能在新的時揮更多的可能性，才能與時代共同前進。

（四）完善管理，利于企業文化建設

時代在進步，企業的競爭已不再單一，而是逐步綜合化。作為企業軟實力的企業文化的建設是企業不能忽視的，企業文化在展現企業獨特魅力的同時還具有凝聚力和激勵作用，正因如此，企業要把注重文化建設與人員管理相融合，用企業的優秀文化感染大家、激勵大家，在員工之間營造一種團結友愛的氛圍。

三、人力資源管理的優化策略

（一）強調以人力資源管理為核心的企業理念

要深刻認識到人力資源管理是企業的管理核心，最優化的人力資源策略是企業各部門之間的協調溝通為前提的。在實際工作中，我們可以根據人力資源管理所具有的特點來建立一個多方位多層次的管理模式，即以決策者、企業經理、人力資源管理部門為主的管理模式，這樣能夠在很大程度上促進人力資源管理決策的制定與實施。

（二）轉變用人觀念

現在是一個人才強國的時代，強調人的全面發展，企業也是同樣的道理，企業要靠運用人才來強大自身，那么首先要樹立正確的用人觀念。注重以人為本，注重選拔全面型人才，根據具體崗位設立具體評判標準，做到用材有道。并且在現有人才不能滿足需求時，要懂得培養所需人才，只有這樣才能保證企業人力資源的真正充實，才能為企業各部門有效協調工作打下堅實基礎。

（三）完善人力資源管理體系

不同企業對人力資源的管理有不同的要求，企業要明確自身需求情況，有針對性的建立和完善人力資源管理體系，對人力資源管理部門本身資源進行優化，為其配備高科技裝備系統以達到先進水平和滿足人才選拔的工作需求，以此來保證人力選拔工作的有序進行，確保勞動力資源的合理化、科學化。

（四）規范人力資源管理制度

歷來企業多是家族試管理經營模式，而隨著時代進步，市場經濟不斷發展，要求我們要徹底打破傳統管理觀念，企業所有權和經營權不再局限為一個整體。那么要實現這一轉變，企業必須規范人力資源管理部門的管理制度，明確人力資源部門在企業管理工程中的核心地位，形成有效的人力資源管理體系，為企業將來的人力資源需求做出預測和計劃，使得企業能與時展同步。

三、結論

力資源管理的系統化、科學化、人性化是一個企業現實可持續發展動力。企業只有樹立“以人為本”的理念，并科學合理地優化企業人員配置，企業才能得到長久持續的發展。所以科學的人力資源管理策略是一個企業的核心競爭力的基礎和根本。在未來的發展中，企業要注重合理地運用人力資源，不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值，讓企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1]姜國祥 《核心競爭力》中國商業出版社，2009.03

[2]白碩 《人力資源管理》內蒙古出版社，2009.09

[3]黃錫偉 《打造核心競爭力》人民郵電出版社，2009.10

[4]楊錫懷、冷克平、王江 《企業戰略管理理論與實踐》高等教育出版社，2008

第4篇：人力資源管理的概述范文

【關鍵詞】戰略人力資源管理；研究現狀；評述

一、引言

隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，企業的生存環境發生了激烈的變化，知識在企業競爭優勢方面的作用越加突出，而人作為知識的載體，逐漸受到了企業和社會的重視，人力資源已成為21世紀企業發展的核心資源，成為企業發展最重要的戰略性資源，人力資源已經從傳統的職能部門上升到企業戰略層面。

二、戰略人力資源管理的研究現狀

1.戰略人力資源管理的內涵。20世紀80年代，隨著戰略管理的興起，戰略人力資源管理（SHRM）開始出現，Devanna第一次提出戰略人力資源管理概念，1984年Beer等人的專著—《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍，對SHRM的發展具有里程碑式的意義。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）認為組織需要一種戰略人力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創新所產生的需求“戰略奇跡”的速度；Wright和McMallan（1992）認為戰略人力資源是為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為；Chadwick和Cappelli（1999）把戰略人力資源管理中的戰略定義為人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關系。這些定義中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力資源的重要性、系統性、戰略性和目標性四個基本特征。

（3）SHRM的績效研究。Roger和Wright（1998）用“績效信息市場”來評估組織績效，獲取了多維的組織績效評估結果，然后又用多維權重績效測量體系評估組織績效與SHRM之間的關系；MacDuffie（1995）提出滿足員工能力、工作動機和參與機會三個條件的人力資源管理實踐對提高組織績效具有貢獻作用；Sheppeck和Militello（2000）開發了SHRM與組織績效的概念模型，認為企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素這四個基礎變量相互作用的系統行為導致組織績效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力資源價值鏈模型，Becker和Huselid（1998）對其進行了完善；程德俊和趙曙明（2006）認為人力資源實踐對企業績效的作用受到內、外部環境的影響。此外，學者還就單項的人力資源管理活動對組織績效的影響進行了實證研究，Terpstra和Rozell（1993）證實五種招聘活動與企業整體績效存在顯著正向關系，還有學者證實員工訓練與公司績效存在顯著正向關系，Abowd（1990）發現績效薪酬對經濟效率和市場績效的顯著正向作用。（4）評述。結合國內、外戰略人力資源管理的研究現狀，不難看出，國外的戰略人力資源管理已經較為成熟，以普遍觀、權變觀、配置觀為代表，并逐漸運用于實踐。而國內由于受傳統人事觀念的影響，對人力資源管理實踐較晚。近年來，相關社會現象的出現，逐漸引起了企業管理者對人力資源的反思與重視，企業逐漸把人力資源上升到企業戰略的高度。

戰略人力資源管理的定義觀點眾多，有的定位在關系上，強調戰略與企業績效的關系；有的從人力資源管理活動與企業戰略匹配性上定義戰略人力資源管理。此外眾多的理論模型是源于研究視角的不同，如資源、靜態和動態視角等，但是所有的SHRM研究的理論模型都是圍繞兩個問題展開的，一是企業如何通過人力資源獲取持續競爭優勢，二是人力資源和競爭優勢之間的作用機制。

從目前SHRM與組織績效的研究文獻來看，主要有三個方面：一是組織績效的影響因素，二是組織績效與人力資源實踐的關系，三是是否存在與組織最優績效相匹配的人力資源管理實踐。學者們根據不同的理論提出了不同的分析框架，以探討人力資源管理與組織績效之間的“黑箱”，這些模型的主要差異在于中間機制路徑的不同，或者說用來解釋兩者之間關系的中介變量或調節變量的不同。即便已經有很多研究已經證實了人力資源管理對企業績效存在影響，但是具體的影響機制和在不同環境的變化至今還沒有完全被發現和證實。

三、不足與展望

基于以上分析，關于戰略人力資源管理的研究，理論和實踐上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定義沒有統一。SHRM經過近30多年的發展，內容和理論日漸豐富，研究視角各異，但是至今為止對戰略人力資源的定義還沒有達成共識。（2）SHRM與組織績效的“黑箱”沒有探明。雖然學者們依據不同的理論提出了各自的分析框架和理論模型，有的學者甚至還通過案例證實了員工特征和行為、組織承諾、員工流失率等在人力資源管理和組織績效之間的中介作用，但是這只是人力資源管理的一部分，沒有完全揭示戰略人力資源管理與組織績效之間具體的作用機制。（3）研究對象停留在企業，沒有對行業或地區的戰略人力資源管理進行研究。從目前的文獻中可以看出，戰略人力資源管理把研究對象定位在企業中，關注戰略人力資源管理對企業績效的影響。實際中，可不可以把地區作為一個大的“企業”，來研究地區的戰略人力資源管理與“地區績效”的關系，從而提出區域戰略人力資源管理的一些理論并應用于實踐，值得我們更加深入地探討。

戰略人力資源管理經過多年的發展，研究理論逐漸豐富，研究區域具體化和多樣化，很多學者試圖從不同的視角研究戰略人力資源管理與企業戰略、企業績效等的關系，然而還有很多方面值得我們深入探討。情境因素的變動會對組織人力資源管理系統的作用如何，是削弱還是強化；戰略人力資源管理與組織績效的作用機制如何，學者們應嘗試整合不同的理論觀點，全面系統地提出分析框架并進行實證檢驗；戰略人力資源管理系統和各項活動對組織績效有何影響，基于組織背景特征研究員工個體人力資本對組織績效的作用；把研究對象延伸到區域層面，探討區域的戰略人力資源管理對區域經濟發展的關系等等，這些新問題都需要后來學者繼續努力探討。

參 考 文 獻

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[2]CHADWICK C，CAPPELLI P.Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management[M].Greenwich，CT：JAI Press，1999：11～29

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[4]謝奇志，賈懷京.簡述戰略人力資源管理[J].科學學研究.2000，12（4）

[5]顏士梅.國外戰略性人力資源管理研究綜述[J].外國經濟與管理.2003（3）

[6]程德俊.不同戰略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學.2004，12（6）

[7]趙曙明.人力資源管理理論研究現狀[J].外國經濟與管理.2005（1）

第5篇：人力資源管理的概述范文

關鍵詞：企業人力資源；管理創新；創新策略

一、企業人力資源管理概述

如今的時代是以人為核心的時代，是人才競爭優勢凸顯的時代。人力資源構成了社會競技運動的基礎性要件，是形成財富的首要因素，是創造價值不可或缺的因素，是發展經濟的關鍵力量。因此，人力資源管理是實現人力資源優化配置與發揮效用的最主要手段。

人力資源管理的功能主要是指它本身所應有并充分發揮作用的實際體現，這種作用是通過人力資源管理職能來實現的。人力資源管理功能具有一定的獨立性，是人力資源管理自身所具有的屬性。企業人力資源管理應當具備以下功能：第一，選拔功能。這項功能是指人力資源管理最基礎性的功能就是為企業選擇合適的人員，使合適人才加入企業是人力資源管理的功能之一；第二，培養功能。這項功能是指企業選拔合適員工之后，要對員工進行培訓與培養，通過培訓與培養使員工更好地適應工作，在工作崗位上更好地服務于企業；第三，激勵功能。這項功能是人力資源管理的核心功能，是其他功能得以實現的最終目的，是員工取得優良業績為企業帶來效益的最本質體現；第四，維持功能。這項功能保證了企業人員的穩定，減少優秀人才流失給企業帶來的損失。

二、企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理模式陳舊

人力資源管理是企業戰略發展必不可少的環節，是企業人才吸收、整合、維持、激勵、開發的可靠保證。但目前我國很多企業的人力資源管理模式陳舊，并沒有建立全面、系統的、富有創新力的人力資源管理體系。這樣的現象主要表現在以下幾個方面。第一，缺少對人力資源長遠的規劃目標。大多數企業由于缺少企業發展的戰略性規劃，只是忙于眼前的業務工作，致使人力資源管理工作不得不局限于眼前的事務性工作；第二，家族式人力資源管理模式仍普遍存在。家族式的人力資源管理模式對于企業的發展有著嚴重的危害，當企業內部一些規章制度的確立掌握在少數人的手中時，就有可能造成不良的風氣和不良的管理習慣。第三，人力資源管理程序缺乏系統性和法制性。這樣的現象會導致企業的人力資源管理在發展中遇到瓶頸，缺乏系統性和法制性的支持和約束，企業人力資源的管理難以長久發展。

（二）企業人力資源管理投入不足

我國企業對于人力資源管理的重視仍需進一步的提高，相比較其他部門而言，人力資源的管理往往投入較少，這也是一種缺乏長遠發展規劃的短見表現。對于人力資源管理的不忠實可以分為兩個方面，第一，企業發展的戰略與人力資源管理不匹配，第二，人員配備不到位與資金投入不足。在這樣一個以人才為主導的經濟社會中，很多的企業仍然沒有認識到人才對于企業發展的重要性，以及合理的人才管理對于企業發展的重要性。沒有健全的人力資源配備就不可能在經濟飛速發展的時代大背景下取得人才競爭的勝利。很多企業的人力資源管理人員不具備專業基礎知識與從業經驗，對企業人力資源管理不能從整體上和宏觀上把握。企業管理者的主觀因素與管理專員的業務素質對企業人力資源管理起著決定性作用。面對這樣的問題，如何選聘具有豐富經驗的人力資源管理從業者，值得深入探究與實踐。

（三）人力資源管理約束與激勵機制不完善

目前，我國人力資源管理的約束與激勵機制存在嚴重問題。第一，約束與激勵機制體系不健全。很多企業沒有認識到約束與激勵機制的重要性，沒有相應的約束與激勵機制體系。很多企業將評價指標定位為業務指標或者財務指標，忽視了人才指標。很多單位只給員工發放基本工資，對于國家法律規定的基本養老保險、醫療保險、工商保險、生育保險以及住房公積金沒有落實。第二，即是某些企業存在約束與激勵機制但是這些制度只流于形式，并沒有落實到行動上。當企業招聘人才時，企業管理者許諾完善的福利保障來吸引優秀人才進入企業，之后又以各種各樣的借口不兌現承諾；另一方面員工在執行的時候并沒有領會其中的意思，或者有意不為。

三、企業人力資源管理創新策略

（一）堅持“以人為本”的創新基礎

科學發展觀的核心要素就是“以人為本”，企業人力資源管理的基本對象就是人，更要堅持“以人為本”的創新基礎。在以人為本的管理思想中，個人目標與企業目標是相互依存的，可以協調的，一個學習型企業可以使員工實現自己的目標，而員工目標的實現也是企業目標達成的有效見證。實現“以人為本”的人力資源管理創新，就是要堅持以人為本的理念，實現企業與人才的共同成長。首先，要培養的是一種親密的、和諧的人際關系，人際關系和諧穩定才是敬業、進取、寬容的工作氛圍得以實現的前提條件。人才對企業文化的認同程度在某種程度上影響著個人目標與企業目標的實現，人才對企業文化的認同程度越高，雙方目標越容易達成。因此，企業在文化形成與塑造過程中，要充分考慮到員工的個性習慣與企業的創造性與包容性，與員工一起塑造積極向上的、銳意進取的、兼容并蓄的共同的文化與價值規范。

（二）“戰略性模式”是人力資源管理創新的保障

各行各業的發展都在講究戰略，戰略是一種長期的規劃。對于一個企業的發展而言，需要講究戰略，對于企業的人才管理而言，同樣要講究戰略，而且人力資源管理的戰略應與企業的發展戰略相適應。人力資源管理創新工作的“戰略性模式”工作可以從以下幾個方面展開。

第一，建立全球化的戰略模式。經濟全球化的發展步伐正在快速的在全球范圍內擴展，企業的市場競爭變得更加嚴峻。在全球化背景下，企業要想生存與發展，就要將用人的眼光放在全球范圍內。

第二，采用跨文化的人力資源管理方式。民族文化與社會文化構成了人的文化內核，充分尊重與認可每個個體的文化構成才能塑造新的文化構成，才能將企業文化融入到個體文化當中去。

第三，網絡化管理模式。信息技術的發展給企業帶來了新的發展模式，人力資源管理中同樣應該充分利用其優越性。當前信息技術的快速發展已經導致了不可逆的企業組織結構的重組模式，如果企業依然沿用傳統模式將會被社會發展大潮所淘汰。

（三）堅持“科學化管理”的方式

人力資源的管理創新需要以專業理論知識為依托，以科學方法為指導，以先進理念為方向，不斷追求創新的新高度。第一 ，企業應營造創新文化。現代人力資源管理的一個本質特征就是創新。創新是企業發展的不竭動力，也是企業走可持續發展的有力保證。第二，完善企業業績管理。企業業績管理最主要的目的就是充分挖掘企業員工的工作潛力，實現企業發展目標的最大滿足。企業實現業績管理應該建立在人性化的基礎上，以科學、合理、公平、公正為原則，通過有效的激勵手段來提高員工工作的積極性與主動性，實現企業目標的最大實現與員工自我價值的實現。第三，實施知識管理。所謂知識管理就是企業將聚集于員工自身零散的智慧通過科學方法整合到一起而發揮最大效用的一種人力資源管理方法。

四、結束語

對于企業的發展而言，其必須順應時代的潮流并且要緊跟時展的趨勢。企業的人力資源管理同樣符合這樣的道理，只有在新的經濟時代下，研發探討出適合當下發展形勢的人力資源管理方式，才可以將其稱之為真正的創新。

參考文獻

[1] 陳維政，余凱成，程文文.人力資源管理[M]，北京：高等教育出版社，2006.

[2] 程建君.基于知識創新的企業人力資源管理模式研究[D].武漢理工大學，2009.

第6篇：人力資源管理的概述范文

制造業企業的人力資源管理是企業管理的重要組成部分，合理有效的進行企業的人力資源管理是一個企業成功的有力保證。國際競爭的根本是人才競爭， 是人力資源綜合素質的競爭， 人力資源已成為當前最重要的生產要素并將直接決定企業的競爭能力和可持續發展能力。我國制造企業多數沿用了以前一直使用的人事管理模式，真正意義上的人力資源開發才剛剛起步，較短的發展時間決定了在實踐和研究上都存在不足。如何利用人力資源管理來幫助企業適應競爭和提高競爭力，是當前的研究熱點之一。

一、企業人力資源管理理論概述

1. 人力資源管理的概念及其特性。人力資源管理指為了完成企業管理工作和總體目標，影響員工的行為、態度和績效的各種企業管理政策、實踐及制度安排。它具有以下幾方面特性:(1)能動性:人力資源管理活動中具有主觀能動性的人處于主體地位;(2)時效性:人力資源管理的形成、開發和利用受時間約束而處于一個動態的平衡;(3)思想性:主體地位的人具有思想，是富有生命力的，這也是區別于其它資源的特征;(4)全面社會性:指人力資源管理活動不僅聯系雙贏的結果，還要關注個體的態度、心理滿足等指標。

2. 人力資源管理的目標與內容。人力資源管理的目標是與企業的經營戰略目標和績效改善目標保持一致的，并在此前提下實現收益最大化、效用最大化和滿意最大化。包括內部人員配備、人員培訓和開發、激勵制度、薪酬與福利制度、績效評估、團隊建設等內容。

3. 人力資源管理的職能。通過選擇合適的方法共同完成預期、共識目標的監督和協調的功能，服務功能則提供建議和幫助的作用。

二、制造業企業人力資源管理存在的問題

1. 對人力資源認識存在誤區。許多制造型企業仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，只進行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有認識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發潛力的資源，沒有把它提升到企業的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。這種不合理的人力資源管理的觀念有損員工的積極性和工作效率。

2. 激勵機制不健全。在很多制造業企業中，有相當比例的員工工作積極性不高，企業經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮，主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制，在分配上還存在一定程度的平均主義，工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距，干好干壞收入差別不大。這些企業對激勵制度的設計和執行缺少靈活性，這也導致了很多員工的積極性得不到提高，企業也缺乏競爭力。

3. 人力資源管理規劃缺乏科學性。在計劃經濟體制下，制造型企業的人力資源管理過于簡單，在當前的市場經濟的體制下，制造業的人力資源管理也并沒有擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，企業對人力資源管理的認識不足，缺少合理的規劃和配置，公司一般都在缺少崗位的時候才去招聘新的員工，在之前就缺少遠見，不能提前培養公司的人力資源。

三、解決問題的對策

制造業企業的人力資源管理存在的問題不僅與當代社會經濟環境有關，同時也是這個時代的產物，對于企業的人力資源管理者來說，就需要采取新的策略，提高對人力資源管理的認識，轉變觀念，做好人力資源管理工作。針對上面提到的人力資源管理存在的問題，可以考慮以下方法加以解決。

1. 更新人力資源管理觀念。首先就要確立人力資源是一個企業生存和發展最重要的資源這一理念，應該使得企業的人力資源和企業協調發展，要根據員工自身的情況合理安排人力資源的工作，充分考慮他們的成長和價值，使得員工在工作當中的積極性和創造性能夠得到最大程度的發揮，從而提高他們的工作效率，促進企業效益的提高。

2. 激勵機制要體現出靈活性，績效評估要制度化。激勵機制作為人力資源管理的手段之一，它的目的是為了提高企業的績效和員工的工作效率，合理有效的激勵機制能夠保證企業有一個良好的發展環境，使得企業能夠健康發展。因此，制造型企業就要建立靈活的激勵機制，增強物質和精神方面的獎勵公平性和透明度。

3. 企業的人力資源管理要要盡量做到人盡其才，合理配置，使員工在合適的崗位上發揮作用。堅持效率優先，關鍵是優化人力資源的配置，以效率為尺度來選擇和使用人才，提高企業人員的整體素質，降低用工成本，從而促進企業效益的提高。要有遠見并提前培訓員工，提高他們的素質和技術，充分發揮員工的積極性和創造性，避免企業的人力資源浪費。

總結語

制造業企業的人力資源管理機制是企業核心競爭力的重要方面，人力資源是企業的核心力量。目前企業的人力資源管理存在了一些問題，這對企業的改革和發展非常的不利，因此企業要建立一套合理的人力資源管理體制，吸引人才、留住人才、使用人才，為企業培養和開發優秀的人才，調動員工的工作積極性和效率，進而實現企業人力資源的最合理配置，提高企業的效益。

參考文獻

[1]陳紅，企業人力資源管理中存在的問題及其對策[J].牡丹江大學學報，18卷(1)，2009/1，P93-95.

第7篇：人力資源管理的概述范文

引言：

隨著經濟全球化的發展，企業之間的相互競爭變得愈加激烈，高效的人力資源管理是企業在競爭中立于不敗之地的關鍵所在。人力資源管理理論研究成為目前企業關注的焦點。下面文章就對目前人力資源管理研究的現狀做出深入分析。

1.　中國人力資源管理現狀

目前，我國企業人力資源管理還滯留在人事管理層面，日常的工作就是員工招聘、組織培訓、日常績效考核，和工資的增長審批發放等簡單事宜，對員工采取的是命令式和制度化的管理，沒有從真正意義上的管理的角度出發，只注重對員工的控制。目前的人資管理部門，工作效率低下，用人機制死板，許多優秀人才沒有得到發展的機會，沒有完善的激勵機制和監管機制。沒有規范的績效考核制度，缺乏系統的目標和制約制度，對于員工績效，沒有系統的考評制度，考評標準也是模糊不清，即使設定標準，在工作執行時也不能落實到位，制定的標準與相背離，導致可做操作性極差。沒有完善的激勵制度，很多企業制定的獎勵同懲罰機制不均衡，重懲罰輕獎勵的現象較為嚴重，在很大程度上，非但沒有調動員工的工作積極性，還起到了相反的作用，目前企業在員工激勵方面，還缺乏系統可行的評價方法和激勵方式。

2.　人力資源管理理論研究領域

2.1國際型人力資源管理

隨著經濟全球化的快速發展，目前人力資源管理的研究方向也由國內轉向國外，使人力資源同國際接軌，實現人力資源的全球化共享。隨著學者對國際人力資源的理論和實踐的研究發現，集中式管理和分散式管理，兩種模式間產生分歧。贊成集中式管理的研究學者，力爭把在美國成功開發的國際人力資源管理推廣應用的全球范圍。贊成分散式管理的研究學者則表示人力資源管理要針對地域文化的不同，進本文由收集整理行不同管理方法的開發。國際研究人士指出，不同的國內環境要求不同的管理模式，國際同國內的管理模式總是存有差異，其差異表現在兩個方面，一是在進行跨國管理時，雇傭外籍員工運作的復雜性和必要性。另一方面，國際人力資源管理對于不同國家的不同文化觀念和價值體系是否適應。

2.2戰略型人力資源管理

在上世紀末期，有很多學者站在企業資源的角度出發，提出技術、資金成本這種可獲得的資源，再不能以不可取代或模仿的方式，幫助企業創造價值。人力資源在價值的創造過程中，因其不同的特征和微妙之處，使得無法模仿，因此，人力資源才是企業生存和發展最為重要的資源和財富。這一研究促進了戰略型人力資源管理理論的形成。

戰略型人力資源管理認為人力資源管理是一項戰略管理，整合和適應是它的特征。所謂戰略型人力資源管理，就是要從戰略的角度，對人力資源管理進行研究，但不同文獻對于戰略有不同的觀點。舒勒的戰略人力資源管理中所強調的是不同的競爭戰略要采取不同政策組合；倫格尼克霍爾則主要強調企業戰略同管理間的作用依存關系；德利瑞則認為人力資源管理工作中的部分內容具有戰略性，內容分別是：正規的培訓系統、利潤共享、內部的職業機會、結果導向的評估、員工參與、雇傭保證及工作描述。不同的戰略觀念致使戰略型人力資源管理有不同的觀點，因此研究人員要更加關注對戰略型人力資源管理的研究與探索。

2.3規范型人力資源管理

規范型人力資源管理的管理方法通常具有規范性，以統計分析和實際調查為依據，其理論包含著管理的實踐、目標及結果。以中國研究學家林澤嚴和外國研究學家的阿瑟論證的管理模式為規范性人力資源管理理論的典型范例。

林澤嚴針對我國企業人力資源管理現狀的調查和研究，提出我國企業現存的兩種典型的管理模式：一種是家族企業以自我作為中心的管理模式，另一種是團隊式從人的角度出發的理性管理模式。第一種管理模式，強調的是集權式的控制，把員工當成公司附屬品，缺乏良好的激勵制度，最終導致企業的內部管理混亂無章，不利于企業的長久發展。第二種管理模式主要體現的是民主化，把管理權授權于團隊中受員工認可的人，主要強調的是調動員工的工作熱情，發揮其主觀能動性，有良好的激勵制度，這樣的管理模式有利于促進企業快速穩定的發展，是企業能夠長久生存并前景光明。

阿瑟的控制和承諾的管理模式，強調的是分權化制定決策、技術工作者的比率、公平程序、管理員及管理者的數目、工資、獎金、常規培訓、贊助公益活動的數目為研究的變量，對美國的幾十家企業進行調查分析，最終得到控制模式和承諾模式兩種管理模式。他認為眾多的管理模式里面，實踐中只有控制模式和承諾模式兩種管理模式，其中控制模式所強調的是降低直接勞動成本，迫使員工遵守既定的規章及流程以便提高工作效率；承諾模式主要強調企業同員工兩者目標的相互聯系，促使員工產生理想的工作態度和行為。

3.　人力資源管理三種管理理論同企業績效的關系

國際型、戰略型、規范型有關人力資源管理理論的研究全部都提到企業的績效問題，就企業的績效問題和人資管理兩者間的關系而言，國際型的人力資源管理認為人力資源管理的政策和實踐要根據企業的差異性區別對待；戰略型人力資源管理強調要把企業的戰略同人力資源管理的適配度作為條件；規范型人力資源管理更注重的是特定的實踐同管理政策的相互組合，企業的績效受特定人力資源管理政策及實踐的相互配合的效應影響。全面的分析以上這些觀點，針對企業自身的情況選擇更適合企業的人力管理理論，正確的把握企業績效和人力資源管理間的相互關系。

第8篇：人力資源管理的概述范文

（一）人力資源管理的內容

顧名思義，人力資源管理是指在促進企業或者機構的發展中，制定并實行的有關企業或者機構人員的招募、企業薪酬的制定、員工關系等有關事宜的管理制度。人力資源管理制度的執行為以企業或者機構的協調運營做好了基礎必須條件。并且執行的效率也直接影響到企業或機構的整體效率。其主要內容包括以下幾點：

1、企業人員關系的劃分與制定

其主要包括員工的招聘、晉升、部門職務關系的確定，是企業整體運營的重要基礎條件。也需做好員工勞動關系的確定、人員的調換、離職等工作。另外，為適應企業發展也需做到發展企業先進文化，使企業具備年輕化和挑戰性精神，也需考慮到人員整體素質的提升，及員工的繼續教育機會。

2、薪酬與后期福利管理的劃分與制定

針對企業員工的層次、部門、職務業績等制定并劃分出一定的薪資標準，以激勵員工在工作中的工作質量。另外為促進企業的長久發展，則根據員工在企業的工作期限或者業績也可給以一定的福利政策，包括人身保障方面和工作獎金、節日福利等，使員工感受到企業的關懷與激勵。

（二）人力資源管理的信息化發展和應用

在現今社會，為加快企業發展，提高市場地位和競爭力需從企業根本條件做到與時俱進，以適應市場環境的多變性。在現階段，我們已進入電子信息化時代，電子信息化應用于我們生活的各個角落。在市場企業中更是發揮了極大作用，人力資源管理作為企業發展的必須基礎性條件，但是傳統的企業人力資源管理模式和效率相對較低，而且要達到實際執行也容易出現相應紕漏。為提高企業的整體執行效率，也需適應社會趨勢，引入人力資源管理信息化，提高企業整體運營效率和執行效率。

利用網絡信息技術，對企業相關資源的優化，并且跨時間、地域等因素為企業可以縮短對招聘、勞動關系等方面的交接時間，并且提高企業的決策效率。

二、公路系統人力資源管理信息化現狀

（一）我國公路系統人力資源管理現存的缺陷

傳統的公路系統人力資源管理主要是以固定的企業管理體制來實行，對于人力資源方面的管理的具體運作銜接過程較長，根據企業所處的狀態做出回應的時間較長，而且管理方法也相對保守，很難經歷打的體制改革，這對公路企業發展是不利的。根據公路企業的重要地位和作用，是需要與時俱進和突破傳統的人力資源管理才能實現企業的目標。

（二）公路系統人力資源管理信息化的應用

隨著我國交通行業的高速發展，給現今的生活也帶來了新面貌。在我國公路系統人力資源的管理方面也是一個重要的過程，但是總體來說公路系統的組成分支是比較多的，并且對相應人員的職務要求也是比較高的，運用傳統的人力資源管理手段，對相應企業的管理是效率較低的，為加快我國公路系統的整體運行效率，須做好公路系統人力資源管理工作，以適應社會發展，即對人力資源管理信息化進行引入應用。相應的對于人力資源的信息化在公路系統的應用，提高了公路系統運營的整體性，從基礎的人員配備、企業各方制度的執行、員工關系的管理等方面進行的優化。基于公路系統的特殊性，根據企業的需求迅速進行“量身定制”，并且提高決策的先進性。

（三）人力資源信息化管理在公路系統的優勢

基于人力資源管理的最終目標是實現企業人員與制度間的協調性和先進性，即實現了這兩大目標，也在很大程度上提高企業的發展效率。對于公路系統的應用首先優化了公路系統的繁雜交接程序。傳統的公路系統人力資源管理主要是通過員工之間進行工作的執行，效率較低、而且執行力度也不是很大。比如企業制度的更新、人才的招聘、實際辦事的效率等方面相對來說耗費時間較長，這對公路交通企業發展來說是不利的。通過部門任務的下達、執行力度和結果以及效率都是難以確定。而且會造成員工工作積極性的降低，惰性的養成，不利于企業在現今社會的發展。通過運用人力資源管理信息化，使企業的各層關系的聯系基于網絡信息，更具備時效性，也能促進企業內部員工的工作學習興趣，最終實現企業整體先進性發展。

另外，對于公路系統的運營一般涉及具體的公路崗位監督、企業內部人力資源的管理、各事業部門的崗位執行。公路人力資源管理也是繼承了前期的人事方面的職責，而且更加細化了。并且人力資源管理是駕馭于企業所有部門和制度上的一種管理體制，且用于平衡企業總體發展而在當今使用的管理手段，利用電子信息實現企業面臨的選擇狀態，加強企業的聯系。

三、公路系統人力資源管理信息化的意義

（一）有效實現公路系統人力資源管理的目標

在任何行業，都不可缺少人力資源管理職能，說明了人力資源管理對于企業的重要地位。針對公路系統亦是如此，通過現代信息化平臺，根據企業所處的境況，合理制定相應措施，例如企業規模的擴大，需合理規劃人才的招募，企業體制的再次完善、相關經費的核算等，這整體也是一項龐大的工作內容，通過人力資源管理信息化及時進行企業大體規劃，然后通過網絡信息分析、篩選等過程快速實現企業人力資源管理目標，并達成企業相應計劃。

（二）有利于改善公路系統人力資源管理系統化流程

公路系統人力資源管理信息化的執行，一方面是改善了企業通過人力資源管理而最終實現的企業均衡；另一方面，改善了公路系統人力資源管理的系統化流程，系統化不僅說明的是對于工作內容的程序性，也說明了企業在人力資源管理下的工作的條理性和效率的體現。是有助于完善和熟練于現階段公路系統人力資源管理的具體內容。

第9篇：人力資源管理的概述范文

關鍵詞:國有企業;人力資源管理;問題;對策

一、人力資源管理概述

(一)人力資源管理的含義

人力資源管理,是指在經濟學和人本思想指導下,通過甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制與協調,充分發揮人的主觀能動性,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與成員的最大化發展。

(二)人力資源管理與傳統人事管理的聯系和區別

人力資源管理是一門新興的學科,而人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看,從18世紀末到20世紀70年代,這一時期被稱為傳統的人事管理階段;從20世紀70年代末以來,人事管理開始被人力資源管理替代傳統意義上的人事管理一般是指為了完成組織的任務,對組織中涉及人與事的關系進行專門化的管理,使人與事達到最佳的匹配,并運用激勵措施來提高員工的積極性和主動性。而人力資源管理理論則認為員工是實現組織目標的“第一資源”,應該系統地將人與組織聯系起來,促進人的行為與組織目標相統一。

二、國有企業人力資源管理存在的問題

(一)企業人力資源結構不合理

結構不合理、配置不科學是目前國有企業人力資源管理存在的主要問題,這主要表現隊伍結構比例失調,管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。具體來說,在人員配置上,技能單一型的人員富余,而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才不足;在配置方式上,不能按需引進,難以按需流動;另外,由于近年來國企人才流失比較嚴重,整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢.企業凈人力資源相對減少。

(二)激勵機制的不靈活,挫傷了人力資本的積極性

國有企業在工資、薪金等激勵方面較私營企業仍有很大差距,而且沒有科學的設計好薪酬結構,薪酬沒有有效地和員工績效掛鉤。激勵機制單一,缺乏活力,激勵手段無力,嚴重地挫傷了職工工作積極性和創造熱情,并帶來了一系列嚴重后果,例如人員流失嚴重、企業員工出勤卻不出力導致整體效率低下等。

(三)忽視對人力資源的開發和培訓

人力資源理論重視教育與培訓的投入和產出的關系,而多數國有企業卻忽視對人力資源的教育和培訓。即使有些企業對員工進行培訓了,但其培訓缺乏針對性,隨意性較大,難以取得理想的教育和培訓效果。有些企業缺乏充足的培訓經費,或者忽略基層人員,形成了重管理輕培養、重使用輕開發的尷尬局面。

(四)缺乏急需的人才

在人力資源被高度重視的知識經濟時代,作為國有企業來說,制度的變革導致以往吸引人才的環境喪失。企業發展急需的經營者、科技人才及骨干技術工人嚴重缺乏,而另外一些崗位又普遍存在冗員,這使得人才強企的戰略難以落實。

(五)企業文化建設薄弱滯后

國有企業人事部門多數對企業文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而形成了僵化、形式主義的模式,企業文化在一個企業中所具有的導向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來,既不能吸引企業外部的優秀人才,又不能提升內部員工的凝聚力。

三、改進國有企業人力資源管理

(一)引導管理者轉變觀念,樹立以人為本謀求發展的思想觀念

打破“官本位”的陳腐理念,引導管理者樹立以人為本的思維方式,把人力資源看作企業最重要的資源。這就要求企業必須以一種新的思想和嚴謹務實的作風,制定并落實自身的人力資源管理開發計劃與措施,挖掘職工現有潛能,有目的地引導培育職工的個人發展方向,使其與整個企業發展規劃相結合,從而提高職工的滿意度.把人才留好,把人才用好。

(二)調整企業結構,優化資源配置

剖析企業業務流程與組織結構構架,對員工進行準確定位,引導其向良性的價值觀和事業方向發展。堅持體制改革與結構調整相結合、機制轉換與制度創新相統一,配套實施相關勞動人事制度改革,對人力資源進行優化配置。

(三)健全考評制度,完善機制

完善考核評價制度,促進人力資源價值的準確定位。分配制度應以企業效益為中心,把職工的責、權、利結合在一起,加大薪資結構中“活工資”比例,拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節、工資水平不反映崗位勞動差別等問題,實現貢獻大多收入、貢獻小少收入。

(四)強化培訓,提高員工素質

把職工的教育培訓作為一個系統工程,提升到企業發展戰略的層面上來抓,建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。一要抓住重點培訓對象。把對決策者、核心管理人員及骨干員工的培訓作為重中之重來抓。二要選擇正規培訓機構,選擇有影響的培訓師和培訓課程,這樣的培訓效果會更具針對性和實用性,同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。

(五)大力加強企業文化建設,發揮企業精神的凝聚作用

加強企業文化建設,塑造奮發向上的企業精神,形成企業特有的價值觀念和行為準則,從管理上充分體現對員工尊重,進而提高了提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力,從而有利于人力資源的有效管理。

參考文獻:

1、趙新霞.國有企業人力資源管理存在的問題及對策[J].現代經濟信息,2009(16).

2、拓振懷.淺談國有企業的人力資源管理[J].商情,2009(11).