人力資源管理基礎精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理基礎范文

關鍵詞:人力資源管理外包理論基礎動因

人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。

交易成本理論

考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源經濟理論、核心能力理論等。本文主要考察交易成本理論。

科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。

威廉姆森(Williamson)對交易費用的決定因素進行了分析和總結,將其歸納為兩組:第一組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非常基本的因素,它對各階段的影響是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。

不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T.C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。

交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不完全的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。

資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是最大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供應商來解決。

根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的最優辦法,然而市場中存在著不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當完全內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是最好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot,1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。

人力資源管理外包動因

在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。

(一)內部視角的分析

1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。

2.培養企業核心競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供全面的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高核心競爭力。

3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的最新系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。

4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,最大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。

5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。

(二)外部視角的分析

1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非核心因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。

2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中,越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時,面對國際大企業的競爭,人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制,沒有對人力資源的大量投資,難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力,更好地適應國際化發展的需求。

3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場,則能產生規模效應,為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務,相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長,其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟,為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示,2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元,2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內,人力資源外包管理正處于起步階段,但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,將為企業提供更優質而專業的服務。

4.現代信息技術的影響。現代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因,越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作,這些工作都依托先進的專業技術,需要專業人員來運行和操作。

參考文獻:

1.AndrewCampbell,KathleenSommersLuchs編,嚴勇,祝方譯.核心能力戰略—以核心競爭力為基礎的戰略[M].大連:東北財經大學出版社,1999

第2篇：人力資源管理基礎范文

關鍵字：戰略性 人才資源 管理 理論基礎 解析

目前，各個行業的市場競爭越發激烈，企業進行戰略性人力資源管理有著一定必要性。在這篇文章中，我們將會圍繞戰略性人力資源管理的內涵、戰略性人力資源管理的理論基礎、戰略性人力資源管理給管理活動產生的影響、促進人力資源管理發展的戰略思考展開積極地討論。

一、戰略性人力資源管理的內涵

目前，關于戰略性人力資源管理不同的學者給予了不同的定義大多數的學者認為，當一個企業的外部環境，比如：文化、經濟、政治或者是技術環境發生變動時，那么這個企業的組織結構、組織內部的戰略以及人力資源管理也會受到相應的影響，同時也需要作出適當的調整，并在調整中適應環境的變動。組織內部也要去自動的組織結構、調整戰略和人力資源管理。只有這樣才可以構建出的人力資源管理才會更加完整。總而言之，所謂的戰略性人力資源管理，其實就是用作聯系企業的人力資源管理、組織戰略的進程，并且在各種人力資源的管理活動時間上保持一致、協作。戰略性人力資源管理和傳統的人力資源管理大有不同，它與傳統的人力資源管理相比，其方式更傾向于總體導向，如：它所探討的是人力資源管理和組織互動的關系，同時也要審查組織以外的各個活動和其內在的一些優缺點，并將存在的威脅和可能會有的機會確認出。把人力資源管理的各個活動和組織競爭戰略結合起來，從而使企業人力資源管理的地位得到提升，最終可以實現組織目標。

二、戰略性人力資源管理的理論基礎

在20世紀90年代中期時，企業的戰略性人力資源管理的研究開始和資源基礎理論建立聯系。這種理論基于企業的能力和資源是一致的觀點，強調獲取組織持續的競爭優勢的主要是依靠組織內部的關鍵性資源，而這些資源是因為自身的稀缺性、價值性、不可替代性以及難以模仿性等，才被稱為戰略資產。

其一，稀缺性。每一個組織的人力資源管理都是根植于企業一定的社會規范和組織文化，同時綜合性的分析企業的內部環境和外部環境，并按照這種分析做出一個戰略引導。這就是組織專有的、獨特的，也是稀缺的。其二，價值性。戰略性人力資源管理和一般的人力資源管理有著重大的區別，這種區別就是戰略性人力資源更加重視和企業戰略的相互配合。它的各項功能有獲取、評價、開發和激勵直接融入企業戰略的執行和規劃過程。把人力資源管理提升到戰略高度上，著也是對人力資源管理人員的一種較大的激勵，可以有效地促進他們開闊視野、改變思維，并從全局的角度對人力資源管理進行整合。這樣一來，人力資源管理就會成為創造價值的水之源、木之本。其三，不可替代性。戰略性人力資源管理所強調的是，其和企業戰略的一體化特征，它是站在戰略的一個高度上進行人力資源的相關部署。人力資源可以稱作是組織上的第一資源，很多都要通過它來體現自身的價值，如：物質資源。因此，當企業面臨比較重要的決策的時候，技術、資金等一些生產要素也需要顧及到，然而和人力資源的問題相比較起來會比較小。所以，它具有不可替代性。其四，難以模仿性。戰略性人力資源管理更加重視人力資源管理和企業戰略系統的結合。不同的組織處在不同的發展階段，運用自身資源競爭的能力也有所不同。除此之外，人力資源管理是建立在原來的經歷基礎上的，它本身也在不斷的發生變化，由此可見人力資源管理的系統存在著較大的差異。戰略性的人力資源管理會更加注重人力管理和企業戰略能夠保持縱向的匹配，并實現各個實踐活動的橫向匹配。又因為組織處在的內部環境和外部環境是不確定的，所以它的匹配也是富有彈性的，是動態的。這種動態匹配也嵌入到一定的環境中，所以具有獨特性，也不容易被對手模仿。

三、戰略性人力資源管理給管理活動產生的影響

第一，人力資源管理部門在提升組織績效上有重大的作用。在戰略性人力資源管理看來，人力資源能夠組織實現目標，并促使其持續發展，也就是說人力資源可以看為組織決策的關鍵性因素。人力資源在獲取、評價、開發和激勵上，要和組織戰略目標相匹配。組織上的人力管理部門是比較直接、比較重要的人力管理活動的實踐者，也將會變成組織管理的一個重要部門。人力資源管理部門要加強自身的建設，并把更多的精力用在提升組織績效上。只有這樣，人力資源部門的績效才能得以提升，也才能在企業的戰略中起到重要作用。

第二，能夠轉移工作重心，擴大工作職能。人力資源管理的工作重心，會定位在那些長期可持續發展的組織上，而不會局限在開發獎勵所取得的核心勞動力上。在組織決策上也會更加主動、更加積極，具體有改造組織結構、優化組織運作流程、轉變組織領導方式、建設組織文化、營造組織工作氛圍、調整組織溝通等等，促進員工、組織價值的一起增長。這時候人力資源管理人員，承擔著企業的管理者、推動者、員工的激勵者、和戰略伙伴等多個角色。

四、促進戰略性人力資源管理發展的戰略思考

根據目前對人力資源管理實踐的相關探索、人力資源管理理論的一些研究。戰略性人力資源管理今后的發展趨勢應該是：

第一，重視創業團隊的管理。根據Brown的邊緣價值模型，當一個企業處在發展迅速并且其形式不可預測的行業中，其組織的目標應該是積極地應對出現的機遇和發生的這些變化。由此看來，企業的核心競爭力中，較為關鍵的因素就是應變能力。一個企業的成功標準是持續創新的能力，企業的創新能力將會由創業活動直接展現出來。如果一個企業在瞬息萬變的相互競爭的環境中，能夠保持應有的創新能力，那么這個企業就會在競爭中成功。目前，創建創業團隊開拓新市場，就是人力資源管理方式中一種新型的嘗試。它是由兩個或者是更多的人創設的，而且也持有現有組織里新組織的股份。在新的組織中擁有高度的自由以及自，可以把正式的程序和規則降到最低的程度。運用這種方法，更便于他們進行獨立預算和設置自己的目標。

第二，和學習型的組織相結合。學習型的組織是由美國著名的管理大師Peter M. Senge，在80年代所提出的一種比較新的管理理論。戰略性人力資源管理和學習型組織具有以下共同點，它們都產生在狀況多變、較為復雜的市場環境中，以靈活的應變能力確保組織的長盛不衰；它們都是組織目標能夠實現的一種依托；它們都是以人作為核心；人力資源管理和開發的目標是學習型組織；學習型組織實現的必要手段是人力資源的開發和管理；它們也是你中有我，我中有你的關系。簡而言之，他們就是一種相互影響、相互促進的關系。

五、總結

因為戰略性人力資源管理自身所具備的稀缺性、價值性、不可替代性以及難以模仿性等等，也給企業的管理活動產生一定的影響，比如：人力資源管理部門在提升組織績效上有重大的作用、能夠轉移工作重心，擴大工作職能等。我們要重視人力資源管理的戰略性，同時也要關注其未來所發展的趨勢。

參考文獻：

[1]孫少博. 戰略性人力資源管理對組織效能的影響研究[D].山東大學，

2012.

[2]張正堂，劉寧. 戰略性人力資源管理及其理論基礎[J]. 財經問題研究，

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[3]鄧小豹. 論人力資源管理變革的方向——戰略性人力資源管理[J]. 科

技與管理，2009，01：123-125.

[4]董萍. 關于戰略性人力資源管理的思考[J]. 中國證券期貨，2012，11：

91-92.

第3篇：人力資源管理基礎范文

【關鍵詞】人力資源基礎信息美國差距

企業招聘員工、引進人才是企業發展過程中最常規的工作。對于企業中直接從事人力資源管理工作的HR,市場上需要尋找工作的求職者,都非常希望我國有一部這樣的書籍(辭典)或網絡可查信息資源,即涵蓋目前社會崗位需求量、規范崗位名稱、規范職位描述、任職基本要求以及相應崗位市場價格等方面內容的書籍(辭典)或網絡信息資源,當然這方面的信息資源應該是權威的,讓人可以信服的、專業的、非常方便可以查詢的。

目前我國現實情況是,企業負責招聘的HR工作者,對社會崗位需求量,通常是通過相關專業招聘網(勞動和社會保障、人才、高校、市場等)、報紙、新聞等渠道進行了解,這些需求信息的網各自根據掌握的信息在各自渠道進行,不集中統一的,造成社會崗位需求量的可采信力比較低;企業對勞動力的價位、人工成本信息通常通過勞動和社會保障網查找了解。據悉,目前較系統和規范職位指導價的官方網有上海市勞動和社會保障網等。盡管有官方網站可以查詢,但是可查內容單一。從上述現有可查尋的信息資源來看,系統性的職位描述、任職資格等內容缺乏,人力資源基礎信息的完整性、統一與權威性等,與社會需求存在相當大的差距。以下就自己的觀察,就國內目前相關渠道信息的介紹與美國社會權威機構通過相關書籍(辭典)、網絡信息內容的進行比較看我國目前人力資源管理基礎工作還存在的差距。

一、我國官網相關信息內容的

自1997年上海在全國率先勞動力市場職位工資指導價位來已有十幾次。上海市勞動和社會保障局每年 “勞動力市場部分職位工資指導價位”(全日制)。工資指導價位反映的是不同職位人員的工資報酬水平,包括經營者、管理人員、專業技術人員、生產技人員、服務技能人員、畢業生和非全日制就業人員等。

2007年時上海市勞動和社會保障網的職位數是1580個,數據通過調查得來。2007年參加調查的企業5200戶,覆蓋制造、建筑、房地產、金融等15個行業,各種經濟類型和不同規模。所有數據都從生產經營正常的企業內提供全年正常勞動的人員中采集,反映的是列入勞動工資統計年報的全年工資收入水平。

的2007年每個職位的工資水平分高位數、中位數、低位數和平均數。高位數為樣本數據從高到低排序后高端10%的平均值,低位數為低端10%平均值,中位數為居于數據系列中間的數值,平均數為全部樣本的數據的平均值。

工資指導價位的目的:給企業參考,在確定當年工資時把工資指導價位作為一個重要的參考因素,結合當年企業工資增長指導線,根據本企業的實際情況,合理確定不同崗位的工資水平。由于的工資水平有四種數據因而可以適合不同企業需要。

另外還通過按行業,對交通運輸設備制造業、電氣設備制造業、批發和零售業、住宿和餐飲業、交通運輸和倉儲郵電業、房地產業、文化和娛樂業分別工資指導價位。

的還有畢業生工資指導價位、靈活就業工資指導價位等職位-指導價的對應數據信息,確實一方面給企業招聘員工提供了一個職位在市場上參考價,另一方也給企業增資決策時提供了一個價格參考,由于是上海官方在網上的信息,因而具有一定的權威性。

二、美國官方的信息內容

美國每年由官方統一信息,主要通過書籍(職業辭典)和官方網等渠道,從信息內容的系統性上對社會需求更具參考價值。

書籍(職業辭典)名為O?鄢NET。O?鄢NET不僅是一本書,是一種有關職業信息的計算機化數據資料庫,如今,它提供了大約950種的職業信息,在將來,職業數量可能會增加或減少,所有職業的相關信息會被十分及時與頻繁地更新。

書中所涉及到將近950種職業的概述,這些內容全部是從全國主要的職業信息數據庫中得到的,內容對那些正在尋找工作的求職者、學生、雇主、職業顧問等都十分有用。除了對所有職業非常詳細的解釋與描述外,這本書中還有許多數據庫中所沒出現的數據,包括收入、職位描述(工作職責)、學歷要求、工作狀態、技能、能力、個性、成長空間等。

另外該書介紹幾種簡單的方法找到所感興趣的職業介紹。一是O?鄢NET編號中瀏覽所有的職業或者通過互聯網;二是通過教育和培訓要求;三是列出那些擁有最高年收入、最大成長空間和招聘數量在最好的工作列表中分出次序;四是尋找那些與軍事職業有關的平民職業;五是根據字母順序尋找職業名稱。

O?鄢NET提供了在O?鄢NET數據庫中的超過950種工作的信息描述,這些信息是通過O?鄢NET編碼和合理的相關工作組別來分類描述。有大標題、小標題和行業、崗位進行相應列示。整個美國行業可分二十三個,書籍(辭典)中分類與標號為:

管理職業11-0000

商業&經濟運作業13-0000

計算機和精密專業15-0000

建筑工程業17-0000

生命,物理&社會科學業19-0000

公眾和社會服務業21-0000

法律業23-0000

教育,培訓, 圖書管理業 25-0000

藝術 設計 娛樂 體育 傳媒業27-0000

健康護理的醫生和技術等行業29-0000

健康護理支持行業 31-0000

售后服務業33-0000

食品制備及相關行業35-0000

建筑物的保養&維修行業37-0000

個人的護理和服務業39-0000

銷售和相關行業41-0000

辦公室內的行政方面的行業43-0000

農業、漁業、林業45-0000

化工行業47-0000

安裝 維護和維修業49-0000

生產業51-0000

運輸業53-0000

軍事行業55-0000

查詢者要找到自己感興趣的工作,可以通過該書的O?鄢NET編號找到它的所在頁數,頁內有許多黑體字,這些黑體字就是每一個細節信息單元,而黑體字下方都會有大段文字作詳細論述,通過這些黑體字能全面而詳細地了解這個職業的所有信息包括:學歷要求、工作職責、成長空間、年收入,被雇傭人數、每年的職位空缺數量、職業概述、職業任務,個性、能力、工作的價值,所需技能和知識、一般工作活動體力勞動條件、工作所需準備、其他工作特征、指導計劃等。下面舉二個職位來顯示書中能查到具體信息內容。

第一,網絡與計算機系統管理者(15-1071.00):

學歷要求:學士學位

被雇傭人數:270330

年收入:59930美元

成長空間38.4%

每年職位空缺數:34000

所需技能:能發現并修理故障,機械安裝,電腦編程,系統評估,專業理論

能力:有認識力的,歸納推理,出色的記憶力,手工技藝,數據管理能力,操控的精確性

所需知識:精通電腦,電力學,設計學,工程學,善于遠距離通信

其他工作特征:更精確與準確,自動化,重復同樣的任務

指導計劃:計算機信息知識,計算機安全管理,計算機系統解析,LAN,WAN管理。

第二,財務部門管理者(11-3031.02):

學歷要求:有工作經驗者并擁有本科學歷

被雇傭人數:471950

年收入:86280美元

成長空間:14.8%

每年職位空缺數:63000

所需技術:人才資源管理、財政資源管理、服務導向、指導與疏導、時間的管理與安排;個性:有企業精神的,有進取心的

能力:有認識力的、數學推理邏輯、書面表達能力、創意、流利的想法、語音識別演繹推理、語音清晰

所需知識:經濟學、會計學、人才人力資源管理、銷售與營銷、客戶和個人服務、文字實踐

工作的價值:權利,工作條件,能力利用率,他人的認可,責任

體力勞動條件:室內工作

工作所需準備:SVP 7.0到至少8.0

指導計劃:信用管理、財政管理、服務管理

其他工作特征:更精確與準確、自動化、重復同樣的任務。

第4篇：人力資源管理基礎范文

1資源基礎理念的人力資源柔性管理的內涵

隨著高等院校在錯綜復雜的內部環境和外部環境的積極變化中不斷變化的發展動態，高等院校人力資源管理要主動去適應這種發展變化。高等院校人力資源管理不再是當初簡單的人事管理，已經發展成為人力資源戰略管理階段。要去適應瞬息萬變的形勢變化，高等院校人力資源管理必須做好兩個重大問題：內部匹配問題和外部匹配問題。因為內部匹配問題與外部匹配問題的解決成為戰略人力資源管理中探索高等院校人力資源管理和競爭的主要方法。高等院校人力資源柔性管理程度，體現著高校人力資源管理和高校組織戰略的配合度和高校人力資源管理實踐的協調度。20世紀末期，戰略人力資源管理不再是當初從內外環境分析為基本的戰略模式，變成一資源基礎觀念的戰略人力資源管理的戰略模式與分析框架。資源基礎觀念是將組織的資源與能力當做異質，注重高等院校持續的競爭力優勢，保證獲得高等院校賴以生存的一些關鍵重要性資源，而這種資源務必要保證是高價值、稀缺性、無法被模仿或代替的，體現“Isolatingmechanisms”or“Mobilitybarriers”原則，即獨立機制或移動障礙。經過這些系統有效的戰略人力資源管理的實踐衍生出高等院校人力資源柔性管理，體現的是高等院校的核心競爭力。人力資源柔性管理乃戰略人力資源系統的一種有效競爭力，體現高等院校人力資源所應該具備的有效性能力，所體現的是高校有效行為的寬度和最有效能力以及柔性管理所需要的戰略人力資源管理實踐被有效識別、利用與開發的程度。

2高等院校人力資源柔性管理的特點

資源基礎理念對高等院校人力資源柔性管理的研究，更多的來自對企業發展和管理的理論與實際那的研究，目前已經取得一定的成就與進展。然而，從總體上講，當前不管是國內還是國外的高等院校，對高等院校人力資源管理還沒有太深入的研究，更多的是通過人本觀念對高等院校人力資源管理進行研究。本文通過對企業發展和管理的資源基礎性模型研究，借鑒其理論運用于高校人力資源的柔性管理研究。隨著當前高校內部環境和外部環境的不斷發展變化，高等院校市場化的推進，高等院校人力資源柔性管理和企業的人力資源柔性管理相似，都能夠給各自組織帶來高價值的增值資源，讓各自組織都獲取持久高效的競爭優勢，雙方皆具可比性。所以資源基礎觀對高校人力資源柔性管理的重要關鍵性的資源特點與邏輯思維分析認為，高等院校人力資源柔性管理更應該被認為是一種技能與能力，這種技能與能力要滿足四個重要關鍵性的資源特點。

2.1價值性特點

高等院校人力資源柔性管理的價值性特點主要體現于讓高等院校掌握快速有效的適應內外環境的發展變化的技能與能力。在可預見的、靜態的環境中，高等院校的戰略人力資源管理目標必須具備穩定性，使人力資源管理時間更加容易匹配內外部環境的發展變化。21世紀各高等院校都面臨各方面更加無序、激烈和動態的競爭趨勢，內外環境都發生著急劇的變化發展，高校戰略人力資源管理目標也是不斷動態變化發展的狀態。因此，高校人力資源管理實踐很難自動匹配高校戰略人力資源管理目標，在動態變化發展的內外環境中，高校人力資源柔性管理變成高校人力資源實踐是否能夠和高校戰略發展目標成功、有效連接匹配的關鍵要素。

2.2稀缺性特點

高等院校在內部環境和外部環境急劇變化發展中面臨各種反應能力和速度問題，由于傳動內部環境的特質制約和外部環境的固有觀念的影響，并不是全部高等院校的人力資源管理皆具柔性管理。當外部環境在穩定的狀態時，高等院校人力資源柔性管理的發展需要依靠傳統文化和高校內部機構結構的有效整合。在靜態的環境中，當前高校管理機制會使管理僵化，限制發展，使師資隊伍在知識技能上缺乏柔性，難以有效快速的歡迎對內外環境的變化發展。在動態的環境中，高等院校人力資源柔性管理不但要受到學校內部傳統體制的影響和束縛，更要受到外部環境急劇變化發展的各種影響。在這種復雜的內外環境下，各高等院校間的反應速度與效率差別較大，致使各高等院校間的柔性管理能力也差異較大。因此高等院校必須具備對內部環境和外部環境有快捷有效的反應能力，才能夠保證獲得持久的競爭優勢。

2.3不可模仿性特點

高等院校經過長期的歷史發展，已經形成獨具個性的規范與文化，并形成日常行為規范。這些與企業相同，高等院校獲取使用人力資源柔性管理技能有賴于特別的過程，在這寫過程中，逐漸形成高等院校獨特的學校文化。高等院校人力資源柔性管理的研究與探索，這些規則適應時展和調整，人力資源管理系統的建設與發展離不開對其的路徑依賴。因此，當前高等院校的競爭不可能通過照搬照抄其他院校的人力資源管理系統，因為這些系統往往具有不可模仿的獨特性，就算要去模仿，付出的成本代價很大，難度很高，往往邯鄲學步，畫虎不成反類犬，得不償失。

2.4不可替代性特點

高等院校人力資源柔性管理，將有效促進高等院校快速簡潔的去實現外部環境與自身不斷發展變化的要求，促進高等院校產生持續性的核心競爭力。進行戰略人力資源管理實踐將有效提高高等院校實現既定目標，使師資隊伍素質與能力的提升，一項偉大的戰略管理的人力資源規劃，有著深刻的影響。持續發揮有效的影響與作用是高等院校人力資源柔性管理的核心競爭力所在，無法用傳統刻板的管理方法與教學模式來替代。

3高等院校人力資源柔性管理系統和競爭優勢

資源基礎理念的高等院校人力資源柔性管理的關鍵性、決定性資源優勢，被當做是高等院校的一種重要技能，更是高等院校的重要關鍵的資源。然而高等院校人力資源柔性管理并非管理的根本目的和本質目標，是為了通過高等院校人力資源管理的柔性過程獲取有效使用，進而獲得高等院校在激烈競爭過程中的優勢，乃高等院校人力資源柔性管理的本質目標。

3.1高等院校人力資源管理的柔性系統

對于當前高等院校人力資源柔性管理來說，必須在整體中理會含義和機構，必須將人力資源的系統展開進行研究。從系統角度分析，高等院校人力資源體系包括：高等院校自己的人力資源、高等院校人力資源行為和高等院校具體的人力資源實踐。高等院校人力資源所擁有的競爭優勢來自三方面：首先，高等院校人力資源所掌握的知識水平、技能水準與能力高低俗稱人力資本池。其次，人力資源行為體現在高等院校人力資源行為，他們所掌握的擁有專業知識與技能師資隊伍是否能夠為高等院校創造應有的價值，取決于高等院校教職工的行為，其是否有作為，有為才有位。再次，高等院校的人力資源管理實踐。一般認為，柔性管理有資源柔性與協調柔性兩種說法，資源柔性通常指的是學校的資源可以被用在許多種用途，體現著資源使用的程度和掌握用途的難度。資源協調柔性通常指的是再次調整資源，全新配置資源，使其能夠發揮不同戰略意義的技能。不過要是只有資源的多功能用途也是不夠用的，另外需要審慎這些功能用途的效果。

3.2高等院校人力資源柔性管理系統和高等院校競爭優勢的關系

從當前大部分學者的觀點來看，高校人力資源管理時間對高校績效有積極的影響作用，只不過當前體制機制的影響和具體實施路徑往往還不夠公開公正，存在暗箱操作的現象，這些現象正式當前高等院校戰略人力資源管理實踐研究的關鍵點。結合資源基礎理念的相關理論，當前高等院校人力資源柔性管理系統有三大內容：高等院校技能柔性系統，高等院校行為柔性系統，高等院校人力資源實踐柔性。高等院校通過具體的人力資源實踐行為衍生出高等院校人力資源柔性管理。高等院校人力資源的技術柔性系統可對高等院校的師資隊伍進行培訓、訓練和開發，以獲取技術柔性。高等院校審查學校的內部環境和外部環境，恰當評價師資隊伍的能力水準，尋找師資隊伍的弱點，針對性的進行培訓、訓練和開發，主動進行調整，取長補短。經過針對性的培訓、訓練和開發，能偶有效提升師資隊伍的能力水準，掌握全新的技能，從而獲取高等院校技能柔性。高等院校技能柔性是其行為柔性的前提，必須有具體的人力資源實踐來激勵和開發師資隊伍，從而拓展教職員工的有意義的作為。高等院校經過柔性考核、激勵等機制來促進師資隊伍掌握有效具體技能，從而衍生有益于高等院校績效在教育教學、科研開發與社會服務等項目的有效開展，進而增強高等院校行為柔性。在高等院校整個系統范圍中，人力資本乃高等院校獲得有效競爭優勢的必要條件。高等院校人力資本只能通過具體的人力資源管理實踐誕生，因此高等院校人力資本只能用高校人力資源管理實踐的提升來提升柔性，通過對師資隊伍的培訓與開發產生有益于高等院校的績效行為，進而提升行為柔性，從而讓高等院校技能柔性系統，高等院校行為柔性系統，高等院校人力資源實踐柔性三部分動態聯系起來，進而提升高等院校人力資源柔性管理水平。高等院校人力資源柔性管理水平不斷提升，使得高等院校的人力資源更加有效的配置與協調，在內部和外部人力資源進行有效的協調，主動配置高校人力資源和高校戰略管理的協調，進而主動和內部環境、外部環境的協調匹配。這樣協調匹配讓高等院校更好的適應當前急劇變化的內部環境和外部環境，提高學校的效益，實現學校戰略管理目標，進而獲取其競爭優勢。

4建設資源基礎理念高等院校人力資源柔性管理新模式

高等院校人力資源的柔性管理乃當前全新的高等院校人力資源管理模式，突出全新的、為達到高校戰略管理目標、獲得高校競爭的優勢，而進行的高校人力資源管理實踐形式。高等院校人力資源的柔性管理體現著高校對其動態活動的反應能力，結合一些原有的剛性管理體制，達到陰陽調和，柔中帶剛，互相聯系配合。因此在現代高等院校管理上，高等院校人力資源的柔性管理必須依靠人力資源管理實踐和理論所體現的內容和活動來區別以往的高校人力資源管理。因此資源基礎理念進行高等院校人力資源柔性管理的構建框架，主要體現在以下四個方面：

4.1高等院校柔性戰略體系

在當前內部環境和外部環境不能確定的形勢下，以往的高等院校剛性戰略管理體系給學校造成巨大風險。這種柔性戰略管理體系讓高等院校在錯中復雜的內外環境變化中面臨諸多挑戰。柔性戰略管理體系使高等院校人力資源管理的職能產生變化。高等院校的戰略管理目標和其人力資源管理實踐的協調匹配，讓以往高校戰略執行者轉變成戰略制訂者。高等院校的戰略人力資源管理將高等院校的人力資源戰略行為與高等院校的整體發展戰略相結合，經過提升高等院校的具體實施戰略技能來促進發展戰略的實現。

4.2高等院校柔性組織體系

在急劇變化的動態環境下，當前高等院校最有利的組織體系乃柔性組織體系，高等院校柔性組織體系的最佳組織結構是扁平式和網絡化。扁平式的高等院校組織體系具有很強的靈活性，有利于高校對內部環境和外部環境的急劇變化做出感應，主動學習各種技能，消化新知識的人力資源管理，最大范圍的優化高校內部的師資結構，使高等院校人力資源的技能柔性得到有效發揮和拓展，亦讓高等院校戰略人力資源管理部門的功能作用進行調整和再認識，協助高等院校的戰略執行者主動轉變為戰略規劃者與執行者雙重結合身份，改變以往單純命令、批示指令的功能，形成主動為師資隊伍提供服務與支撐。正式當前這種變化，讓高等院校內部更加有利于創設符合要求的柔性管理氛圍與環境，引領師資隊伍主動配合高等院校戰略管理目標的轉變和實現，大大促進高等院校人力資源柔性組織的建立。

4.3高等院校人力資源柔性管理實踐體系

高等院校人力資源柔性管理終究是通過人力資源管理實踐形成的，其柔性程度取決于高等院校人力資源的管理實踐，其越具體越詳實越成熟，柔性程度就越高。建設完善高等院校人力資源柔性管理實踐體系必須從內部的人力資源管理所涉及的具體實踐活動的柔性判斷：柔性的人才流通體系、柔性的培訓開發體系、柔性的績效管理體系、柔性的薪酬獎勵體系。伴隨著高等院校人力資源管理實踐體系轉變為柔性，不可能一步到位、一蹴而就實現，需要高等院校內部達成共識、長期堅持，主動考慮實踐體系現實，穩步推進體系建設完善。

4.4高等院校柔性學習體系

具備柔性管理的高等院校人力資源管理一定是學習型的人力資源管理體系，能夠主動建立學習體系，系統學習提升高等院校的技能水平、知識能力和適應能力等，逐漸形成高效人力資源柔性管理的長效機制和體系，這些本身就是一種能力的體現。高等院校通過構建學習型體系，增強柔性管理，主動適應急劇變化發展的內部環境和外部環境，機動靈活適應性，增強創新與活力，不斷適應當前經濟社會發展的需要。

5總結

第5篇：人力資源管理基礎范文

[關鍵詞]計算機；信息處理；人力資源

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.095

[中圖分類號]F272.92；F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-0-02

0 引 言

隨著科技的發展，計算機信息處理技術得到了飛速的發展，在我國經濟環境下，人們面臨的是“互聯網”時代，大眾生活豐富多彩，生產方式也有了非常大的變化，在人們的日常生活中到處可以見到計算機信息處理技術的應用，尤其是在高校的后勤管理過程中，人力資源管理是一個重點工作，計算機信息處理在人力資源管理中起到非常重要的作用，利用計算機信息處理技術能夠為高校后勤提供更加準確的人力資源資料，以便于高校的人才開發和管理，對于后續人力資源管理的長遠規劃也起到非常重要的作用。如何加深計算機信息處理技術在人力資源管理工作中的應用，就變得非常值得研究。

1 人力資源管理工作的含義和特點

人力資源管理是一項非常重要的工作，在遵循經濟學原則的基礎上，按照人本理念的管理理念，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對相關人力資源進行運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱，預測組織人力資源需求并制訂人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。對人力資源進行管理，提高管理的效率、降低管理成本。

通過多種形式的人力資源管理方法能夠充分的利用內部與外部的有效資源，來管理員工或者人才，從而滿足人力資源管理的目標，達到企業或者團體的管理需求。人力資源管理工作是保證實現企業規劃目標的一種有效途徑，作為管理系統中非常重要的環節，人力資源管理工作最主要的目的就是順利實現企業的目標，因此在企業整體的所有的管理模塊中，人力資源管理可以說是最重要的，采用計算機信息處理技術來管理人力資源應該是跟隨科技進步的腳步，能夠有效地提升人力資源管理效率，對人力資源管理工作來說非常重要。

2 計算機信息處理和人力資源管理的聯系

一般情況下，人力資源管理主要有六大模塊，即人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。每一個模塊都非常復雜，如果沒有先進的管理手段，那么就無法將人力資源管理工作高效率的完成，所以在人力資源管理中，可以將管理過程和計算機信息處理充分的結合在一起，將系統構筑在計算機網絡平臺上，形成一個系統的全面的人力資源管理模式，這樣就能讓計算機信息處理技術有更充分的應用，也能夠大大地減少人力資源管理的成本，提高管理的效率。

人力資源管理具有一定的政策性，在具體的管理過程中，每項決策都可能關系到企業和職工的切身利益，所以人力資源的各種數據信息一定要是最正確的，才能保障人力資源管理的有效性，因此計算機信息處理在人力資源管理中就起到了非常重要的作用，計算機信息處理的速度非常快，所以能夠很好的保存人力資源的信息，因此計算機信息處理和人力資源管理之間有著密切的聯系。

3 計算機信息處理在人力資源管理中的優勢及應用

計算機信息處理是一項非常先進的人力資源管理手段，在人力資源管理中具有一定的優勢，應用也非常廣泛，能夠對人力資源管理進行全面的監督和控制，還能夠增強管理效率，降低管理成本，為人力資源管理走向現代化提供更好的助力，在人力資源管理中，常見的計算機信息處理應用有以下幾個方面。

3.1 建立人力資源管理系統，提升人力資源管理工作效率

計算機信息處理可以建立一個人力資源管理系統，將人力資源管理的方方面面都包含在系統中，利用系統進行管理，所以能夠很好的管理人力資源，也能夠將人力資源的管理過程流程化和標準化，大大增加了管理的效率。計算機技術是一種新興的數字化管理方式，可以為人力資源管理提供途徑和手段，不僅解決了傳統人力資源管理模式中存在的一些問題，還能夠提升工作效率。

計算機信息處理的速度是非常快的，并且操作起來也非常方便，能夠很好地進行人力資源系統的管理，所以計算機信息處理對于人力資源管理來說起到非常重要的作用，如果在人力資源管理中能夠很好地利用計算機信息處理，就能增強人力資源管理的效果，也能為高校后勤的人力資源管理提供非常大的幫助，計算機技術是一種自動化的管理工具，在實際的操作中，只需要人力資源管理的員工進行簡單的數據操作，錄入工作人員的信息，在后面的工作中就能很方便的進行查詢，可以節省大量的時間，計算機信息處理技術帶來了積極人力資源管理成效。

3.2 動態管理人力資源，降低人力資源管理成本

人力資源管理工作是一項具有強邏輯性的工作，并且會隨著時間的變化發生改變，整個管理流程是動態的，使用計算機信息處理技術能夠將動態的人力資源情況及時地記錄下來，比如對于員工的工資調資等情況，需要對每位職工的情況進行有效的分析，因此就需要及時地調動員工的信息，在這樣的要求下，計算機信息處理能夠很好地將各種信息結合在一起進行分析，能夠實現人力資源管理的動態管理和監督。

對于高校來說，人力資源管理是非常重要的一部分，現代化的人力管理管理模式能夠減少人力資源管理成本，大大地降低企業或者團體在人力資源方便的花費，計算機信息處理能夠實現信息高速化整合和運轉，所以只需要很少的管理人員就能夠操作，因此能夠節省大量勞動力投入。在人力資源管理中，也可以利用計算機信息處理進行員工的招聘與培訓的管理，比如在網上篩選簡歷，網上開 展培訓課程講解等，種種信息化的管理方式既節省了企業的支出成本，而且節省了企業的時間成本。

3.3 建設公開透明的人力資源系統，建立公平的就業環境

隨著科技的發展，計算機信息處理在人力資源管理中的應用也越來越廣泛，主要體現在以計算機信息處理為手段，可以進行人力資源管理的員工的選聘錄用、薪酬管理、保險福利、能力考查、人事調整等工作，人力資源信息數量非常大，內容也很全面，但是人員管理存在的一個問題就是有可能導致競爭的存在，因此計算機信息處理技術能夠建設一個公開透明的人力資源系統，為所有的員工建立一個公平的就業環境。這樣一來，能夠更好地進行信息統計和數據再分析，從現實的應用角度來看，計算機信息處理在現代人力資源管理中也有非常重要的意義。計算機信息處理可以將各種信息存儲在計算機中，建立一個公開透明的系統，為人力資源的規范管理提供有效借鑒。

現代化的人力管理管理模式將打破傳統模式，能夠在需要進行信息的時候統一來信息，員工能夠在同一時間看到信息，實現員工之間信息平衡，無論是員工培訓報名還是升職考試等信息，都能在計算機信息處理平臺進行處理和，所有員工都能在同一時間接收信息，這樣一來就促進了公平就業環境的建立，對人力資源的長遠管理起到高效率的促進作用，也更有利于企業的人才管理和交流。

4 結 語

由于計算機技術逐漸融入人們的生活、融入企業的管理之中，對于人力資源管理來說，計算機信息處理非常重要，在以后的企業和團體的發展過程中，一定要充分地利用這種信息化的人力資源管理模式，解決傳統管理模式所帶來的問題，提升工作效率，降低管理成本。

主要參考文獻

[1]田大紅.計算機技術在人力資源管理中的應用[J].電腦開發與應用，2012（3）.

[2]王永祿.簡析計算機信息化在人力資源管理中的應用[J].現代經濟信息，2012（4）.

第6篇：人力資源管理基礎范文

[關鍵詞] 醫院；人力資源管理；策略

人力資源是衛生資源中最重要的資源，是衛生事業發展的關鍵，因而人力資源管理是整個醫院管理的核心和重點。但是現階段，我國醫院人力資源管理存在著一些問題，對提高我國醫院的核心競爭力產生了一定的阻礙。因此，迫切需要引入新的管理理念，建立現代醫院人力資源管理模式。

一、我國醫院人力資源管理現狀

現階段，我國的醫院特別是國有醫院一直沿襲的是國家事業單位的管理模式，行政色彩濃厚。其人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，還處于傳統的人事管理階段，從而導致了我國國有醫院機構冗員、結構失衡的現狀，由此帶來的管理低效率和低效益使得國有醫院在日益開放的醫療市場上缺乏持續的競爭力。我國國有醫院人力資源管理存在的問題主要表現在以下方面：

1、人力資源管理體制僵化

目前，許多醫院長期實行的是行政式的管理，還未真正成為市場的主體。體現在人事制度上則為：依據醫院規模和隸屬關系，確定醫院的行政級別，由行政級別決定醫院管理干部的職級和待遇；實行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度，醫院自己無權確定編制和人員類型，不能自主錄用和辭退員工；在干部選拔上，基本套用國家黨政機關的做法，按照事業單位的行政級別，分別由市委、衛生主管部門黨委（組）負責考察、推薦和使用，因而醫院管理人員“官本位”意識濃厚。

2、薪酬分配缺乏竟爭性和激勵作用

近幾年來，盡管國家出臺了一系列的改革文件，而且也有專門的人事分配制度改革文件，醫院對打破“鐵破碗”，打破“大鍋飯”，進一步拉開收入差距，體現按業績貢獻取酬的呼聲很高，有許多醫院也采取了一定的措施，但絕大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系、工資結構和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調查、績效考核以及薪酬激勵等規范化的人力資源管理，因此，醫院的薪酬分配在實質上很難起到激勵員工，提高工作效率的目的。

3、缺乏科學的績效評估體系

現在，醫院仍然被國家列為事業單位，大部分醫院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業單位工作人員年度考核制度，醫院里不論什么專業，什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的實際使用難以掛鉤，不利于調動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。

二、醫院人力資源管理對策與建議

人力資源部門在我國醫院日常管理工作中發揮著十分重要的作用。然而，絕大多數人力資源部門從事的工作只是停留在人員的進出、考勤、檔案管理等傳統的人事管理模式上。基于人力資源部門在我國醫院發展中的作用和地位，筆者認為對我國醫院人力資源部門應重新定位，賦予更多的職能和權利，轉變工作職能，更新工作理念，從現代人力資源管理的戰略高度對我國醫院的人力資本進行管理。

1、擴展引進渠道，規范引進程序

通過各種途徑加大對我國醫院的發展規模、發展理念、潛力和價值的宣傳力度，增強對海外高層次人才的吸引力。宣傳的同時應注重體現個人價值，使工作崗位既能體現集體價值，也能滿足個人的發展的興趣。廣泛利用互聯網等新媒體，將用人需求及時、準確地向外界展示，便于人才了解我國醫院人力資源需求。進一步拓寬人才引進渠道，通過國內外、院內外高層次學者的引薦，不拘一格引進人才。建立公開、公平、競爭、擇優的選人制度。人才招聘是我國醫院人力資源管理的第一關，只有建立科學有效的人才招聘制度，通過規范有序的的選拔和使用與所需崗位相匹配的優秀人才，才能為薪酬待遇、培訓開發等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。

2、建立科學的人才評價制度

我國醫院的發展不僅要引進人才，更要留住人才。只有形成富有生機與活力的用人機制，建立科學的人才評價制度，才能留住人才。科學的人才評價制度應該是根據各個崗位的特點，把考核結果作為續聘、晉升、分配、獎懲和解聘的主要依據，建立和完善簡便、易操作的考核評價體系。并且競爭與激勵機制也會在按崗位標準選人，以業務能力用人，憑業績貢獻付酬等方面體現出來。

3、建立激勵性的薪酬分配體系

在薪酬分配體系中，應該根據員工的工作態度、工作能力和業績的不同，向關鍵崗位和優秀人才傾斜。充分調動專業技術骨干的工作積極性，增強全體員工的責任感和競爭意識。同時，可以運用目標管理的各種工具及手段，如KPI考核、360度考核等，采取目標考核、上下級考核與同級考核、日常考核與年度考核等多種形式相結合。將考核結果與科室和員工的評先評優、獎罰直接掛鉤，以激發部門的活力和不同層次員工的潛力。

4、積極實施職稱量化評審

完善專業技術職務評審程序，落實我國醫院“優化資源配置求效益”的發展思路，實施職稱評審量化管理，增強評審的透明性。對參評人員進行科學評分，把論文、科研、業務水平、領導評價、醫德醫風等方面的業績轉換成分數，使每個人的情況都一目了然，做到公開透明，使職稱評審的要求、條件及評價標準更加科學、合理，充分發揮職稱評審對臨床工作的導向作用。

第7篇：人力資源管理基礎范文

一、企業人力資源薪酬管理的重要性

在知識經濟時代，人才作為知識的主要載體，受到了企業的高度重視，成為了企業價值的創造者與驅動者，使得人力資源成為了企業最為重要的資源，而薪酬管理作為人力資源管理的重要組成環節，是提高企業管理水平與經濟效益的重要手段。從企業角度分析，給予員工一定的薪酬，已經是企業人力資源成本投資的重要內容，也是財務成本的一部分，對員工招聘工作有著直接的影響，進而影響了企業的長遠發展。合理、科學的薪酬管理制度能夠有效調動員工工作的積極性與熱情，對企業科學發展觀的落實有著重要作用。所以，制定合理、科學的薪酬管理制度，能夠為企業未來發展掃除部分障礙，有效提高了員工的積極性與創造性，實現了員工價值與企業目標的結合，從而促進了企業的可持續發展。

二、企業人力資源薪酬管理面臨的困境

1.理論體系落后，福利發放彈性不足。

針對薪酬管理來說，目前很多企業依然存在認識模糊甚至認識錯誤的現象，導致在人力資源管理方面，特別是薪酬管理方面缺乏認知，使得其理論知識薄弱，致使薪酬設置不合理，沒有起到激勵效果，嚴重影響了企業在市場中的競爭力。現階段，很多國內企業并沒有編制詳細的薪酬管理手冊，或相應的明細，同時缺少對工作崗位職能的評估，導致薪酬管理工作落實不到位。與此同時，一些企業太過關注現金及物質獎勵的發放，并且獎勵發放只是按照國家規定給予，缺乏自主選擇制定的福利，導致體系較為單一，彈性不足，削弱了員工工作的積極性與熱情。除此之外，大部分企業認為高工資等同于員工高忠誠度與滿意度，此項錯誤認識致使企業薪酬管理工作無法全面落實，影響了企業后續改制與創新，不利于企業的可持續發展。

2.缺乏完善的薪酬管理結構。

企業薪酬管理和傳統勞動力價格工資有著本質差異，現階段企業薪酬主要是按勞分配，根據員工的學歷、職務、工作經驗及業績指標展開考核，但學歷與職務是員工的潛在勞動貢獻，在實際工作中并沒有出現，并且在合作與分工的條件下，使得業績指標界定缺乏客觀統一的標準，導致業績指標考核不嚴密，在隱形福利差異的影響下，致使員工對薪酬發放產生了一定的負面情緒。同時，一些企業為了提高激勵效果，太過重視個人獎勵發放，忽視了團隊績效考核，造成團隊不團結，缺乏一定的協作能力，影響了企業的進一步發展。因為薪酬結構不完善，導致企業內部工作環境不良，在團隊工作中，普遍存在著個人意識太強的問題，在勾心斗角的局面下，制約了企業的長遠發展。

3.薪酬發放形式單一，與管理不統一。

我國企業薪酬發放主要包括三點：基本工資、績效工資、年終獎金，此種薪酬發放形式非常單一，針對企業內部勞動程度、技術及管理因素的考核獎勵相對較弱。度過金融危機之后，國內企業在國家政策的扶持下，有了快速的發展，但是因為人力資源管理特別是薪酬管理水平有限，導致其無法與企業經濟效益的快速發展相協調，不能和國際市場順利接軌，進一步阻礙了企業的可持續發展。

4.薪酬管理體系制定和企業發展戰略目標不相符。

在企業發展過程中，大多數員工均不知道企業發展的長遠規劃及戰略目標，企業只是利用短期激勵方法刺激員工當下的貢獻與行為，較為常用的方法就是制定一個月或三個月的任務目標，之后以成敗判定價值，致使員工只重視眼前利益，忽視了企業發展的長遠目標，不利于企業的長遠發展。同時，在市場經濟體制改革不斷深入的情況下，如果薪酬管理體系制定無法滿足企業發展的戰略目標，也就不能適應市場發展需求，導致激勵作用無法發揮，使得企業發展受到了嚴重的限制。

三、企業人力資源薪酬管理的出路

1.創新管理理念。

歐美國家比較盛行“寬帶薪酬設計”的薪酬管理理念，近些年來，在國內得到了一定的應用。寬帶薪酬設計指的就是在組織內用一些跨度較大的工資范圍取代原來數量較大的工資級別范圍，將原有的眾多工資級別壓縮為幾個級別。在應用寬帶薪酬設計理念的時候，需要充分考慮企業的實際情況，并不是適用于每個企業。同時，在實施寬帶薪酬設計理念的時候，要求人力資源管理人員具有較高的素質，這樣才可以保證各項工作全面落實，不會遇到很大的障礙。

2.完善薪酬體系。

在企業發展過程中，薪酬是激勵員工的有效福利措施，一定要予以高度重視。在設計薪酬體系的時候，一定要充分考慮員工的需求，這樣才可以有效激勵員工，如住房基金、加班補貼、養老保險、工傷保險、衣食補貼、帶薪假期、游樂活動、法定福利、特殊福利等。近些年來，人才競爭越來越激烈，我國企業開始不斷借鑒部分西方國家的人性化福利措施，根據自身的具體情況，提出了教育福利、生育福利等項目，在很大程度上提高了員工工作的熱情與積極性。

3.健全績效考核體系。

在企業發展過程中，一定要充分結合企業戰略決策與經營環境，制定合理、科學的績效考核體系，實現個人薪酬和對企業的貢獻、價值掛鉤，全面激發員工工作的積極性與主動性。通過績效考核體系的貫徹實施，可以將員工的降級與晉升予以量化，提高了員工對工作業績的關注，充分發揮了薪酬體系的激勵作用。

4.營造良好的企業環境。

國家應出臺一些有關政策，給予企業一定的支持，擺脫依附于企業的社會與政治功能，使其可以在市場經濟中進行自主經營、自主盈虧，成為真正的主體。同時，在企業內部，加強教育培訓工作的落實，樹立“活到老，學到老”的理念，構建學習型企業，使企業員工可以主動、積極參與到學習活動當中，不僅可以提高員工的專業素質與技能，還可以高效完成工作，對提高企業綜合競爭力有著十分積極的意義。

四、結語

第8篇：人力資源管理基礎范文

把幸福作為經濟學研究的核心價值觀念，探討通過經濟發展拓展人們的幸福，成為幸福經濟學的主要內容，我們研究幸福經濟學的現實意義是更多關注經濟發展的核心，關注人的全面發展，其實也是貫徹落實科學發展觀，堅持以人為本，積極構建和諧社會的應有之義。經濟發展不僅重要而且能顯著改善生活質量，但只有當經濟發展與幸福感和自由并重時，這樣的目標才能實現。

二、人力資源管理的內涵

人力資源管理的定義為人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。即企業根據發展戰略的要求，用現代管理方法，有計劃地對人力資源進行合理配置，充分調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

三、在人力資源管理中引入幸福管理的必要性

1.對幸福的廣泛關注性要求人力資源管理必須重視幸福導向

每個人都有追求幸福的權利，無論從宏觀還是微觀層次，社會各界對幸福的關注與重視都是顯而易見的。美國管理學家提出了國民“幸福指數”，日本政府開始采用國民幸福總值指標，我國也提出了和諧發展，從國家、群體、家庭三者之間關系的視角對幸福作了解讀。可見，能否讓個體感到幸福得到了普遍的關注。管理學家研究發現，員工的幸福指數直接影響企業的健康發展，人力資源管理作為企業管理的子學

2.人力資源管理的職能要求讓員工感受幸福

人力資源管理的職能是為企業實現利益目標，不同企業，無論在規模大小、經營方向有何不同，但趨利的基本目標是一致的。一切的管理活動都應該圍繞利益這一目標展開，尤其是人力資源管理活動。人力資源的獲取，首先要考慮員工的幸福感如何，要了解員工對幸福的理解和需求，判定員工的想法與意愿是否與企業的要求相一致，通過選人、用人、育人、留人、發展人等直接為企業實現利益而服務。要想育人、留人，應該從薪酬、職業生涯規劃等方面，幫助他們獲得應有的幸福感，讓員工在單位工作中感到工作的快樂和滿足度，這樣員工才能忠誠于企業，為企業貢獻才智和力量，把自身的發展與企業的發展緊密聯系在一起。

四、讓幸福經濟學為人力資源管理插上飛翔的翅膀

幸福經濟學是研究資源合理有效配置，使有限的資源合理利用實現利益最大化的學科。該學科的基礎是理性假定的。簡單地說，人力資源管理經濟學就是用幸福經濟學的原理與方法去探討人力資源管理問題，它以嚴謹的經濟理論和實證分析為基礎，使人力資源管理與企業經濟效益緊密結合。因此，幸福經濟學是指導人力資源管理改革的基礎和重要指導方針，只有把幸福經濟合理的與人力資源相結合，才能實現經濟與幸福的雙贏。

1.優化薪酬體系

雖然我國企業的薪酬水平近年來有了很大提高，但薪酬依然是影響員工工作幸福感的重要因素。對于絕大多數勞動者而言，勞動收入仍是安身立命、養家糊口的重要保障。因此企業在構建薪酬體系時，應當充分尊重和承認員工的勞動價值，通過科學合理的薪酬設計，建立全方位的激勵制度，最大限度地激發人力資源的積極性和創造性

2.大力發展幸福導向性產業

幸福導向型產業是指導以滿足人由生存到發展的多元幸福訴求為導向，以健康、綠色、時尚、智慧為特征的新興產業。其核心是“以人為本”，這使它不僅具有經濟學的意義，同時還兼具社會學的意義。幸福導向型產業淡化了GDP崇拜，更加注重追求經濟發展的質量與效益，提出了經濟發展的理論引導，可以糾正唯利是圖、金錢至上等錯誤片面的價值觀

3.實現員工自我價值

工作幸福感可以通過自我成長和自我價值實現得到提升。對于青年員工而言，他們往往具有強烈的成就動機和成就欲望，崇尚個人英雄主義，具有冒險精神，極為重視個人成長和職業發展。企業應當幫助他們對自我價值目標進行規劃和評價，將個人目標和企業目標統一起來，通過不斷地學習和改善，在為企業發展做貢獻的同時實現自我價值。對于員工而言，能夠設身處為員工著想、幫助員工實現自我價值的企業，一定也是員工心目中理想的幸福企業。

第9篇：人力資源管理基礎范文

關鍵詞：刺激 需求滿足 潛能 素質 物質激勵 精神激勵 團隊 個體差異

美國學者貝雷爾森和斯但納在《人類行為:科學發現成果》一書中指出:“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。” 激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。從誘因和強化的觀點看，激勵是將外部適當的刺激轉化為內部心理的動力，從而增強或減弱人的意志和行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。

一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環過程中去。激勵對人力資源的管理具有如下意義：

1.激勵有助于實現人力資源開發的目標。人力資源開發的出發點和歸宿點是培養人，培養高素質的、全面發展的人。這正和激勵的教育本質和功能不謀而合。馬克思指出：教育“不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。”一方面，激勵本身可以認為是一種培養人的教育活動，具有一切教育的共同本質；另一方面，激勵又是一種有效的教育方式和手段。

2.激勵可以開發人的潛能。美國哈佛大學的教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人員的潛力只發揮出一小部分即20-30%，剛剛能保住飯碗即止；但在良好的激勵的環境中，同樣的人員卻可發揮出潛力的80-90%。因此，人力資源開發的理想狀態就是良好的激勵環境。

3.激勵可以調動人的積極性，發揮最大的主觀能動性。組織中人力資源的開發利用受到限制，一方面可能是能力的不足，但更大程度上可能是動機上存在問題。激勵不僅可以開發人的沒有表現甚或沒被意識到的能力，還可以通過主觀能動性的發揮使已有的能力得到充分表現和發揮。激勵因素水平的高低決定了對員工積極性和工作動機激發的強弱。

4.激勵可以提高人員素質。提高人員素質的主要途徑有兩個：一是培訓，二是激勵。事實上，培訓本身又包含一個激勵的過程，因為培訓也是一種教育方式，而教育離不開激勵。

薩頓公司總裁J·費伊有一段話道出了人力資源開發與激勵精神的精髓：“我們沒有什么比人更有價值了。我們深信，每個立志成功的人定能成功。所以，我們的任務只有一條，那就是幫助我們的員工獲得成功。因為，他們的成功足以使我們站在任何對手的前列。”因此，我們應該特別注重從以下幾個方面實行激勵。

一、既重視物質激勵，又重視精神激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵，如罰款等。物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國國有企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

二、尊重個體差異，推行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同。我們國有企業也應根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

三、豐富工作內容

工作內容的豐富化包括增加某些工作要素的技能多樣化、任務完整性、任務意義、自主權和反饋，使員工體驗工作的意義、賦予的責任，并了解自己的工作干得如何。員工可以體驗到對工作的積極情感，認識到他們已經很好地完成了他們所關心的工作。這是一種以自我獎勵為基礎的激勵循環，可以增強員工在工作中的成就感，更重要的是幫助員工提高自身的業務能力。

四、加強團隊管理

管理團隊是對傳統的“參與管理”方式的一種本質性的改造。傳統的參與管理沒有把管理變成管理者與員工的一項共同任務，顯得更像管理者對下級的一種施舍，被管理者的積極性無法真正的解決，因而往往流于形式。團隊管理通過管理權力的分解使管理不再是管理人員的事，而變成了團隊共同的使命。團隊成員會出于對自身集體的榮譽感，把提高和改善管理當成自己的事。傳統意義上的管理者和被管理者都在為這個集體而工作，而不是一部分人管理另外一部分人。團隊管理的作用主要有兩方面：一是提高決策質量，激活組織的創新動力；二是提高全體員工的積極性。

五、建立考核體系，完善激勵機制