人力資源管理的要素精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的要素范文

【關鍵詞】人力資源管理；商業智能；應用；發展

根據現代企業信息化的實際需求和特點，深層次開發人力資源管理系統，但是目前人力資源管理系統停留在信息管理的層面上，其輔助決策分析的功能尚未發揮出來。在人力資源管理系統中集成商業智能技術，在企業信息系統中通過KPI指標體系的引入實現績效管理平臺的而建立健全，分解企業的戰略目標，使其可以成為實際工作中具備可操作性的目標，有助于企業人力資源的有效管理和合理分配。

一、人力資源管理系統發展概況

自20世紀60年代末，人力資源管理系統內得到了一定的發展，當時意境普及了計算機技術，大型企業逐漸發現，薪資的計算和發放如果采用純手工的方式來進行，很容易出現失誤，為了解決這一矛盾，第一代人力資源管理系統就這樣被研發出來，但是由于當時的技術條件的限制，該系統實際上只是起到自動計算薪資的作用，不包含薪資的歷史信息和非財務信息，不具備分析薪資數據和生成報表的功能。

在20是90年代末，出現了人力資源管理系統的變革，市場競爭的要求就決定了企業必須要思考如何激發員工工作的積極性和主動性，如何留住和吸引人才，再加上服務其技術、數據庫技術、網絡技術的發展，第三代人力資源管理系統就這樣應運而生了，其用集中的數據庫統一管理所有的人力資源相關的數據，人力資源管理可以通過其分析工具、信息共享工具、生成報表工具而分解自己的工作量，將更多的精力集中在企業人力資源的規劃和政策上。

二、人力資源管理系統效益和局限性

人力資源管理系統效益：

1、工資計算程度高：績效考核與薪資掛鉤；

2、報表圖形輸出功能強大：可輸出多種報表格式，如超本文、數據庫、電子表格等等；

3、自動化考核管理：考核的相關資料由系統定期自動生成，提示相關人員完成考核工作，自動統計考核結果；

4、查詢靈活方便：查詢條件可以自定義，既可以模糊查詢，也可以組合條件、單條件查詢。

人力資源管理系統的局限性：

1、人力資源管理系統等同于“聯機事物處理”系統。聯機事務處理系統是將每個部門、每個事物、每一分鐘都記錄在相關數據中。對于企業領導者而言，其宏觀決策時所需要的數據如果要從“事無巨細”、數據完整且規模龐大的系統中直接獲取，其困難程度可想而知。

2、HR思想提出時的需求限制，無法將HR系統數據上升到信息層面，需要從其他處理系統中進行二次加工方可得到決策所需要的信息數據。

3、傳統HR系統，雖然自動化整理了企業內部的信息，但是缺乏充分有效的利用，閑置浪費了大量有用的信息。

三、HRMS集成商業智能技術分析

1、HRMS系統集成商業智能的必要性分析

（1）、各HR廠商有擴展HR商業智能功能的迫切需求，傳統HR市場已經日趨飽和。傳統HR系統經過多年的發展，其需求逐漸趨緩，其績效下降的缺陷愈發突出，需要新的產品來彌補這一缺陷，使HR系統功能得以延伸。

（2）、企業要求改變HR系統。通常來講，HR系統中只會保留最近的信息，其目的是使系統運行效率得到提升，但是當進行策略分析或趨勢分析時，需要為分析、歸納、判斷提供大量的歷史數據支持，企業需要的是一個既能將大量歷史數據完成保留下來，同時也可以快速分析查詢的數據環境。因此，不能放棄從HR系統中移出來的數據，但是在決策分析時對HR系統數據庫進行的大量的訪問操作、數據庫運算會嚴重影響HR系統的運行維護效率。

因此，在HR系統中集成商業智能技術的需求非常迫切。

2、HRMS系統集成商業智能的可行性分析

（1）、HR的實施應用可以為商業智能系統提供更好的技術儲備和硬件平臺。企業在HR數據庫、網絡設施、計算機上的投資，可以為商業智能提供良好的物理運行環境。同時，普及HR系統的應用可以使員工的信息使用能力和操作水平得到較大的提升，應用商業智能技術更容易被企業員工和管理層所接受。

（2）、HR將企業人力資源管理中的各種信息事無巨細的記錄下來，龐大的歷史數據是商業職能體系較為理想的數據來源。

（3）、通常來講，HR系統的數據定義如匯率符號、時間格式等等是共享的、統一的，這就將更多的清晰地數據提供給商業智能系統，使數據準備時間有所減少。

綜上所述，HR系統集成商業智能既是必要的，也是可行的。

四、HRMS環境的商業智能集成解決方案

1、系統目標

人力資源管理系統集成商業智能系統的目標是在充分依靠現有人力資源管理系統的前提下，充分利用數據倉庫技術來對各種數據資源進行有效的整合，以滿足企業領導者的需求。系統業主主要分為決策支持、戰略擴展業務和基礎業務這三個部分。

（1）、基礎業務層：實現基本業務功能如時間管理、人事管理、崗位管理等的信息化，使人力資源管理的成本大大降低。

（2）、戰略處理層：通過績效考核等功能模塊的有效實施，企業可以建立健全人力資源戰略開發體系，保證規范化、科學化的人才開發、人才留住、人才吸引、人才激勵等流程。

（3）、決策支持層：企業基于人力資源成本、人力資源規劃的實施、人力資源數據庫等功能模塊，通過與其他應用系統、財務管理的共享和集成，實現企業成本的有效控制、資源優化配置和流程化管理。

2、系統結構及系統功能設計

從HR系統、異構的外部數據源、脫機的歷史業務數據中可以提取、轉換、清理商業智能系統的數據，并根據決策主體的需求重新組織，從而建立結構化數據環境，幫助用戶挖掘HR系統潛在的、有價值的數據。參照商業智能通用架構可以得出商業智能系統與HR系統的集成構架，如圖1。

在集成系統環境中，集成數據來源為HR系統，數據集市和數據倉庫可以通過ETL得以建立。集成環境的工具層由報表展現、OLAP、HR系統所構成。在技術層面上，HR系統可以有利于數據庫可靠、安全、準確、快速的收集數據，數據倉庫的作用主要體現在組織和存儲信息上，OLAP的作用主要體現在信息的分析決策上，報表展現的作用主要體現在數據的直接反映上。

集成系統具有以下特點：

（1）、HR系統可以對大量基礎數據進行存儲、處理和收集，構成集成系統的數據來源。

（2）、數據倉庫可以統一綜合HR系統數據庫，是商業智能信息的構成基礎。

（3）、OLAP可以對數據倉庫中的信息進行有效利用，在數據分析過程中可以有效利用多維分析方法。

（4）、報表展現可以簡單明了的反映出由分析所產生的數據。

系統可以按照抽取數據――數據倉庫建立――數據挖掘（OLAP）――前端報表查詢來進行系統設計。

3、系統解決方案

SQL Server2005是一個較為完成的商務智能平臺，為用戶提供其所需要的各種功能、工具、特性來構建創新和典型的分析應用程序。

（1）、SQL Server2005具體要素分析

設計：構建于Visual Studio 2005技術之上的Business Intelligence Development Studio，可以為系統開發員提供完整的、豐富的專業開發平臺。

合成：在調試和構建程序包時，BI Development Studio可以使其更加生動有趣，無縫數據視圖由Reporting Services、DTS和Analysis Service共同提供。

存儲：在SQL Server2005中，在一定程度上模糊了多維數據庫和關系數據庫之間的界線，在多維數據庫、關系數據庫中都可以進行數據庫存儲，或者充分發揮“主動緩存”的功能，將不同數據庫的優點充分發揮出來。

分析：在Analysis Services多維數據中增加了如MDX腳本、關鍵績效指標框架等新功能。

2、系統解決方案

系統以SQL Server2005來作為其開發平臺，以系統結構為基礎，給出系統開發流程，見圖2，其主要分為三個設計階段，即報表展示、數據分析和數據集成。

五、人力資源管理中的商業智能技術未來發展趨勢

1、實現真正的智能型操作

現階段起到主要作用的BI項目分析型應用只是提供在決策分析過程中所需要的依據，并不是智能操作，實現真正的智能操作還有很長的路要走。

2、數據挖掘技術的深層次應用

在2006年，除去人們常用的展現方式OLAP和復雜報表以外，人們越來越重視關鍵績效指標，即KPI，在大型集團企業中，高層管理者要想了解企業當前的運行狀況，可以通過KPI直接的體現出來。由于較為復雜的數據挖掘技術，其應用從初始階段到應用高峰需要經歷一段時間。

3、商業智能網絡架構系統的發展

知識使用者可以通過該網絡實現決策信息、分析結構、流程模型、數據模型、元數據的共享和交流，提高知識使用者決策的精準度。在未來BI系統產品應該更注重BI網絡產品，包括企業集成軟件、工作流組件、協同工作組件等等，這些軟件不僅有很大的價值，而且使BI網絡產品的內在價值和涵蓋性有所增加。

4、智能客戶端發展

現階段商業智能產業技術的創新，其最佳著手點就是智能客戶端。可以歸納為三點：首先，充分利用本地資源；其次，具備離線連接能力，最后，自動更新和智能部署。推廣智能客戶端會使商業智能技術的應用逐漸豐富起來。

第2篇：人力資源管理的要素范文

關鍵詞：耗散結構;人力資源;開放性;平衡態;非線性機制

一、引論

隨著教育國際化以及我國高等教育大眾化進程的加速，各高校不斷擴大辦學規模，高校之間競爭不斷加劇。因此，如何強化高校人力資源管理，提高管理水平和核心競爭力成為高校管理者關注的焦點之一。畢竟，只有不斷進行管理創新，強化其核心競爭力，適應日益嚴峻的競爭形勢和不斷變化的市場環境，才能使高校在競爭中實現可持續發展。

耗散結構是由比利時物理學家普利高津于1969年提出的概念，他將宏觀系統分為三種：孤立系統、封閉系統和開放系統。他認為相對于封閉系統組織來說，開放系統組織可以通過負熵的引入來抵消組織正熵的增加（ 普利高津，1992）。將耗散結構理論引入管理學中，便形成了管理耗散結構理論。現已成為現代化管理和科學領導最重要的指導思想，并在理論研究和實踐應用方面取得了豐碩的成果。本文將用耗散結構理論來分析高校人力資源管理，以此幫助管理者全面、多視角地分析當前人力資源管理的主要不足，并幫助高校管理者強化人力資源管理質量，提升高校競爭力。

二、基于管理耗散結構來構建高校人力資源管理模式的必要性和可能性

人力資源系統是一個開放的系統，對其控制與管理必須以不斷與外界交換物質、能量和信息為前提，只有這樣才能使負熵流增加,從而使管理結構不斷改善、管理水平不斷提高（任佩瑜，張莉；2001）。事實上，綜合目前高校人力資源管理現狀以及耗散結構理論的本質特征，我們發現基于管理耗散結構來構建高校人力資源管理是必要的，也是可能的。

1、高校人力資源的管理現狀客觀上要求引入管理耗散結構

本研究立足于西部地區，對6所地方高校的人力資源管理現狀進行了系統調研。結果表明，目前中國多數高校的人力資源管理現狀不容樂觀，集中表現為開放性和動態性不足，對人力資源構成體要素之間的非線性協同作用認識不夠。一方面，高校人力資源管理開放性不足。多數地方仍停留于傳統的管理模式，以經驗為主，未能吸收應用現代管理學、心理學、認知科學等研究成果，這種靜態的管理模式無法適應新時期人力資源管理的新要求。

另一方面，高校管理者對人力資源構成體要素之間的非線性協同作用認識不夠。調研顯示，多數高校管理方法落后，管理者未把人力資源開發與管理作為高校發展戰略的一個基本點來考慮，對人力資源構成體要素之間的非線性協同作用認識不夠。事實上，高校人力資源管理涉及人事處、教學院系、科研機構、發展規劃處等。然而，從調研情況來看，目前多數地方高校大都局限于傳統的人事管理，將其歸于人事部門，未能形成層次分明的高校人力資源管理系統。因此，管理效率低下，難以全面發揮各職能部門的監督、管理作用。另一方面，人力資源管理部門之間責權不清。由于各部門之間管理層次不清，功能模糊，導致部門之間責權不清，不利于相關政策的執行和落實。

2、管理耗散結構的本質特征為構建新型人力資源管理模式提供了可能

耗散結構理論認為，要使系統從無序到有序形成耗散結構，是有嚴格的要求的：一是系統是開放的，它需要不斷與外界交換物質與能量，才能產生負熵流，從而有可能使總熵變小于零；二是系統處于遠離平衡態的狀態，即系統內部物質、能量分布差別很大，表現為有層次、有秩序；三是系統內各要素是非線性關系，表現為各要素的相互聯系與相互作用的空間網狀關系（鐘育三，2005）。

管理耗散結構的本質特征為構建新型人力資源管理模式提供了可能。一方面，人力資源管理本身就是個開放的系統，這種開放性集中體現在管理環境、管理對象、以及人力資源的現存條件等方面。高校人力資源的管理環境受國家政策、國際國內環境等因素的影響，,是非靜止的，而其管理對象（包括教師的數量、質量等）也呈動態變化。另一方面，高校人力資源管理系統是一個遠離平衡態的系統。從管理效能的角度來看人力資源管理系統是處在有一定秩序的動態狀態，即處在遠離平衡態（鐘育三，2005）。這種遠離平衡態在高校人力資源管理中集中體現為管理效能在不同部門、不同對象以及不同情況下會產生不同的管理效果。最后，高校人力資源管理系統內部各要素之間存在非線性機制。高校人力資源管理是個有機整體，系統中的每個要素之間都相互作用、相互依存，構成層次分明、相互管理的有機協作體。人力資源管理系統內部各要素之間不是孤立存在的，它們的相互聯系、相互作用形成了一個立體的空間有序的網狀結構（鐘育三，2005）。

三、管理耗散結構模式下的高校人力資源管理體系

通過對部分高校的調研，我們發現多數高校的人力資源管理現狀不容樂觀，集中表現為開放性和動態性不足，對人力資源構成體要素之間的非線性協同作用認識不夠。管理耗散結構的開放性、遠離平衡性和非線性機制為構建新型人力資源管理模式提供了可能，利于我們系統構建新型的人力資源管理體系。

第3篇：人力資源管理的要素范文

一、人力資源管理思想的哲學本質

簡言之，人力資源管理的哲學就是關于人力資源管理的世界觀和方法論，是研究人力資源管理主客體矛盾運動規律的科學。

人力資源管理的哲學，存在于人力資源管理主體與人力資源管理客體之間的特殊矛盾性，因而它不僅要以人力資源管理主體的世界觀、方法論及其意識形態（ideology）為研究對象；而且要對人力資源管理內在的矛盾法則及與之相關的社會歷史、文化、思想、邏輯、倫理（ethics）、心理、法律、人際關系等等的內在聯系進行研究，并探討人力資源管理主客體間的矛盾運動規律。

人力資源管理的哲學研究并不僅僅是理論思維的圖式（graphicmodel），它更關注其研究對象的“實踐化（practicization）”問題。

第一，人力資源管理的哲學研究就是要幫助人力資源管理的主體明確人力資源管理客體的物質性，樹立人力資源管理唯物論的思想，堅持從實際出發，服從人力資源管理客體的內在規律；反對運行過程中主觀臆造（subjectivefabrication）、盲目武斷（blindlyarbitrarydecision）的唯心論傾向；指出人力資源管理主體如果做不到這些，就必然會導致其在人力資源管理實踐中迷失方向而屢受挫折。

第二，人力資源管理的哲學是研究人力資源管理系統運行過程中的矛盾運動和矛盾關系，以及整個人力資源管理系統內部的處于矛盾過程中的各種要素。比如，系統地分析科學技術與經濟實體中的生產力結構的矛盾，經濟運行過程中高度的比例性和創造性、連續性的矛盾，知識經濟時代日益精細的勞動分工與復雜嚴密的勞動協作的矛盾、數量與質量的矛盾、信息和控制的矛盾、職責與權限的矛盾等等。這些矛盾構成了人力資源管理客體的矛盾原型和本質。人力資源管理主體認識人力資源管理的矛盾法則，考慮和利用規律的力量，有利于控制和協調各種復雜的人力資源管理系統運行中的矛盾，取得領導決策的成功。

第三，人力資源管理的哲學研究將揭示人力資源管理主體在實踐中的科學思維方式和科學認識路線，指出人們的人力資源管理實踐不同于那種被動地、消極地適應外界的活動，而是有意識、有目的地改造人力資源管理客體的能動活動。人力資源管理主體的任何認識、決策、指令只能在實踐中產生。這是因為只有在人力資源管理實踐中，人力資源管理對象才能成為主體的對象。只有通過人力資源管理實踐，人們才能接觸人力資源管理系統的各個層面，獲得真正確實的人力資源管理方面的認識。

對人力資源管理的哲學研究，其范圍十分廣闊，其中蘊藏著多種社會科學分支發展的系列課題，它注重從人力資源管理的社會屬性方面來進一步豐富人力資源管理的理論體系，指出各種社會科學對人力資源管理的滲透。

總之，人力資源管理的哲學研究，奠定了人力資源管理最高層次的指導思想和理論基礎。故而在知識經濟時代，人們比以往任何時候更強烈地感覺到在即將破曉的新的人力資源管理世界來臨前，多么需要哲學這一人類思想的閃電給人力資源管理以照耀，以加強其自身主體哲學意識。這就是說，人們需要對以往的人力資源管理進行階段性總結并向它告別，同時，對未來的人力資源管理世界進行聯想、展望和思索，以期在人力資源管理的哲學傾向上首先突破。

人力資源管理主體能否樹立正確的綜合價值觀念，對于活躍思想，開拓視野，豐富其知識結構，提高思維的邏輯力量和決策的科學性，加深對于知識經濟時代人力資源管理的認識有著重大意義。這對于處在高層次的人力資源管理理論研究工作者和實踐中的決策者來說，就可以經常不斷地從各類科學技術發展的最新成果和哲思動態中吸取養份，估量其對人力資源管理滲透的理論價值，以推動新的人力資源管理理論和方法的構思和提出；就可以從一定意義上認識到人力資源管理的綜合科學價值觀念與哲思是人力資源管理主體現代化思想和創造性精神的淵源。

二、人力資源管理思想的哲學屬性

我們知道，形成一種人力資源管理活動，首先要有人力資源管理主體，即說明由誰來進行人力資源管理的問題；其次要有人力資源管理客體，即說明人力資源管理的對象或人力資源管理什么的問題；再次要有人力資源管理目的，即說明為何而進行人力資源管理的問題。

有了以上三個要素，就具備了形成人力資源管理活動的基本條件。但是，要真正進行人力資源管理活動，還必須運用為達到人力資源管理目的的管理職能和人力資源管理方法，即解決如何進行人力資源管理的問題。同時，我們還應想到，任何人力資源管理活動都不是孤立的活動，它必須要在一定的環境和條件下進行。不考慮人力資源管理的環境和條件，也難以解決為什么而人力資源管理和如何進行人力資源管理的問題。

根據上述，我們就可從一般意義上來概括人力資源管理。即一般地說，人力資源管理是指在一定的環境或條件下，人力資源管理主體為了達到一定的目的，運用一定的人力資源管理職能和手段，對人力資源管理客體施加影響和進行控制的過程。

根據上述對人力資源管理要素的理解，綜合傳統人力資源管理與現代人力資源管理的基本情況，一般地說，人力資源管理在本質上有以下特征：

（一）人力資源管理的二重性

管理的二重性特征是由馬克思在《資本論》中首先提出的。通常，我們把管理的二重性稱為自然屬性和社會屬性。所謂自然屬性，是指管理是任何社會勞動或社會化大生產的共同要求，它要從有效組織共同勞動和社會化大生產的規律出發來發揮職能、采取措施。這一點不以國家制度和階級屬性的不同而轉移。所謂社會屬性，是指管理既然是人類的一種社會活動，在階級社會中，它又要體現一定階級的意志，并為一定的階級利益服務，因此必然受一定的社會制度和階級關系所制約。認識人力資源管理的二重性，不但有利于認識人力資源管理的本質特征，而且對于人力資源管理的研究和建立，對于如何正確地學習和借鑒別國的管理經驗都有十分重要的指導意義。

（二）人力資源管理的目的性

管理是人類一種有意識、有目的的活動，因此它有明確的目的性。人力資源管理的這一本質特征，是我們區別自然界和人類社會中那些非管理活動的重要標志。首先，它區別于人類社會中那些盲目的、沒有明確目的的活動。也就是說，凡是盲目的、沒有明確目的的活動，就不能稱其為管理活動；其次，它區別于自然界有些看起來是有組織、有目的，其實純屬是由生理功能所驅使、無意識的本能活動，如某些鳥類和昆蟲的群體活動；再次，就多數情況來說，管理的目的性一般表現為社會勞動和社會團體的共同目的，而不是表現為某個成員或管理者單方面的目的。否則就難以形成協作的意愿，也就很難進行有效的人力資源管理。在實際中，人力資源管理的目的往往具體表現為人力資源管理目標。它是管理的出發點和歸宿點，也是指導和評價人力資源管理活動的基本依據。為此任何人力資源管理活動都必須把制定人力資源管理目標作為首要任務。

（三）人力資源管理的綜合性

任何管理活動都要受多種因素的綜合影響，并要通過綜合解決各種復雜的矛盾以達到系統的協調和管理目標的實現，這就是管理的綜合性。人力資源管理的綜合性表現在各個方面，例如，分析問題、進行決策要綜合考慮人力資源管理系統內外的各種影響因素；組織實施和進行調節，要綜合運用各種人力資源管理方法；調動人的積極性，要綜合分析各種不同人員的心理和思想狀態，等等。管理活動這種綜合性的特點，也決定了人力資源管理研究的復雜性和邊緣性。因此，只有運用包括自然科學和哲學社會科學在內的各門學科的知識，從各個不同角度對各種人力資源管理活動進行綜合研究，才能正確地認識和把握人力資源管理規律，并提出普遍適用和行之有效的人力資源管理原則和人力資源管理措施。

（四）人力資源管理的人本性

在任何管理中，人是決定的因素。為此，人力資源管理要以人為中心，把提高人的素質、處理好人際關系、滿足人的正當需求、調動人的主動性、積極性、創造性的工作放在首位。這就是管理的人本性。人力資源管理的這一特征，不但要求人力資源管理者在人力資源管理中貫徹人本原則，而且要求在人力資源管理理論的研究中，也要堅持以人為中心，把對人的研究作為人力資源管理理論研究的重要內容。

（五）人力資源管理的創新性

實踐證明，管理不僅是進行共同勞動和社會化大生產的必要條件，而且它本身就是一種勞動。這種勞動不但參與創造價值，而且能夠推動社會生產力的發展。但是人力資源管理的創新性特征遠不只表現于此，它的真正涵義還在于人力資源管理本身也是一種不斷變革、不斷創新的一種社會活動。通過人力資源管理的變革，不但能推動社會和經濟的發展，在一定的條件下，還可以創造新的生產力。歷史上，人們往往只注意技術革命對于生產力發展的推動作用，而忽視管理變革的推動作用。實際上技術革命必然會要求人力資源管理的變革，而只有技術革命和人力資源管理變革形成合力，才能真正推動社會生產力的發展。18、19世紀資本主義國家的技術革命和產業革命，無疑大大推動了資本主義生產力的發展。但是，在管理沒有真正完成從經驗到科學的轉變之前，資本主義國家的許多企業的生產都遠遠達不到在技術上的設計能力的要求。只有到了19世紀末、20世紀初，由于泰羅等人對管理制度和管理方法進行了變革，才使人力資源管理由經驗轉向了科學，才使勞動生產率大大提高，從而使新技術的潛力得到充分的發揮。這一事例充分體現了人力資源管理的創新性。認識到人力資源管理的這一特征，有助于克服我們目前尚存在的重生產、輕經營，重技術、輕管理的傾向，真正把技術和人力資源管理看作是經濟起飛的兩個翅膀。

參考文獻：

1、（美）馬斯洛：《馬斯洛人本哲學》九州出版社2003年8月出版。

2、李明德：《管理心理學》四川大學出版社，2001年5月第一版

3、徐國華，張德，趙平著：《管理學》，清華大學出版社1998年版。

第4篇：人力資源管理的要素范文

【關鍵詞】人力資源，柔性管理，國內研究

一、戰略人力資源管理和柔性人力資源管理的內涵

（一）戰略人力資源管理的概念。20世紀80年代，Devanna， Forbrum & Tichy 在《人力資源管理戰略框架》中首次提出了“戰略人力資源管理”的概念，這標志著戰略人力資源管理這一細分研究產生。隨著國內外學者的進一步研究，目前公認最科學的定義來自Wright， McMahan等人，他們一致認為：戰略人力資源管理是組織的管理者為實現組織目標而采用的有計劃的人力資源配置模式。它創造性地將為實現人力資源管理職能而開展的活動與組織的戰略性目標結合起來，著重于人力資源管理在達成經營目的中的戰略性地位。

（二）柔性人力資源管理研究的內涵。“柔性”一詞，來自英語單詞“Flexibility”，意為有韌性的、靈活的。Blyton，Morris（1992）定義人力資源柔性（Human Resource Flexibility）是指組織靈活運用人力資源要素（如人員結構、數量、工作時間等）以適應組織規模和組織結構變化需要的能力。Wright Snell（1998）指出，人力資源柔性具體可以從人力資源管理實踐、員工技能、員工行為這三個角度進行考察和測量，特別是在實踐中，實際的人力資源管理開發對人力資源技能的形成和行為的產生有著明顯的影響，也正因此，企業組織的執行表現也相應地收到了影響。

二、國內研究現狀

（一）新興柔性人力資源管理與傳統剛性人力資源管理的比較

馮國珍通過闡釋柔性和剛性管理的不同，指出剛性管理與柔性管理各有所長，但剛性管理是必須的前提和基礎，柔性管理只是促進管理工作有效開展的輔助工具，一個企業是以剛性管理為主還是以柔性管理為主，完全取決于企業員工的素質，工作的性質以及企業的文化傳統。此外，馮國珍認為，柔性管理對于知識型企業尤為重要，柔性管理就是適應知識經濟時代要求的未來管理的發展趨勢。許建軍則對柔性管理和剛性管理的關系有一個全新的認識：柔性管理和剛性管理作為管理的兩種模式，是相輔相成、互為依托的統一體。剛性管理是柔性管理的基礎，而柔性管理則是剛性管理的提升。

（二）人力資源柔性在戰略人力資源管理中的地位和作用

彭移風、楊揚在《以人力資源管理推進組織戰略柔性化》中曾經指出，戰略柔性是企業贏得競爭和可持續發展的要素，因此，提升戰略柔性是人力資源管理的關鍵問題。人力資源是企業的第一資源，是企業應對經營環境變化的主體，也是企業可以調控的具有主觀能動性的資源，而組織戰略的柔性更要求人力資源能迅速調整適應。文章從一下六個方面提出了建議：（1）先于戰略的人才選擇.（2）未來導向的人力資源評估.（3）構建前瞻性的培訓體系。（4）組織結構的柔性化安排。（5）掌控人才流動，保留關鍵人才。（6）培植柔性文化。

（三）基于柔性管理的人力資源管理模式

許太明在《人力資源管理柔性化與組織變革》一文中不僅闡述了柔性人力資源管理的重要性，更深入研究了人力資源管理柔性化過程中人力資源職能的轉變。他認為人力資源管理的柔化是整個企業柔性管理成功實施的命門，人力資源管理的柔化可以促進組織與員工建立和諧的合作伙伴關系，以此推動組織變革，從而增強企業適應外部環境變化的能力。

郭昌興則認為，柔性人力資源管理師通過情感管理、自主管理等方式將管理提升到企業文化層面，讓企業員工在潛移默化中主動接受甚至維護特定風俗、習慣等“不成文”規則的約束，而企業管理者則可以引導企業文化的方向，不斷激勵員工追求創新進步，最終實現人力資源的優化，在激烈的競爭中立于不敗之地。

尹麗英，單肅在《基于柔性管理的人力資源管理模式》一文中提出傳統的以工作任務為核心的剛性管理以不適應當今發展的需要，取而代之的是以人的個性化管理為核心的柔性管理模式，它是人本管理的一種實踐形式。文中介紹了我國柔性管理的歷史淵源以及柔性管理的產生，柔性管理與剛性管理的辯證關系。最后，提出柔性管理的具體實施與應用：（1）建立柔性化的組織結構。（2）制定柔性化的工作時間。（3）采取柔性績效考核制度。（4）多元化的報酬體系。（5）制定柔性培訓方式-個性化的職業生涯設計。（6）柔性的激勵機制-人性化的關懷員工。故可從人員管理、組織結構以及人才戰略的柔性化來構建企業柔性人力資源管理的模式。

（四）柔性人力資源管理中的測度。范靖在《企業人力資源柔性：分析與測度》一文中從動態能力視角探討了人力資源柔性的特征，并通過建立人力資源柔性測度指標體系和相應的量表來測度人力資源柔性，實證結果表明，同類型企業具有不同的最佳柔性水平。這項研究可能存在很多偏差，但不失為一次有效的嘗試，為我們進一步研究人力資源柔性提供了一個研究框架。

三、結論

柔性管理因其廣泛的應用前景正逐漸引起理論界和企業界的重視，對其研究也在不斷拓寬，然而，本文研究發現，柔性管理理論尚不成熟，在實際應用中存在很多問題：第一，缺乏具體的分析和介紹。國內外的理論，大都停留在柔性人力資源管理陳述上，缺乏具體系統的分析和介紹；第二，大部分研究的操作性不強。特別是國內的研究，在談到構建柔性人力資源管理模式時，只是粗略地提到幾個大的框架，操縱性不強；第三，以定性研究為主，定量研究不夠。因此，未來的研究應該向定量的實證分析方向發展。更重要的是，柔性管理理論也應該在實踐中不斷修正，借鑒的典型案例的分析，總結出規律性的柔性人力資源管理理論。

參考文獻：

[1]潘繼坪 劉茜. 淺析現代企業的剛性管理與柔性管理.中國經貿，2009年第8期

第5篇：人力資源管理的要素范文

中國航空工業集團公司金城南京機電液壓工程研究中心 山東棲霞 211106[摘要]企業作為市場主體，其核心競爭歸根結底是人才的競爭，企業的人力管理工作占有重要的地位。人力資源管理體系越來越復雜，風險防范是為了增強企業的員工穩定性，積極挖掘員工潛能的重要環節，只有進行人力資源管理的風險防范，才能最大程度規避風險，為企業創造更多效益。本文首先概述了人資源管理風險的內容和基本特點，其次簡要分析了人力資源管理風險的類型，最后重點討論了企業如何有效防范人力資源管理風險。

[

關鍵詞 ]人力資源管理；風險類型；風險防范

隨著市場經濟的發展，企業已經開始重視人力資源在組織發展中的重要作用，并且意識到未來市場主體的競爭，是人才資源的競爭，只有通過企業的人才資源，才能增強企業的競爭能力。但是，正是由于這個特性，導致人力資源管理的風險也凸現出來，只有認識到風險的內容并且能夠有效防范風險，企業才能在市場競爭中長久地立于不敗之地。

一、人力資源管理風險概述

1.人力資源管理風險的定義

人力資源管理風險主要是指對于管理特殊性、人力資源的靈活性以及管理活動的不完善，導致的用人不當的情況，包括人員的流失為企業帶來的直接損失與潛在損失。人力資源管理風險可能出現在任何一個環節，無論是人力資源的規劃、工作內容分析、人員的招聘、員工的績效管理、勞動關系管理，都可能存在一定的風險。

2.人力資源管理風險的基本特點

人力資管管理的風險的特點，首先是不確定性。人力資源具有流動性與靈活性，因此其管理風險也是具有客觀不確定性，為企業帶來的損失也不具有關聯性。但是，通常情況，人力資源管理投入越多，其風險系數也就越大。例如對于企業內部的高級管理人員、高級技術人員的投入費用比較高，因此其風險也就隨之上升。相反，對于普通給員工高的開發成本比較低，風險系數也比較小。

其次風險具有動態性，人力資源管理的風險可能出現在管理活動的任何環節，但是由于各個環節的內容不同，風險的破壞性也有所差異，對于公司內部的影響也呈現動態化特點。

最后，風險具有一定的可預測性。企業的核心資源便是人力資源，因此其風險的破壞性會嚴重影響企業長期的發展戰略，但是這種風險往往是可以預測的，并不是完全不可抗住的，只要通過科學的評估、高效的管理，可以最大程度防范、化解風險。

二、企業人力資源管理風險的類型

1.人力資源自身的風險

企業的人力資源管理風險首先是來自人自身的風險。人作為企業最重要的資源，具有靈活性、創造性的特點，并且具有一定的思維能力，不同于財物資源以及信息資源。因此人力資源由于自身屬性，在管理過程中必然會由于多種要素而產生風險。

2.人力資源管理過程中的風險

在人力資源管理過程中，存在的風險主要是管理手段是否科學、管理模式是否先進、管理內容是否系統，這些在管理人員具體活動中得以體現，并且在企業人力資源的培訓、考核等環節中，都會因為管理行為的不當，導致風險等級的提高。

三、企業人力資源管理風險防范

1.樹立人力資源風險防范意識

有效地防范企業的人力資源管理風險，首先管理人員要樹立風險防范意識。具備風險意識，在任何職業中都具有一定的超前性，這是競爭意識和進取意識的表現，也是企業長久發展的必然要素。人力資源管理人員要居安思危，結合企業發展的戰略目標，將人力資源作為企業最重要的發展要素，幫助全體員工樹立風險意識，并且在工作中潛移默化構建風險氛圍，這有利于員工提高警惕，能夠將風險的防范融入到工作中。規模較大的企業可以在內部設立風險評估部門，通過專業化的管理隊伍，對于公司的人力資源管理情況進行風險評估，并且增加風險管理的職能，組織相關的模擬演練等，提高企業的應急能力與風險評估能力，將人力資源管理帶來的風險最小化。

2.構建完善的人力資源管理信息體系

其次，可以構建完善的信息體系。導致人力資源管理風險的一個重要原因便是信息的不對等性。因此，企業內部可以建立完備的人力資源信息系統，通過掌握人力資源的詳細材料來評測風險，一旦發現可能出現的風險，及早報告，及時解決，并且進行業務的考評工作。人力資源管理的信息包括內外信息體系兩個部分，企業可以通過掌握內部信息，了解員工個人的基本情況，對于可能發生的緊急情況有備無患。而外部信息通常包括同行業的人才需求情況、同行業的人才供應情況、薪金情況等，掌握這些信息有助于預測離職情況，有針對性地進行防范。

3.科學把控離職風險

最后，管理人員要科學把控離職風險。無論什么形式的離職，都會直接或間接地威脅企業的利益，如果存在商業秘密，很可能出現泄密的情況。因此，企業人力資源管理人員要采取措施，例如將少數人壟斷的技術或者信息進行組織化管理，并且長久存檔，避免個人離職而導致技術的流失。除此之外，可以嚴格控制信息庫，保證客戶資源、業務計劃、生產基似乎等重要信息的安全性，并且建立完備的離職審查制度，主要結合員工的工作內容，審查保密協議、競業禁止等書面條款，通過法律手段約束其行為，維護企業的權益，防范員工的離職風險。

結束語

企業的長久發展離不開人力資源的運轉，人力資源為企業帶來效益的同時，也具有一定的風險。因此，管理人員要認識到風險防范的重要意義，采取多種手段來控制人力資源管理帶來的風險，樹立風險意識，構建完善的信息體系，并且重點防控員工的離職風險，最終提高企業的市場競爭例，實現經濟利益的最大化。

參考文獻

[1] 黃建強.企業人力資源管理風險與防范研究[ D ] .湖南農業大學,2012,05.

[2]張彥波.企業人力資源管理風險的預警與控制研究[D].西安理工大學,2010,03.

[3]戰一欣.企業人力資源管理風險控制研究[D].吉林大學,2011,05.[4]黃建強,李錄堂,章喜為.企業人力資源管理風險防范的總體思路[J].中小企業管理與科技,2012,08(04).

第6篇：人力資源管理的要素范文

關鍵詞：建筑企業；企業人力資源管理；崗位勝任力模型

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）22010202

新常態下機遇與挑戰并存，建筑企業要在激烈的行業競爭中立于不敗之地，僅僅依靠傳統的科技和資金以及人力資本手段是遠遠不夠的。新常態對建筑企業人力資源管理人員提出了更高的要求，因此要從企業實際出發，塑造更加符合現實要求的人力資源管理崗位勝任力模型。

1勝任力模型的內涵及作用

1.1勝任力模型的內涵

勝任力模型，就是主體為完成某一項工作任務、實現某一發展目標所必須具備的幾種不同素質要素的組合，其主要分為內在社會角色特征、自我形象、知識技能與內在動機等幾個方面。這些素質要素必須是可指導的、可觀察的、可實現的，并能夠對員工的個人素質發展和企業經營成功產生巨大的影響，即擔任某一特定的任務角色所必須具備的勝任力特征的總和。

1.2勝任力模型的作用

人力資源管理勝任力模型能夠科學合理的發現企業內部績效優異者的素質特征，并分析出優秀員工的的通用素質模型，從而依此來制定有效的員工素質拓展計劃，提高企業整體素質水平。將勝任力模型應用于企業員工的招聘與篩選、培訓開發、薪酬福利管理、績效管理等人力資源管理的流程中可以有效提高人力資源管理的科學性和管理的效率。基于勝任能力模型的人力資源管理將是未來企業人力資源管理的發展方向，同時也是增強企業人力資源管理的優勢，提升企業核心競爭力的主要途徑。

2建筑企業人力資源管理崗位勝任力模型的基本特點

2.1建筑企業人力資源管理的基本特點

建筑企業人力資源具有復雜性和靈活性兩大特點。一方面，在當前85%的建筑企業中職工來源主要是兩大塊：一是從大中專院校招聘的高校畢業生。他們具有高學歷但缺乏相應的工作經驗；二是老職工，他們具有較強的實踐操作能力和現場施工管理經驗，但學歷不高。加之工作任務又較為復雜和繁重，突況多，工作時間相對緊張，人力資源管理的復雜性就更加凸顯。

另一方面，當前我國建筑企業的主營業務是工程項目，其最主要的特點就是沒有固定的辦公場所，存在較大的流動性。施工企業依據每個工程項目的具體情況，靈活的變化其組織管理機構來適應地域情況、規模大小等的變化。因此當開始下一個項目的時候，人力資源的管理機構又開始了新的調整。因此建筑企業人力資源管理具有人力資源組成復雜，人力資源布局分散，人力資源評價信息收集困難三大特性。

2.2建筑企業人力資源管理崗位勝任力模型的特點

建筑企業多為勞動密集型企業，具有勞動者數量多、勞動者的素質能力層次差別相對較大、勞動者的知識結構差別大等特點。在過去的發展階段內建筑企業的人力資源結構得到了一定的改善和優化，但目前來說建筑企業的人力資源管理難度仍然相對較大。

建筑企業人力資源崗位的特點決定了其崗位勝任力模型的主要構成維度。因此目前我國建筑企業的人力資源管理崗位模型側重于員工的計劃執行能力、團隊合作能力、客戶導向能力、溝通協調能力和現場問題的處理能力。

3建筑企業人力資源管理崗位勝任力模型主要構成維度分析

3.1崗位管理技能維度

建筑企業的人力資源管理崗位有著其自身顯著地特點。通常來說建筑企業實行“二級管理”的人力資源管理崗位模式，即公司總部和項目部分開管理的模式，因此建筑企業對于人力資源管理崗位技能有較高的要求。總的來說，建筑企業的人力資源管理崗位對管理技能的要求主要包括責任意識、戰略決策、協調監控、開拓創新、價值傾向、激勵指揮能力、管理知識、專業能力等勝任力特征。而具體到不同層級的人力資源管理崗位，總部和各個項目部之間的崗位管理技能維度的主要勝任力特征的側重點又是有所區別的。

建筑企業總部的人力資源管理崗位主要負責的工作是人力資源管理各大模塊的工作即招聘、培訓、績效薪酬管理、勞動關系等。因此，其人力資管理崗位所需要的崗位管理技能的勝任力特征主要側重于管理者的責任意識、管理知識、開拓創新。而對于項目部的人力資源工作者來說，由于建筑企業的各個項目部大都分布在全國各地，因此其管理的人力資源具有很大的復雜性和流動性，管理難度相對較大些。項目部的人力資源管理崗位除了負責項目部的人力資源管理工作外還要負責其他的工作事務如后勤管理、施工隊伍管理、施工現場管理等。因此項目部對于人力資源管理崗位的要求較高，其往往側重于人力資源管理者的協調監控能力、責任意識、激勵指揮等勝任力特征。

3.2人際關系維度

組織行為學的研究發現，構成人際管理維度的主要勝任力特征主要有親和力、人際關系協調能力、人際關系建立能力、與他人溝通能力、協調解決問題能力。作為一名企業的HR，人際管理維度是構成其勝任力模型的主要因素。企業人力資源管理工作是一項與人打交道的管理性工作，因此對與任何一名企業的HR來說構成人際關系維度的勝任力特征是必不可少的。對于建筑企業來說，這一勝任力模型的構成維度也是極其重要的。

對于企業總部的人力資源管理崗位來說，其接觸的人際關系覆蓋面相對較窄，人際關系較為簡單，因此其對于人際關系維度這一勝任力模型特征的要求相對較低，只要具備親和力和與他人溝通的能力即可。但是對于項目部的人力資源管理崗位來說人際關系卻更為復雜而重要。在項目部中，人力資源的管理者每天都要面對各種突況，需要跟不同的人進行溝通交流。因此其人際關系的覆蓋面較廣、溝通難度較大，所以建筑企業項目部的人力資源管理崗位的管理者需要具備較強的人際關系勝任力，如人際關系協調能力、人際關系建立和維護能力、親和力、與他人溝通的能力、協調解決問題的能力。

3.3個人特質維度

現代企業對于人力資源管理崗位管理者個人特質的勝任力要求一般包括以下幾個要素：自身學習能力、適應轉變能力、堅韌性、創新能力、抗壓能力、情緒控制等、洞察分析能力等。建筑企業的人力資源管理崗位對于個人特質的勝任力要求與其他企業相比差別相對較小一些。

建筑企業的行業特點決定了其自身的一些特征，如工作周期長、工作環境相對枯燥、性別比例差別大、工作地點穩定性差等特點。基于這些特點，建筑企業對于人力資源管理崗位人員構成其個人特質維度的主要勝任力特征主要看重以下幾點：自身學習能力、職業穩定性、抗壓能力、適應轉變能力、情緒控制能力。建筑企業的工作任務相對來說較為復雜、工作量大，因此作為一名人力資源管理崗位的管理者必須具備較強的學習能力和抗壓能力，不斷飽和自己的工作量，遇到困難絕不退縮，勇往直前。此外建筑企業的工作突況較多、工作環境枯燥無味，因此還需要具備較強的適應轉變能力、職業穩定性、情緒控制能力。這樣作為建筑企業的人力資源管理崗位人員才能將自己的工作做出成績，自己的綜合素質也會得到進一步提升。

4建筑企業人力資源管理崗位勝任力模型優化實施策略

4.1建立和完善基于勝任力模型的招聘體系

當前建筑企業在招聘和選拔人力資源管理崗位人員時沒有根據勝任模型來進行。因此基于建筑企業人力資源管理勝任力模型，需要建立和完善以勝任力特征為導向的招聘和選拔體系。建筑企業在招聘和選拔人力資源管理崗位的員工時需要依據企業人力資源管理崗位勝任力模型的三大構成維度來開展，尤其要注重在招聘和選拔人才是要綜合全面的考察其自身具備的核心勝任力特征。從招聘信息、收集和篩選簡歷、面試方法的制定都要根據這三大維度的要求來進行。尤其是面試環節，要創新面試的手段和方法，來全面考察應聘者的自身素質。如采用人才測評系統、結構化面試等方法。其次還要根據企業所看重的勝任力特征來制定合適的面試手段和方法。

4.2完善培訓內容，提升核心勝任力

建筑企業人力資源管理崗位管理者自身的勝任力特征的提升需要企業進行系統的培訓。培訓需要根據建筑企業人力資源管理崗位的勝任力模型來進行針對性的培訓，同時，企業在進行培訓時要突出重點，要根據建筑企業人力資源管理崗位勝任力模型的要求重點培養構成人力資源管理崗位人員的人際關系維度的勝任力特征，以便其更好地適應工作，開展工作。從而全面提升人力資源的核心競爭力。通過對建筑企業人力資源管理崗位勝任力模型的分析，我們能夠發現建筑企業看重人力資源管理人員的哪些素質，因此根據這一分析，我們需要針對人力資源管理崗位的員工制定配套的培訓課程和培訓方法，不能一概而論。

4.3根據行業發展新要求，提升綜合素質

當前我國的經濟發展出現了新的增長態勢，因此對于建筑行業的發展也提出了新的行業發展要求。構成建筑企業人力資源管理崗位勝任力模型的三大維度即崗位管理技能維度、人際關系維度、個人特質維度，也需要根據行業發展的新要求進一步提升和完善。當前行業內人才競爭加劇，企業人力資源管理的科學化和合理化直接關系到企業行業競爭力的大小。因此，對于建筑企業人力資源管理崗位的管理人員來說，在新的行業環境下進一步提升自己的綜合素質尤其是自身的管理能力、人際關系處理能力以及個人自身素質顯得尤為重要。所以說，建筑企業要根據行業發展出現的新要求、新特點、新形勢來全面提升企業人力資源管理崗位勝任力模型的競爭力，增強競爭優勢，從而提高企業的核心競爭力，確保行業內競爭的優勢地位。

參考文獻

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[2]羅元.基于勝任力的人力資源管理模式研究[J].當代經濟，2015，（17）：8081.

[3]黃磊.勝任力模型在國有企業人力資源管理中的應用[J].商場現代化，2015，（15）：130131.

第7篇：人力資源管理的要素范文

[關鍵詞]中小型企業 人力資源 管理 研究

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）04-0022-01

創新是一個企業生存和發展的靈魂。對于一個企業而言，創新可以包括很多方面：技術創新，體制創新，思想創新，等等。簡單來說，技術創新可以提高生產效率，降低生產成本；體制創新可以使企業的日常運作更有秩序，便于管理，同時也可以擺脫一些舊的體制的弊端，如領導者思想創新能夠保障企業沿著正確的方向發展，員工思想創新可以增強企業的凝聚力，發揮員工的創造性，為企業帶來更大的效益。

一、對中小企業人力資源管理創新研究的意義

企業實施管理創新，可以提高企業經濟效益，降低交易成本，穩定企業、推動企業發展，提升企業競爭力，并有助于企業家階層的形成。因而，對企業管理創新問題進行研究，探索企業管理創新的實現途徑，解除企業“內優外患”，為當前相對落后的中小型企業管理提供一些指導建議具有重要的理論價值和實踐意義。

二、企業管理創新的特點

（一）系統性

該特性源于企業的系統性，它是指在尋找企業管理創新的著力點以及評價管理創新的成果時要依據企業的系統性來進行。眾所周知，企業是一個復雜系統，系統內的各要素相互聯系、相互作用。當系統內某個或某些要素處于不良狀態時，必有其他要素受到影響，同時，企業系統從整體上看也會處于不良狀態。進一步的看，企業系統是由人來運行的，也是為人服務的。當企業系統處于不良狀態時，必有相關的人感到不滿，反過來也可以這樣講，如果沒有相關的人感到不滿，企業系統就處于良性狀態。企業的系統性為管理創新尋找著力點提供了可能，同時也為管理創新成果的評價提供了標準。

（二）全員性

企業管理創新的程度有大有小，創新程度不高的管理創新只是對現有管理工作一定程度上的改進，或者是對成熟管理技術的引進，其復雜程度不高。因此，可以認為企業所有員工都能成為管理創新的主體，依靠員工來解決問題已被認為是改變現代管理面貌的十二種創新之一。從根本上看，企業管理創新涉及到企業中的每一個人，每一個人對管理系統是如何影響他本人以及從他的角度來看應該如何改進都是最有發言權的，因此，企業中每一個都能夠且應該成為管理創新的主體。

三、促進中小企業人力資源管理創新的戰略措施

（一）運用內部營銷調研方法，促進管理的創新

人力資源管理人員的輪崗也是洞察員工需求的有效辦法。真正的銷售高手都知道，迎合客戶需求的最高境界就是“了解客戶的客戶”。對人力資源管理人員來說，如果不懂公司業務，聽不懂公司業務規劃，將無法了解員工的需求，其提供的“內部產品”也不可能被內部顧客所接受。所以，運用內部營銷的調研方法可以有效提高人力資源管理的針對性。

（二）人力資源管理手段的e化

e化的人力資源管理系統是應用先進的軟件，結合企業現有的硬件條件和網絡技術，發展而成的新的人力資源管理手段，是網絡技術與人力資源管理技術的結合。它大致包括如下功能：薪資和福利計算、培訓管理、考勤管理、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理等內容。人力資源管理手段的e化除了需要相應的硬件和軟件設施外，還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組，并對企業業務流程進行整理，使企業業務和軟件開發相結合，再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。e化的人力資源管理利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，不僅改變了員工個人的生活和工作方式，而且增強了員工與公司之間的關系，讓企業各級管理者及普通員工都參與到人力資源管理活動中來，使企業的人力資源管理水平能跟上技術發展的步伐。

第8篇：人力資源管理的要素范文

關鍵詞:施工企業 人力資源管理風險 模糊綜合評價 預警

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)10-228-03

作為施工企業核心資產之一的人力資源日益成為施工企業競爭優勢的基礎。由于施工企業人力資源的功能和作用顯著,加之其本身具有獨特屬性,施工企業在對其進行使用和管理的過程中難免會遇到各種各樣的風險。到目前為止,國內外已有一些學者對此展開過研究,并且取得了一定的研究成果,這些研究成果的取得對指導施工企業的人力資源管理實踐、提高其人力資源管理的水平起到了十分重要的作用。但總體而言,這些研究成果大多數是從定性角度探討施工企業人力資源管理風險,因此,本文引入模糊綜合評價法對施工企業人力資源管理風險預警問題進行研究,以開發出一種用于施工企業人力資源管理風險預警研究的新方法,對于規避和化解風險,促進施工企業人力資源管理水平的提高,增強施工企業核心競爭力,具有極其重要的現實意義。

一、施工企業人力資源管理風險的內涵及構成因素

施工企業人力資源管理風險是指由于人自身生理的復雜性和施工企業內外部經營環境的多變性等導致的、人力資源在參與施工企業的各項經營活動中造成施工企業經營目標的偏離或施工企業遭受損失的可能性。

構成施工企業人力資源管理風險的因素有六種:

1.道德風險。所謂道德風險,就是由于不同個體的道德標準不同,或明知施工企業的道德標準卻為了獲取個人利益或實現個人其他目標而不顧施工企業的道德規范約束而犧牲施工企業和項目利益的可能性。這里的道德通常是指一定社會調整人與人之間以及個人與社會之間關系的行為規范的總和,它以善良與丑惡、榮譽與恥辱、正義與邪惡、誠實與虛偽、忠誠與背叛等標準無形的公認的概念,通過社會輿論、人們內心的信仰和信念的力量,來評價、判定和影響人們的各種行為。

2.招聘配置風險。招聘配置風險是指施工企業組織管理機構在對人力資源的選擇、配置和使用的過程中,受施工企業內外部不確定性因素和人為失誤的影響,給施工企業造成損失的可能性。施工企業只有將招聘到的合適的人力資源配置到相應的崗位上去,才能獲得現實的生產力。但可能會有人員不足、人員與職位不匹配或者人員配置低效的這些問題存在于人力資源的招聘配置過程中,導致人無其才、不能勝任或人未盡其才,既而造成了人力資源的浪費。

3.培訓開發風險。培訓開發風險是指施工企業為實現一定的項目目標或完成特定的項目任務或激發項目員工的潛能而投入相應的人力、物力、財力以獲得相應的具有很大不確定性的回報而導致的風險。通常施工企業面對的是業務多樣、需求不同的工程項目,為了更好地發揮人力資源的作用,要對項目人員的動力、智力、能力、體力以及潛力等方面進行潛能的立體開發,但由于施工企業的人力資源具有流動性這一特性,可能影響到這種培訓開發的成果不能為己所用。

4.績效考核和薪酬管理風險。該風險是施工企業在制定和實施績效考核和薪酬管理時,由于目標、手段和內容等因素所產生的風險,如績效考核體系設計目標不清晰、考核方法和考核標準設置不恰當、考核結果與獎懲關系以及獎懲薪酬福利不合理等,都可能一定程度地阻礙施工企業人力資源作用的發揮。施工企業績效考核和薪酬管理風險的原因有其特殊性和復雜性,項目所在地域或行業行情、文化背景差異、法律約束、世俗偏好等都可能導致風險。

5.流動風險。流動風險是由于員工在施工企業內外部流動而給施工企業帶來損失的可能性。員工在施工企業內部或施工項目內部流動主要指員工升職、平調和降職等;員工在施工企業外部或施工項目外部流動可依據員工流動動機分為主動流動(即員工主動辭職)和被動流動(即施工企業或施工項目裁員辭退)。施工企業員工流動會帶走凝集在員工自身上的人力資源和資本,并且增加施工企業或施工項目的外顯成本,新手在新崗位不熟練或產生無效勞動以及補充新崗位人員的招聘、選拔和培訓等費用因而增加。除此之外,外部流動還可能給施工企業帶來無形資產的損失和項目團隊士氣下落等更為嚴重的后果。

6.意外風險。施工企業人員生病或感情遇到挫折和傷害導致個人和團隊的工作情緒低落造成人力資源損失;施工企業人力資源在工作中及工作外遇到不可抗力因素或人力資源不能有效發揮作用如工傷事故或安全事故、意外事故(人為事故或交通事故)的不確定性導致的人力資源損失;不可控甚至不可知的外部環境(如海嘯、地震、傳染病等)造成的人力資源損失等。

二、將模糊綜合評價法用于施工企業人力資源管理風險預警研究的可行性

1.施工企業需要評價一系列可能構成本施工企業人力資源管理風險的因素,但是由于不同施工企業所關注的風險因素不相同,無法給出統一的風險因素以供分析,因此必須對可能發生的風險先作出識別。前文已給出六種可作為評價指標的施工企業人力資源管理風險因素,不同施工企業可根據實際情況進行取舍。

2.對于各種風險因素,由于在知識、經驗及價值觀等的差異,不同評價者對各種風險因素可能帶來的影響在認識上也會有所不同。施工企業人力資源管理風險評價具有模糊理論中的模糊特點,因此我們在建立評價及預警模型時要使用適應這種特點的理論和方法。基于這種特點,風險嚴重程度的評價從施工企業本身是無法分析判斷出的,需設立一個施工企業中高層領導和專家組成的風險評價小組進行評分。

3.不同的施工企業對風險因素的關注程度各不一樣,這就需要根據施工企業的實際情況判斷風險可能給施工企業帶來影響的嚴重程度。本文采取的方法是針對不同人力資源管理風險對施工企業影響的程度不同,確定相應權重進行衡量。

基于以上特性,本文將主觀判斷和定量分析相結合的模糊綜合評價法用于施工企業人力資源管理風險預警模型研究是可行的。

三、施工企業人力資源管理風險預警思路

施工企業人力資源管理風險預警是采用定性與定量相結合的方法,其思路如下:

1.收集信息并篩選。這是進行預警的第一步,根據施工企業人力資源管理風險所涉及的范圍,覆蓋面應盡可能廣泛,把影響人力資源管理的有關信息都收集起來,然后對全部信息進行多次分析整理,提取有用信息。

2.選擇與確定預警指標。選擇盡可能多的指標來描述施工企業的人力資源狀況,然后由專家群體根據一定的方法(本文采取AHP法)確定預警指標體系,其中包括定性和定量指標。

3.選擇合適的預警方法。對于反映施工企業外部環境的定性指標,利用模糊綜合評價法進行處理;對于反映施工企業內部進行情況的定量指標,使用預警信號系統進行預警,然后把兩者結合起來綜合預警。

4.閾值。根據有關專家的經驗和知識并結合行業特征確定臨界值(閾值)。

5.報警。根據綜合預警結果發出警報并采取相應對策。

四、施工企業人力資源管理風險預警模型的構建

1.確定施工企業人力資源管理風險要素集U。選擇涵蓋施工企業人力資源管理風險評價的因素作為評價要素,得到施工企業人力資源管理風險要素集為:

U={U1,U2,…,Un}

依據前文所做的分析,這里把道德風險,招聘配置風險,培訓開發風險,績效考核和薪酬管理風險,流動風險,意外風險作為風險評價指標。施工企業也可以根據自身情況選擇與施工企業發展緊密相關的風險種類作為評價要素。

2.確定評語集V。對設置的施工企業人力資源管理風險的各種風險因素進行評定,按照其滿足各施工企業人力資源管理的要求程度分成不同檔次,得到評語集為:

V={V1,V2,…,Vm}

3.確定施工企業人力資源管理風險要素的權重向量A。可以通過專家相對評分法和層次分析法等方法給出不同施工企業人力資源管理風險要素的相應權重以確定其重要性。本文的預警模型用的是層次分析法來確定權重。通過兩兩元素相對重要性的比較,層次分析法能給出相應風險因素的權重比較。首先組織施工企業中高層管理成員和有關專家建立風險評價小組(一般20人左右為宜),然后讓該小組依據表1的內容評價施工企業人力資源管理風險因素,得到權重判斷矩陣D=(dij)。

計算組合中各要素的權重向量。這里可以采用特征根法,根據判斷矩陣D,列出特征方程DW=λW,求出行列式|DW-λW|=0時的最大特征根λmax,再解出與λmax相對應的特征向量A。假設得出的A=(a1,a2,…,an),則歸一化處理后的向量不妨設:

此A即為施工企業人力資源管理風險要素權重向量。

4.確定施工企業人力資源管理風險要素的隸屬度矩陣R。由風險評價小組的每位成員對照分級標準,在每項評價要素的個評語等級中,對同意的一個評語欄目劃上“√”;經統計后,將結果填入施工企業人力管理風險要素評判表。表中的比重,即為要素的隸屬度,其含義是:評判者認為某一要素屬于某種評語等級的程度。其計算方法是:用每一欄的人數除以參加評判的總人數。

設U×V [0,1]是模糊關系映射,則可得到μR(Ui,Vj)=rij?懿[0,1]。由此可組成施工企業人力資源管理風險要素評價矩陣R:

5.計算施工企業人力管理風險要素的評價向量B=(bj)。通過施工企業人力資源管理風險要素的權重向量A和評價矩陣R,就可以得到施工企業人力資源管理風險要素的評價向量B=(bj)m,其中B=AoR,這里的“O”并不是通常的矩陣運算,而是模糊關系的合成算子。理論上模糊綜合評價模型可以有無數個,在實際應用中一般有模型①-模型④四種模型。這四種模型計算方法不同,最后結果也有差別,模型結果的解讀所注重的因素也不一樣。

模型①:M(∧,∨)

bj=∨(a'i∧rij)

式中:∧和∨分別為取小(min)和取大(max)運算,即:

bj=max{min(a'1,r1j),min(a'2,r2j),…,min(a'n,rnj)}

模型②:M(?,∨)

bj=∨(a'i?rij)

式中:?代表普通實數乘法,即:

bj=max{a'1r1j,a'2r2j,…,a'nrnj}

模型③:M(?,?茌)

bj=a'1r1j?茌a'2r2j?茌∧a'nrnj

這里α?茌β=min(1,α+β)為有上界1求和,即:

由于在施工企業人力資源管理風險預警研究中,實際所需考慮的風險因素往往較多,且預警的效果往往取決于總體因素的綜合效果。所以,為了提高施工企業人力資源管理風險預警模型的預警能力,同時加強對于高危風險的反應靈敏度,這里重點采用模型③,注意參考模型①和模型②的結果,并關注模型④的結果。

6.計算綜合評判值P及模型評價與預警。向量B無法直接進行評判解讀,考慮采取評價等級分數化的方法,通過施工企業人力資源管理風險要素評價向量B計算出綜合評判值P并進行解讀。以評語集V={完全滿意,滿意,大致滿意,完全不滿意}為例,評語與分數對應關系如表3。

則有:P=(0,0.25,0.5,0.75,1)BT

此處,P值越大,表示風險也越大。

施工企業可依據綜合評判值的大小對人力資源總狀況進行評級。這里設低風險與中等風險之間的閾值為0.2,中等風險與高風險之間的閾值為0.7。風險評價與P值區間的對應關系如表4。

根據P值處于不同的風險區域,針對施工企業的人力資源管理進行預警,并采取對策改進施工企業管理狀況。

五、應用案例

GQ施工企業2009年初為能有效預警人力資源風險,成立了一個由領導、專家和技術人員等組成的風險評價小組,共20人。評價小組對照施工企業自身及其人力資源管理情況,由各評委分別給出一系列導致施工企業人力資源管理風險的隱患所在。經由評價小組分析、評價、粗選、認定,最終總結施工企業人力資源管理風險要素集U為{道德風險,招聘配置風險,培訓開發風險,績效考核與薪酬管理風險,流動風險,意外風險}。

1.計算過程。專家小組確定評語集V為{完全滿足(下轉第231頁)(上接第229頁)要求,滿足要求,大致滿足要求,不滿足要求,完全不滿足要求},依據已確定的六個風險類別,逐一進行兩兩元素的比較、打分,從而得出各施工企業人力資源管理風險的相對重要性,如表5。

運用層次分析法計算,得到該施工企業人力資源管理風險要素的權重向量A=(0.5065,0.0415,0.1684,0.1395,0.4017,0.6115)。

專家小組根據評語集V中的評語對各評價要素進行評價,根據專家小組的意見計算得到如下評價因素隸屬度矩陣R:

R=完全滿意 滿意 大致滿意 不滿意 完全不滿意0.6 0.5 0.20.00.00.9 0.3 0.00.00.00.2 0.3 0.40.40.20.3 0.5 0.30.30.00.4 0.4 0.40.20.00.8 0.1 0.00.00.0

根據模型①,計算得到B1=(0.3272,0.2710,0.2149,0.0901,0.0901),將B1進行歸一化處理,得到B1'=(0.3294,0.2728,0.2163,0.0907,0.0907),P值為P1=0.3351。

根據模型②,計算得到B2=(0.2618,0.3272,0.0860,0.0430,0.0180),將B2進行歸一化處理,得到B2'=(0.3557,0.4446,0.1168,0.0584,0.0245),P值為P2=0.2379。

根據模型③,計算得到B3=(0.5708,0.3252,0.1986,0.1014,0.0180),將B3進行歸一化處理,得到B3'=(0.4702,0.2679,0.1636,0.0835,0.0148),P值為P3=0.2262。

根據模型④,計算得到B4=(1,0.7728,0.5796,0.3647,0.0901),將B4進行歸一化處理,得到B4'=(0.3562,0.2753,0.2065,0.1300,0.0321),P值為P4=0.3017。

2.計算結果及預警。模型①得到的P值為P1=0.3351,在表4中處于0.2-0.7的數值區域,屬于中等風險范圍。而模型②、模型③得到的P值都小于0.3但比較接近0.2,風險評級尚屬于低風險范圍,說明目前該施工企業的綜合人力資源管理風險相對較小,即該施工企業人力資源管理的現狀尚處于良好的控制狀態。模型①是“主因素突出型”,其計算結果說明個別人力資源管理要素還存在較大的風險。觀察評價小組對該施工企業人力資源風險要素的評價,可以發現該施工企業培訓開發風險較大;目前該施工企業人力資源管理風險處于低風險區域,同時值得該施工企業關注的是個別因素仍面臨著較大的風險。所以,該施工企業應做好培訓開發和準備工作,加強培訓開發實施過程的管理,重視培訓開發結果的使用,把合同管理納入到培訓開發管理工作之中。

六、結語

施工企業人力資源管理中的風險是客觀存在的,要正視人力資源管理中的風險問題,在人力資源管理中樹立風險意識。通過以上預警模型,可以對施工企業人力資源管理風險進行評價和預警,從而對模型所反映的人力資源管理風險施工企業采取有針對性的措施進行規避和化解風險,提高人力資源管理技能,以增強施工企業的核心競爭力。

參考文獻:

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6.郭亞軍.綜合評價理論與方法[M].北京:科學技術出版社,2002

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8.張亞莉,楊乃定.企業人力資源風險專家評價方法[J].航空科學技術,2000(2)

第9篇：人力資源管理的要素范文

文章編號：1004-4914（2015）06-222-02

一、戰略人力資源管理實施的背景及涵義

（一）實施背景

競爭的加劇和企業面臨的資源約束使得企業需要不斷地挖掘其所獲得的各種資源作為競爭優勢的來源，并要求各項職能都必須能夠創造價值。在實踐中，幾乎所有的企業都在宣稱員工是最寶貴的資源，但是在許多企業中，人力資源部門似乎被看作官僚機構的附屬品，是“三類部門”，只會產生多余的文案和程序，而不創造任何價值。在這種背景下，企業的人力資源管理部門面對嚴峻的挑戰：人力資源部門亟待證明自己在企業價值增值的鏈條中不是多余的。在理論上和實證上能夠證明人力資源以及對人力資源進行很好的管理能夠對企業的績效產生影響和發生作用，能夠參與企業的價值生成過程，這關系著人力資源管理的戰略地位以及企業的機構安排。因此，人力資源活動對企業績效到底有無貢獻，有多大的貢獻，人力資源管理在這種貢獻的過程中扮演何種角色，這是理論和實際工作者共同關心的問題。

（二）涵義

應該說關于戰略性人力資源管理的認識國外有不同的學派，國內不同的專家也有不盡相同的理解。但一般來說，戰略性人力資源管理的涵義可以理解為“是組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分”。

所謂戰略性人力資源管理體系是指在企業總體戰略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監測、維護和開發，籍以創造協同價值，達成企業戰略目標的方法體系，包括戰略性人力資源管理理念、戰略性組織管理體系、戰略性工作管理體系、戰略性人力資源配置體系、戰略性薪酬管理體系、戰略性績效管理體系、戰略性培訓教育體系以及戰略性人才培養體系等。

在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

二、我國企業實施戰略性人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理觀念達不到戰略管理的要求

現代管理學將人力資源視為組織獲取競爭優勢的一種首要資源。核心競爭力的掌握和擁有是決定企業在激烈的市場競爭中取得成功的關鍵因素。核心競爭力的形成依賴對企業內部各種資源的合理配置和高效運營，人作為知識和技術以及其他資源的載體，必然在所有的資源中處于核心地位，將成為決定組織成敗的關鍵因素。然而，長期以來我國企業對人力資源及人力資本的特性、作用、影響力缺乏深入細致的研究，對其本質認識不夠科學，因而對人力資源的開發、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。

（二）實施戰略性人力資源管理的基礎尚未有效夯實

1.沒有明確的組織戰略目標。戰略性人力資源的實施必須首先以組織戰略為導向，我國的一些企業至今尚沒有明確的組織目標，因此也就根本不可能真正實施戰略性人力資源管理。

2.缺乏強大的信息系統作支撐。一個成熟的戰略人力資源管理體系必須有強大的信息系統作支撐，包括人力資源規劃系統、配置系統和開發系統，三者相輔相成，缺一不可。而當前，我國的企業能夠具有上述完整系統的還少之又少，即使有能夠成熟有效運行的更是鳳毛麟角。由于缺少上述信息系統的有效支撐，我國企業戰略性人力資源管理的推行程度也就可想而知。

（三）與企業戰略匹配度有待提高

1.沒有以企業戰略為根本導向。企業戰略是組織根據企業的使命和目標，確定存在的機會和威脅，認清企業經營的優勢和劣勢所做出的一種方向性和整體性的規劃。在戰略性人力資源管理模式下，由于人力資源管理不再受限于常規的事務性工作，而是直接融入企業戰略的規劃和執行之中。但有些企業的人力資源管理部門在實施過程中仍脫離了組織目標，各自為戰，與組織目標不能保持一致，甚至出現沖突，從而使實現人力資源收益最大化的目標和推動組織戰略實施的目標淪為空談。

2.與企業戰略橫向、縱向匹配度不高。一些企業在實施戰略性人力資源管理過程中，沒有很好地將人力資源規劃、工作分析、招聘與培訓、績效評估、薪酬管理以及職業生涯規劃等實踐活動的進行與組織戰略高度匹配，各活動之間也缺乏相互支持、相互協同，從而不能共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢這一特定目標而發揮作用。

三、完善戰略性人力資源管理的途徑

戰略性人力資源管理，意味著人力資源管理將與組織戰略系統地結合，以組織戰略為根本導向來整合人力資源的獲取、開發、評價、激勵等實踐活動。傳統的人力資源管理已經暴露出了系統內部聯系性不強等缺陷，要使組織獲得和保持實現戰略的競爭力，必須實現向戰略性人力資源管理的轉變。

（一）樹立“以人為本”的核心理念

戰略性人力資源管理提倡人是組織獲取競爭優勢的首要資源，認為企業的發展與員工職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷提高職業能力以增強組織的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，應把人提高到資本的高度，對人力資源進行長期的人力資本投資以增強企業適應環境和抵御風險的能力。

（二）夯實戰略性人力資源管理的基礎

1.制定明確的組織戰略目標。戰略目標指明了組織發展的方向，是組織使命的具體化和定量化。制定戰略目標，能夠實現內外部環境和組織能力的動態平衡，使企業獲得長期穩定和協調的發展。

2.強化基于戰略的人力資源規劃系統。戰略（下轉第224頁）（上接第222頁）性人力資源規劃是企業戰略在人力資源領域的承接點，它在把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，更加強調在對內外部環境進行理性的基礎上，持續和系統地分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并制定與組織戰略一致的人力資源管理政策。

3.完善基于戰略的人力資源配置系統。以科學的工作分析為基礎，建立員工勝任力模型，優化招聘流程以及各種人力資源測評和甄選技術，在嚴格控制成本的前提下，實現人力資源的最佳配置，實現勞動力和其他生產要素的有機結合。同時，盡快建立人力資源跟蹤評價系統，根據員工的實際貢獻率與員工市場價格的比較來判斷配置的合理性。

4.健全基于戰略的人力資源開發系統。首先，企業應根據組織戰略目標來確定培訓人員的方向，對于決策層人員、管理層人員，操作層人員有針對性地制定不同的培訓計劃，以提升他們最需要的技能；其次，在確定培訓內容時，必須把組織戰略同當前的生產經營結合起來，具體到個人則應結合崗位目標來進行，做到“按需培訓”，以確保資源的合理利用，實現收益最大化；最后，和員工一起進行職業生涯設計，了解員工的個人需求和發展方向，將員工職業生涯管理與組織戰略和人力資源規劃相銜接，使員工和組織保持同步成長。

（三）打造戰略性人力資源管理的核心