資產(chǎn)管理和財富管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的資產(chǎn)管理和財富管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：資產(chǎn)管理和財富管理范文

國內(nèi)首家創(chuàng)新型綜合財富管理集團(tuán)的誕生

2009年，作為國內(nèi)首家創(chuàng)新型綜合財富管理機構(gòu)——首善財富管理集團(tuán)成立，至今不過4年的時間，而它的發(fā)展速度不可小覷。它的前身是兩個機構(gòu)的整合：北京市首善律師事務(wù)所和北京首善投資管理有限公司。“本來首善律師事務(wù)所是為我們投資管理公司提供金融法律服務(wù)的，將律師事務(wù)所與投資管理公司進(jìn)行整合，來做財富管理，當(dāng)時確實是一個大膽的創(chuàng)新和嘗試。”吳正新說。

從最初只是做業(yè)余投資，到后來辭職下海創(chuàng)辦投資管理公司，吳正新在金融領(lǐng)域已經(jīng)摸爬滾打了20多年時間。正因為如此，他對金融投資有著自己獨到的見解。早在2005年，吳正新就認(rèn)定法人股投資是個巨大的金礦，他以100多萬元的資金去買法人股，并且不斷通過杠桿放大，到2007年，市值已高達(dá)數(shù)億元，這也是吳正新通過法人股投資賺到的第一桶金。在法人股流通以后，他又開始做PE投資和融資服務(wù)。

首善財富成立之初，主要有兩項服務(wù)：一是為資金的需求者提供融資服務(wù)；二是為自有資金和客戶資金提供投資管理服務(wù)。吳正新表示：“隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)財富管理的價值鏈很長，就在投融資業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)了很多增值服務(wù)，包括為上市公司股東提供大宗交易、稅務(wù)籌劃、市值管理服務(wù)，再就是后續(xù)的私人信托、投資移民、高端健康管理服務(wù)等，這都是我們開發(fā)出來的綜合化業(yè)務(wù)。”

打造投資銀行、對沖基金、財富管理三大平臺

現(xiàn)在，首善財富管理集團(tuán)主要有以下三大板塊業(yè)務(wù)：一是投資銀行業(yè)務(wù)，為各類企業(yè)提供資本市場方面的服務(wù)，主要以私募融資業(yè)務(wù)為主；二是以對沖基金和期貨CTA為主的資產(chǎn)管理服務(wù)。現(xiàn)在首善資產(chǎn)管理已經(jīng)發(fā)展成為一個采用MOM（Manager of Managers）模式，涵蓋股票、債券、期貨CTA、對沖基金等各門類資產(chǎn)為一體的綜合性資產(chǎn)管理平臺。首善資產(chǎn)不僅有自己的技術(shù)團(tuán)隊，還整合了包括美國、韓國和中國臺灣、香港等國內(nèi)外頂尖團(tuán)隊，近幾年來為客戶創(chuàng)造了驕人的業(yè)績。吳正新認(rèn)為，作為高端的財富管理平臺，要能夠滿足客戶多樣化的需求，就必須有一個綜合的專業(yè)資產(chǎn)管理機構(gòu)；三是圍繞投融資業(yè)務(wù)衍生出來的增值服務(wù)，吳正新把它歸結(jié)為綜合財富管理業(yè)務(wù)，包括上市公司市值管理、股票大宗交易、稅收籌劃等等。吳正新說：“我們的客戶主要定位在上市公司的大小非股東，我們可以為這些客戶提供從融資到市值管理、大宗交易、稅收籌劃以及后續(xù)資產(chǎn)管理等一條龍的服務(wù)。”

致力于全領(lǐng)域、全方位、全過程的“三全”財富管理

“我們的財富管理概括為三全財富管理，即全領(lǐng)域的、全方位的、全過程的財富管理。所謂‘全領(lǐng)域’就是我們的財富管理領(lǐng)域覆蓋了銀行、證券、期貨、保險、基金、信托等全部金融領(lǐng)域；所謂‘全方位’就是我們的服務(wù)范圍涵蓋投資服務(wù)、融資服務(wù)、增值服務(wù)等各個方位；所謂‘全過程’就是我們的財富管理包括財富創(chuàng)造、財富積累、財富傳承等全部過程。”吳正新說。和市場上存在的其他一些只做第三方理財?shù)呢敻还芾砉静煌瑓钦抡J(rèn)為“首善財富管理致力于打造真正意義上的具有自主管理能力的頂尖的綜合化財富管理公司。只有綜合化的財富管理公司，才可能在未來的財富管理市場有著競爭優(yōu)勢。”

堅持專業(yè)化、數(shù)量化、程序化、多元化、國際化的“五化”方向

以前，我國財富管理領(lǐng)域的落后是由多方面原因造成的。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的富裕程度擴(kuò)大了，財富管理的市場也越來越大。在中國人的傳統(tǒng)思想中，親力親為的觀念可能并不適用于財富管理，一定要靠專業(yè)的、規(guī)模化的管理才可以完成。

2010年，吳正新來到上海，發(fā)現(xiàn)作為全球金融中心之一的上海其整體金融環(huán)境較為優(yōu)越，資金集中、人才集中、信息集中，適合做財富管理與對沖基金。有了這樣的外部環(huán)境，首善財富就有了它的雙總部架構(gòu)：上海是資產(chǎn)管理總部，北京是投行總部。

對于首善財富未來的發(fā)展方向，吳正新提出“五化”的發(fā)展戰(zhàn)略，即要朝著專業(yè)化、數(shù)量化、程序化、多元化、國際化發(fā)展，這也是財富管理未來的發(fā)展趨勢。吳正新詳解其中的含義：“專業(yè)化就是無論是資產(chǎn)管理還是財富管理，都需要有專業(yè)的團(tuán)隊來管理，這也是社會分工的必然趨勢；數(shù)量化是指財富管理和資產(chǎn)管理需要更加數(shù)量化與精確化，未來的投資需要科學(xué)性，而科學(xué)的投資要基于量化的模型；程序化是通過量化的模型來進(jìn)行計算機程序化交易，而程序化交易也是首善財富資產(chǎn)管理的核心特色，并且在全國處于領(lǐng)先地位；多元化指專業(yè)化的資產(chǎn)管理公司一定要具備多元的資產(chǎn)管理能力；國際化指從團(tuán)隊到業(yè)務(wù)，都充分整合國內(nèi)外優(yōu)勢資源”。

首善財富的核心理念是“集中頂尖智慧，整合頂端資源，提供頂好服務(wù)。”吳正新告訴記者：“首善財富是在搭建一個開放的平臺，集中內(nèi)外部智慧，整合內(nèi)外部資源，以資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中的核心模式MOM（即Manager of Managers）為例，就是精選多元管理人模式。它借鑒國外經(jīng)驗，通過優(yōu)中選優(yōu)的方法來篩選基金管理人或資產(chǎn)管理人，而不是靠自身管理。這其實是由美國羅素資產(chǎn)管理公司于1980年創(chuàng)造的一種間接的資產(chǎn)管理模式。首善財富旗下的首善國際資產(chǎn)是國內(nèi)第一家運用MOM模式做對沖基金和期貨的公司。毫無疑問，首善財富管理的創(chuàng)新和規(guī)模的快速擴(kuò)張，和吳正新的全球視野是分不開的。如今，僅首善財富旗下的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)這一版塊已管理著10億元的資產(chǎn)規(guī)模。吳正新表示：“MOM模式的核心思想就是聘請市場上最優(yōu)秀的管理人來管理資產(chǎn)，也就是最優(yōu)秀的人做最專業(yè)的事，這個理念在全球都是適用的，關(guān)鍵是看你是否有這個眼光來整合。這個模式的核心是你要擁有專業(yè)化的團(tuán)隊，來全面地評估、篩選并管理這些團(tuán)隊。”

第2篇：資產(chǎn)管理和財富管理范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；財富管理；業(yè)務(wù)模式

中圖分類號：F832.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9031（2013）09-0062-06 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.09.15

根據(jù)民生銀行與麥肯錫聯(lián)合的《2012中國私人銀行市場報告》，至2015年中國可投資金融資產(chǎn)達(dá)100萬美元（即650萬人民幣）或以上的人數(shù)近200萬，年復(fù)合增長率20%，可投資資產(chǎn)在1億人民幣以上的超高凈值人數(shù)將近13萬，約為2012年近兩倍，我國將成為世界最重要的財富管理市場之一[1]。財富管理業(yè)已經(jīng)成為優(yōu)化金融資源配置，增強金融服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)能力，提升社會保障能力，促進(jìn)金融市場穩(wěn)定發(fā)展的重要力量，同時也是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變盈利模式，應(yīng)對利率市場化挑戰(zhàn)的著力點。

目前，國內(nèi)外學(xué)者針對財富管理的差異性、發(fā)展模式和策略、競爭力和社會貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行了大量的研究。Driga等（2009）梳理了不同機構(gòu)間開展財富管理業(yè)務(wù)的差異性，發(fā)現(xiàn)銀行、保險公司和基金等機構(gòu)的目標(biāo)客戶以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)有所不同[2]。德勤公司（2010）的研究報告分析金融危機對瑞士財富管理業(yè)務(wù)的影響，通過2004—2008年的數(shù)據(jù)實證研究，認(rèn)為先進(jìn)的管理模式是決定財富管理業(yè)務(wù)收益的關(guān)鍵因素[3]。Victor等（2009）則從投資規(guī)劃、金融管理、稅收規(guī)劃、退休規(guī)劃、保險規(guī)劃、地產(chǎn)規(guī)劃和風(fēng)險管理等方面，為財富管理發(fā)展策略提供建議[4]。而Norbert等（2010）回顧了歐洲財富管理發(fā)展歷史，認(rèn)為金融危機后的財富管理發(fā)展、投資活動應(yīng)采取新的策略[5]。

國內(nèi)相關(guān)的研究中，葉央（2008）通過研究瑞士銀行集團(tuán) “一個企業(yè)”（One Firm）的財富管理模式，認(rèn)為通過其內(nèi)部伙伴關(guān)系可增加集團(tuán)跨客戶、跨部門的業(yè)務(wù)，提升財富管理業(yè)務(wù)收入[6]。康志榕（2009）研究發(fā)現(xiàn)美國私人銀行財富管理業(yè)務(wù)年平均利潤高達(dá)35%，并且增長快速，已成為商業(yè)銀行重要的中間業(yè)務(wù)[7]。尚震宇（2012）研究認(rèn)為我國2006—2010年14家上市銀行絕大部分處于財富管理的綜合效率無效狀態(tài)[8]。俞炯玲（2011）則認(rèn)為開展財富管理業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行打破同質(zhì)化競爭、輔助產(chǎn)業(yè)資本走出去、實現(xiàn)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必由之路[9]。

上述研究仍缺乏對不同模式下的財富管理產(chǎn)品體系梳理，以及財富管理業(yè)務(wù)的具體收入貢獻(xiàn)分析。考慮到我國商業(yè)銀行財富管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的實際需要，本文將在梳理兩種典型模式的基礎(chǔ)上，分析不同模式下對應(yīng)的財富管理產(chǎn)品體系及收入貢獻(xiàn)。

一、財富管理的業(yè)務(wù)模式

（一）摩根大通——獨立實體模式

摩根大通的財富管理業(yè)務(wù)具有典型的實體獨立特征，即在同一的銀行集團(tuán)（控股公司）下，設(shè)立多個獨立的法人機構(gòu)共同提供財富管理業(yè)務(wù)。

摩根大通將業(yè)務(wù)分成五大條線（見圖1），而財富管理（資產(chǎn)管理）則通過五大獨立法人實體共同組成，包括富林明資產(chǎn)管理（JP Morgan Robert Fleming）、高橋資本管理（High Bridge Capital Management）、私人財富管理（Private Wealth Management）、私人銀行以及2008年收購貝爾斯登（Bear Stearns）成立的JP 摩根證券（JP Morgan Securities）。

摩根大通為客戶提供分層的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。其中，私人財富管理、私人銀行和JP摩根證券均向普通客戶提供私人銀行服務(wù)，私人財富管理還向高凈值客戶提供個性化的財富管理服務(wù)；對于超高凈值客戶，則由私人銀行為其提供綜合化財富管理服務(wù)；JP摩根證券則主要服務(wù)原貝爾斯登的客戶。法人分設(shè)模式有其顯著優(yōu)點：一是各個法人實體可以根據(jù)所面對的細(xì)分客戶，進(jìn)行獨立產(chǎn)品設(shè)計、銷售和維護(hù)客戶，為相對明確的目標(biāo)客戶提供差異化服務(wù)；二是財富管理產(chǎn)品設(shè)計部門與銷售部門相對獨立，各個實體可以依靠自身品牌進(jìn)行營銷，績效考核也相對獨立，有利于團(tuán)隊激勵。其缺點是削弱了部門之間的協(xié)同效應(yīng)。

（二）匯豐銀行——控股公司模式

匯豐在集團(tuán)層面將業(yè)務(wù)分為零售銀行及財富管理（Retail Banking and Wealth Management）、商業(yè)銀行（Commercial Banking）、環(huán)球銀行及資本市場（Global Banking and Markets）和全球私人銀行業(yè)務(wù)（Global Private Banking）等四個業(yè)務(wù)條線，并通過多個實際控股機構(gòu)共同提供財富管理業(yè)務(wù)。例如，根據(jù)所在國家的法律和監(jiān)管要求，在全球設(shè)立卓譽投資管理（HALBIS Capital Management）、信匯資產(chǎn)管理（SINOPIA Asset Management）、匯豐投資（HSBC Investments）和匯豐自營投資（HSBC Principal Investment）等四大獨立投資平臺，每個平臺都具有獨特之處。其中，卓譽主要投資股票基金類產(chǎn)品，信匯資產(chǎn)則主要提供量化資產(chǎn)管理方案，匯豐投資以提供資產(chǎn)管理解決方案為主（包括客戶資產(chǎn)的流動性管理以及投資方案）；設(shè)立于香港的匯豐自營投資則主要提供私募基金服務(wù)。

（三）瑞士銀行——內(nèi)部整合模式

以財富管理聞名的瑞士銀行集團(tuán)，財富管理是其核心業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)均圍繞財富管理客戶展開。瑞銀的財富管理采用典型的整合業(yè)務(wù)模式（Integrated Model），下設(shè)瑞銀投資銀行（Investment Bank）、瑞銀美洲財富管理（Wealth Management Americas）、瑞銀全球資產(chǎn)管理（Global Asset Management）和財富管理及瑞士銀行（Wealth Management & Swiss Bank）等四個子公司（見圖3）。瑞銀集團(tuán)通過設(shè)立投資產(chǎn)品及服務(wù)部（Investment Product and Service，IPS），聚合投資銀行、全球資產(chǎn)管理以及財富管理和瑞士銀行的專家，通過子公司之間的客戶介紹、產(chǎn)品交換和業(yè)務(wù)間的配送服務(wù)，實現(xiàn)為跨區(qū)銷售便利，最終為財富管理客戶提供完整的投資解決方案、產(chǎn)品和綜合性金融服務(wù)。

IPS聯(lián)接了直接參與財富管理業(yè)務(wù)的三大部門，一方面保持了各部門的獨立性，能夠從本部門業(yè)務(wù)的專業(yè)角度衡量產(chǎn)品的可行性和盈利性；另一方面又使三個部門面臨同一業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而更好解決可能出現(xiàn)的部門利益沖突。從客戶的角度來看，這一模式也有利于聚合客戶個人的投資資金流，實現(xiàn)機構(gòu)規(guī)模投資，為客戶提供更有利的投資回報。

如圖4所示，投資銀行可將其發(fā)行的產(chǎn)品向資產(chǎn)管理和財富管理銷售，后者再將產(chǎn)品銷售給自己的客戶。這種內(nèi)部交易的方式，一方面有助于減少同質(zhì)化產(chǎn)品開發(fā)，實現(xiàn)客戶資源共享，提升集團(tuán)層面財富管理服務(wù)的效率，方便客戶獲取全方位的財富管理服務(wù)；另一方面，也有助提升各子公司之間對業(yè)務(wù)成本效益的認(rèn)識，更加掌握跨部門、跨客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，加深交叉銷售的深度和廣度，擴(kuò)寬中間業(yè)務(wù)收入渠道。

二、財富管理業(yè)務(wù)范疇

（一）摩根大通資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)范疇

摩根大通的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為全球的企業(yè)、個人和金融機構(gòu)管理資產(chǎn)，客戶主要分為機構(gòu)客戶、零售客戶和高凈值私人銀行客戶，其管理的資產(chǎn)覆蓋股票、固定收益產(chǎn)品、不動產(chǎn)、對沖基金、私有股權(quán)等。2012年，摩根大通為客戶管理各類資產(chǎn)達(dá)到2.1萬億美元，而銀行總資產(chǎn)為2.36萬億美元。

從機構(gòu)角度看，摩根大通資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)由摩根富林明投資管理、高橋資本管理、私人財富管理及私人銀行四個實體組成。其中，摩根富林明投資管理面向客戶為機構(gòu)和零售投資者；高橋資本管理服務(wù)對象主要是機構(gòu)投資者，為其提供對沖基金、私募股權(quán)等資產(chǎn)管理服務(wù)；私人財富管理及私人銀行則針對個人客戶和高凈值客戶提供綜合化財富管理服務(wù)。

（二）瑞士銀行財富管理業(yè)務(wù)范疇

瑞士銀行財富管理條線主要按地域和客戶兩個維度分層。在地域維度，財富管理與瑞士銀行負(fù)責(zé)美洲之外的財富管理，近三分之一瑞士本土的家庭以及近一半的公司是瑞銀財富管理客戶；瑞銀美洲財富管理的業(yè)務(wù)范圍涵蓋美國業(yè)務(wù)單元、加拿大業(yè)務(wù)以及在美國登記的國際業(yè)務(wù)。在客戶維度，財富管理與瑞士銀行和瑞銀美洲財富管理均根據(jù)客戶的可投資資產(chǎn)總額進(jìn)行細(xì)分，主要分為超高凈值客戶、高凈值客戶和核心富裕客戶三類。其中，財富管理與瑞士銀行僅在瑞士本土為核心富裕客戶提供服務(wù)（見表2）。2012年，瑞士銀行財富管理服務(wù)可投資資產(chǎn)在一千萬瑞士法郎以上的客戶占55%（見圖5），是最大的客戶群。

在瑞銀財富管理產(chǎn)品體系中，按屬性可分為委托和咨詢兩類（見表3）。委托類產(chǎn)品根據(jù)風(fēng)險屬性不同又可分為穩(wěn)定型、參與性和機會性產(chǎn)品。以穩(wěn)定型產(chǎn)品為例，穩(wěn)定型產(chǎn)品面向風(fēng)險偏好較低的客戶，其投資標(biāo)的主要配置股票和債券資產(chǎn)。穩(wěn)定型產(chǎn)品包括絕對收益類產(chǎn)品和特殊投資組合產(chǎn)品兩類，前者主要投資于基金、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品和衍生產(chǎn)品等，后者主要投資于另類投資品和房地產(chǎn)基金等。

（三）匯豐銀行財富管理業(yè)務(wù)范疇

作為2010年由《歐洲貨幣》雜志評出的“最佳環(huán)球財富管理者”，匯豐銀行財富管理業(yè)務(wù)主要包括卓越理財（Premier）、運籌理財（Advance）和明智理財?shù)热椞厣姆?wù)。在香港，三項業(yè)務(wù)門檻分別為100萬港元、20萬港元和1萬港元；對于企業(yè)客戶，“全面理財總值”不低于100萬港幣的歸為“商貿(mào)理財”；“全面理財總值”介于50萬至100萬港幣的歸為“商業(yè)”理財客戶；“全面理財平均總值”介于25至50萬港幣的歸入“理財易”商戶。在集團(tuán)層面，可投資資產(chǎn)超過400萬美元的客戶則由私人銀行提供財富管理服務(wù)。

在產(chǎn)品體系上，匯豐財富管理的產(chǎn)品主要由卓譽投資管理（HALBIS）和信匯資產(chǎn)管理（SINOPIA）開發(fā)提供。其中，卓譽投資管理提供的產(chǎn)品涵蓋新興市場類、固定收益和絕對收益類產(chǎn)品；信匯資產(chǎn)管理則主要提供股票類、固定收益類、絕對收益類、承諾型及機構(gòu)化等產(chǎn)品。

三、財富管理業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)

（一）摩根大通財富管理收入貢獻(xiàn)

摩根大通財富管理的盈利模式依托產(chǎn)品驅(qū)動，圍繞產(chǎn)品營銷獲取傭金手續(xù)費收入，其基本模式是按交易收取手續(xù)費。2012年，摩根大通通過資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)線為機構(gòu)客戶、高凈值客戶及零售客戶提供服務(wù)實現(xiàn)的利潤總額達(dá)99.46億美元，占其全年總利潤的9.41%（見表4）。整體上，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)對摩根大通銀行的利潤貢獻(xiàn)度大約在10%～15%之間（見圖6）；從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，以高凈值客戶為主的私人銀行業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)最大，收入占財富管理總收入的54.36%（見表5）。

（二）瑞士銀行財富管理收入貢獻(xiàn)

2012年瑞銀財富管理的三大業(yè)務(wù)部門管理客戶資產(chǎn)2.174萬億瑞士法郎，雖比2007年3.189萬億有較大幅度的下降（見表6），但近年來，瑞士銀行逐漸將財富管理業(yè)務(wù)向中國以及其他新興市場國家延伸，這些國家和地區(qū)的優(yōu)質(zhì)客戶有效支持了瑞銀財富管理業(yè)務(wù)的復(fù)蘇。瑞銀財富業(yè)務(wù)主要依靠傭金收入，不同產(chǎn)品的手續(xù)費有所不同。

2011年，財富管理及瑞士銀行貢獻(xiàn)了集團(tuán)85.90%的運營利潤，并且在該業(yè)務(wù)模塊中財富管理貢獻(xiàn)了58.22%的利潤，而零售和公司業(yè)務(wù)合計貢獻(xiàn)41.78%的利潤。在投資銀行和公司中心業(yè)務(wù)大幅度下降的背景下，財富管理在瑞銀中的作用更顯重要。

（三）匯豐銀行財富管理收入貢獻(xiàn)

與摩根大通盈利模式有所不同，匯豐銀行采取依照客戶類型收取月費和按次計費相結(jié)合的模式，并對利用匯豐財富管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)操作的客戶也收取一定費用。

在匯豐銀行的業(yè)務(wù)條線中，2012年，零售銀行及財富管理貢獻(xiàn)了46.37%的稅前利潤（見表8），占比比2010年的20.17%大幅度上升；全球私人銀行貢獻(xiàn)了4.89%，比2010年的5.53%也有所下降。在金融危機后，匯豐銀行的個人理財業(yè)務(wù)也經(jīng)歷了痛苦的調(diào)整，在2011年出售拉丁美洲多地分支機構(gòu)后，匯豐有意退出在亞洲多地的私人銀行業(yè)務(wù)和財富管理業(yè)務(wù)，主要原因是匯豐在部分亞洲國家個人理財業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損。因此，匯豐銀行在北美洲、亞洲等地積極出售附屬子公司的動作不斷，2012年便出售了匯豐在日本的私人銀行業(yè)務(wù)給瑞士信貸集團(tuán)。

商業(yè)銀行對財富管理業(yè)務(wù)的調(diào)整可以從該業(yè)務(wù)的成本效率比率指標(biāo)找到深層次的直接原因。在集團(tuán)層面，成本效益比率呈現(xiàn)先降后升的態(tài)勢。金融危機中，匯豐銀行通過裁員收縮部分業(yè)務(wù)減少運營支出，將運營成本從2008年的490.99億美元大幅下降至2009年的343.95億美元。2012年由于受到美國和墨西哥等國洗錢指控的罰款及Libor操縱案等因素的影響，匯豐銀行成本效益比上升。其中，私人銀行和零售銀行及財富管理具有較高的成本效益比率（見表9），主要原因是零售銀行及財富管理業(yè)務(wù)的運營收入比商業(yè)銀行業(yè)務(wù)高96.14%，而運營支出卻高出160.19%，直接導(dǎo)致財富管理的成本效益比率降低。

四、對我國銀行財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展的啟示

（一）財富管理業(yè)務(wù)有利于轉(zhuǎn)變盈利模式

目前，我國商業(yè)銀行的盈利模式是依賴存貸利差，約80%利潤來自利息收入，存在嚴(yán)重的同質(zhì)性，而利率市場化程度較高的國家和地區(qū)，商業(yè)銀行利潤的40%以上來自非利息收入，其中財富管理成為維護(hù)客戶、實現(xiàn)交叉銷售的重要渠道，為商業(yè)銀行帶來直接的手續(xù)費和傭金收入，同時也為其他業(yè)務(wù)的滲透提供了切入點。本文所考察的三家銀行來看，財富管理已經(jīng)成為重要的利潤來源，并且相比自營交易業(yè)務(wù)，財富管理業(yè)務(wù)更為穩(wěn)定。在我國利率市場化進(jìn)一步推進(jìn)的背景下，財富管理業(yè)務(wù)將成為轉(zhuǎn)變盈利模式，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的重要支柱之一。

（二）建立合理的財富管理組織架構(gòu)

財富管理業(yè)務(wù)的一個最顯著特點是需要多部門配合，其服務(wù)對象具有高度的差異性，本身又涵蓋業(yè)務(wù)咨詢、產(chǎn)品設(shè)計和實際投資等活動，需要來自不同部門和不同專業(yè)的團(tuán)隊協(xié)同配合。本文所考察的三家銀行中，從機構(gòu)角度看既有相對獨立的模式，也有整合的“一個企業(yè)”模式；從客戶細(xì)分上，既有嚴(yán)格的客戶分離模式，也有共享客戶的模式。但這些模式背后都有一個共同特征，即在矩陣式組織框架下，由各專家團(tuán)隊制定不同的管理戰(zhàn)略與策略，為不同需求的客戶提供財富管理服務(wù)。相比國內(nèi)銀行通常采用的總分行制模式，矩陣式的財富管理模式更符合財富管理業(yè)務(wù)的特點，更有利于提高銀行內(nèi)部資源利用效率。

（三）建立多樣化的產(chǎn)品體系

高凈值客戶是銀行財富管理業(yè)務(wù)主要客戶，但這類型客戶往往具有個性化的財富管理需求，其承受風(fēng)險能力相對較強，但對投資能力的要求也較高。上文中三種財富管理業(yè)務(wù)模式均建立了完善的產(chǎn)品體系，將細(xì)分的客戶引導(dǎo)到不同服務(wù)部門，再根據(jù)與客戶對應(yīng)的產(chǎn)品服務(wù)流程為客戶提供服務(wù)。相比之下，國內(nèi)銀行的財富管理業(yè)務(wù)在產(chǎn)品體系上，同質(zhì)性非常強，在銷售模式上，往往限于一次銷售，交叉銷售，縱向延伸式銷售仍有待發(fā)展。財富管理業(yè)務(wù)發(fā)達(dá)的國家，銀行為客戶提供的產(chǎn)品已經(jīng)涵蓋固定收益產(chǎn)品、私募股權(quán)、衍生品和房地產(chǎn)等，相應(yīng)的服務(wù)覆蓋投資咨詢、房地產(chǎn)投資、信托服務(wù)以及資產(chǎn)管理等。因此，我國現(xiàn)階段發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)，完善的產(chǎn)品體系和個性化服務(wù)將極大增強銀行財富管理業(yè)務(wù)的競爭力。

（四）樹立鮮明的財富管理品牌

卓越的財富管理是瑞士銀行蜚聲全球的品牌印象，卓越理財和運籌理財也成為匯豐鮮明財富管理品牌，摩根大通則憑借出色的投資能力吸引眾多投資者。國內(nèi)商業(yè)銀行盡管也意識到品牌的重要性，但受制于產(chǎn)品服務(wù)的同質(zhì)化，投資能力差異性不強，致使品牌建設(shè)成效并不顯著。因此，國內(nèi)商業(yè)銀行在財富管理品牌建設(shè)上，應(yīng)不僅僅是限于某種產(chǎn)品，而應(yīng)將其內(nèi)涵擴(kuò)展至一種服務(wù)模式的創(chuàng)新，這種模式包含了客戶的細(xì)分、專業(yè)隊伍的建設(shè)和投資能力的提升，應(yīng)深刻認(rèn)識到財富管理將成為支撐商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的著力點。

（五）建立完善的風(fēng)險管理體系

由于財富管理最后的落腳點是銀行的實際投資能力，而為滿足客戶資產(chǎn)的保值增值需求，銀行需要把握未來市場機遇，平衡產(chǎn)品的盈利與風(fēng)險；廣泛投資于境內(nèi)外的各類市場，良好風(fēng)險管理能力將成為穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的重要保證。因此，國外銀行針對財富管理業(yè)務(wù)的特征，為其制定相應(yīng)的風(fēng)險管理條例，并配以先進(jìn)的IT系統(tǒng)建立靈活高效的風(fēng)險管理體系。目前，國內(nèi)銀行的財富管理風(fēng)險管理仍然依賴于傳統(tǒng)的銀行風(fēng)險管理體系，難以根據(jù)其特點靈活高效進(jìn)行監(jiān)管。因此，國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)財富管理業(yè)務(wù)特征量身制定風(fēng)險管理條例，確保穩(wěn)定有序發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]民生銀行，麥肯錫.2012中國私人銀行市場報告[R]. 2012.

[2]Imola Driga， Dorina Nita， Ioan Cucu. Private Banking and Wealth Management Services Offered by Banks[J]. Annals of the University of Petrosani Economics， 2009， 7： 231-240.

[3]Deloitte. Winning in Wealth Management[R]， 2010.

[4]G Victor Hallman，Jerry S Rosenbloom. Private Wealth Management：The Complete Reference for the Personal Financial Planner[M]. New York： McGraw-Hill Companies，2009.

[5]Norbert M Mindel，Sarah E Sleight.Wealth Management in the New Economy[M].New Jersey：John Wiley & Sons，2010.

[6]葉央.瑞銀集團(tuán)成功財富管理模式借鑒[J].金融管理與研究，2008（9）：44-46.

[7]康志榕.興業(yè)銀行財富管理業(yè)務(wù)研究[D].長沙：湖南大學(xué)金融學(xué)院，2009.

第3篇：資產(chǎn)管理和財富管理范文

關(guān)鍵詞：私人銀行　投資銀行　咨詢驅(qū)動　產(chǎn)品驅(qū)動　協(xié)同

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1770(2007)10-038-04

定位于財富管理高端環(huán)節(jié)的私人銀行業(yè)務(wù)，由于其高成長性、高利潤邊際的特點，成為各類金融機構(gòu)競相發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，市場競爭也日趨激烈。當(dāng)前，國際私人銀行業(yè)的主要挑戰(zhàn)是支持業(yè)務(wù)增長及解決增長過程中的問題，許多大銀行正通過跨事業(yè)單位之間的技能轉(zhuǎn)移和共享活動，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)造融入投資銀行創(chuàng)新文化和產(chǎn)品廣泛特征的財富管理商業(yè)模式，努力以投行拉動私人銀行業(yè)務(wù)增長。大力發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)，優(yōu)先發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)，正成為我國商業(yè)銀行零售銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重頭戲，隨著綜合經(jīng)營試點工作的推進(jìn)，銀行將逐漸允許參與證券承銷和交易等持牌業(yè)務(wù)，如何借鑒同一組織中私人銀行與投行協(xié)同發(fā)展的國際經(jīng)驗和做法，也是我國銀行業(yè)面臨的前瞻性課題。

一、私人銀行與投資銀行相結(jié)合的融合模式

理論上，金融服務(wù)業(yè)價值鏈在縱向上大致分為產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷與咨詢?nèi)蠊δ埽S著金融資產(chǎn)和投資需求的多樣化、復(fù)雜化，咨詢的重要性不斷提升，并上升到與生產(chǎn)和分銷具有同等重要性甚至超過的地位。一般而言，私人銀行咨詢深度非常高，其商業(yè)模式屬于咨詢驅(qū)動模式。投資銀行和證券經(jīng)紀(jì)商產(chǎn)品相當(dāng)寬泛，屬于產(chǎn)品驅(qū)動模式。在過去幾年中，私人銀行業(yè)呈現(xiàn)一種明顯的變化趨勢：產(chǎn)品提供從純粹私人銀行產(chǎn)品轉(zhuǎn)為提供結(jié)合私人銀行、投資銀行技能的綜合性解決方案。幾乎所有私人銀行都努力增加獲得資本市場產(chǎn)品的通道，增強合適的產(chǎn)品供給能力，花旗、瑞銀、瑞士信貸、德意志銀行等①先進(jìn)組織將其私人銀行與投行部門緊密地結(jié)合在一起，借助自身的大投行優(yōu)勢加快私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，從而形成了一種集私人銀行咨詢精深和投資銀行產(chǎn)品技能于一體的財富管理融合模式（圖1）。一些機構(gòu)甚至將私人銀行與投資銀行合為一個事業(yè)部，實行統(tǒng)一管理。例如，2006年巴克萊銀行將內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)重組為兩大事業(yè)部：全球零售和商業(yè)銀行；投資銀行和投資管理②。后者由巴克萊財富、巴克萊資本和巴克萊全球投資者組成，巴克萊財富下屬私人銀行、資產(chǎn)管理、離岸銀行、證券經(jīng)紀(jì)、財富結(jié)構(gòu)化和財務(wù)規(guī)劃五個業(yè)務(wù)單元。

由于美國具有發(fā)達(dá)的資本市場，1999年《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》實施后，美資私人銀行越來越多地結(jié)合了投資銀行產(chǎn)品和技術(shù)③，拓展復(fù)雜和高價值資產(chǎn)類別產(chǎn)品供給，為私人銀行客戶提供全方位的資本市場和資產(chǎn)管理技能，融合模式在美國特別普遍。我們可以將這種商業(yè)模式視為，美國銀行業(yè)的創(chuàng)新、進(jìn)取精神對以瑞士私人銀行業(yè)為代表的傳統(tǒng)行業(yè)規(guī)范的重塑。早在20世紀(jì)60、70年代，一些美國商業(yè)銀行利用海外經(jīng)營不受國內(nèi)綜合經(jīng)營限制的條件，在歐洲市場整合華爾街的專業(yè)知識與瑞士銀行業(yè)的保密性等特點，替?zhèn)€人和家庭管理財富而廣受歡迎。當(dāng)然，投行和證券經(jīng)紀(jì)商也在增加咨詢和私人銀行業(yè)務(wù)，如高盛、美林和摩根斯坦利等投行，非常重視利用投行業(yè)務(wù)、投管能力增強私人銀行業(yè)務(wù)的競爭力。

二、融合模式的基本經(jīng)濟(jì)原理

1. 客戶需求多樣化和高級化

私人銀行結(jié)合投行的融合模式首先歸因于客戶需求推動。早期的私人銀行規(guī)模小，極度依賴于關(guān)系，財富主要來自遺產(chǎn)贈與，產(chǎn)品多是遺產(chǎn)或財富轉(zhuǎn)移計劃，資產(chǎn)配置多以股權(quán)和債券投資為主。20世紀(jì)90年代以來，全球范圍內(nèi)財富創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移活動蓬勃發(fā)展，客戶對價格要求更靈活，對傳統(tǒng)私人銀行關(guān)系依賴和保密性要求降低，變得成熟、老練，對產(chǎn)品和服務(wù)具有全球性的需求并注重銀行的業(yè)績表現(xiàn)，且尋求有影響力的平臺和定制化方案的結(jié)合④。這在根本上顛覆了傳統(tǒng)財富管理業(yè)，表1列出了客戶對財富管理需求的變化：配置于非傳統(tǒng)投資和缺乏流動性的資產(chǎn)增加⑤，財富管理由圍繞可投資資產(chǎn)的服務(wù)轉(zhuǎn)向集中于客戶總財富（包括全部資產(chǎn)和負(fù)債類別），由主要提供財富“看門人”服務(wù)轉(zhuǎn)型為以提供解決方案和為客戶創(chuàng)值為目標(biāo)，由提供地方市場知識和技能升級為提供全方位的國際私人銀行服務(wù)。

2. 增加客戶錢包份額

私人銀行借助投行業(yè)務(wù)，能夠開展基于客戶關(guān)系管理分析的交叉銷售活動，拓寬和深化與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，增加客戶錢包份額⑥，從而增加營業(yè)收入和利潤。例如，加拿大皇家銀行測算，不增加新客戶，僅提升現(xiàn)有客戶關(guān)系，其全球私人銀行部門利潤可增加一倍。私人銀行增加錢包份額動因有：一是由于并購成本所帶來的收益增長較少，增加錢包份額成為新資產(chǎn)、營業(yè)收入和利潤增加的極好來源；二是較高的錢包份額能使客戶變得更加制度化，導(dǎo)致高客戶忠誠度，或者至少加大了客戶轉(zhuǎn)換成本，其他新進(jìn)入者難以滲透介入。私人銀行業(yè)務(wù)關(guān)系具有強烈的信托特點，銀行能夠獲得詳盡的客戶信息，輔以先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，交叉銷售各種投行、資本市場產(chǎn)品和服務(wù)，增加現(xiàn)有客戶的錢包份額。比如，花旗集團(tuán)將其私人銀行看成是高凈值客戶獲取花旗集團(tuán)全部資源的一個通道或門戶，選購包括私人銀行業(yè)務(wù)在內(nèi)的綜合性投資和銀行服務(wù)。再如，歐洲富通集團(tuán)（是著名的銀行保險集團(tuán)）的私人銀行客戶可以獲得投行部門的私人股權(quán)投資產(chǎn)品和技能，以及資本市場部門的外匯交易和匯率、結(jié)構(gòu)化信貸、權(quán)益、能源和大宗商品等產(chǎn)品與技能。

當(dāng)然，互補的產(chǎn)品和服務(wù)有助于增加客戶滿意度，減少客戶流失。大銀行擁有最佳投資管理技能，可以為客戶提供特殊產(chǎn)品，客戶可以利用其關(guān)系和規(guī)模獲得普通投資者難以獲得的資產(chǎn)投資機會。

3. 交叉引薦獲取新客戶

獲取新客戶對私人銀行增長管理也非常重要。私人銀行的傳統(tǒng)服務(wù)對象主要是繼承了豐厚遺產(chǎn)的高凈值個人和家庭，近二十年來，客戶類型發(fā)生了重大變化。新型客戶包括企業(yè)主/中產(chǎn)階級、專業(yè)技術(shù)人員和管理人員、文藝界人士、專業(yè)運動員、中介機構(gòu)和外部資產(chǎn)管理公司。特別是企業(yè)主或企業(yè)家成為新財富的創(chuàng)造者，他們在全球創(chuàng)業(yè)活動中通過出售事業(yè)或上市套現(xiàn)，獲得了高回報，積累了大量個人財富，往往將財富交由與投行關(guān)系密切的私人銀行管理，也愿意投資于非傳統(tǒng)投資產(chǎn)品。對大型組織而言，通過投行與那些正在出售其企業(yè)或上市退出的企業(yè)主或企業(yè)家建立關(guān)系，在投行承銷了股票后，同組織中的私人銀行部門也因此接觸到大量富有新客戶。這意味著，在投行方面具有專長的全球性銀行可以超越基于介紹的傳統(tǒng)私人銀行業(yè)務(wù)增長模式，更緊密地聯(lián)系私人銀行與投行，為上述財富新貴提供服務(wù)，創(chuàng)造更多的增長機會。

三、支持融合模式的內(nèi)部基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

1. 強調(diào)事業(yè)組合匹配的組織結(jié)構(gòu)

為了在制度上保證私人銀行與投行的協(xié)同，必須構(gòu)建事業(yè)組合匹配的組織結(jié)構(gòu)。大銀行和集團(tuán)普遍建立了基于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的事業(yè)部管理體制，例如，瑞士信貸的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為全球和瑞士一流的私人銀行，它分為三個事業(yè)部：投資銀行、私人銀行和資產(chǎn)管理。圖2列出了瑞士信貸的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)為主、區(qū)域為輔，明顯有助于實現(xiàn)跨事業(yè)協(xié)同，亦即私人銀行客戶投資到投行部門所提供的產(chǎn)品，這些資產(chǎn)由資產(chǎn)管理部門具體運作，私人銀行部門負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行和績效情況，從而獲得更大的增長潛力。在2006年，瑞士信貸實施了“一個銀行”的一體化戰(zhàn)略，提出收入?yún)f(xié)同的五個領(lǐng)域，其中三項與私人銀行和投行之間的交叉銷售有關(guān)：提升隸屬于私人銀行和資產(chǎn)管理的客戶的投資銀行關(guān)系；向超高凈值客戶提供定制化解決方案，與獲得投行和資產(chǎn)管理服務(wù)的通路；向?qū)_基金和共同基金管理人提供一流服務(wù)/執(zhí)行，提升私人銀行關(guān)系。

法國巴黎銀行分為零售銀行、公司和投資銀行（CIB）、資產(chǎn)管理和服務(wù)（AMS）三大事業(yè)部。AMS又分財富和資產(chǎn)管理、保險與證券服務(wù)三個子部門。其中，財富和資產(chǎn)管理又由私人銀行（是法國排名第一的私人銀行）、資產(chǎn)管理、不動產(chǎn)服務(wù)、Cortal Consors組成。首先，各事業(yè)部門具有強烈的互補性，便于開展協(xié)作。例如，AMS的私人銀行與CIM的協(xié)同有：CIB提供新私人銀行和公司客戶；CIB為私人銀行與機構(gòu)客戶設(shè)計結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品；CIB為不動產(chǎn)基金提供融資服務(wù)。其次，AMS內(nèi)部也提供了交叉銷售的機會：私人銀行從保險部門獲得儲蓄和保障產(chǎn)品計劃；資產(chǎn)管理部門為私人客戶提供集中化的專門組合管理，以及提供范圍從最普通產(chǎn)品到非傳統(tǒng)投資的廣泛產(chǎn)品；私人銀行分銷不動產(chǎn)服務(wù)部門的不動產(chǎn)投資基金，在與居住有關(guān)的財產(chǎn)和打包產(chǎn)品中投資；Cortal Consors為私人銀行客戶提供有關(guān)股票的日常指令和咨詢建議。

2. 基于矩陣組織的營銷團(tuán)隊

私人銀行會為客戶安排專門負(fù)責(zé)營銷工作的客戶關(guān)系經(jīng)理⑦，他們是聯(lián)系銀行服務(wù)與客戶的重要紐帶，主要職責(zé)為：客戶發(fā)現(xiàn)、診斷和策略制定；改善客戶服務(wù)和提升滿意度；保留客戶；依靠客戶提高組織績效；交叉銷售和向上銷售（up-selling），為客戶辦理各種業(yè)務(wù)⑧。同時，配置由各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品專家組成的服務(wù)團(tuán)隊，以及網(wǎng)絡(luò)銀行、交易前臺等軟件服務(wù)平臺，為客戶關(guān)系經(jīng)理提供營銷支持。高度專業(yè)化的服務(wù)團(tuán)隊將與客戶共同制定個性化財富管理計劃，以構(gòu)建、管理、保存和轉(zhuǎn)移財富，還與客戶聘請的其他專業(yè)人士共同緊密工作，如注冊會計師、稅務(wù)專家或律師。

整體看，客戶關(guān)系經(jīng)理和產(chǎn)品專家組成了營銷團(tuán)隊，前者負(fù)責(zé)市場營銷，后者負(fù)責(zé)向前者提供支持服務(wù)。需要指出的是，這些市場營銷人員和負(fù)責(zé)營銷支持的產(chǎn)品專家并不要求在同一個地方工作，實際上這種營銷團(tuán)隊帶有臨時性和虛擬化的特征。這是因為，當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道很重要，但是全球范圍內(nèi)客戶對資本市場專業(yè)知識的要求少有差別，可能只需一個全球性產(chǎn)品團(tuán)隊，這個團(tuán)隊位于何地?zé)o關(guān)緊要。如果從產(chǎn)品管理和市場管理兩個維度來看，這種營銷團(tuán)隊是一種基于扁平化管理的矩陣組織。這種結(jié)構(gòu)顯然利于突出銀行的營銷功能，便于為客戶提供個性化、專業(yè)化的服務(wù)，最大程度地滿足客戶的需求。另外，為保證這種矩陣組織中各業(yè)務(wù)線和相關(guān)人員的服務(wù)質(zhì)量、效益，組織通過內(nèi)部定價機制，在部門之間實行有償服務(wù)，即對每筆業(yè)務(wù)收入，按照公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，實現(xiàn)市場營銷人員、產(chǎn)品團(tuán)隊和相關(guān)部門之間的利益分享。

瑞士信貸以私人銀行服務(wù)為切入點，構(gòu)造一種三層次的一體化財富管理產(chǎn)品供給模型：最接近客戶層次是私人銀行的關(guān)系經(jīng)理；其次是私人銀行的解決方案專家；最外層是來自私人銀行、投行和資產(chǎn)管理部門的當(dāng)?shù)睾腿驅(qū)＜遥峁└鞑块T的多樣化產(chǎn)品組合。三層次員工針對客戶需求，共同為客戶設(shè)計綜合性解決方案。而富國銀行營銷團(tuán)隊的角色包括：（1）關(guān)系經(jīng)理。關(guān)系經(jīng)理致力于保證銀行了解客戶的現(xiàn)狀和長期目標(biāo)；通過提供一種單點接觸，關(guān)系經(jīng)理提升私人銀行團(tuán)隊向客戶提供有價值建議和個性化服務(wù)的經(jīng)驗。（2）財富管理專家。專業(yè)團(tuán)隊包括以下財富管理專家：①私人銀行家，私人銀行家集中于滿足個人銀行、信貸和存款需求，建議解決方案（包括定制化信貸和融資方案、現(xiàn)金管理和存款、外匯交易服務(wù)）。②投資經(jīng)理，投資經(jīng)理構(gòu)建幫助建立和管理財富的綜合投資計劃。③信托官員，信托官員幫助保存和轉(zhuǎn)移財富，提供有關(guān)稅收服務(wù)，包括不動產(chǎn)規(guī)劃、信托設(shè)立和行政管理、慈善贈與、計劃或多代贈與。④財富規(guī)劃專家，財富規(guī)劃專家開發(fā)基于家庭財務(wù)需求和目標(biāo)的綜合財富計劃。⑤風(fēng)險管理專家，風(fēng)險管理專家?guī)椭蛻簦徑鈱屎屯鈪R交易不確定性的風(fēng)險暴露。（3）投資專家。如果客戶具有經(jīng)紀(jì)或保險需求，專業(yè)團(tuán)隊有以下投資專家：①財務(wù)顧問，負(fù)責(zé)提供經(jīng)紀(jì)服務(wù)、個人退休計劃、有管理的權(quán)益和固定收益證券交易、單獨管理賬戶和共同基金、年金。②保險專家，負(fù)責(zé)向客戶及其家庭提供避稅方案（其中包括人壽保險、長期護(hù)理保險、失能保險）。

3. 功能分離型的開放式體系

隨著經(jīng)營理念由“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，客戶利益最大化要求生產(chǎn)、分銷和咨詢?nèi)蠊δ軕?yīng)該分離。與一般零售客戶不同，私人銀行客戶出于自身金融利益考慮，要求服務(wù)盡可能是純功能分離式的，也愿意為此支付高昂的費用。特別是對生產(chǎn)和分銷的分離要求強烈，而對咨詢與分銷的分離要求不是很高（實踐中咨詢和分銷的邊界還是比較模糊的）。當(dāng)前，大型私人銀行經(jīng)營模式由三大功能在內(nèi)部執(zhí)行的封閉式結(jié)構(gòu)演進(jìn)為，一種生產(chǎn)專業(yè)化、生產(chǎn)與分銷分離的開放式體系。前者的典型特征為：組織根據(jù)自身情況結(jié)合客戶需求分析，內(nèi)部開發(fā)產(chǎn)品，再將產(chǎn)品銷售給客戶；后者則要求重視客戶關(guān)系管理，產(chǎn)品按需定制且追求最佳（不分自有或者同組織其他機構(gòu)，還是外購）。

當(dāng)前，多數(shù)私人銀行既不是專業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)者，也不是純粹的產(chǎn)品分銷者，而是混合的分銷者/生產(chǎn)者模式。開放式體系有助于解決創(chuàng)新型產(chǎn)品短缺問題，改變產(chǎn)品為主的經(jīng)營方式，且充分利用渠道資源，其實質(zhì)就是一種生產(chǎn)與分銷的混合體。大型組織普遍構(gòu)建了開放式體系。在圖3中，瑞士信貸的開放式體系提供機構(gòu)內(nèi)部和外部的全方位產(chǎn)品和服務(wù)，主要包括：流動性產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)化投資產(chǎn)品、非傳統(tǒng)投資產(chǎn)品、權(quán)益連結(jié)產(chǎn)品、不動產(chǎn)服務(wù)、稅收咨詢、遺產(chǎn)咨詢、法律咨詢、并購服務(wù)、權(quán)益/類權(quán)益募資、證券化、信貸管理，等等；關(guān)系經(jīng)理針對客戶需求提供咨詢/銷售服務(wù)，為不同的細(xì)分客戶群精心選擇產(chǎn)品和服務(wù)。隨著私人銀行內(nèi)部生產(chǎn)能力建設(shè)的加強，新興市場競爭者，特別是亞太地區(qū)，也普遍采用這種生產(chǎn)與分銷的混合體模式。

私人銀行結(jié)合投行的融合模式實質(zhì)是咨詢加產(chǎn)品技能，私人銀行一直致力于成為咨詢驅(qū)動的財富管理人，改善產(chǎn)品供給能力是私人銀行增長管理與差異化策略的一個關(guān)鍵領(lǐng)域。構(gòu)建綜合系統(tǒng)內(nèi)外產(chǎn)品且實現(xiàn)兩者有效競合的開放式體系，能夠顯著增加產(chǎn)品供給，也有助于私人銀行與投行的協(xié)同。

四、對我國商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的啟示

1. 建立和完善商業(yè)銀行財富管理事業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)以及塑造協(xié)同發(fā)展的融合模式，非常需要高效的資源配置行動、強大的市場開拓能力和集約化的控制職能管理。為此，我國商業(yè)銀行需要改革組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建以業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)的事業(yè)部制管理體系。短期內(nèi)，應(yīng)該在零售銀行部門內(nèi)設(shè)立私人銀行二級部，負(fù)責(zé)管理和推動業(yè)務(wù)發(fā)展，并指導(dǎo)下屬服務(wù)網(wǎng)點開展私人銀行業(yè)務(wù)的營銷和客戶服務(wù)。隨著我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營和國際化發(fā)展、建立真正的事業(yè)部制管理體制，出于中長期戰(zhàn)略安排和國際接軌考慮，應(yīng)該參照國際最佳實踐范式，在二級部基礎(chǔ)上建立財富管理事業(yè)部。其中，具有定位于高端財富管理的私人銀行，該單元在國內(nèi)市場可以是二級部門安排，在國際擴(kuò)張時針對不同的監(jiān)管法律要求而設(shè)立附屬子公司，應(yīng)按照一級法人治理結(jié)構(gòu)組織經(jīng)營管理。

2. 打造綜合經(jīng)營平臺，實現(xiàn)私人銀行與投資銀行的協(xié)同

財富管理融合模式強調(diào)通過整合私人銀行、資產(chǎn)管理和投行技能，向高凈值客戶提供綜合性解決方案，這意味著該模式離不開綜合經(jīng)營平臺的支持。受法規(guī)限制，我國商業(yè)銀行不能從事證券承銷和交易等持牌的投行業(yè)務(wù)。國際一流私人銀行都有實力強大的投行業(yè)務(wù)，而且在美國等發(fā)達(dá)資本市場都具有重要的市場存在，資本市場技能對財富管理事業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。我國商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)證券市場環(huán)境、監(jiān)管政策以及自身需要，并購或新組建證券公司，獲取直接投資、證券承銷、交易和經(jīng)紀(jì)、受托資產(chǎn)管理等全面境內(nèi)投行業(yè)務(wù)牌照，完善投行業(yè)務(wù)功能。同時，在機構(gòu)部門設(shè)置、海內(nèi)外平臺整合、績效考核、費用和人力資源配置等方面進(jìn)行配套支持，依托證券市場開展原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新與引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，著力提高產(chǎn)品技能，做大做強投行業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上積極構(gòu)建私人銀行和投行部門的協(xié)作機制，打造咨詢和產(chǎn)品技能雙輪驅(qū)動模式，推動私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。另外，還要以銀行系基金管理公司為重點，跨越式發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，提高投管能力。

3. 構(gòu)建矩陣式的營銷組織體系

按照市場、產(chǎn)品管理兩條主線，在私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)構(gòu)建業(yè)務(wù)前臺和后臺部門之間相互配合的營銷組織體系。首先，支行是整個銀行的業(yè)務(wù)前臺，支行主要向客戶提供營銷和服務(wù)，強化支行對私人銀行業(yè)務(wù)的市場營銷功能。按照私人銀行客戶群設(shè)置業(yè)務(wù)部門，加強客戶關(guān)系經(jīng)理專職營銷人員的隊伍建設(shè)，由支行的客戶關(guān)系經(jīng)理和分行、總行的產(chǎn)品經(jīng)理等組成矩陣式的營銷團(tuán)隊。還要增強客服人員的營銷意識，充分發(fā)揮其主觀能動性。其次，總行、分行是向各支行提供支持的中后臺。分行在各業(yè)務(wù)線下設(shè)置由專職產(chǎn)品經(jīng)理組成的服務(wù)團(tuán)隊，支持各支行營銷工作，負(fù)責(zé)按客戶需求開發(fā)新產(chǎn)品，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和組合；負(fù)責(zé)推廣總行統(tǒng)一開發(fā)的產(chǎn)品。另外，分行的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)被賦予一定的營銷職能，負(fù)責(zé)與支行客戶關(guān)系經(jīng)理組成團(tuán)隊，共同營銷客戶或直接營銷目標(biāo)客戶。最后，總行按業(yè)務(wù)線設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)全行的產(chǎn)品研發(fā)，支持分行產(chǎn)品經(jīng)理開展客戶服務(wù)工作；成立產(chǎn)品委員會，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各部門在產(chǎn)品研發(fā)和推廣方面的工作。

4. 采取生產(chǎn)與分銷混合模型，建立和完善開放式體系

私人銀行和投行業(yè)務(wù)協(xié)同需要功能分離型的開放式體系。我國商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)的產(chǎn)品生產(chǎn)、咨詢和分銷三方面的能力普遍較缺乏，這決定了在注重客戶關(guān)系經(jīng)理隊伍建設(shè)、增強咨詢能力的同時，還要建立和完善開放式體系：以客戶價值最大化為目標(biāo)，加強內(nèi)部生產(chǎn)能力建設(shè)以及外部產(chǎn)品采購，為客戶提供全方位、最佳的產(chǎn)品和服務(wù)，同時切實提升分銷渠道的價值。

注：

① 與純粹私人銀行不同，在這些大銀行和集團(tuán)中，私人銀行是其中的一個事業(yè)部或者獨立法人機構(gòu)。

② 原來的事業(yè)部門為：英國銀行、國際零售和商業(yè)銀行、巴克萊卡、巴克萊資本、巴克萊全球投資者、財富管理。

③ 也包括了資產(chǎn)管理部門提供的產(chǎn)品/服務(wù)，在一些機構(gòu)中資產(chǎn)管理包括在投行或證券部門中，可視為廣義投行業(yè)務(wù)的一部分。

④ 2006年《亞洲貨幣》第二屆年度私人銀行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，關(guān)于私人銀行業(yè)務(wù)最重要的方面，51.0%的受訪者選擇“產(chǎn)品/投資的績效”，20.7%選擇“產(chǎn)品/投資的定制化”，兩者分列第一、第二位。

⑤ 根據(jù)Capgemini/Merrill Lynch對高凈值客戶投資資產(chǎn)的調(diào)查，股權(quán)和非傳統(tǒng)投資（包括結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品、對沖基金、管理的基金、外匯、大宗商品、私人股權(quán)和投資）的比重由2002年的20%和10%，分別上升到2007年2月的31%和22%。

⑥ 高凈值客戶一般僅將70%-80%的可投資資產(chǎn)交由私人銀行管理，而且分為2-3個私人銀行賬戶，所以客戶錢包份額水平不是很高。根據(jù)2007年普華永道全球私人銀行/財富管理調(diào)查報告，當(dāng)前不足半數(shù)的財富管理人擁有其客戶40%以上的可投資財富，未來3年中，錢包份額有快速增加的趨勢，預(yù)計大約80%的財富管理人擁有超過40%以上的客戶財富。

⑦ 其他稱謂有財務(wù)顧問、客戶顧問、客戶經(jīng)理、關(guān)系經(jīng)理，在私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域常稱為私人銀行家。

⑧ 當(dāng)然，一些客戶關(guān)系經(jīng)理要求擁有從業(yè)資格證書，在發(fā)展客戶關(guān)系同時為客戶購買特定產(chǎn)品。

參考文獻(xiàn)：

1. [美]羅伊?C?史密斯、英戈?沃爾特著；黃為忻等譯；沈思等校. 全球銀行學(xué)[M]. 上海：上海譯文出版社，2005年7月第1版.

2. 喬晉聲、徐小育. 美國商業(yè)銀行開展理財業(yè)務(wù)的經(jīng)驗及對國內(nèi)銀行的啟示[J]. 《金融論壇》，2006年第10期.

3. The Boston Consulting Group. The Three Golden Rules of Cross-Selling[R]. The Boston Consulting Group, Inc. 2002.

4. Parry, Simon. Asia's private banking behemoths. Asiamoney[J]; Jul 2006 Wealth Management, Vol. 17, p4-8.

5. Capgemini/Merrill Lynch. 2006 Capgemini/Merrill Lynch Annual World Wealth Report[R]. 省略/media/67216.pdf.

作者簡介：

第4篇：資產(chǎn)管理和財富管理范文

[關(guān)鍵詞]高端財富；同質(zhì)化；金融業(yè)務(wù)；商業(yè)銀行；對策分析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718071

1國內(nèi)高端財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

2007年可以說是中國的“私人銀行元年”，中國銀行作為國內(nèi)首家商業(yè)銀行將私人銀行業(yè)務(wù)引入國內(nèi)后，各家銀行相繼起步、高速擴(kuò)張。在業(yè)務(wù)發(fā)展模式上，工商銀行、民生銀行、中信銀行采取的是條線式的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，私人銀行的職能覆蓋了前、中、后臺的各項業(yè)務(wù)，利潤實行獨立核算、自負(fù)盈虧。交通銀行、招商銀行等采取了傳統(tǒng)的區(qū)域式管理模式，總行設(shè)立私人銀行業(yè)務(wù)的產(chǎn)品研發(fā)、營銷管理、運營管理等部室，業(yè)務(wù)發(fā)展、人員管理等由分行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算。

在上述各機構(gòu)中，招商銀行以其頗具特色的發(fā)展模式，將其財富管理業(yè)務(wù)做得首屈一指，這與招行20多年的零售銀行戰(zhàn)略布局有著直接關(guān)系，也對各家機構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展有著重要的借鑒意義。一是重客戶資產(chǎn)提升，基本摒棄以存貸利差為主的業(yè)務(wù)發(fā)展方式，通^做大金融資產(chǎn)將客戶的利益與銀行的利益捆綁在一起。二是客戶分層體系完善，引導(dǎo)客戶向其高層級穩(wěn)步提升，理財經(jīng)理隊伍也實行分層設(shè)置，體現(xiàn)服務(wù)的差異化。三是資產(chǎn)配置系統(tǒng)領(lǐng)先同業(yè)，通過借助模型為客戶提供更加科學(xué)合理的配置方案，定期提供資產(chǎn)配置報告，隨時做到資產(chǎn)動態(tài)調(diào)整。四是強大的產(chǎn)品研發(fā)平臺，形成服務(wù)不同層級客戶、種類豐富、市場競爭力較強的理財產(chǎn)品體系，特別針對高端客戶，更增加全權(quán)委托資產(chǎn)管理、單一產(chǎn)品定制等服務(wù)。

2高端財富管理業(yè)務(wù)的競爭環(huán)境分析――以中國銀行為例

21面臨的機遇和挑戰(zhàn)

在波士頓咨詢公司2016年私人銀行報告中提到，預(yù)計2015―2020年，高凈值家庭數(shù)量的年均增速約為13%，至2020年高凈值人群可投資資產(chǎn)在我國整體個人財富的占比或?qū)⑦_(dá)51%。因此，財富管理業(yè)務(wù)的市場不僅存量客戶群體龐大、而且潛在客戶群體數(shù)量增長迅速。不僅如此，目前絕大多數(shù)的客戶在各家金融機構(gòu)的黏性都并不強，只要擁有優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)，就能搶得先機獲取客戶。

而對于一家國有商業(yè)銀行來說，主要的競爭對手，在于四家國有銀行、全國性的股份制銀行，以及當(dāng)?shù)氐墓煞葜沏y行。服務(wù)的便捷性、產(chǎn)品的收益率、服務(wù)人員的專業(yè)性成為客戶選擇銀行的重要考慮因素，客戶也往往會把資產(chǎn)分散于2～3家金融機構(gòu)，以便取長補短，在各家機構(gòu)中比較后選擇某項業(yè)務(wù)較為優(yōu)勢的一家。這樣無形中使得各家金融機構(gòu)加強競爭，不僅利潤受到擠壓、客戶維護(hù)成本加大，而且業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險偏好也在逐漸提升。

22面臨的競爭力量分析

在與四大國有銀行的競爭中，工商銀行財富業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢在于對于產(chǎn)品研發(fā)的重視，由總行統(tǒng)一集中人力物力做好產(chǎn)品研發(fā)工作，為分支行的一線營銷提供足夠的“彈藥”。其不僅擁有一定規(guī)模的資金池，可為高凈值客戶的個性化產(chǎn)品定制提供保障；近年來更是在凈值型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、全權(quán)委托業(yè)務(wù)發(fā)展上走在同業(yè)前列，逐漸形成了一支專業(yè)性強的產(chǎn)品研發(fā)及資產(chǎn)管理人員隊伍。

在與全國性股份制銀行的競爭中，招行的發(fā)展已經(jīng)摒棄了零售業(yè)務(wù)中依賴傳統(tǒng)存貸款利差收入的老路，而將主要精力用于發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)，也使其在此方面較其他銀行更有優(yōu)勢。除招商銀行之外，各家全國性股份制銀行也在零售業(yè)務(wù)上尋找特色品牌發(fā)展，像是中信銀行的出國留學(xué)服務(wù)、平安銀行的集團(tuán)產(chǎn)品優(yōu)勢等。

除此之外，信托、證券依托自身產(chǎn)品和投研力量建設(shè)的財富中心，以及第三方財富機構(gòu)的興起，也為高端客戶的理財管理提供了更為廣泛的選擇和渠道。此類機構(gòu)由于風(fēng)控體系較銀行相對放松，因此在產(chǎn)品研發(fā)上有更多的選擇余地，一是能給客戶提供的固定收益產(chǎn)品種類更多、收益更高；二是在私募股權(quán)投資、海外項目投資、另類投資上也更為激進(jìn)。

23上下游的議價能力

對于銀行端來說，在分業(yè)經(jīng)營的背景下，財富管理業(yè)務(wù)的上游就是與其合作的第三方機構(gòu)，例如，保險公司、貴金屬公司、優(yōu)秀的產(chǎn)品管理機構(gòu)、市場上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品項目等。在現(xiàn)階段，由于銀行是客戶資源的最大擁有者，因此對于上游企業(yè)基本有著足夠的話語權(quán)。但在一些稀缺資源的競爭上，哪家銀行有著強大的銷售能力，就有著絕對的市場地位。像是基于招商銀行優(yōu)質(zhì)的客戶群體和強大的銷售能力，“公募一哥”王亞偉下海之后選擇的第一只產(chǎn)品的合作機構(gòu)就是招商銀行，這種稀缺資源就足夠吸引到一部分客戶。

對于銀行來說，買方就是客戶，如果說普通客戶在銀行面前仍稍顯弱勢的話，資產(chǎn)雄厚的高凈值客戶則有極高的議價權(quán)。面對同一個客戶競爭時，銀行往往會舍棄利潤、壓低價格，先以爭取到客戶為主，這也形成了各家銀行在服務(wù)不同層級客戶上的體系差異。資產(chǎn)越高的客戶，享受的增值服務(wù)、價格優(yōu)惠就越多。

24自身的競爭優(yōu)勢和劣勢

對于中國銀行來說，從發(fā)展之初即以外匯外貿(mào)專業(yè)見長，目前在海外共有644個分支機構(gòu)，多于境內(nèi)任何一家金融機構(gòu)，而且不同于其他銀行大多通過收購海外銀行來發(fā)展境外業(yè)務(wù)，中國銀行的海外分支機構(gòu)均由總行統(tǒng)一組織設(shè)立，與境內(nèi)分行在業(yè)務(wù)聯(lián)系、人員溝通、流程設(shè)立等方面能夠更好地一脈相承。另外，中國銀行是國內(nèi)唯一一家具有百年傳承歷史的金融機構(gòu)，國外的私人銀行通常以家族信托及全權(quán)委托為核心業(yè)務(wù)，特別是家族信托業(yè)務(wù)，需要銀行給予幾十年甚至上百年的持續(xù)盡責(zé)管理，因此一家金融機構(gòu)的穩(wěn)健經(jīng)營成為取得客戶信任的關(guān)鍵。

但2015年以來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行期，各家銀行機構(gòu)的壞賬不斷曝出，利潤大幅下降，作為五大國有銀行之一，中國銀行以公司業(yè)務(wù)為主的發(fā)展模式也受到了較大的影響，轉(zhuǎn)而尋求零售業(yè)務(wù)的支持與補充，但業(yè)務(wù)無法一蹴而就，就顯現(xiàn)出了一定的短板和不足。另外，由于中國銀行的穩(wěn)健經(jīng)營策略，在財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展上也一直保持謹(jǐn)慎的思路，這在一定程度上限制了業(yè)務(wù)的迅速拓展和擴(kuò)張。

3結(jié)合當(dāng)前環(huán)境提出對同質(zhì)化經(jīng)營的破解之道

身處大資管時代，中國銀行應(yīng)發(fā)揮自身集團(tuán)多元化優(yōu)勢，發(fā)展包括財富傳承、資產(chǎn)管理和投資銀行等業(yè)務(wù)在內(nèi)的綜合金融服務(wù)；充分利用海外業(yè)務(wù)優(yōu)勢打造特色跨境服務(wù)，做強海外產(chǎn)品平臺，做精海外增值服務(wù)；延續(xù)謹(jǐn)慎管理的思路，著重發(fā)展以保值和穩(wěn)健增值為特色的財富管理核心業(yè)務(wù)。

31大力拓展第三方機構(gòu)合作，打造整合產(chǎn)品和服務(wù)資源整合供應(yīng)的平臺

商業(yè)銀行財富管理業(yè)務(wù)要以建設(shè)“開放式產(chǎn)品”平臺為目標(biāo)，從資產(chǎn)配置的角度出發(fā)，從行內(nèi)、集團(tuán)內(nèi)、市場上遴選產(chǎn)品，圍繞境內(nèi)和跨境兩大類產(chǎn)品做好文章。一方面，強化財富管理自身產(chǎn)品研發(fā)能力，簡化、優(yōu)化產(chǎn)品授權(quán)準(zhǔn)入流程，理順集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)部門合作關(guān)系，關(guān)注客戶、關(guān)注市場，從客戶關(guān)系管理的角度提需求、要產(chǎn)品，做好自營產(chǎn)品的設(shè)計和銷售。另一方面，發(fā)揮商業(yè)銀行的銷售隊伍和渠道優(yōu)勢，適當(dāng)調(diào)險容忍度，從客戶需求和市場熱點出發(fā)，加大產(chǎn)品引入力度，充分發(fā)揮“找資產(chǎn)”“找產(chǎn)品”的主動性，豐富產(chǎn)品來源，為客戶提供更多產(chǎn)品選擇。未來的財富管理機構(gòu)絕不應(yīng)就產(chǎn)品論產(chǎn)品，不能停留在具體產(chǎn)品供應(yīng)商的簡單定位，而是要跳脫自身，站在為客戶提供全面整合財富管理服務(wù)的高度。

32整合“信托職能”資源，突出大資管時代下財富管理的差異化

對高凈值客戶除金融投資服務(wù)之外，還關(guān)注客戶的財產(chǎn)傳承p慈善捐助p稅務(wù)籌劃p不動產(chǎn)管理等。特別是家族辦公室，還要幫助家族客戶構(gòu)建整體性p共同接受的價值觀念和行動綱領(lǐng)，協(xié)助家族成員確立各自不同的地位使命和發(fā)展規(guī)劃。我國現(xiàn)行的《商業(yè)銀行法》中并未賦予商業(yè)銀行作為資產(chǎn)受托人的職能，因此無法獨立開展家族信托業(yè)務(wù)，僅能通過與信托公司的合作來協(xié)助客戶實現(xiàn)財產(chǎn)的風(fēng)險隔離、受托管理和運營。從國際上的發(fā)展經(jīng)驗來說，家族信托業(yè)務(wù)將成為未來高端財富管理業(yè)務(wù)的核心競爭力，該項業(yè)務(wù)持續(xù)時間長、與客戶跨代聯(lián)系的特點可更加體現(xiàn)銀行服務(wù)的差異性。

33不斷提升專業(yè)化的資產(chǎn)管理和配置能力，逐步向顧問式服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，綜合的產(chǎn)品服務(wù)解決方案是行業(yè)發(fā)展方向

從國內(nèi)外財富管理現(xiàn)狀看，財富管理機構(gòu)評價客戶關(guān)系管理績效的標(biāo)準(zhǔn)，按重要程度排序依次為管理資產(chǎn)規(guī)模的增長、新增客戶數(shù)量、客戶滿意度、客戶留存水平、交叉銷售、投資表現(xiàn)、投訴量和交易數(shù)量。其中，相對有代表性的私人銀行認(rèn)為客戶資產(chǎn)、客戶數(shù)量和客戶滿意度才是首要目標(biāo)，而具體孤立的產(chǎn)品交易和銷售應(yīng)為實現(xiàn)這樣的目標(biāo)服務(wù)，只有對客戶資產(chǎn)保值增值和客戶滿意度負(fù)責(zé)，才是業(yè)務(wù)發(fā)展的長久之計。與此同時，相關(guān)調(diào)查顯示，未來三年內(nèi)，客戶選擇私人銀行時將比現(xiàn)在更為關(guān)心銀行能否提供有價值的咨詢建議和幫助其接觸更多第三方的產(chǎn)品服務(wù)，而第三方機構(gòu)對私人銀行服務(wù)的推薦意見也至關(guān)重要。

34在國人“走出去”、進(jìn)行海外資產(chǎn)配置已是大勢所趨的時代背景下，順勢而為，商業(yè)銀行應(yīng)形成境內(nèi)外聯(lián)動一體的綜合跨境服務(wù)體系

近年高端客戶投資移民需求成為跨境服務(wù)的亮點，伴隨投資移民問題而來的是對境外資產(chǎn)管理問題的關(guān)注。與此同時，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入下行周期，國際政經(jīng)環(huán)境也面臨著各種不確定因素，高凈值客戶資產(chǎn)分散管理、平滑風(fēng)險的需求愈加強烈。國有商業(yè)銀行可充分利用先發(fā)優(yōu)勢，樹立口碑和品牌效應(yīng)，體現(xiàn)財富管理服務(wù)的差異化。在業(yè)務(wù)發(fā)展上，可根據(jù)海外機構(gòu)的不同條件和環(huán)境，打造不同的特色產(chǎn)品和服務(wù)，海外機構(gòu)有牌照、有網(wǎng)點、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)好，就可以開展多樣的賬戶、投資和支付消費等金融服務(wù)；利用當(dāng)?shù)貎?yōu)越的教育、醫(yī)療條件，建設(shè)非金融服務(wù)體系，通過當(dāng)?shù)睾献鳈C構(gòu)，開展針對境內(nèi)客戶的子女留學(xué)、房產(chǎn)置業(yè)、定制旅游和高端醫(yī)療等特色服務(wù)，從而形成一套完整的、差異化的、有競爭力的服務(wù)體系。

另外，中國銀行應(yīng)加快培養(yǎng)財富管理專業(yè)化人才體系，通過“以人為本”內(nèi)涵式素質(zhì)提升，夯實差異化經(jīng)營基礎(chǔ)，只有這樣，才能不斷夯實銀行未來的轉(zhuǎn)型及發(fā)展之路。

⒖嘉南祝

[1]董玉華，李曉嵐我國的私人銀行如何突破同質(zhì)化競爭[J].中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓(xùn)學(xué)院學(xué)報，2012（2）

第5篇：資產(chǎn)管理和財富管理范文

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融平臺普遍希望獲得VC/PE、產(chǎn)業(yè)資本乃至政府背書的大背景下，此次高搜易獲政府“入股”，顯然備受業(yè)界矚目和艷羨。對于致力于成為“國內(nèi)最大二手信托交易平臺”的高搜易而言，此次政府資金的介入還有另外一層重要意義：即其以解決存量信托流轉(zhuǎn)切入市場的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品――信托寶，成為深圳金融創(chuàng)新的一張新名片并獲得認(rèn)可。這無疑是對敢為天下先的創(chuàng)新者莫大的鼓勵。

亂象

“3至5年內(nèi)，獨立的第三方財富管理機構(gòu)在國內(nèi)會階段性消失，純粹做理財端是活不下去的”，高搜易（全稱：“深圳市高搜易信息技術(shù)有限公司”）創(chuàng)始人兼CEO陳康在接受《融資中國》記者采訪時坦承，“這符合財富管理機構(gòu)作為一個新興行業(yè)的特點：先爆發(fā)式增長、然后進(jìn)入惡性競爭等導(dǎo)致的低谷。”

誠如陳康所言，在經(jīng)歷一個階段的狂飆猛進(jìn)之后。隨著監(jiān)管在2013年的放開，一夜之間銀行、證券、保險、基金、信托等各大金融機構(gòu)相繼獲得進(jìn)軍資管業(yè)務(wù)的牌照。大資管時代宣告來臨、加上互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起，給傳統(tǒng)第三方財富管理公司造成了巨大沖擊。

2015年7月份股災(zāi)漸復(fù)平穩(wěn)之后，固定收益類產(chǎn)品成交漸有回暖之勢。但問題依然存在，且行業(yè)環(huán)境日趨惡劣：交易環(huán)節(jié)冗長、惡性競爭破壞行業(yè)生態(tài)；機構(gòu)盈利空間壓縮、從業(yè)人員生存狀態(tài)惡化、導(dǎo)致專業(yè)人才離場；“剛性兌付”推高行業(yè)融資成本，提升行業(yè)風(fēng)險、客戶資金安全度降低……對機構(gòu)而言，首當(dāng)其沖的就是進(jìn)入門檻太低、互聯(lián)網(wǎng)程度低、渠道依賴度高，導(dǎo)致不少從業(yè)者在利益驅(qū)動下以賺快錢的心態(tài)入場，來自市場和政策的變化隨時有可能將其推向?qū)擂蔚木车亍Ｔ倬褪牵蛧獾莫毩⒌谌嚼碡敊C構(gòu)不同，國內(nèi)的大部分第三方理財公司產(chǎn)品單一，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)空前一致，即代銷產(chǎn)品，銷售傭金是其獲利的重要甚至唯一的來源。財富管理機構(gòu)過度追逐短期熱點和利潤，嚴(yán)重地以產(chǎn)品為導(dǎo)向，缺乏長遠(yuǎn)的資產(chǎn)配置意識，同時也極為缺乏機構(gòu)應(yīng)有的專業(yè)性和規(guī)模優(yōu)勢。同時，從業(yè)人員和投資者也因獲客渠道單一、成本高、效率低和認(rèn)購門檻高、信息不對稱、缺少售后跟蹤、產(chǎn)品流動性差等林林總總的原因怨聲載道。

上述情況導(dǎo)致了理財端需求和資產(chǎn)端需求不匹配，產(chǎn)品賣不出去同樣陷財富管理公司和資產(chǎn)管理機構(gòu)于尷尬之中。從2013年開始，不少基金公司就開始自建渠道，成立財富管理部，搶食第三方財富機構(gòu)的業(yè)務(wù)。財富管理公司則要么強打精神、為生存不擇手段，要么委身大型資產(chǎn)管理機構(gòu)、產(chǎn)業(yè)資本等，尋求資產(chǎn)端的支持。

以國內(nèi)首家在紐交所上市的獨立財富管理機構(gòu)――諾亞財富為例，其發(fā)展初期產(chǎn)品分銷業(yè)務(wù)、尤其是信托等產(chǎn)品曾一度占據(jù)較大比重。但隨著客戶需求的變化，逐漸向提供綜合金融服務(wù)的財富管理機構(gòu)轉(zhuǎn)型。目前，諾亞的定位是中國新一代的綜合金融服務(wù)提供商，是擁有資產(chǎn)管理能力的、領(lǐng)先的獨立財富管理機構(gòu)。2014年10月，其更是借道母基金募資約10億，間接參與了中石化混改。

創(chuàng)業(yè)

高搜易是2007年陳康從人民大學(xué)畢業(yè)后的第二次創(chuàng)業(yè)。第一次創(chuàng)業(yè)，陳康選擇的是資產(chǎn)管理行業(yè)，因為合伙人對產(chǎn)品嚴(yán)格控制導(dǎo)致的產(chǎn)品匱乏及銷售團(tuán)隊等原因以失敗告終。正是這次挫折讓陳康找到了更適合自己的定位，也讓他對目前所從事行業(yè)有了更深層次地洞察和把握。

眾所周知，存量信托資產(chǎn)仿佛田野中一望無際的罌粟，無比美艷、誘人，卻一直是鮮有創(chuàng)業(yè)者擅入的雷區(qū)。那些望之興嘆的人們，要么能力和實力不夠，要么勇氣與毅力欠缺。高搜易的切入點卻正是選擇了“包圍圈”中的最厚重處，并贏得了滿堂彩。

高搜易的第一個產(chǎn)品，也是其在2013年11月成立以來最重要的拳頭產(chǎn)品叫“信托寶”。可以說，這款產(chǎn)品的推出不僅僅體現(xiàn)了陳康和高搜易團(tuán)隊的專業(yè)背景與能力，更顯出其基于對財富管理行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)深刻認(rèn)識前提下的自信、敢為天下先的勇氣和創(chuàng)造力。

在信托100、多盈金融和雪山貸等涉足存量信托流轉(zhuǎn)的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，紛紛因涉嫌違反《信托法》等遭遇信托行業(yè)抵制、媒體質(zhì)疑而陷入尷尬乃至生存困境時。“信托寶”卻因其精準(zhǔn)地定位獨善其身。據(jù)《融資中國》記者了解：信托寶實際上是信托投資人將信托計劃進(jìn)行質(zhì)押，然后按照使用計劃，配合產(chǎn)品的時間進(jìn)度包裝成不同產(chǎn)品，通過互聯(lián)網(wǎng)與投資者進(jìn)行對接融資，并非拆標(biāo)，從本質(zhì)上是一種債權(quán)產(chǎn)品。

這顯然也得到了來自政府層面的認(rèn)可與鼓勵。據(jù)財經(jīng)網(wǎng)等媒體公開報道，深圳市政府相關(guān)部門公開表示：對于以“信托寶”切入15萬億信托市場的高搜易，評估認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域非常成熟穩(wěn)健的產(chǎn)品，其安全性、穩(wěn)定性和高收益表現(xiàn)都值得期待。

不僅有政府背書，高搜易還備受VC/PE的青睞。公開資料顯示：2014年9月10日，“高搜易”獲得 3000 萬人民幣天使輪融資，投資方為深圳創(chuàng)東方；2015年3月再次獲得創(chuàng)東方、萬富通達(dá)等投資機構(gòu)數(shù)千萬人民幣融資。截至發(fā)稿前，《融資中國》記者獨家獲悉：高搜易新一輪融資有望近日達(dá)成，投資方可能為國資背景的上市公司。

據(jù)陳康介紹，高搜易目前三大業(yè)務(wù)板塊是：金融產(chǎn)品搜索，即產(chǎn)品管理、交易撮合、產(chǎn)品推薦、競價排名；金融產(chǎn)品反向定制-信托寶手續(xù)費、信托寶利差；現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，即供應(yīng)鏈金融手續(xù)費、機構(gòu)顧問費、代運營服務(wù)費。其他業(yè)務(wù)，即大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)評級報告等。

目前，高搜易平臺擁有注冊會員43萬，實際投資人數(shù)超過1萬。線上線下單日成交規(guī)模峰值分別達(dá)到2200萬和3500萬。不過，擁有注冊會計師證書和金融從業(yè)背景的陳康和他的團(tuán)隊并沒有著急在成交規(guī)模上摸高。他們選擇靜下心來專注打磨自己的產(chǎn)品、集中精力建“客戶池”。他預(yù)計，2015年底，高搜易高質(zhì)量客戶數(shù)（曾經(jīng)主動剔除一批“僵尸”用戶）將沖破100萬大關(guān)；交易額有望達(dá)到50億元人民幣。

值得一提的是，隨著平臺的健康迅猛發(fā)展，一直專注于華南市場的高搜易在6月初在北京設(shè)立了分公司，開始試水北方市場。幾乎與此同時，服務(wù)于個人或家庭凈資產(chǎn)100萬以上的高搜易財富（全稱“深圳市高搜易財富投資管理有限公司”）也同時與6月初成立。高搜易財富由市場一線的財富管理公司和知名的IT公司技術(shù)骨干組建，主營互聯(lián)網(wǎng)金融和財富管理業(yè)務(wù)。公司以精準(zhǔn)分析客戶需求為切入點，線上和線下結(jié)合，提供相對穩(wěn)健和有競爭力的金融產(chǎn)品。同時，為客戶提供線上的增值服務(wù)。其自主研發(fā)的掌富寶APP，目前已形成了開放平臺為基礎(chǔ)，信托、資管、陽光私募、契約型基金等產(chǎn)品為支撐點，信托產(chǎn)品流轉(zhuǎn)、金融產(chǎn)品搜索和發(fā)行為核心的業(yè)務(wù)服務(wù)體系。

陳康表示，未來高搜易財富將通過持續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新，不斷強化持續(xù)推動互聯(lián)網(wǎng)金融市場發(fā)展的服務(wù)力量，為用戶提供一站式、平臺化、交互式的綜合金融服務(wù)。

此前的4月份，高搜易還曾與在金融領(lǐng)域中專業(yè)從事移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用開發(fā)的新創(chuàng)企業(yè)――蘑菇財富合作，共同探索互聯(lián)網(wǎng)股票配資新模式，進(jìn)一步拓寬高搜易在二級市場的產(chǎn)品線。

追夢

高搜易的目標(biāo)是成為“國內(nèi)最大二手信托交易平臺”，終極夢想則是“通過互聯(lián)網(wǎng)重塑金融生態(tài)”。這顯然也是陳康本人及高搜易團(tuán)隊的集體抱負(fù)。

宏觀角度來看，市場經(jīng)濟(jì)時代到資本經(jīng)濟(jì)時代的跨越承載了中國夢的經(jīng)濟(jì)篇章。無論是之于企業(yè)、個人乃至政府，一個強大健全完善的財富管理行業(yè)的建立可謂眾望所歸。微觀層面看，財富管理和資產(chǎn)管理行業(yè)本身問題重重：無論是與高搜易密切相關(guān)的信托行業(yè)，還是一出生就被與普惠金融在某種程度劃上等號的的互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)，改革之勢均是箭在弦上。

近年來信托業(yè)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中紛紛增加投資類信托占比，實際上正在提高和放大我國各種儲蓄資金對資本形成與經(jīng)濟(jì)增長的正向作用。儲蓄資金只有轉(zhuǎn)化為有效投資才會帶來更高回報率，合適的投資渠道才能提高一個國家生產(chǎn)能力和更高的勞動生產(chǎn)率。這正在成為新常態(tài)下信托行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向。

一個頗為刺眼的現(xiàn)狀卻是，相當(dāng)數(shù)量的中小信托公司卻不得不同時面對財富管理和資產(chǎn)管理兩個行業(yè)的問題，囿于渠道和人才儲備所限而空有一腔夢想，卻被現(xiàn)實拖累而難有作為。

在中國已經(jīng)成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)市場背景下，互聯(lián)網(wǎng)金融則促進(jìn)了金融普惠化并推動了傳統(tǒng)金融機構(gòu)的自我變革。首先，提供了新的融資渠道。互聯(lián)網(wǎng)金融模式可被用來解決中小企業(yè)融資問題和促進(jìn)民間金融的陽光化、規(guī)范化。其次，促進(jìn)了理財產(chǎn)品多樣化。理財產(chǎn)品的門檻也大大降低，方便低收入階層參與投資，增加了新的投資渠道，對中低收入者的財富增值有積極的意義。

第6篇：資產(chǎn)管理和財富管理范文

一、行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

（一）增長迅速總存量大 改革開放多年，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有劃時代的意義。在改革開放之后，我國經(jīng)濟(jì)實力不僅極大地提高了，財政收入也有了翻天覆地的增長，故而依靠政府財政撥款的行政事業(yè)單位也進(jìn)入了發(fā)展的春天，不斷有新的支援資金增加，行政事業(yè)單位在我國財政充沛的支持下也不負(fù)重望，總量也在呈現(xiàn)出倍數(shù)的增長速度，總量規(guī)模不斷地壯大，在我國GDP中的比重也在不斷增加。2006年在對我國行政事業(yè)單位的國有資產(chǎn)進(jìn)行普查時，國有資產(chǎn)總量就已經(jīng)超過了8萬億，2009年總量在三年內(nèi)就增長了2萬億，而且仍然保持著迅猛的增長趨勢。

（二）管理政策逐步完善 隨著我國財政改革和預(yù)算改革的逐步推進(jìn)，行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)地位和作用的逐步得到重視，以及為了促進(jìn)其國有資產(chǎn)管理效率的提高，國家相繼出臺了一系列加強對國有資產(chǎn)管理和規(guī)范的政策法令，其中最具有代表性的就是2006年的“兩令”，即財政部令第35號《行政單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》和財政部令第36號《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》。這是我國十二五規(guī)劃中對國有資產(chǎn)管理的重大舉措，并在其后出臺了收入、分配等配套的政策，以保證政策的良好貫徹和執(zhí)行。地方為了更好地貫徹“兩令”也相繼出臺地方性推動法規(guī)，以促進(jìn)對行政事業(yè)單位管理政策的逐步完善。

（三）管理弊端日益顯現(xiàn) 行政事業(yè)單位的資產(chǎn)管理由于資產(chǎn)屬性和管理體制的缺陷，致使存在較大的管理弊端，隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，弊端也是日益的突顯，其中不合理的資產(chǎn)配置，購買的無目的性、盲目性以及低效率性現(xiàn)象日益嚴(yán)重，促使我國行政事業(yè)單位的利用效率逐步下降，公共職能的發(fā)揮也收到了很大的限制。其中尤為突出的是沒有實現(xiàn)與預(yù)算管理的良好對接機制，促使國有資產(chǎn)的應(yīng)用缺乏統(tǒng)籌和規(guī)劃，故而出現(xiàn)無序和濫用現(xiàn)象。

二、系統(tǒng)論：資產(chǎn)管理與預(yù)算管理對接的可行性分析

（一）現(xiàn)實意義 主要表現(xiàn)在：

（1）節(jié)約型管理體制的構(gòu)建。行政事業(yè)單位在我國的政治體制中具有一定的特殊地位，是我國行政管理機構(gòu)的組成部分，故而具有一定的政府職能。實現(xiàn)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理對接后，政府的收支都有了良好的約束機制，行政事業(yè)單位的各項開支也都會有更為規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)，開支能夠?qū)崿F(xiàn)更精細(xì)化的管理，收支成本也能夠得到有效地控制，從而促進(jìn)行政事業(yè)單位節(jié)約型管理體制的構(gòu)建，不僅能夠提高行政事業(yè)單位的運轉(zhuǎn)效率，同時也能搞提高國有資產(chǎn)的利用效率，進(jìn)而促進(jìn)社會資源實現(xiàn)更優(yōu)化的配置和利用，實現(xiàn)社會效應(yīng)的增加。

（2）公共財政重要的改革途徑。財政是一個國家經(jīng)濟(jì)運轉(zhuǎn)的重要樞紐，財政的利用效率對于一國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著關(guān)鍵作用，世界各國都注重對其財政體制的建設(shè)和完善。我國的財政體制在我國特殊的歷史發(fā)展進(jìn)程中存在一系列的問題，尤其在公共財政體制方面歷史遺留問題較多，我國也一直在探索公共財政改革的有效途徑。而實現(xiàn)國有資產(chǎn)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的對接能夠?qū)崿F(xiàn)公共資源的合理利用和統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)公共財政的有序發(fā)展從而極大地推動了我國公共財政體制的改革。

（3）提高管理效率的重要手段。加強對國有資產(chǎn)的管理需要綜合考慮多方面的因素，不能顧此失彼，既需要從實物方面加強對資產(chǎn)的管理，還需要把握其價值形態(tài)預(yù)算管理。只有在加強資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)上，掌握國有資產(chǎn)的主要來源、主要用途以及發(fā)展趨勢等基本資料，在對國有資產(chǎn)進(jìn)行合理的預(yù)算指引和控制，引導(dǎo)國有資產(chǎn)的合理流向和實現(xiàn)高效率的利用，才能實現(xiàn)最國有資產(chǎn)的最有效的管理，促進(jìn)其價值潛力的全面爆發(fā)。

（二）對接目標(biāo) 結(jié)合我國行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)改革的現(xiàn)實情況可以設(shè)定合理的實現(xiàn)目標(biāo)，以推動管理對接的成功實現(xiàn)和高效率發(fā)揮作用。

（1）近期目標(biāo)。管理體制的成功推進(jìn)需要體制的具體實施者都對體制有一定的認(rèn)識和理解，并得到他們的支持，才能保證改革的順利推進(jìn)。為了更好地促進(jìn)我國行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)的資產(chǎn)管理和預(yù)算管理對接的順利推進(jìn)和成功貫徹執(zhí)行，需要利用3年的時間在我國的行政事業(yè)單位以及相關(guān)的主管部門中推廣管理對接的相關(guān)知識，增強其對管理對接意義的理解和支持，得到他們的廣泛認(rèn)可，同時在推廣過程中，還可以吸收他們一些具體的可行的推廣措施，加強對接實現(xiàn)的可操作性。

（2）中期目標(biāo)。在近期目標(biāo)宣傳和體制框架構(gòu)建的基礎(chǔ)上，利用五到十年的時間建立起資產(chǎn)管理和預(yù)算管理對接的體制具體體系。將對國有資產(chǎn)的資產(chǎn)管理納入預(yù)算管理專區(qū)，同時預(yù)算管理的各項報表制度也能夠詳細(xì)的反映國有資產(chǎn)的各項具體情況，并建立相應(yīng)的激勵約束機制保證對接機制的良好推進(jìn)。

（3）長遠(yuǎn)目標(biāo)。在中期體制具體建立的基礎(chǔ)上還需對體制進(jìn)行不斷地完善和深化，資產(chǎn)管理和預(yù)算管理對接體制需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的具體變化進(jìn)行動態(tài)的發(fā)展策略，不能固步自封，保持體制的刻板性，需不斷地進(jìn)行體制的創(chuàng)新，推動體制向?qū)I(yè)化、集約化、精細(xì)化等方向發(fā)展。這可能需要10年以上的時間，總之對接管理體制需要保持一個動態(tài)的發(fā)展態(tài)勢。

三、制度設(shè)計：推進(jìn)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理對接的基本思路

（一）在資產(chǎn)基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算管理 資產(chǎn)管理主要針對的是國有資產(chǎn)的實物形態(tài)，能夠獲得國有資產(chǎn)的基礎(chǔ)性的資料，也是預(yù)算管理的基礎(chǔ)。預(yù)算管理是國家進(jìn)行資源優(yōu)化配置的重要財政政策，它需要建立在完善的基礎(chǔ)資產(chǎn)信息的基礎(chǔ)上，然后按照科學(xué)化、合理化的原則進(jìn)行資源的分配才能保證其合理性和現(xiàn)實可操作性。所以預(yù)算管理需要以資產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，在資產(chǎn)管理所提供的分類資源的具體應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)以及如何發(fā)揮資源的最大價值的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌資源的整體分配和利用，從全局性的角度對資產(chǎn)進(jìn)行布局，以實現(xiàn)國有資產(chǎn)能夠在合理的位置發(fā)揮最大的價值，從而促進(jìn)社會財富值的增加。以資產(chǎn)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算管理能夠以行政事業(yè)單位所擁有的國有資產(chǎn)作為其預(yù)算收支的基礎(chǔ)，從而使行政事業(yè)單位對國有資產(chǎn)的應(yīng)用也更合理和高效率，實現(xiàn)內(nèi)部的節(jié)約型建設(shè)。

（二）存量與總量管理地位同等重要 行政事業(yè)單位的發(fā)展成然一部分資金是依靠財政撥款的，但是其自身也會有收入產(chǎn)生。故而在對行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)的管理方面不僅要重視對其存量的管理，也要注重增量的管理，在進(jìn)行財政預(yù)算時，不只是以其存量進(jìn)行估算和合理安排，更要考慮其增量對其產(chǎn)生的影響和作用，將存量和增量考慮，增加對資產(chǎn)的利用效率，更好地促進(jìn)國增加財政資金的利用，這是我國進(jìn)行行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理對接，促進(jìn)國有資產(chǎn)更好發(fā)展的重要目的，也是我國財政改革的重要奮斗目標(biāo)。而且就單獨的資產(chǎn)管理制度和預(yù)算管理制度而言，實現(xiàn)存量與存量并重的對接體制能夠促進(jìn)二者改革的順利推進(jìn)和完善。

（三）實現(xiàn)政府采購對接于資產(chǎn)配置 政府采購是國家進(jìn)行宏觀調(diào)控的重要形式而且已經(jīng)是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最大的消費主體，對經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)作用是其他經(jīng)濟(jì)主題無法企及的，在世界范圍內(nèi)具有廣泛的應(yīng)用。政府采購的資源基礎(chǔ)便是國有資產(chǎn)，因為我國的行政事業(yè)單位的國有資產(chǎn)在我國的國有資產(chǎn)中占有較大的比例，故而政府采購對我國的行政事業(yè)單位的國有資產(chǎn)也有很大的關(guān)聯(lián)度，政府采購是國有資產(chǎn)配置的一種重要形式。一般而言，政府采購需要經(jīng)過一定的預(yù)算程序，是我國預(yù)算管理的重要組成部分，所以國有資產(chǎn)的資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的對接體制需要將政府采購納入其中，實現(xiàn)政府采購對接于資產(chǎn)配置，從而使政府采購和資產(chǎn)配置都能夠得到很好地控制和引導(dǎo)。

（四）完善對接體制建設(shè)的支持條件 具體表現(xiàn)在：

（1）明確對接體制的先決條件。國有資產(chǎn)的資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的對接成功的先決條件就是需要在預(yù)算機制中將資產(chǎn)配置的預(yù)算功能具體化、分工明確化、職責(zé)清晰化以及流程規(guī)范化，從而促使在對接成功后，行政事業(yè)單位能夠清楚且清晰地利用經(jīng)過科學(xué)規(guī)劃后的國有資產(chǎn)。并恰當(dāng)好處的發(fā)揮國有資產(chǎn)的價值，實現(xiàn)價值的創(chuàng)造功能。所以理順資產(chǎn)管理和預(yù)算管理對接體制先決條件，為對接機制編制合理規(guī)范的預(yù)算、配置流程，設(shè)置合理的職責(zé)分工，明確職責(zé)功能，保證對接機制的告訴有效運轉(zhuǎn)是非常必要的。同時理順對接機制的先決條件還需要建立完善的共享機制給，只有實現(xiàn)了良好的資源、信息共享才能保證預(yù)算規(guī)劃的時效性和科學(xué)性提高我國資產(chǎn)的整體預(yù)算和配置能力。

（2）完善對接體制的基礎(chǔ)條件。實現(xiàn)我國國有資產(chǎn)的資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的對接還需要完善對接體制建立的一些基礎(chǔ)條件，例如建立國有資產(chǎn)編審預(yù)算制度，建立合理的預(yù)算報告機制等，只有在這些配套制度的基礎(chǔ)上建立起對接體制，才能保證對接體制操作的可行性，從而也才能保證對接體制得到更好地推廣和應(yīng)用。同時資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的對接涉及到我國的多方面的改革，也需要其他機構(gòu)的良好配合，為其對接體制建設(shè)營造良好的氛圍和環(huán)境才能促進(jìn)成功的對接。所以需要作為改革推動的主要力量的財政部需要建立專門的改革推進(jìn)小組，全面負(fù)責(zé)對接體制建設(shè)的推進(jìn)，并不斷的為對接體制建設(shè)創(chuàng)造良好的條件，各級行政事業(yè)單位和政府也要積極配合財政部的行動，保證財政部推廣對接體制的各項政策和措施能夠得到堅決的貫徹實施，同時其自身也需要主動投入到對接體制的建設(shè)中去，深化對對接體制的認(rèn)識，在貫徹執(zhí)行財政部總體化的對接機制外還需要進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新性推進(jìn)，切實找到更有利于本地區(qū)發(fā)展的對接機制，實現(xiàn)總體上的協(xié)調(diào)和地方上的特色推廣。

（3）實現(xiàn)對接體制的客觀要求。固有資產(chǎn)的資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的成功對接不能沒有客觀條件的支持。首先對接機制需要得到普遍的認(rèn)識和理解。我國的行政事業(yè)單位一直實現(xiàn)的是資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的分離，即使2006年“兩令”的頒布一定程度上加強了資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的聯(lián)系，但是從總體上說，這種聯(lián)系很薄弱，再加上沒有明確的法律規(guī)范以及在我國獨特的政體制度下導(dǎo)致了“重預(yù)算，輕管理”現(xiàn)象嚴(yán)重的情形，所以首先需要將資產(chǎn)管理和預(yù)算管理對接的意義和功能得到廣泛的宣傳，讓對接機制逐步的得到接受和認(rèn)可。其次，需要完善內(nèi)部的管理機制，實現(xiàn)內(nèi)部資產(chǎn)管理部門和預(yù)算管理部門的職責(zé)分工明確，保障其職權(quán)的清晰具體，從而在對接體制實施時才不會導(dǎo)致混亂局面的出現(xiàn)。同時還需要建立完善的溝通機制，保證內(nèi)部溝通渠道的通暢。

四、行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理與預(yù)算管理對接政策支持與配套措施

（一）管理對接支持政策的完善 隨著我國的財政改革和預(yù)算改革的深入發(fā)展，建立國有資產(chǎn)的資產(chǎn)預(yù)算對接管理的思想已經(jīng)越來越得到認(rèn)可和接受，我國財政部也已經(jīng)開始了一定程度的嘗試，并在開始探索可行性的方案和路徑。

（1）支持資產(chǎn)配置的切入點。資產(chǎn)管理的目的是現(xiàn)實資產(chǎn)的合理配置，而進(jìn)行預(yù)算管理也是以實現(xiàn)資產(chǎn)的優(yōu)化配置為最終目標(biāo)的，所以實現(xiàn)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的對接應(yīng)該以資產(chǎn)配置為切入點，圍繞資產(chǎn)配置進(jìn)行對接管理的推進(jìn)。財政部等相關(guān)機構(gòu)在加強資產(chǎn)配置切入的支持方面應(yīng)該從以下方面入手：首先需要以及各通用類且配置標(biāo)準(zhǔn)比較明晰的資產(chǎn)進(jìn)行研究，以它們?yōu)橥黄瓶谡业劫Y產(chǎn)配置的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定規(guī)律。其次要有計劃的進(jìn)行試點應(yīng)用推廣研究，以代表性的部門作為突破口，進(jìn)行試點研究，從而找到更具有普遍推廣意義的推廣方案。最后要完善資產(chǎn)配置的預(yù)算流程和審核機制，實現(xiàn)對接管理，資產(chǎn)配置只是出發(fā)點，還需要科學(xué)化的預(yù)算實現(xiàn)資產(chǎn)的合理配置。

（2）加強對信息技術(shù)的利用。信息技術(shù)是現(xiàn)代社會發(fā)展的主要特征，已經(jīng)滲透到社會生活的各個層面。我國實現(xiàn)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的對接不能缺少信息技術(shù)的支持，具體來說就是需要建設(shè)功能完善的信息系統(tǒng)，增強對接管理的效率。總的來說應(yīng)該從以下幾個方面加強支持：增強數(shù)據(jù)的搜集以及匯總能力、建立起數(shù)據(jù)的自動更新和匯總功能、信息系統(tǒng)能夠快捷的完成基礎(chǔ)分析和初步審核功能、信息系統(tǒng)中有良好的信息共享平臺以及信息系統(tǒng)還能夠進(jìn)行自動預(yù)測以及出現(xiàn)非常規(guī)現(xiàn)象時能夠進(jìn)行自動的預(yù)警。

（3）增強對資產(chǎn)管理的規(guī)范。行政事業(yè)單位是在我國特有的經(jīng)濟(jì)體制和政治體制的基礎(chǔ)上建立起來的，具有特殊屬性。國有資產(chǎn)除了財政補貼構(gòu)成之外，還有一些收入構(gòu)成，由于行政事業(yè)單位經(jīng)營成分構(gòu)成的特殊性，其收入構(gòu)成也比較復(fù)雜，故而增加了資產(chǎn)管理和預(yù)算管理對接的實現(xiàn)難度。因此，我國應(yīng)該出臺相應(yīng)的法律、法規(guī)、制度等促使明確化行政事業(yè)單位收入的構(gòu)成、管理辦法以及審核辦法，使行政事業(yè)單位的收入核算、配置以及預(yù)算都更加容易，并且避免編審資產(chǎn)預(yù)算時出現(xiàn)遺漏或者重復(fù)現(xiàn)象。

（二）管理對接配套措施的安排 配套措施是保證管理對接實現(xiàn)的重要力量，也是現(xiàn)階段我國建設(shè)的重點部分，主要應(yīng)該針對目前我國對實現(xiàn)管理對接的主要障礙進(jìn)行改善和完善，其中法律規(guī)范、組織框架以及資產(chǎn)配置、核算標(biāo)準(zhǔn)是需要亟待完善的配套措施，而信息系統(tǒng)、評估系統(tǒng)以及監(jiān)管機制的建設(shè)也是刻不容緩的。

（1）加強法律規(guī)范和組織框架建設(shè)。我國現(xiàn)有對資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的相關(guān)法律中一方面缺乏專門的很對資產(chǎn)管理和預(yù)算管理對接的法律規(guī)范，另一方面法律規(guī)范的強度較弱，執(zhí)行力度不強，需要上升到法律的高度才能保證實施。同時組合框架是管理對接的組織保障，是不容忽略的重要環(huán)節(jié)。具體的應(yīng)該從政府層面建立起完善的行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理層級、財政部層面需要建立起完善的內(nèi)外部協(xié)調(diào)機制、行政事業(yè)單位層面需要建立專門的管理機構(gòu)三個方面著手。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)配置以及管理體系。資產(chǎn)配置是資產(chǎn)管理和預(yù)算管理對接的切入點，其中目前最大的障礙就是缺乏資產(chǎn)配置的標(biāo)準(zhǔn)，所以目前對接管理的當(dāng)務(wù)之急是盡快的明晰化資產(chǎn)配置的配置標(biāo)準(zhǔn)。解決這一難題首先需要加強對行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)配置的管理制度，需要結(jié)合現(xiàn)有的管理條例、地方發(fā)展需求以及具體的行業(yè)特點建立合理的資產(chǎn)配置管理制度，在此基礎(chǔ)上建立合理的資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)化體系，制定具有現(xiàn)實依據(jù)國有資產(chǎn)房屋配置標(biāo)準(zhǔn)、用車配置標(biāo)準(zhǔn)、辦公資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)以及其他國有資產(chǎn)的配置標(biāo)準(zhǔn)，以為對接管理的實現(xiàn)準(zhǔn)備充分的前提條件。

（3）推進(jìn)核算制度改革。我國的行政事業(yè)單位的繼續(xù)深入發(fā)展需要完善其財務(wù)核算制度，進(jìn)行財務(wù)制度的改革，增強其財務(wù)核算能力和財務(wù)管理能力，完善其財務(wù)披露制度，只有這樣才能順利實現(xiàn)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的對接。首先需要完善財務(wù)報告制度，主要目的是增強政府對國有資產(chǎn)的掌控以及增強國有資產(chǎn)利用的透明度；其次需要加強公共資產(chǎn)的會計核算能力，創(chuàng)新實現(xiàn)會計核算的權(quán)責(zé)發(fā)生制制度；再次無形資產(chǎn)的會計核算能力加強，增強預(yù)算的完善性性；最后行政事業(yè)單位自身的資產(chǎn)核算能力也需要加強。

（4）構(gòu)建全面的信息系統(tǒng)。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來以及科學(xué)技術(shù)應(yīng)用范圍的廣泛滲透，建立全面的信息系統(tǒng)已經(jīng)是大勢所趨。再加上，國有資產(chǎn)的資產(chǎn)管理和資產(chǎn)預(yù)算以及管理的對接都對數(shù)據(jù)核算具有一定的要求，所以全面的信息系統(tǒng)也是實現(xiàn)對接管理的必要條件。在建設(shè)全面的信息系統(tǒng)方面需要從前瞻性、動態(tài)性、安全性以及重點針對性的原則出發(fā)。在具體的構(gòu)建中則應(yīng)該從系統(tǒng)層級設(shè)置、專門版塊設(shè)置、安全保障技術(shù)應(yīng)用等幾個方面入手，還需要配備優(yōu)良的應(yīng)建設(shè)備和專業(yè)化人才進(jìn)行專業(yè)的系統(tǒng)設(shè)計、運行、管理和維護(hù)，建設(shè)成良好的信息管理系統(tǒng)。

（5）建設(shè)科學(xué)的評估體系。行政事業(yè)單位雖然有國家財政的支撐，但是從目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來看，繼續(xù)增強我國行政事業(yè)單位的發(fā)展動力，必須引入一定的競爭機制和良好的績效評估機制。以提高我國行政事業(yè)單位的發(fā)展活力和實現(xiàn)我國國有資產(chǎn)的使用效率。從我國的具體國情來看，建立管理對接科學(xué)的評估體系需要從財政部門制定和實施總體的評估體系和規(guī)范、引入社會組織對評估體系的參與機制、增加對評估體系的監(jiān)督主體，設(shè)置合理的評估體系指標(biāo)等幾個方面開展工作。評估體系的建設(shè)需要聯(lián)合財政部、相關(guān)政府、行政事業(yè)單位以及其他社會組織的共同參與才能保證其科學(xué)合理性。

（6）健全合理的監(jiān)管體制。監(jiān)管體制是保證各項制度體制得以順利實現(xiàn)的有力保證。我國國有資產(chǎn)的資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的對接同樣需要監(jiān)管體制作為有力的配套支撐措施。在監(jiān)管體制中，首先需要設(shè)立專門的監(jiān)管機構(gòu)或部門，并且具有一定的獨立性，層級管理也應(yīng)該明確和具體化。監(jiān)管體制中需要重點發(fā)揮財務(wù)檢查、核算審批以及財政監(jiān)督的作用，對于我國目前管理體制中的薄弱環(huán)節(jié)新增國有資產(chǎn)的管理更是要加強監(jiān)督管理，不僅對新增的國有資產(chǎn)要進(jìn)行明確的上報存檔，對于新增資產(chǎn)的配置更是需要經(jīng)過嚴(yán)格的程序?qū)彶楸ＷC對接管理執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性和全面性。

行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理與預(yù)算管理對接的政府支持及配套措施框架如圖1所示：

第7篇：資產(chǎn)管理和財富管理范文

摘 要 本文從學(xué)校固定資產(chǎn)的管理現(xiàn)狀入手， 揭示了學(xué)校在固定資產(chǎn)管理方面存在的問題。同時針對存在的問題， 提出學(xué)校應(yīng)從固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制、管理形式、核算范圍、核算程序及清查盤點等七方面加強管理， 提高固定資產(chǎn)的管理水平。

關(guān)鍵詞 固定資產(chǎn)管理 現(xiàn)存問題 改進(jìn)措施

學(xué)校固定資產(chǎn)是指使用年限在一年以上，單位價值在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以上，并在使用過程中保持原來物質(zhì)形態(tài)的資產(chǎn)。包括房屋建筑物、專用設(shè)備、文物和陳列品、圖書等。近幾年來，教育局按照國家和省有關(guān)固定資產(chǎn)管理的規(guī)定，結(jié)合教育實際，積極探索有效的管理模式，切實加強了學(xué)校固定資產(chǎn)的管理。同時，在實行政府采購、電算化管理等方面，取得了初步成效。在提高資產(chǎn)的使用效率，促進(jìn)教育事業(yè)改革和發(fā)展方面起到了重要的作用。但是，管理上的一些問題還是切實存在的。

筆者認(rèn)為，對學(xué)校固定資產(chǎn)的管理應(yīng)從以下幾個方面不斷的完善。

一、提高認(rèn)識，建章立制，強化資產(chǎn)管理觀念

固定資產(chǎn)管理長期以來都是財務(wù)管理中較為薄弱、容易忽視的地方。往往上有政策，下有對策，無人認(rèn)真監(jiān)督管理，根本原因就是觀念淡簿。應(yīng)大力度宣傳加強固定資產(chǎn)管理的重要性，通過國有資產(chǎn)法律法規(guī)的宣傳教育活動或國資法規(guī)政策的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使大家充分認(rèn)識加強固定資產(chǎn)管理工作的必要性、重要性，違法違紀(jì)的危害性，提高大家遵紀(jì)守法的自覺性。另外，還要通過建章立制來規(guī)范固定資產(chǎn)管理工作。

二、建立完善的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制制度， 提高固定資產(chǎn)管理效率

內(nèi)部控制是指組織經(jīng)營管理者為了維護(hù)財產(chǎn)物資的安全、完整，保證會計信息的真實、可靠，保證經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性及各項法律和規(guī)范的遵守，而對經(jīng)營管理活動進(jìn)行調(diào)整、檢查和制約所形成的內(nèi)部管理機制，是組織為實現(xiàn)管理目標(biāo)而形成的自律系統(tǒng)。

三、加強出租房屋的監(jiān)管

單位要制定出租房屋管理制度，規(guī)定對外出租房屋一定要與承租方簽訂規(guī)范的租賃合同，明確雙方的權(quán)利、義務(wù)。并且租賃合同必須經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)、加蓋公章。制度還要規(guī)定財務(wù)部門負(fù)責(zé)督促承租方按時交納租金，單位固定資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)對承租方對承租房屋的日常使用維護(hù)進(jìn)行監(jiān)督檢查，在那個環(huán)節(jié)出錯就追究管理人員的責(zé)任。財務(wù)人員要自覺執(zhí)行國家有關(guān)的財經(jīng)法規(guī)，將出租房屋的收入納入單位的預(yù)算管理，防止國家資產(chǎn)流失。

四、強化學(xué)校固定資產(chǎn)的核算

1.明確固定資產(chǎn)的核算范圍，確定固定資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)

固定資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)是學(xué)校進(jìn)行固定資產(chǎn)核算的準(zhǔn)繩，各學(xué)校的財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)學(xué)校的會計制度和本校的具體情況，對本單位固定資產(chǎn)的核算范圍和固定資產(chǎn)的分類標(biāo)準(zhǔn)做出更明確、更具體的規(guī)定，使固定資產(chǎn)的核算業(yè)務(wù)有法可依，有章可循。

2.按固定資產(chǎn)的類別和使用部門，分別設(shè)置固定資產(chǎn)明細(xì)賬

（1）對每項固定資產(chǎn)財務(wù)部門在固定資產(chǎn)總賬科目下，按固定資產(chǎn)類別設(shè)置明細(xì)科目進(jìn)行金額核算，實行綜合管理和監(jiān)督。（2）固定資產(chǎn)管理部門按固定資產(chǎn)類別、品名、規(guī)格型號設(shè)置明細(xì)賬，進(jìn)行數(shù)量、金額核算，以反映固定資產(chǎn)的購入、發(fā)出、結(jié)存的數(shù)量和金額;同時還應(yīng)設(shè)立使用部門的領(lǐng)用登記簿，以掌握固定資產(chǎn)的分布和使用的詳細(xì)情況。（3）固定資產(chǎn)使用部門應(yīng)建立固定資產(chǎn)臺賬。并且要保持與學(xué)校資產(chǎn)管理部門明細(xì)賬相一致，隨時登記增加、減少、結(jié)存固定資產(chǎn)的數(shù)量，定期與資產(chǎn)管理部門進(jìn)行核對，經(jīng)常保持賬物相符。此外，對于每一項涉及固定資產(chǎn)的業(yè)務(wù)，財務(wù)部門和固定資產(chǎn)管理部門要同時入賬，并于每一會計期末進(jìn)行核對，保證固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)賬賬相符。

五、加強固定資產(chǎn)的驗收保管制度

學(xué)校取得固定資產(chǎn)的途徑日趨多樣，如自制、外購、接受捐贈等。所有資產(chǎn)都應(yīng)由資產(chǎn)管理人員、采購人、保管人和使用人共同驗收，明確各自的責(zé)任，杜絕以次充好，質(zhì)量達(dá)不到要求的產(chǎn)品，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。學(xué)校固定資產(chǎn)應(yīng)有專人保管，使用人領(lǐng)用時要填寫領(lǐng)用單，明確責(zé)任。

六、加強固定資產(chǎn)的事中、事后監(jiān)控

加強固定資產(chǎn)的事中監(jiān)控就是一要健全固定資產(chǎn)保管制度，做到購置時有驗收，領(lǐng)用時有登記，保證賬與實物一致。二要規(guī)范固定資產(chǎn)日常核算，健全固定資產(chǎn)總賬、明細(xì)賬、卡片等資料，做到賬卡、賬賬、賬實相符。三要建立固定資產(chǎn)使用人責(zé)任制度，確保資產(chǎn)按規(guī)定用途合理使用。四是要對造成固定資產(chǎn)損失的有關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行責(zé)任追究，對隨意侵占、挪用、非法交易以及毀壞、竊取、丟失固定資產(chǎn)的違法違紀(jì)和失職等行為進(jìn)行嚴(yán)肅處理，對造成嚴(yán)重?fù)p失的還應(yīng)該追究法律責(zé)任。

七、加強思想教育，增強管理人員的主人翁意識

要搞好學(xué)校固定資產(chǎn)的管理，必須建立一支高素質(zhì)的管理員隊伍。管理人員應(yīng)深刻認(rèn)識到自己管理的財產(chǎn)是社會主義國家的公共財產(chǎn)，要把好“關(guān)”，守好“口”，決不容許任何人以任何借口和任何方式揮霍浪費、侵吞國家的財產(chǎn)。因此，要開展經(jīng)常性的思想教育，使管理人員以主人翁的態(tài)度在自己的崗位上科學(xué)地、合理地計算和控制固定資產(chǎn)的消耗。盡職盡責(zé)，厲行節(jié)約，勤儉理財，為國家創(chuàng)造和積累更多的物質(zhì)財富。

總之，學(xué)校固定資產(chǎn)管理和使用應(yīng)堅持統(tǒng)一政策、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、責(zé)任到人、物盡其用的原則。并通過建立完善與財務(wù)管理系統(tǒng)和辦公自動系統(tǒng)相連接的固定資產(chǎn)管理軟件系統(tǒng)，規(guī)范固定資產(chǎn)分類及代碼，加強盤點和處置的監(jiān)控等措施。使固定資產(chǎn)管理制度剛性化，達(dá)到實時監(jiān)控，硬性約束的目的。學(xué)校通過固定資產(chǎn)的有效管理，保障固定資產(chǎn)的安全和完整定會提高固定資產(chǎn)的使用效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]康偉強.中小學(xué)固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀及對策.中國論文下載中心.

[2]靳中魁.淺談高等學(xué)校固定資產(chǎn)管理.河南紡織高等專科學(xué)校學(xué)報.2003.

第8篇：資產(chǎn)管理和財富管理范文

調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，明晰四大轉(zhuǎn)型目標(biāo)

發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整是德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的起點，也是推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基本方向。1998年以來，德意志銀行發(fā)展戰(zhàn)略一直在醞釀?wù){(diào)整，2001～2002年歐美主要國家的經(jīng)濟(jì)衰退及該行經(jīng)營績效的下降，推動了發(fā)展戰(zhàn)略的主動性調(diào)整。2002年，德意志銀行在進(jìn)行大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整的同時，推出了一個以“打造扁平化集團(tuán)，專注核心業(yè)務(wù)”（New Structures and Initatives for Leaner Group and Focus on Core Business）為主要目標(biāo)的新戰(zhàn)略，成為推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)性原則。2003年，德意志銀行又將新的發(fā)展戰(zhàn)略概括為一句話：“硬化成本、資本和風(fēng)險約束”(Maintain Strict Cost,Capital and Risk Discipline)。

新的發(fā)展戰(zhàn)略主要包括四項戰(zhàn)略性決策，成為推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的四大目標(biāo)：（1）專注于當(dāng)期損益（Focus on Current Earnings）；（2）專注于核心業(yè)務(wù)（Focus on Core Businesses）;（3）提升資本和資產(chǎn)負(fù)債平衡管理水平（Improvement of Capital and Balance Sheet Management）;（4）實現(xiàn)零售客戶及資產(chǎn)管理部的最佳協(xié)同。

推進(jìn)新的發(fā)展戰(zhàn)略的直接目標(biāo)是：（1）壓縮成本（Reduce Costs）;（2）提高效率（Increase Efficiency）;（3）增強盈利能力（Raise Profitability）。為了實現(xiàn)“專注于當(dāng)期損益”的戰(zhàn)略決策，提高即期盈利水平，德意志銀行全力提高成本控制能力，2003年年中啟動總計達(dá)14500人的裁員計劃，年度經(jīng)營成本壓縮了38億歐元。“專注于核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略決策推動了德意志銀行對核心和一般業(yè)務(wù)的梳理，互補性資產(chǎn)交換和出售成為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的重要手段。“提升資本和資產(chǎn)平衡管理水平”的戰(zhàn)略決策推動了德意志銀行全力壓縮風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)、提高資本盈利能力和普通股回購等努力。“實現(xiàn)零售客戶及資產(chǎn)管理部的最佳協(xié)同”的戰(zhàn)略決策則加快了德意志銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

為了強化新戰(zhàn)略的推行，德意志銀行改組了董事會，明確規(guī)定精減“瘦身”后的公司董事會的主要職責(zé)集中在三個方面，即戰(zhàn)略管理、資源分配、風(fēng)險管理和控制。董事會成員分別在各職能委員會任職，董事長兼任集團(tuán)執(zhí)行委員會主席。在推行新戰(zhàn)略的同時，德意志銀行提出了新的企業(yè)發(fā)展愿景：“成為一家提供綜合金融服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)型全球金融企業(yè)，滿足客戶需求，在德國保持顯著優(yōu)勢地位，為股東和大眾創(chuàng)造豐厚價值。”本土領(lǐng)先、全球經(jīng)營的區(qū)域定位，綜合經(jīng)營的發(fā)展策略，為股東和大眾創(chuàng)造豐厚價值的經(jīng)營目標(biāo)，以客戶為中心、滿足客戶需求的服務(wù)意識，成為領(lǐng)導(dǎo)型全球綜合型金融服務(wù)企業(yè)（Leading Global Provider of Integrated Financial Solution）的發(fā)展目標(biāo)，都展示了德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中的清晰定位。同時提出的“以客戶為中心”（Customers Focus）、“統(tǒng)籌協(xié)作（Teamwork）”、“創(chuàng)新（Innovation）”、“業(yè)績（Performance）”、“誠信（Trust）”等企業(yè)價值觀和發(fā)展理念，則成為推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要精神動力。

依托資本并購，打造核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢

在梳理、區(qū)分核心和一般業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，依托積極的資本并購，打造核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢地位，推動了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的大規(guī)模調(diào)整，是德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基本依托。

1999～2004年間，德意志銀行共進(jìn)行了18次較大規(guī)模的收購合并。這些并購的基本目標(biāo)，在于加強其在投資銀行、零售銀行、資產(chǎn)管理等新興核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭實力，在鞏固其在歐洲、北美新核心業(yè)務(wù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位的同時，積極拓展澳洲等新興市場。

在德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中，最具戰(zhàn)略意義的資本并購是1999年6月對美國信孚銀行（Bankers Trust）的并購。信孚銀行擁有資產(chǎn)達(dá)1330億美元，機構(gòu)遍布50個國家，是美國第銀行、第六大資產(chǎn)管理機構(gòu)和全球第十大資產(chǎn)管理機構(gòu)，在機構(gòu)資金管理、機構(gòu)信托及業(yè)務(wù)、產(chǎn)品交易（如固定收益類證券、貨幣、外匯及結(jié)構(gòu)類交易產(chǎn)品）和私人客戶服務(wù)方面都具備很高的專業(yè)品質(zhì)和創(chuàng)新能力。信孚銀行與德意志銀行具有相似的核心業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略。1996～1998年信孚銀行通過三次并購，使自己在股票、債券、貸款和戰(zhàn)略咨詢等投資銀行主要業(yè)務(wù)線上獲得了領(lǐng)先優(yōu)勢。完成并購后，德意志銀行的資產(chǎn)管理、投資銀行、零售銀行等業(yè)務(wù)實力得到顯著增強，僅管理的資產(chǎn)就增加了1700億馬克。同時，對信孚銀行并購事項的完成不僅鞏固了德意志銀行在歐洲本土市場的主導(dǎo)地位，還極大地增強了德意志銀行在美國市場的影響力。

1999～2004年，德意志銀行還展示了一系列資本并購，其中規(guī)模較大、影響較大的有：1999年并購Crédit Lyonnais Belgium S.A./N.V以及信孚銀行，加強在歐美的投資銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；2000年并購美國Prudential U.K. Institutional Asset Management Business以及澳大利亞第一財富集團(tuán)控股公司，加強機構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；2001年并購Banque Worms S.A，加強歐洲零售銀行、企業(yè)銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；2002年并購蘇黎世金融服務(wù)集團(tuán)下屬的基金公司Zurich Scudder Investments, 加強零售銀行及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；2004年完成對美國商業(yè)抵押銀行Berkshire Mortgage Finance L.P.公司的收購。這些資本并購的共同目標(biāo)，都是培育核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，打造全球優(yōu)勢資產(chǎn)管理銀行。

在區(qū)分和發(fā)展核心業(yè)務(wù)的原則下調(diào)整組織架構(gòu)

梳理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，區(qū)分和發(fā)展核心業(yè)務(wù)是1998～2004年德意志銀行加快轉(zhuǎn)型的主線，也是組織架構(gòu)調(diào)整的基本原則。通過積極的組織架構(gòu)調(diào)整，德意志銀行在梳理業(yè)務(wù)線、推進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，積極推動了“實現(xiàn)私人客戶部和資產(chǎn)管理部的最佳協(xié)同”戰(zhàn)略決策的實施，使之成為貫徹“統(tǒng)籌協(xié)作”理念的中心環(huán)節(jié)。

1998年以前德意志銀行主體業(yè)務(wù)架構(gòu)分為三個業(yè)務(wù)板塊，即：零售及私人客戶業(yè)務(wù)部、公司及機構(gòu)銀行業(yè)務(wù)部、投資銀行業(yè)務(wù)部，此外還有一個服務(wù)職能部門：集團(tuán)服務(wù)部。雖然業(yè)務(wù)部門設(shè)置和業(yè)務(wù)布局比較清晰，但未能明確劃定核心業(yè)務(wù)、潛力業(yè)務(wù)，不利于制定和貫徹重點業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，難以進(jìn)行集中有效的管理。從1997年開始，德意志銀行先后進(jìn)行了三次較大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，成為梳理、發(fā)展核心業(yè)務(wù)的基本保障。

1998年的業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整

1998年初，德意志銀行構(gòu)建起了新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)體系，包括五個業(yè)務(wù)部門：零售及私人銀行業(yè)務(wù)部、公司及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部、全球公司及機構(gòu)業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理部和全球技術(shù)服務(wù)部，以及一個協(xié)調(diào)管理職能部門集團(tuán)運營中心。

本次調(diào)整具有四個顯著特征：

一是開發(fā)潛力業(yè)務(wù)，提升資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，將以前分散在零售及私人客戶業(yè)務(wù)部的個人資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)部的機構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)分離出來，組建專門的資產(chǎn)管理部。

二是整合優(yōu)勢業(yè)務(wù)，強化核心業(yè)務(wù)的國際競爭實力。德意志銀行把原來投資銀行業(yè)務(wù)部、公司及機構(gòu)銀行業(yè)務(wù)部中的部分業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，組建起全球公司及機構(gòu)業(yè)務(wù)部，劃分出全球市場（Global Market）、全球股票（Global Equity）、全球銀行（Global Banking）和投資銀行（Investment Banking）四大業(yè)務(wù)模塊，進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，以強化德意志銀行在全球資本、貨幣、債券、信貸和衍生品市場業(yè)務(wù)方面的競爭實力。

三是加強技術(shù)應(yīng)用平臺建設(shè)，提升技術(shù)保障能力。德意志銀行重視發(fā)展電子化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，強化技術(shù)平臺建設(shè)，并把基于信息化技術(shù)平臺的業(yè)務(wù)如資產(chǎn)托管、支付清算、證券處理和電子銀行業(yè)務(wù)、信息技術(shù)服務(wù)統(tǒng)一劃歸全球技術(shù)及服務(wù)部業(yè)務(wù)范疇，進(jìn)行協(xié)作管理。

四是加強了集團(tuán)運營中心的協(xié)調(diào)支持職能。對集團(tuán)服務(wù)部進(jìn)行職能調(diào)整后，德意志銀行明確提出了構(gòu)建股東、客戶、員工和社會利益和諧統(tǒng)一新機制的目標(biāo)，豐富了運營中心的管理協(xié)調(diào)職能，把審計、內(nèi)控、企業(yè)戰(zhàn)略、風(fēng)險管理、經(jīng)濟(jì)研究、人力資源、法律服務(wù)、稅收和財務(wù)等內(nèi)部運行管理和外部關(guān)系維護(hù)的各類事項都納入運營中心業(yè)務(wù)范疇，提高了集團(tuán)運行管理效率。

2001年的業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整

2001年，德意志銀行在進(jìn)一步梳理、區(qū)分核心業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)，明晰業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，積極收縮戰(zhàn)略地位不重要、收益能力不強和資本占用過多的非核心業(yè)務(wù)，重點發(fā)展具有較強增值空間的核心業(yè)務(wù)，對組織架構(gòu)進(jìn)一步進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整。

這次調(diào)整的基本思路是，將五個客戶業(yè)務(wù)部門改組成企業(yè)及投資銀行（CIB）、零售客戶及資產(chǎn)管理（PCAM）等兩個客戶業(yè)務(wù)中心。企業(yè)和投資銀行（CIB）主要針對企業(yè)和機構(gòu)客戶，包括公司銀行及證券業(yè)務(wù)部和交易銀行業(yè)務(wù)部。公司銀行及證券業(yè)務(wù)部承接了原來全球公司及機構(gòu)業(yè)務(wù)部的全球市場和全球股票業(yè)務(wù)，并整合了部分投資銀行業(yè)務(wù)和原公司及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部下的部分業(yè)務(wù)，確立三項業(yè)務(wù)重點：全球市場、全球股票和公司金融。交易銀行業(yè)務(wù)部主要整合了原屬全球公司及機構(gòu)業(yè)務(wù)部下的全球銀行業(yè)務(wù)，以及全球技術(shù)及服務(wù)部下的資產(chǎn)托管、支付清算、證券處理業(yè)務(wù)。新建立的信托及證券、現(xiàn)金管理、交易金融業(yè)務(wù)成為德意志銀行交易銀行業(yè)務(wù)的主要支柱。零售客戶及資產(chǎn)管理中心整合了原屬零售及私人銀行業(yè)務(wù)部和資產(chǎn)管理部的主要業(yè)務(wù)，確立起個人銀行、私人銀行和資產(chǎn)管理三大業(yè)務(wù)支柱。同時，德意志銀行將原來由全球技術(shù)及服務(wù)部負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)信息科技開發(fā)應(yīng)用職能分配給CIB和PCAM兩個業(yè)務(wù)中心獨立負(fù)責(zé)，以提高IT技術(shù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持力度。集團(tuán)的實業(yè)投資、私人股權(quán)投資和風(fēng)險資本投資業(yè)務(wù)由獨立的企業(yè)投資中心處理。

新的架構(gòu)清晰劃分出德意志銀行客戶業(yè)務(wù)的兩大板塊：企業(yè)及投資銀行部（CIB）集中了德意志銀行最具競爭力的批發(fā)類業(yè)務(wù)，零售客戶及資產(chǎn)管理部（PCAM）則集中了最具增長潛力的零售業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。每個中心不同業(yè)務(wù)之間具有很強的關(guān)聯(lián)性和互補性，通過中心的統(tǒng)一管理有助于加強不同業(yè)務(wù)的協(xié)作與配合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，拓寬業(yè)務(wù)服務(wù)范圍和深化服務(wù)層次，增強核心業(yè)務(wù)的競爭實力。同時，通過整合調(diào)整，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行線型垂直管理，有利于強化業(yè)務(wù)集中內(nèi)控管理，增強各業(yè)務(wù)部門的收入與成本配比約束，推進(jìn)精細(xì)化考核。（見表8）

2002年的業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整

2002年，德意志銀行對零售客戶及資產(chǎn)管理部再次重組，重組后的PCAM包括兩個業(yè)務(wù)部：資產(chǎn)和財富管理部、零售及商業(yè)客戶部。資產(chǎn)和財富管理部主要開展資產(chǎn)管理和私人財富管理業(yè)務(wù)。

2002年德意志銀行在成功并購Scudder公司的基礎(chǔ)上，設(shè)立了專門的資產(chǎn)管理部，加強對基金業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理。當(dāng)年德意志銀行大型投資基金管理（如保險基金、養(yǎng)老基金等）占資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)55％左右的份額，零售基金（主要是一些共同基金）占比在35％左右，另類投資約占10％，2003、2004年基本維持這種比例結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展整體態(tài)勢平穩(wěn)。

全力發(fā)展衍生品交易業(yè)務(wù)、股票交易和債券發(fā)行業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理和清算業(yè)務(wù)等三大類CIB核心業(yè)務(wù)

核心業(yè)務(wù)發(fā)展是德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在較為困難的經(jīng)營環(huán)境中，德意志銀行將衍生品交易業(yè)務(wù)、股票交易和債券發(fā)行業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理和清算業(yè)務(wù)等三大類業(yè)務(wù)作為企業(yè)及投資銀行中心（CIB）的核心業(yè)務(wù)，通過出售CIB非核心業(yè)務(wù)（保險業(yè)務(wù)等）釋放了部分資本，集中精力拓展優(yōu)勢業(yè)務(wù)市場和新興市場（Emerging Market），全力推動三大類業(yè)務(wù)發(fā)展，使之成為改善企業(yè)及投資銀行中心經(jīng)營績效的主要依托。

德意志銀行企業(yè)及投資銀行中心（CIB）經(jīng)營轉(zhuǎn)型之初，經(jīng)營績效壓力非常明顯。2001年CIB稅前凈收入較2000年下降35％，2002年困難的市場環(huán)境進(jìn)一步影響CIB的績效狀況，當(dāng)年營業(yè)凈收入較2001年下降21％，信貸損失撥備則增長2倍，未扣除營業(yè)外支出的凈收入僅為7.74億歐元，較2001年下降75.5％，ROE僅為5％。

面對不利的市場環(huán)境和業(yè)績狀況，德意志銀行CIB中心全力發(fā)展三大類核心業(yè)務(wù)：

一是全力發(fā)展全球市場部下的衍生品交易業(yè)務(wù)。2002年德意志銀行各類衍生品業(yè)務(wù)增長幅度均遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場平均水平，其中股票權(quán)益類衍生品的增幅達(dá)到市場平均值的6倍。到2004年德意志銀行信用風(fēng)險互換業(yè)務(wù)量已達(dá)到2000年的8.8倍，年均增長超過70％，場外衍生品交易合約的市值也達(dá)到2002年的1.5倍（見圖1）。

二是鞏固提高在股票和債券市場的優(yōu)勢地位。2003年CIB全球股票交易部門在歐洲主要國家股票交易市場的份額均有不同程度的提升，其中在德國的股票交易市場份額達(dá)到29％，較2002年增加12個百分點。CIB的全球公司金融業(yè)務(wù)部（Global Corporate Finance，簡稱GCF）在歐洲權(quán)益資本市場的市場份額也持續(xù)提高，2003年達(dá)到16％，較2001年擴(kuò)大1.3倍。2003、2004年，GCF債券發(fā)行業(yè)務(wù)收入也顯著增長，2004年GCF在歐洲、中東和非洲的債券發(fā)行收入較2002年增長2倍，在美國的債券發(fā)行收入也較2002年增長85％（見圖2）。

三是重點發(fā)展現(xiàn)金管理和清算業(yè)務(wù)。2001～2003年，德意志銀行在票據(jù)發(fā)行及支付市場的份額顯著擴(kuò)大。2003年德意志銀行擁有歐元中期票據(jù)市場35％的份額，較2001年提高46％；在歐元商業(yè)票據(jù)市場的份額達(dá)到41％，較2001年提高28％。2003、2004年，德意志銀行歐元清算業(yè)務(wù)排名全球第一，美元清算業(yè)務(wù)排名全球第四位。2004年德意志銀行完成對德累斯頓銀行（Dresdner Bank）旗下資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)的并購，進(jìn)一步加強了其現(xiàn)金交易平臺的功能，取得了顯著的發(fā)展成效。（圖3）

通過互補性并購全面出售保險業(yè)務(wù)，強化PCAM資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)

自1998年以來，德意志銀行逐步通過積極的資本并購，已將資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)漸次培育成為重要的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。但由于保險等非核心業(yè)務(wù)影響，PCAM收益表現(xiàn)并不穩(wěn)定。2001年德意志銀行PCAM經(jīng)營效益并不理想，稅前收入僅為2000年的28％。通過互補性并購出售非核心業(yè)務(wù)，強化資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的市場競爭地位，成為德意志銀行提升PCAM收益表現(xiàn)的基本思路。

2001年9月，德意志銀行與蘇黎世金融服務(wù)集團(tuán)（Zurich Financial Services Group，簡稱ZFS）簽署協(xié)議，德意志銀行將其在意大利、西班牙和葡萄牙等國的人壽保險業(yè)務(wù)和德國Herold公司75.9％的股份，以及下屬的Bonnfinanz公司（德國第四大金融服務(wù)公司）和DGV公司（一家財務(wù)咨詢公司）轉(zhuǎn)讓給ZFS，換入ZFS下屬市值25億美元的蘇黎世Scudder投資公司（Zurich Scudder Investment）100％的股份。2001年6月底，ZFS管理的資產(chǎn)總和為4158億瑞郎，其中Scudder管理的資產(chǎn)（主要是基金）就達(dá)3452億瑞郎，占比達(dá)到83％。2002年對Scudder的并購?fù)瓿珊螅乱庵俱y行接管了ZFS在德國和意大利的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，大大增強了兩個主要市場的資產(chǎn)管理和投資業(yè)務(wù)實力。而ZFS在德國的業(yè)務(wù)規(guī)模將大大增強，保費收入預(yù)計增至59億歐元，ZFS在國際保險市場上的地位也升至世界第八位。

2002、2003年德意志銀行還通過其他方式陸續(xù)將其在德國、西班牙、意大利和葡萄牙的PCAM中心的保險業(yè)務(wù)出售，至2003 年P(guān)CAM幾乎清退了所有的保險業(yè)務(wù)，雖然保費收入大幅減少，但對保單持有人的分紅及償付支出也大幅下降。

2002年德意志銀行花費4.9億美元收購了美國從事房地產(chǎn)投資管理的RREEF公司。該公司管理著大約162億美元的資產(chǎn)（基本是工業(yè)資產(chǎn)、辦公大樓、居民住宅以及購物中心，分布在美國50個最大的城市），通過并購，德意志銀行進(jìn)一步加強了其在美國市場的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

2004年德意志銀行簽署了并購本土投資管理公司W(wǎng)ilhelm von Finck的協(xié)議，Wilhelm von Finck管理的資產(chǎn)約為10億歐元，通過互補性并購，德意志銀行將進(jìn)一步鞏固在本土市場私人財富管理業(yè)務(wù)的優(yōu)勢競爭地位，打造出強勢資產(chǎn)管理銀行的品牌。

按照“專注于核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略決策，德意志銀行對股權(quán)投資資產(chǎn)也進(jìn)行了梳理分析，剝離非核心投資，降低投資風(fēng)險，成為改善集團(tuán)投資中心（CI）經(jīng)營績效的基本策略。

德意志銀行投資中心中股權(quán)投資資產(chǎn)風(fēng)險和收益水平受資本市場景氣狀況的強烈影響。受2000～2002年歐美資本市場低迷的影響，德意志銀行CI業(yè)績在2001年出現(xiàn)較大的下滑，市場風(fēng)險擴(kuò)大推動德意志銀行對CI的投資結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。

2002年開始，CI連續(xù)清退非核心投資，當(dāng)年主要清理對保險公司和部分實業(yè)企業(yè)的投資。2002年末德意志銀行持有的上市公司股權(quán)共約56億歐元，較2001年末減少98億歐元，剝離處置是重要原因。2003、2004年除了壓縮對實業(yè)企業(yè)和保險公司投資外，更注重降低投資組合的潛在風(fēng)險。2003年清退了5項較大規(guī)模的私人股權(quán)投資，2004年又處置了2項私人股權(quán)投資。

至2004年末，德意志銀行的私人股權(quán)投資主要包括：摩根建富持有的私人股權(quán)投資基金、其他基金投資、風(fēng)險資本投資和成熟期企業(yè)的私人股權(quán)投資。德意志銀行計劃在未來幾年將這些投資陸續(xù)清退，減小投資組合的整體風(fēng)險。2003、2004年德意志銀行還出售了部分非核心類的金融機構(gòu)投資和其他風(fēng)險投資組合。

通過非核心股權(quán)投資清理，德意志銀行實現(xiàn)了集團(tuán)投資中心的顯著“瘦身”，風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)顯著減少，釋放了大量資本，經(jīng)營穩(wěn)健性明顯增強，核心業(yè)務(wù)的地位更為突出。

強化信用和市場風(fēng)險管理

德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施要求風(fēng)險管理體制進(jìn)行相應(yīng)改革，而嚴(yán)峻的市場環(huán)境對德意志銀行改進(jìn)風(fēng)險管理機制和技術(shù)提出了更為緊迫的要求。強化風(fēng)險管理，提升企業(yè)運營素質(zhì)，成為德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。

加強信用風(fēng)險管理

一是改進(jìn)內(nèi)部評級體系。德意志銀行2002年對公司信用風(fēng)險的內(nèi)部評級標(biāo)準(zhǔn)做出改革，將幾套10級評價體系整合為一套更精細(xì)化的26級測評體系。德意志銀行根據(jù)資產(chǎn)組合的歷史違約數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析后對各級標(biāo)準(zhǔn)的違約概率進(jìn)行確定和劃分，將這些違約概率劃入幾個級別后，能與國際主要評級機構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)保持基本一致。這套更精細(xì)化的評級體系有助于統(tǒng)一德意志銀行對一般市場業(yè)務(wù)的內(nèi)部評級標(biāo)準(zhǔn)，同時能夠提高各機構(gòu)之間不同資產(chǎn)組合的可比性。

二是調(diào)整貸款風(fēng)險管理辦法。德意志銀行2003年對CIB中心下的公司貸款風(fēng)險管理辦法做出重要調(diào)整，建立貸款風(fēng)險管理集團(tuán)（Loan Exposure Management Group，簡稱LEMG）。LEMG主要負(fù)責(zé)壓縮貸款組合中的單筆信用和行業(yè)信用風(fēng)險，同時利用貸款銷售、抵押貸款證券化、單筆信用或信用組合違約互換等手段積極管理信用風(fēng)險。LEMG管理由原始到期時間超過180天的放款和貸款承諾構(gòu)造的投資級別貸款組合的信用風(fēng)險。2004年LEMG將原始到期日超過一年的對中等規(guī)模的德國公司的貸款或貸款承諾也納入信用風(fēng)險管理范疇。2004年末，LEMG持有的信用衍生品達(dá)185億歐元，較2003年末增加32％。同時利用混和抵押貸款方式，2004年減輕了72億歐元的信用風(fēng)險，控制成效較2003年提高1.25倍。

三是進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，改善信用風(fēng)險狀況。2001～2004年德意志銀行大幅壓縮貸款資產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大交易資產(chǎn)占比。2004年末貸款凈額為1363.44億歐元，僅為2001年貸款規(guī)模的一半，而交易資產(chǎn)達(dá)到3731.47億歐元，較2001年增長27％。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致信用風(fēng)險規(guī)模改變，2004年德意志銀行信用風(fēng)險合計4752.77億歐元，較2001年下降15％，其中貸款規(guī)模下降對于信用風(fēng)險下降起著至關(guān)重要的作用（見表9）。

四是調(diào)整貸款組合結(jié)構(gòu)，改善貸款風(fēng)險構(gòu)成。2001～2004年德意志銀行貸款組合除規(guī)模下降外，貸款的品種結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了顯著調(diào)整。2001年德意志銀行2650億歐元的客戶貸款中，零售貸款占比僅為22％，企業(yè)貸款占比為67％。2002年起零售貸款占比逐步提升，至2004年德意志銀行1390億歐元的貸款中，零售貸款占比達(dá)到45％，而企業(yè)貸款占比降至38％（見圖4）。零售貸款主要包括樓宇按揭貸款、消費貸款、家居裝修貸款等，一般有較充分的物權(quán)抵押，具備一定的風(fēng)險緩釋功能，提高零售貸款占比改善了德意志銀行貸款組合的整體風(fēng)險水平。

改進(jìn)市場風(fēng)險量化管理技術(shù)，強化市場風(fēng)險管理能力

德意志銀行對交易資產(chǎn)市場風(fēng)險的量化管理建立在在險價值模型（VAR Model）基礎(chǔ)之上，結(jié)合后續(xù)檢驗（Back-testing）和壓力測試（Stress Testing）對各項業(yè)務(wù)和機構(gòu)分配經(jīng)濟(jì)資本。2001年以前德意志銀行對交易類資產(chǎn)的市場風(fēng)險管理模型使用了簡化假設(shè)條件，即認(rèn)為不同風(fēng)險類別之間存在不相關(guān)性，一類風(fēng)險損失的發(fā)生不會影響其他風(fēng)險種類的損失概率。2002年德意志銀行對這一假設(shè)條件進(jìn)行實質(zhì)性的修改，即假定不同風(fēng)險種類之間具有完全相關(guān)性，該項調(diào)整使得模型體系對風(fēng)險損失的估計更為貼近實際。做出此項調(diào)整后，2002年德意志銀行核算交易單位的在險價值時，各類風(fēng)險之間的分散效應(yīng)比2001年顯著提升。2002年分散效應(yīng)的平均值為3090萬歐元，較2001年提高33％。同時，該調(diào)整對于綜合在險價值極端值的計量也較為審慎，2002年綜合在險價值最大值與最小值的差異較2001年更為顯著（見表10）。

積極開拓亞洲市場，調(diào)整區(qū)域結(jié)構(gòu)

在經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中，德意志銀行始終堅持“本土優(yōu)勢，全球運營”的原則，在推動歐美市場核心業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，積極開拓亞洲市場，取得了顯著成效。

新世紀(jì)以來，亞洲新興市場經(jīng)濟(jì)國家日益成為全球經(jīng)濟(jì)增長的引擎。相對于歐美市場的低迷狀態(tài)，2000年后亞洲經(jīng)濟(jì)仍保持較快增長。2001年亞洲GDP增長速度達(dá)到5％，是同期美國經(jīng)濟(jì)增長率的5倍，歐盟國家經(jīng)濟(jì)增長率的3倍。拓展在亞洲的業(yè)務(wù)對于德意志銀行分散業(yè)務(wù)地區(qū)風(fēng)險，挖掘新的利潤增長源具有戰(zhàn)略性的意義。

德意志銀行在亞洲市場著力發(fā)展債券發(fā)行、股票交易等投資銀行類業(yè)務(wù)，市場占比顯著提高。2004年，德意志銀行在亞洲（不包括日本和澳大利亞）債務(wù)發(fā)行市場的份額占比達(dá)到13％，較2002年增長2.25倍。同年在亞洲（不包括日本和澳大利亞）股票交易市場的份額也達(dá)到13％，較2002年增長1.2倍。到2004年，德意志銀行已成為亞洲地區(qū)（不含日本）最大的國際債券包銷商，投資銀行類業(yè)務(wù)已具有較強的市場競爭實力（見圖5）。

精簡機構(gòu)和冗員，壓縮經(jīng)營成本

壓縮經(jīng)營成本是德意志銀行“專注于當(dāng)期損益”戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和基本精神，精簡機構(gòu)和冗員，推動銀行“瘦身”，則是貫徹這一戰(zhàn)略的基本思路。

德意志銀行機構(gòu)、冗員的裁撤精簡是圍繞組織架構(gòu)調(diào)整和核心業(yè)務(wù)的梳理進(jìn)行的，2001年開始的經(jīng)濟(jì)蕭條是推動德意志銀行進(jìn)行機構(gòu)和人員裁并整合的重要外部動力。2000年,德意志銀行分支機構(gòu)總數(shù)為2287家，正式員工數(shù)為89784人。至2004年末，德意志銀行機構(gòu)總數(shù)減至1559家，較2000年減少32％；正式員工人數(shù)減至65417人，較2000年減少27％。

機構(gòu)和人員的精減大大降低了德意志銀行的經(jīng)營費用。2004年，德意志銀行經(jīng)營費用為68.76億歐元，僅為2000年的54％。機構(gòu)平均費用從2000年的556萬歐元降至2004年的441萬歐元，下降21％。人均費用從2000年的14萬歐元降至2004年的11萬歐元，下降幅度也達(dá)到了21％。經(jīng)營費用的壓縮控制改善了德意志銀行的當(dāng)期損益表現(xiàn)，“專注于當(dāng)期損益”的戰(zhàn)略決策取得了顯著成效。

普通股回購舉措提升集團(tuán)股票投資價值

自2002年上半年德意志銀行公開宣布“提升資本和資產(chǎn)平衡管理水平”的戰(zhàn)略決策后，強化資本管理，提高股東回報水平，就成為德意志銀行推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要思想。

第9篇：資產(chǎn)管理和財富管理范文

【關(guān)鍵詞】媒體資產(chǎn)；管理系統(tǒng)；檔案管理

21世紀(jì)是信息時代，隨著媒體資料信息存儲數(shù)字化的快速發(fā)展，電視臺、博物館、圖書館等文化單位不再以傳統(tǒng)的磁帶或者光盤方式保存音像、圖片、文檔資料，取而代之的是利用數(shù)字化進(jìn)行存儲。媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)的出現(xiàn)順應(yīng)了這一發(fā)展趨勢，它實現(xiàn)各種資料的存儲、管理、利用及再利用，真正使多媒體資料從無形資產(chǎn)化為有形資產(chǎn)，實現(xiàn)媒體資料從資產(chǎn)到資本的轉(zhuǎn)換。重慶紅巖革命歷史博物館擁有大量珍貴的、記錄時代變遷及見證其博物館發(fā)展的音像、圖片和文檔資料，它們都有著長期的保存價值。2009年重慶紅巖革命歷史博物館開始使用媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了媒體資料的數(shù)字化存儲與管理。本文在介紹相關(guān)觀點時，將以重慶紅巖革命歷史博物館為例進(jìn)行闡述。

一、什么是媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)

媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)簡稱媒資管理系統(tǒng)，是對各種類型的音像資料、文本文件、圖片等媒體資料的數(shù)字化存儲、編目、檢索、轉(zhuǎn)碼、，以及設(shè)備和固定資產(chǎn)等進(jìn)行全面管理的系統(tǒng)。其目的就是建立起一個完善的系統(tǒng)，保存和管理好這些珍貴的資料，以滿足影視節(jié)目的制作、播出和交換的需要，創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。簡單地說，就是把素材資料和成品節(jié)目存起來、找得到、用起來、編成片子播出去。

二、媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)的設(shè)計原則

媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)遵循以下原則，才能使媒體資產(chǎn)產(chǎn)生最大的使用價值：1、媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)首先應(yīng)實現(xiàn)各種音像、圖片、文檔等資料的歸檔、檢索、管理等功能。2、媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)滿足資料的再利用，為生產(chǎn)制作文化產(chǎn)品服務(wù)。方便用戶搜索使用珍貴資料和歷史鏡頭，使文化產(chǎn)品的制作內(nèi)容更加豐富，生產(chǎn)效率得以提高，工作流程得以改進(jìn)。3、媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)能和后期制作系統(tǒng)、數(shù)字電視節(jié)目平臺、播出系統(tǒng)、IPTV以及本單位綜合信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)互聯(lián)互通，以便為它們提供服務(wù)。4、媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)該包括資料的交換和運營管理，有自主知識產(chǎn)權(quán)的文化產(chǎn)品可以在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行文化交流，或者作為商品在線銷售，實現(xiàn)媒體資產(chǎn)價值的最大化。5、媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)更好的安全防護(hù)、提供授權(quán)等，并具備用戶認(rèn)證、版權(quán)控制、系統(tǒng)安全保障等功能。

三、媒體資產(chǎn)管理的用途

不同對象的目的和用途不同，對于媒體資產(chǎn)管理的概念也有不一樣的認(rèn)識：1、對于媒體制作單位來講，它是一個端到端的對各種類型的媒體資產(chǎn)，如音像資料、文本文件、圖片等進(jìn)行其壽命期內(nèi)綜合管理的總體解決方案。它完全滿足媒體資產(chǎn)擁有者整理、保存、搜索、編輯、各種信息的功能需求，并給媒體資產(chǎn)使用者提供在線內(nèi)容與簡便的訪問方式，實現(xiàn)媒體資產(chǎn)保存的安全性和完整性，達(dá)到高效率、低成本地利用媒體資產(chǎn)。重慶紅巖革命歷史博物館擁有大量的音像、圖片、文檔資料，其中以歷史視頻資料最為珍貴。重慶紅巖革命歷史博物館對其音像資料實行采、編、存的一體化工作流程，通過標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字存儲格式和載體、科學(xué)合理的編目和檢索，以及規(guī)范的操作流程管理和運營，實現(xiàn)了音像、圖片資料的提供業(yè)務(wù)，能有效地為宣傳工作服務(wù)。重慶紅巖革命歷史博物館曾經(jīng)給中央電視臺、鳳凰衛(wèi)視、上海衛(wèi)視、山東電視臺、重慶電視臺等各大媒體單位提供過視頻和圖片資料。其中配合中央電視臺制作《真情說紅巖》提供過大量素材資料，此節(jié)目在央視十套的《人與社會》欄目播出。為了使節(jié)目內(nèi)容豐富真實，中央電視臺從重慶紅巖革命歷史博物館的媒資庫里提取了大量館內(nèi)歷年重大事件、大型活動，以及相關(guān)景點等視頻、圖片資料，由于重慶紅巖革命歷史博物館對媒資庫使用了統(tǒng)一管理，這些資料很容易就能查找到，并且導(dǎo)出也方便，大大提高了工作效率。重慶衛(wèi)視《記憶》欄目推出的大型歷史文獻(xiàn)紀(jì)錄片《千秋紅巖》受到社會各界廣泛關(guān)注和好評，重慶紅巖革命歷史博物館不僅參與拍攝和特效制作，還提供了大量彌足珍貴的歷史影像資料、圖片資料。2、對于音像資料管理系統(tǒng)來講，就是為滿足音像檔案室存儲、管理大量音像數(shù)據(jù)的需求，建立一個完整的數(shù)字化媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)音像檔案室的素材、成品節(jié)目等媒體資產(chǎn)的數(shù)字化管理，解決各類多媒體數(shù)據(jù)資料的存儲、編目、檢索、轉(zhuǎn)碼、等問題。它不僅實現(xiàn)了媒體資產(chǎn)的數(shù)字化存儲和再利用，更將媒體資源真正形成一種資產(chǎn)，達(dá)到保值和增值的目的。重慶紅巖革命歷史博物館將擁有的視頻資料分為：紀(jì)念活動、社會活動、參觀接待、人物采訪、舞臺劇目、陳列展覽、會議儀式、景區(qū)管理、素材資料、編輯存檔十大類。編目內(nèi)容包括：事件時間、事件地點、主要人物介紹、內(nèi)容介紹、拍攝人員、編目人、上載人等。

四、媒資檔案管理工作的幾點建議

1、制定科學(xué)合理的媒資檔案管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。建立媒資檔案管理有關(guān)的各類操作人員的崗位責(zé)任制；繪制與媒體資產(chǎn)操作規(guī)程相匹配的檔案管理流程圖；健全和完善媒資平臺下檔案的收集、歸檔制度，媒資檔案的在線、近線和離線庫房管理制度，以及媒資檔案的利用管理制度等。2、培養(yǎng)高素質(zhì)的媒資檔案管理專業(yè)人才。媒資檔案管理需要具備敬業(yè)精神和專業(yè)知識。因此，必須建立科學(xué)合理的引進(jìn)人才制度，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的媒資檔案管理人才，并科學(xué)制定現(xiàn)有人員的培訓(xùn)計劃，使媒資檔案從業(yè)人員成為既精通業(yè)務(wù)又具備必要的信息技術(shù)的全能型人才，在媒資檔案管理方面充分發(fā)揚創(chuàng)新意識，適應(yīng)新媒體信息傳播方式的需求。3、注重做好媒資檔案信息安全工作。檔案信息資源是各文化單位的寶貴財富，確保媒資檔案信息安全，是媒資檔案工作的永恒主題。媒體資產(chǎn)管理應(yīng)當(dāng)建立健全的信息安全規(guī)章制度，提高媒體資產(chǎn)管理的安全保障能力。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，媒體資料數(shù)字化建設(shè)已經(jīng)成為電視臺、博物館等文化單位的重中之重，但是很多文化單位在媒體資料的存儲與管理方面還存在較大的問題，因此，有必要進(jìn)一步加強該方面的建設(shè)，以盡快實現(xiàn)對媒體資產(chǎn)的統(tǒng)一管理和控制，同時應(yīng)該在建設(shè)數(shù)字化存儲的基礎(chǔ)上搭建具有擴(kuò)展性的業(yè)務(wù)平臺，發(fā)揮媒體資產(chǎn)的最大價值。