現代人事管理的基本職能精選(九篇)

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第1篇：現代人事管理的基本職能范文

(一)由“管理”導向轉向“服務”導向

“管理即服務”，這是時下在眾多管理部門中流行的一句話，它反映出作為管理者對自身角色的清晰認識；傳統中公路系統的人事管理，僅僅負責“管檔案、管工資、管調動、管考核”，突出“管理”的功能，在新時期，公路系統人事管理要突出對廣大職工的“服務”，在熱情而周到的服務中調動廣大職工的創造性和積極性。以“管”作為人事管理部門的基本職責，其基本假設為：人是被動的，必須用鐵的紀律來規范人的行為；以“服務”作為人事部門的基本職責，其基本假設為：一個人在被服務的過程中，將會持續成長，將會變得更健康、更有智慧、更自由、更自理，以及更傾向于服務他人。

(二)由“人事管理”向“人力資源開發與管理”轉變

國外企業一般將人事管理稱為人力資源開發與管理，目前我國一些企業也進行了一系列制度創新，將人事管理部門改稱人力資源開發與管理部；這不僅是部門名稱的改變，實質上是管理理念的變化。人力資源開發與管理將人力資源視為寶貴的戰略資源，其工作重點在于人力資源的開發與利用，做到人-職匹配、各盡所能，這是一種“以人為中心”的管理理念。傳統的人事管理工作是一種相對靜態的工作，技術含量低，不需要技術專長，誰都可以做；人力資源開發與管理是一項技術含量很高的工作，需要發現、培養員工的潛力，需要將員工按能力、性格、年齡等因素匹配到合適的崗位上，以最大限度實現員工的價值和組織的目標，人力資源開發與管理是一個動態的過程，需要視情況適時調整。

二、當前公路系統人事管理策略與方法的轉變

傳統的人事管理政策在我國計劃經濟時期發揮了重要的作用，但是隨著現代經濟發展，傳統的人事管理越來越體現出其局限性；我們需要借鑒國外的先進管理理念與方法，在各個行業開發適合本行業的創新人才，使人事管理向人力資源開發與管理轉變。結合公路系統人事管理的實際，需要對傳統的人事管理策略與方法進行一些調整。

(一)做好人力資源調查與規劃

對全系統的人力資源進行全面清查，這需要對全系統進行需求調查與供給調查；通過對公路系統的需求調查，了解全系統各個部門需要的人才的質量要求與數量要求，制定各個崗位所需人才的素質模型；通過對公路系統的供給調查，了解現有職工的能力、性格等人力資源要素特征；需求調查與供給調查是對人力資源開發與管理的基礎，這也是人-職匹配的基礎，可以最大限度地發揮個人潛能，也有利于實現組織目標。

(二)提升人力資源管理部門的地位與作用

由于人力資源管理部門的工作對提高職工的歸屬感、積極性、提升組織效率具有非常重要的作用，所以人力資源開發與管理部門應該具有比人事管理部門更大的職能；人力資源開發與管理部門的基本職責應該包括對職工人力資源的開發與培養、人力資源的管理；要改變傳統的人事管理部門缺乏獨立性的特點，提高人力資源管理部門的地位，參與本系統總戰略的制定。

(三)做好工作系統與人員系統研究

第2篇：現代人事管理的基本職能范文

關鍵詞：人力資源； 管理； 公平公正；制度

中圖分類號： S211 文獻標識碼： A

1.樹立以人為本的管理思想

在人力資源的思想層面,行政權利高于人力資源,注意行政權利的行使和執行,把行政手段做為能帶來直接效益的資本。現代企業視人力資源為“第一資源”,人力資源是企業最大的資本。特別是政府組織要樹立與市場經濟相匹配的人力資源管理思想,重視人的作用,把行政管理人才看作是能帶來直接效益的資本,給人事管理理論和實踐工作帶來全面更新。要加強宣傳,樹立“人力資源是第一資源”的觀念。人力資源管理之中,以人為本的理念反映首先是人本管理要求轉變傳統人事管理把人視為成本的觀念,不能把人僅看作是完成組織目標,消耗組織資源,履行規章制度規定職責和義務的附屬工具。根據組織和員工特點,有計劃地引導 發,充分發揮員工的創造力與潛能。其次,要尊重員工的需要,提供良好的工作環境,為員工發揮才能創造條件。再次,積極授權。員工僅僅作為決策執行者的角色存在,應允許員工廣泛參與決策。為員工參與決策提供便利的渠道,同時加強對員工的培養,提高普通員工的認知、判斷能力,形成積極參與管理的行政文化。人本管理的真正內涵是以全體工作人員為中心,實現組織員工整體的發展而不是少數個人的發展。人本管理需防止兩個誤區:以人為中心不是以官為中心;以人為中心不是以精英為中心。

2.人力資源管理提升到戰略高度

隨矜知識對現代企業貢獻率的不斷增加,人力資源管理得到了越來越多的蜇視,己經開始從維持輔助的事務性層面,上升到了獲取競爭優勢的戰略性層面,“人力資源管理的戰略性”在更大范圍和更大程度上從理論走向現實。人力資源管理正在日益成為與現代企業中各個層面的管理人員(包括各級直線經理乃至CEO)都息息相關的事,而不再只是人力資源部門的事;人力資源部門也從后臺走向了前臺,不再只是企業發展戰略的一個執行者,而是在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮作用。

我國人力資源管理正在逐步由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變,人力資源管理的地位與作用是戰略管理的重要內容。現代人力資源管理側重于全局性、前瞻性、戰略性的管理內容,人力資源管理在實現戰略目標的過程中扮演著重要的角色,為管理與決策提供重要的人力資源,支持和促進各公共部門的發展。人力資源管理戰略化最直接的體現就是人力資源管理的相關部門從事務性部門走向戰略性部門。

3.建設公平公正的用人選人機制

在管理機制相關改革中,首先,領導者要樹立正確的用人觀念,在內部實行待遇靠貢獻、崗位靠競爭、機會靠能力的競爭機制,實現人員能進能出,干部能上能下的靈活合理的用人機制;其次,應該建立公正、合理的激勵機制,充分尊重并滿足職員自我發展和參與的需要,進一步發揮公務人員的創造潛力,提高人力資源的利用效率,推動整個部門的發展。借鑒現代企業對標管理、比較管理等成功做法,政府部門要激發被開發者成長與發展的需要,將職業發展規劃同社會需求、組織目標協調起來,使組織開發與個人開發結合起來,徹底轉變廣大公務員“要我學”為“我要學”,逐步形成人人學習新知識、掌握新技術、樹立新理念、不斷擴充和提高個人能力的風氣。應該引入和制定公共人力資源規劃,有效地預測組織的人才需求狀況與結構,以此來指導人力資源管理活動的各個環節。現代企業人力資源管理的常規職能內容涵蓋了人才進、出、用各環節。

4.科學合理的設計職位崗位制度

職位分類制度的優點在于對各項職位要素都有明晰的規定,不足之處在于靜態的職位描述缺乏靈活性,只強調人適應職位要求,而忽視人的能動性、創造力。目前的趨勢是以“概括性的工作描述代替了詳細的工作描述”,不強調職位分類的細化。

在現代企業人力資源管理中,企業通過員工崗位分析可以將各項工作的內容、責任、性質與員工所應具備的基本條件一一對應,從而達到一種人盡其才、才盡其用的目的。政府要想提高人力資源管理的質量和效率從而提升政府形象和能力,就必須通過崗位分析來確定與職位要求有關的詳細信息,并通過人員甄選來實現和保證這些職位要求與個人資質之間相互匹配。因此,開展職位和崗位職責分析,明確崗位職責規范,確立合理有效的人才引進政策,建設人才資源管理的基本平臺是人力資源管理仿企業化“因事定人”基礎性的一步。

5.以專業化為導向開展全面績效管理

“干多干少一個樣,干好干壞一個樣”,這是民間對人力資源績效管理的典型評價。人力資源管理應該將企業的個人績效管理與企業全面績效管理等市場的法則和機制引入到人事行政管理活動中,強調人才的競爭和發展。市場法則就是要根據工作實績決定經濟收入,因此要加大考核結果與公務員收入之間的聯系。我國公務員實行的是以職務和級別為主的職級工資制,其中可根據工作實績調整的部分很少,難以起激勵作用。可以借鑒新加坡政府推行的“個人工作表現獎金”制度:對表現超過本職工作要求的公務員給予一定的獎金。以平日的考核來確定“表現”,從而將考核結果與個人收入狀況有效結合起來。現代人力資源管理應該以人為本,重視人、尊重人,對于不同的員工,管理者應該采取不同的管理手段、激勵措施,來促進員工的成長。在新的時代背景下,人力資源管理者不僅僅承擔傳統的人事檔案管理、工資發放等職責,他們應成為人力資源戰略規劃專家、人力資源開發專家、勞動關系專家、組織文化專家。他們專業化程度決定了人力資源管理的實現程度。專業化的人力資源職能專家能促進科學管理,為員工提供高質量的咨詢和服務,這項功能比以往簡單的管理控制更重要,也更復雜。

6.加大人力資源管理信息化建設力度

目前管理手段自動化僅停留在非常原始的操作界面,未能進一步理清業務、理順關系,加之違規干預頻出,阻礙了人力資源日常管理程序自動化。人力資源管理涉及面廣、數據量大,不同部門需要從不同的縱向、橫向多維度截取信息,這就需要模擬現代企業推廣的ERP管理模型,它需要對這些原始數據進行深入分析,從中發現組織人力資源管理中存在的問題,并提出合理的解決建議,因此組織的人力資源管理信息平臺建設勢在必行。首先,應建立共享性的信息系統,一方面使成員隨時了解組織人力資源管理的相關信息,另一方面使組織及時獲得成員對組織人力資源管理問題的反饋;其次,應根據組織需要建立分門別類的人力資源管理系統,如培訓、薪酬、績效等專門的人力資源管理信息庫,以便組織在人力資源管理過程中快速獲取相關信息,提高人力資源管理決策的效率,盡快實現人力資源日常管理手段自動化、管理體系網絡化。

7.建設終身教育體系

隨著我國改革的深化,人力資源教育供給難以滿足現實需求的矛盾越來越突出,因此構筑學習型公共組織、及時有效地學習將成為人力資源開發工作者的重要職能。不僅要學習政策、法規、技術、方法,而且要學習管理理念、核心價值觀、行為倫理和哲學。培育共同價值觀,提高其團隊凝聚力。必須深化人力資源管理體制的改革,把個人自我學習的動力、興趣與工作分析、職位評價有機結合;把人才考核測評、人力資源規劃與市場運作機制、公平競爭制度整體推進。國家要繼續加大對教育的投入,改變現行教育體制除卻計劃經濟色彩的教育制度和政策,鼓勵社會、家庭、個人對人力資源的投資,將部分對物力資源的投資轉移到對人力資源上的投資上來。積極推動學習型建設,加強終身教育的規劃和協調,優化整合各種教育培訓資源,改善終身教育體系。

第3篇：現代人事管理的基本職能范文

關鍵詞：政府；信息安全；信息安全人事管理

隨著我國信息化建設的不斷推進以及電子政務的持續發展，政府信息安全事故也頻頻發生。

資料表明，七成以上的政府信息安全事故是由政府內部相關工作人員引發的。可見，在信息安全事件中起決定作用的是人，人是信息安全保障T作中最活躍的因素。信息安全人事管理是指以現代人力資源管理理論為基礎，從招聘選拔、人員培訓、人員使用、績效考核、人員激勵、離職管理等主要職能人手，對組織中信息安全人員進行科學管理、合理配置和有效開發，籍以實現組織信息安全管理目標的活動。信息安全人事管理是信息安全管理的核心。作為信息安全保障的一個關鍵要素，信息安全人事管理的強化實施可以為政府搭建起一道牢固的“人力防火墻”。本文將現代人力資源管理相關理論與信息安全工作特點結合起來，發掘與提煉信息安全人事管理各主要職能具有特殊性與規律性的實務要點，以期為有關方面提供借鑒和參考。

一、信息安全人員招募與選拔

招募與選拔是政府信息安全人員的“入口”，直接影響到信息安全工作的質量和效率。信息安全人員的招募與選拔實務應該把握以下要點：

1．從招募與選拔的標準上看，突出對個人品德及專業知識的要求。信息安全工作具有保密性、綜合性、層次性和規范性等特點，進而決定了信息安全從業人員具有諸多特殊性及要求：他們在工作中會接觸到關系國家及組織榮辱興衰、生死存亡的大量秘密，保守秘密是他們的基本職業道德；他們必須不斷學習，對自己的知識與能力進行“升級”，才能適應信息時代信息安全工作的需要；他們必須遵守更多的規定，而且在組織中具有明確的職責，不能越雷池半步。這些都表明，信息安全人員必須具有更高的品德修養。這對應聘者提出更高的標準及要求：必須具有很強的組織紀律性和保密意識；具有很強的團隊意識和合作精神，愿意為組織利益犧牲個人利益；具有長遠眼光和接納新事物的胸懷，不斷更新自身素質。組織可以通過面試、心理測驗、背景審查等選拔方式考察應聘者的德行。此外，管理與技術是做好信息安全工作的兩大法寶，因此是否具備一定的信息安全管理與技術專業知識是信息安全人員招聘的另外一個主要標準。組織可以通過筆試來考察應聘者專業知識掌握的程度，并根據職位的不同定位來確定不同的考察重點。

2．從招募的途徑上看，在內部招募和外部招募相結合的基礎上，突出內部招募。內部招募是指從組織內部發現并培養所需要的各種人才，其方式包括內部晉升、崗位輪換和返聘等；外部招募是指按照一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中挑選符合空缺職位要求的人員，其方式包括人才招聘會與校園招聘等。內部招募和外部招募各有優劣，兩者結合起來可使招募效果最大化。由于信息安全工作的保密性要求，信息安全人員招募一般突出依賴內部招募，這主要是為了人員安全可靠的考慮，確保信息安全人員的穩定性。信息安全關鍵或領導職位出現空缺尤為如此。不過，由于當前我國政府信息安全人才仍舊匱乏，所以當內部招募滿足不了組織用人需求時也適當考慮外部招募。招募非關鍵性信息安全人員時尤為如此。

3．從選拔的過程上看，尤為重視背景審查和保密協議簽訂兩個環節。一般單位選拔人員可能也進行背景審查，但不一定是必須的，或者審查的過程與結果不一定非常嚴格與仔細。與之不同的是，信息安全人員的選拔尤為重視背景審查這個環節。該環節不僅不可或缺，而且在審查的時間、內容、過程、結果等方面比一般人員審查有更高的要求。其意義在于保證信息安全人員招聘的準確性與可靠性，并在“人口”或“源頭”上控制信息安全人事風險。例如，美國中央情報局聯邦調查局等部門在選拔關鍵涉密人員過程中經常采用“心理測謊術”等高科技手段來對候選人進行審查，以確定候選人的誠實度、心理健康度或意志力等。此外，一旦候選人接受了工作，錄用合同就成為重要的安全手段。在合同中，組織可以將“政策認可”作為招聘的一個基本要求即在合同中附上一個保密協議，要求候選人在將來的工作甚至離職后的一段時間中，必須遵守組織相關保密規定，擔負起保障組織信息安全的責任，否則就會

二、信息安全人員培訓

信息安全人員培訓是通過各種方式幫助信息安全人員習得相關的知識、技能、觀念和態度的學習過程以及開發其潛能的各種活動。其實務要點包括：

1．從培訓原則看，堅持保密性原則和適時性原則。保密性原則是指信息安全人員的培訓要做好保密工作，特別是對于培訓內容、時間和地點等，不可隨意泄露，以免引起不必要的麻煩。此外，適時性原則主要是為了順應當前信息安全科技發展迅猛、更新換代速度加快而提出來的。信息安全人員培訓只有遵循適時性原則，才能使信息安全人員跟蹤本領域科技發展最新動態，掌握最先進的知識與技能，以防止思想觀念陳舊與知識技能老化。

2．從培訓內容看，側重于信息安全意識與信息安全知識與技能培訓。高度的信息安全意識是信息安全人員必須具備的基本素質。信息安全意識貫穿于員工工作的始終，但是工作時間越長員工大多會出現倦怠，信息安全意識便會降低逐漸放松警惕，信息安全風險隨之倍增，所以加大信息安全意識培訓力度勢在必行。政府可以使用各種媒介進行宣傳，包括鼠標墊、水杯、鋼筆或在工作期間經常使用的任何物體上，在這些物體上印制上安全標語，用來提醒員工注意安全如在鼠標墊上印上“BeSafe：Think BethreYouClick”，使信息安全人員在每天工作時都最先考慮信息安全，樹立自覺維護信息安全的意識。此外，信息安全行業的綜合性使得組織必須根據學用一致的原則，加強對信息安全人員進行信息安全知識與技能的培訓。只有不斷給員工“輸入”新觀念、新知識與新技術，使其掌握信息安全的基本原理、要求和慣例，才能提高其技術與管理水平。

三、信息安全人員使用

信息安全人員使用是指組織通過各種人事政策，促使信息安全人員與信息安全工作兩者之間實現“人事相宜”、“人職匹配”等，以保障組織信息安全。信息安全人員使用實務要點是：

第4篇：現代人事管理的基本職能范文

關鍵詞：管理；人力資源；人際關系和諧

在西方學者的視野中，人力資源管理的產生和發展大致可以劃分為五個階段：①手工藝制作階段、19世紀中葉以前；②科學管理階段19世紀末至20世紀早期；③人際關系運動階段20世紀20年代至第二次世界大戰結束；④行為科學階段20世紀60年代后期至80年代末；⑤學習型組織階段20世紀90年代初至今。

1人力資源管理的基本任務

求才即獲取人力資源。用才即恰當使用組織的人力資源。育才即通過培訓、教育、開發提高人力資源質量，激發員工潛力。激才則通過激勵機制和措施，調動員工的工作積極性，發揮人力資源的能動性。護才即通過衛生保健、勞動安全、平等就業等措施保護勞動者合法權益，養護人力資源的持續勞動能力。留才即尊重人才、愛惜人才，保持員工隊伍的穩定，留住組織所需要的各類人才。

人力資源管理的基本職能有以下幾個方面：獲取，它主要包括人力資源規劃，職務分析，員工招聘和錄用，人力資源管理部門必須根據環境制定人力資源戰略規劃，進行工作分析，通過招聘，選拔，錄用及配置等活動為企業獲取所需的人力資源。保持，它包括組織同化，企業文化傳播，信息溝通，人際關系和諧，矛盾沖突的處理和化解，人力資源管理工作要注重員工之間，個人與組織之間關系的協調和發展，注重人與組織的協調，確保組織信息溝通渠道流暢等，從而有效地提高員工的工作質量和生活質量并提高滿意感。開發，它包括組織和個人開發計劃的制定新員工的工作引導和業務培訓，員工職業生涯的設計，繼續教育，員工的有效使用以及工作豐富化等，開發是對組織員工的知識，技能和素質的培養與提高，以增強和提高員工的工作能力。報償，報償或報酬是人力資源管理的核心，它主要包括制定公平合理的薪酬方案。提供福利與服務、經濟性和非經濟性報酬分配、各種物質和精神激勵物的運用等報償是人力資源管理中最具有激勵與效力的職能，其目的是為了提高工作效率和組織效率。

2人事管理基本范圍

現代人力資源管理將傳統人事管理的職能予以提升和擴大，它在直線功能上得到加強，在參謀和功能上不斷擴展，在參與制定和執行企業戰略方面的作用越來越大。人力資源這個一概論是由美國著名管理德嚕克大師說了人是具有企業里任何其他資源都沒有的“特殊能力”資源。特殊能力即“協調能力，融合能力，判斷力和想象力”。這一理想直到20多年后才受到重視，被企業界和理論界廣泛接受和運用。

21世紀人力資源管理發展趨勢，更強調人力資源管理的責任：責任是人力資源管理發展的基礎上，人力資源的許多職能都歸入的框架之中，這些職能包括教育培訓等，現代責任理論的研究包括人們對責任的預見，責任的開發，責任的來源等。更強調人力資源管理的多樣性，更強調人力資源管理的公平性，更強調人力資源管理中的象征性和聲譽。人力資源管理的特點：信息時代是人才時代、員工是客戶，人力資源管理的新職能就是持續向員工提供客戶化的人力資源管理產品與服務。人力資源管理的重心是知識型員工、人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理重心已下移、人力資源管理的全球化、信息化。溝通、共識，信任、尊重、自主、服務、支持，創新、學習、合作、支援、授權，成為人力資源管理的新準則。

3人力資源管理的目標

一般而言，良好的人力資源管理，有助于為組織達到以下的目標：協助組織完成發展規劃，有效地運用人員的能力與技術專才，激發組織成員的士氣和潛能，滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感，提高組織成員的工作生活品質，協助組織負責人做出正確決策。因此人力資源管理的重要意義最終體現在使組織或企業獲得較強的競爭優勢上。人力資源經濟活動的總過程由人力資源管理與人力資源開發兩大類基本活動內容所組成。人力資源與人力資源開發的內容與活動過程既有所區別又相互聯系，兩者的涵義與應用還有宏觀與微觀層面之分。

第5篇：現代人事管理的基本職能范文

關鍵詞： 地方高校 青年教師人力資源 開發與利用

近年來，隨著我國高等教育事業的迅速發展，我國已經實現高等教育大眾化。各高等院校在招生規模不斷擴大的同時，也相應地不斷擴充教師的數量。相關數據顯示，這幾年高校教師的絕對數量和年齡結構都發生了很大的變化，全國高等院校補充了一大批青年教師，特別是地方高校新吸收的青年教師在各高校的比例越來越大，有的地方高校35歲以下的青年教師比例甚至已達到全校教師的50%。青年教師隊伍的建設直接關系到人才培養質量，他們的素質直接關系到高校的未來發展。因此，如何有效地開發與利用青年教師人力資源將是地方高校亟待解決的問題。

一、地方高校青年教師人力資源開發與利用存在的問題

高校教師人力資源是指高校內具有從事教學和科研創新能力的人力資源的總和。高校教師人力資源開發，是指高校通過多種有效手段，提高教師的工作能力和業務水平，充分發掘教師的潛能，全面提高教師的綜合素質，從而使教師的勞動能力得以合理利用。高校教師作為高校的辦學主體，是高校人力資源管理中最重要的組成部分，是高校中最具有創造價值的人力資源。它對提高教學質量，提升科研水平，推動高校發展起著重要作用。近年來，雖然我國地方高校在青年教師人力資源開發工作取得了一定的成績，但開發和發掘不充分，仍存在一些問題。

（一）人力資源管理的觀念相對滯后。

目前就高校人力資源管理的實際來看，行政管理者還未真正建立現代的人力資源管理理念，仍未完全脫離計劃經濟時代人事管理的傳統思路。高校人力資源管理者對現代人力資源管理這一新理念還缺乏了解，在工作中既沒有真正樹立以人為本的管理思想，又沒有真正認識到人力資源的資本屬性，視人力為成本，僅僅實施簡單的人事行政管理。單純地認為高校的發展就是靠資金的投入，資金的短缺是高校發展的瓶頸，而沒有意識到真正的瓶頸是缺乏一支高素質的教師隊伍。在教師隊伍建設上，片面地認為建設高素質的教師隊伍的關鍵在于引進高學歷或高職稱的教師，卻忽視了對現有教師的培訓提高和穩定工作。大部分高校已經意識到通過創造良好的工作和生活環境來穩定人才、吸引人才的重要性，但其相關配套政策與措施還未真正落到實處。

（二）高校青年教師流失現象嚴重。

為了提高教師的學歷層次，改善學歷結構，大多數學校每年均投入大量資金培養碩士、博士研究生，但當這些碩士、博士畢業以后卻往往又不想再回原單位，由于人才流動不受地域限制，辦理離職調動手續比較簡單，因此培養的這些高學歷人才很輕易地流失了。

高校青年教師人力資源的流失包括顯性流失和隱性流失。顯性流失主要表現在：由邊遠地區的高校流向沿海地區高校，由經濟欠發達地區的高校流向經濟發達地區高校，由辦學規模較小的高校流向規模較大的高校，由一般地方院校流向“211”、“985”等重點高校；教師“下海”創業、出國、考研升學，等等。隱性流失則主要表現在：部分高校教師難以將主要精力投入到教學科研本職工作中，而把主要精力投入到第二職業、社會兼職、應付學歷提高和職稱晉升等事務上。

（三）高校青年教師培養機制有待完善。

培訓和培養是人力資源管理的活動中心，當前高校青年教師人力資源培養機制仍然存在不少問題。其一，資金嚴重不足。一些學校把大量的資金和精力投入到教師學歷的提高和高學歷、高職稱教師的引進上，對于教師的教學水平、科研水平、社會服務水平的提升則缺乏培訓資金。其二，對于教師的培訓，缺乏中長期的規劃，僅僅注意到眼前培訓工作的需要。其三，培訓內容面較窄且單一，僅重視理論培養，忽視實踐技能的提高。其四，培訓形式簡單，多以崗前培訓為主，忽視多種培訓方式的結合。

（四）現有人力資源沒有達到充分開發利用。

對于青年教師人力資源的開發與利用，存在重“引進”，輕“開發”的現象。一些學校為了提高某學科在全國甚至全世界的影響力，不惜“血本”引進年輕有為的博導、教授和博士，招聘范圍甚至由國內拓展到國外，耗資不菲，卻沒有達到預期中的效果。這些博導、教授和博士來校以后，要么因實驗設備、實驗場所等條件達不到開展工作的需要，要么因主觀難以適應學校整個內部環境而不能將精力全傾投入學科建設。這種現有人力資源沒有全局性地利用是當前高校人力資源管理管理階層最不愿意面對的尷尬境地。所以，我們應該將現有人力資源向現實人力資源合理轉化并加以發揮運用，即人力資源的開發利用過程。

二、地方高校青年教師人力資源開發與利用的對策

為了有效提高教師的工作能力和業務水平，充分發掘教師的潛能，全面提高教師的綜合素質，使教師的勞動能力得以合理利用，地方高校的青年教師人力資源開發與利用應從以下方面入手。

（一）樹立“教師為本，人才第一”的現代人力資源開發理念。

作為人才聚集地的高校應轉變管理和服務部門的職能，樹立以“教師為本，人才第一”的管理理念。把教師看作是最有創造力、最有價值的資源，最大限度地挖掘教師的潛能。把教師的利益作為一切工作的出發點和落腳點，通過完善相關機制，建立以教師為中心的現代教師管理模式，加快高校傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變。進一步牢固樹立教學工作的中心地位，在全校形成領導重視教學、教師熱愛教學、科研促進教學、投入優先教學、管理服務教學、后勤保障教學的良好氛圍，從而為高校教師人力資源開發和利用創造良好的外部環境。只有如此，才能真正做到吸引人才、留住人才，激發教師的潛能，充分調動廣大教師的積極性。

（二）全面規劃和落實教師在職培訓。

教師的教育培訓是高校教師人力資源開發的核心內容。學校應當著眼于更新高校教師的知識和能力，全面提高教師綜合素質，全面規劃和落實教師的在職培訓。對于高校而言，應從人力資源開發的戰略高度出發，有的放矢地規劃和落實高校教師多學科、多層次、多方式的在職培訓，全面健全教師繼續教育的運行機制。應給教師提供充足的學習時間、充裕的學習經費和優良的學習環境等條件，對于剛畢業不久的碩士、博士生，要加強崗位培訓，使他們了解教師職業的特點和要求，掌握基本的教育學理論知識和教育教學方法，不斷提高教學技能與技巧，保證課堂教學質量。對于35歲以下的講師或副教授等青年教師，應努力創造條件，組織他們積極參加國內外高層次的研修班或做訪問學者，促進其及時了解學科發展的前沿動態，及時更新教育思想和專業知識，進一步提高其教學和科研水平，為其今后的發展奠定堅實的基礎。

（三）建立有效激勵機制，充分調動教師的工作積極性。

“激勵”一詞是管理心理學中的一個重要概念，含有激發動機、鼓勵行為、形成行為動機的意義。將“激勵”這一概念用于人力資源開發中，就是通常所講的調動教師工作積極性的問題。它是針對高校教師的內心狀態和心理需求并進而激發其工作動機的一條現代管理原則。從人力資源管理的角度，高校可以采取目標激勵、精神激勵、關懷激勵等方法，建立一套完整的教師評級、考核、激勵機制。一方面，學校根據青年教師的合理需要，運用目標的功能，可以激發教師的正確動機，調動其工作積極性，并把他們的心理與行為狀態導向新的境界，推向新的高度。另一方面，從情感入手，營造一個普遍相互尊重的校園，通過對青年教師的信任、尊重與關懷，滿足其自尊需要，增強其歸屬感和忠誠度，使青年教師進一步認識到自身的價值，以調動和激發其工作積極性。為保障教師激勵機制的建立和健全，學校還應制定切實可行的約束措施和督查制度，以保證高校激勵機制的實施。既要表彰合理及時，又要賞罰分明。

總之，地方高校應清醒地認識到人力資源是高校的第一資源，青年教師在學校的發展中具有舉足輕重的作用。因此，地方高校應高度重視青年教師人力資源的開發與利用，創造良好的環境，采取有效的措施，充分發掘青年教師的潛能，提高其綜合素質。

參考文獻：

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［2］姚百花.高校教師人力資源管理與開發的問題與對策［J］.遼寧行政學院學報，2010，（2）.

第6篇：現代人事管理的基本職能范文

1.做學習型政工干部，增強為群眾排憂解難的本領。世界在變化、形勢在發展，我們所處的環境日新月異，我們身邊的事物推陳出新，不斷學習、善于學習、努力掌握和運用一切科學的新思想、新知識、新經驗，是黨始終走在時代前列，為人民群眾排憂解難的決定性因素。如果我們不加強學習勢必會落在時展的身后，就更談不上密切聯系群眾和為群眾排憂解難了。孔子說：“非學無以增智，非學無以廣才”。如果不加強學習，就沒有引領發展的能力。吉林油田客運公司把不斷加強學習作為密切聯系員工群眾的首要任務，為黨建和思想工作創新打牢了基礎。公司要求各級政工干部要把學習當成一種生活態度、一種工作責任、一種精神追求，切實增強學習的自覺性，邊工作邊學習，邊學習邊工作。做到端正態度學，時刻樹立學習是為了應用的思想；靜下心來學，做到邊學邊思考，不斷有新心得和新發現； 放下架子學，不要以為自己學歷高就不學，不要以為自己資歷深就不學，不要以為自己經驗多就不學。幾年來，公司黨委始終把干部的學習作為一項重要工作來抓，年初認真編寫學習計劃、確定學時，定期為各層次人員編寫學習提綱，按不同崗位的學習計劃和學時分別編寫《黨委理論中心組學習提綱》、《黨支部學習提綱》、《黨員和一般干部學習提綱》等，學習內容力求突出重點、理論聯系實際，重點在學以致用上下功夫。在學習中做到講求實效、不走過場，做到黨委主要領導帶頭學，支部書記帶頭學，黨員骨干帶頭學。通過加強政工干部的學習，做到了知識不老化、思想不僵化、能力不退化。

2.做務實型政工干部，增加為員工群眾服務的能力。工作是干出來的，不是看出來的，做黨建和思想政治工作，真正做到為員工群眾服務要靠務實和實干精神，黨建和思想政治工作只有貼近了實際、融入實際，才能發揮出巨大的效應。吉林油田客運公司要求各級政工干部在開展工作時，要緊密結合密切聯系員工群眾這一宗旨，秉承務實思想，發揚實干精神。所謂實干就是增強工作責任感。具體說就是主動承擔工作責任，知難而上，對工作不馬虎、不含糊，認真負責、嚴格把關；在思想上增強工作主動性，從“領導要辦才辦的思維方式”向凡是涉及員工群眾切身利益的事“該干就干、怎樣去干、怎樣干好”的思維方式轉變，把問題想在前面，把工作做前面。務實就是深入實際，實干就是俯下身子去干，公司黨委在落實每一項工作時都強調政工干部要講求務實，要求政工干部在落實工作時不能只是搞一搞動員、喊一喊口號，而是要深入群眾親自去組織、去協調、去解決問題，公司在開展每一項活動過程中政工干部都要做到，參加基層班前會了解下情，與職工進行面對面的談心了解員工想法，跟車上路感受乘車環境，政工干部真正做到把身子沉下去，了解到了真實情況，收集到了一手資料，做起黨建和思想政治工作得心應手，使公司的黨建和思想政治工作真正腳踏實地的為員工群眾服務。

3.做創新型政工干部，拓寬密切聯系群眾的方法和途徑。創新是一個國家和民族進步的靈魂，同樣也是一個企業不斷向前發展的不竭動力，如果一個企業沒有了創新，根本談不上發展。相反，只有不斷創新，才能適應日趨激烈的市場競爭。雖然說創新的主體是廣大員工，但推動員工群眾的創新活動關鍵要靠干部的支持和幫助。只有干部建立了創新思維，創新的效果才會更好，成果才會更顯著。制度創新也好、工作方法創新也好，關鍵是要有一支過硬的創新型干部人才隊伍做強有力的支撐。特別是加強和改進國有企業黨建和思想政治工作，更需要一支能夠不斷創新的政工干部隊伍，缺乏創新精神和具有開拓能力的人才。公司黨委倡導各級政工干部努力把自己培養成敢于創新、善于創新的優秀干部，對各級政工干部創新開展工作給予大力支持，公司在每項工作和活動總結時都注重對好的創新做法給予肯定和表揚，對一些取得明顯成效的創新經驗進行推廣，鼓勵廣大政工干部創新開展黨建和思想政治工作，公司黨委還把鼓勵干部創新和選人用人機制聯系起來，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、員工群眾信得過的具有開拓精神的創新型干部選拔到重要崗位上來，切實建設一支創新型政工干部隊伍。

4.做團結型政工干部，培養密切聯系群眾的和諧氛圍。家和萬事興，大家如同小家，如果沒有團結和諧的氛圍就什么事也干不成，更談不上事業。公司黨委各級政工干部要有大局觀念、寬廣的眼界和胸懷，善于把本職工作與公司黨委和公司的整體工作緊密結合起來，想事情、處理問題要首先心里裝著員工群眾，著眼于大局觀念，堅決克服心胸狹隘、自私自利的思想。特別是在班子配合上，要互相溝通、互相補位，要事事從單位整體和大局出發，不要光顧打自己的小算盤，算自己的小九九，不爭你高我低，“團結”莫“結團”，班子成員要互相支持、互相幫助、增進理解、嚴于律己、寬以待人，有聽得進逆耳忠言的涵養，有不爭功、不計較的風格。公司黨委把干部的團結作為開展好黨建和思想政治工作的基礎，定期組織干部之間的交流活動，針對一些工作中的焦點問題，召開專題座談會，大家坐在一起促膝交流，把問題擺在桌面上，進行充分溝通，把開好各級班子民主生活會作為解決內部矛盾、增進內部團結的重要途徑，黨委書記和支部書記是增進干部團結的第一責任人，定期了解干部團結狀況，發現干部之間出現矛盾，書記要主動了解情況，積極促進雙方的溝通和協調，做好矛盾化解工作。總之，政工干部的團結能夠促進黨建和思想政治工作的開展，黨建和思想政治工作又歷來是我們增進團結的法寶，因此，廣大政工干部要爭做團結型政工干部，努力營造和諧氛圍，不斷開創黨建和思想政治工作新局面。

在新形勢下企業人事管理工作的探討王順棉

企業人事管理，就是指企業在有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。在新形勢下，人事管理重點在于“管人”，就是要運用現代管理的手段和方式，利用好合理開發人的潛能，發揮企業員工的聰明才智為企業和社會服務。當前，現代企業人事管理的發展良莠不齊，由于在人事人才管理方面的不到位，致使部分企業出現了人才資源存量不足、專業結構不盡合理、人才作用發揮不夠的現象。因此制約了企業的進一步發展和壯大，相應地也挫傷了各類人才發揮才能的積極主動性和創新性。

本文就當前我國企業在人事管理中存在的問題，如宏觀管理薄弱、部門職能重疊、協調難度大、工作效率低、選入視野不夠寬、用人機制不夠活等諸類的問題做簡單的概述，并就這些問題做簡明扼要的分析和探討，以供參考。

一、當前企業人事管理中面臨的問題

由于受中國傳統企業管理思維和管理模式的長期束縛，我國許多企業都存在著人事管理落后的問題，面臨的問題主要表現在以下幾個方面：

第一、人事管理的觀念落后。落后的人事觀念的形成是由于我們傳統的企業管理思維和管理模式的長期束縛，單一的把人事管理認為或者界定到制度層面，認為硬性的制度健全就能管好企業的人事，就能按部就班的管好員工。這種觀念就直接導致，人事管理缺乏內涵和人文修養，缺乏以人為本思想的貫徹。

第二、激勵機制不健全。激勵機制不健全的企業就很難調動企業員工的積極性，所以在日常管理中就很難實施正常的工作部署。激勵機制不健全主要表現為對內和對外的激勵不足，對內是指企業的企業文化建設意識淡薄，沒有把企業文化的建設作為協助人力資源管理的重要舉措。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，這就是說忽視了員工的精神激勵，直接成為企業人力資源管理的一個瓶頸；對外是指企業薪酬激勵機制欠缺、培訓不到位，往往采取十分片面和單一的激勵沒有形成多元的激勵機制。缺乏激勵手段、方式、力度與激勵對象、擬定目標的一致性，沒有形成科學的激勵機制。另外，員工業績考核機制還不夠健全，績效考核體系缺乏規范化、定量化，考核沒有和員工的升職進行掛鉤，嚴重地打擊了員工工作的積極性。

第三、人事管理缺乏戰略規劃。我國部分企業目前在人事管理工作中，普遍缺乏人力資源規劃。人事管理缺乏戰略規劃往往體現在規劃不清晰，方向不明確，欠缺必要人才職業生涯規劃，一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。即使有簡單的規劃，但是不能與時俱進，先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。企業人事管理與企業發展戰略嚴重脫節，沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定以達到盡可能地利用人的創造力。另外，制定的計劃缺乏科學的論證和可執行性，僅僅憑借往年的數據導致本本主義。最后，就是缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。

第四、缺乏有效的招聘和培訓機制。人事招聘這是人事管理的起點的工作，以往人事部門的工作是被動的、例行的，從而流于形式。人事招聘受制于上級部門的規定，不注重人才的儲備。為企業發展選好人是企業人事管理的最基本工作，而企業的人員招聘工卻普遍缺乏科學性。而且，部分企業對員工的培訓工作往往也流于形式，發一大堆材料讓員工去背，考試也是敷衍了事，人事管理者不重視，員工就會更加懈怠。

二、針對人事管理問題的對策及建議

現代企業面臨著日趨激烈的市場競爭。市場競爭的實質，其根本是各方面人才的競爭。所以說，做好人事管理關系著企業的發展命脈，關系著每一個員工的切身利益。

第一，要轉變人事管理觀念。樹立正確的人事管理的觀念，建立和完善人事戰略管理體系是企業所面臨的急待解決的問題。管理層必須清楚地認識和理解傳統的人事管理與現代人力資源管理的區別，樹立“以人為本”的觀念，提高對員工的重視程度。談到樹立“以人為本”理念，最核心就是要增強服務意識。在當前新形勢下，不僅僅要設計合理且符合市場經濟規律的薪酬待遇，還要營造出和諧的工作氛圍。與此同時，作為企業人事管理者要轉變自身職能，轉變工作作風，要有管理者轉向服務者的意識，克服傳統的管理理念，即宏觀上做管理，微觀上做服務。同時，要有儲備人才的意識，為企業組建一支核心的人才資源庫。要樹立全局觀，要將人事工作做到各部門各崗位各員工的身上。

第二，建立科學評價和分配制度為主體的激勵與約束機制。企業的人事管理要雙管齊下，建立一套自我激勵、自我約束和推動優秀人才快速成長的長效機制，要做到獎懲分明。具體做法是：建立企業內部的核心人才，比如管理者和技術人員以及有重大貢獻的員工，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當分配股份使人才與企業利益共享，做到與企業同命運、共成長。其次是建立公正、公平、合理的薪酬管理制度。要制定出符合企業實際和市場經濟規律的獎勵機制，以此充分調動企業現有人才的積極性和創造性，并以此達到吸引外部人才和避免內部人才流失之目的。

這里筆者想強調一點，物質激勵是基礎，精神激勵才是工作力量的源泉和工作的動力。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是多層次的。應當高度重視精神的激勵與約束，努力為員工平等公正地參與職位競爭、獲得晉升的機會和較高的職位營造環境創造條件。通過精神激勵激發出廣大員工踏實工作、創新工作的激情，并使他們對自身職位產生更加強烈的榮譽感和責任感。

第三，制定有利于企業戰略發展和員工自我實現的人力資源規劃，并對此計劃進行監督和評價，確保企業整體目標的實現。企業人事部根據企業發展戰略，要有計劃有步驟地對人才進行培養、招聘和篩選，根據戰略實施時間安排儲備人才，使每個人都充分發揮其良好的技能，并構建組織的效率；與員工共同設計職業生涯發展計劃并系統性地對員工開展培訓；將企業的發展戰略與薪酬、福利戰略相結合的管理理念。建立培訓計劃與人才使用相結合的人才開發利用機制，注重教育與培訓的投入和產出關系。建立企業和勞動權益有保障的契約機制，健全勞動合同制度等等，真正做到以人為本，最大限度地發揮人力資源優勢。

第7篇：現代人事管理的基本職能范文

本文分別對職務分析的作用、職務分析流程、組織的任務、職務調查、工作分析、業務流程重組與職務設計、職務說明書的形成、關于職務價值的確定、職務分析結果的運用等方面進行了闡述，并以該公司總部人事部人力資源管理小組為例進行分析示例。并在附件部分列出了組織結構圖、職務調查表、工作關系圖、職務說明書示例等一些具體的示例或表格。

一、概述現代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結合點――工作及崗位上。職務是由工作內容基本相同的一族崗位構成，職務是人與工作結合的一種方式，側重點在于人的工作，而非工作中的人。

職務分析是現代人力資源開發與管理的基礎，只有科學、準確的職務分析才能準確刻畫出工作職位的內容、性質等，才能在此基礎上建立起來任職資格制度和職務等級制度，而這兩制度恰是人力資源管理制度，如人事考核制度、工資報酬制度、教育培訓制度、晉升制度的基礎和核心，見下圖：

一．職務分析的作用：

職務分析作為人力資源管理的基礎和核心，其結果可直接用于：

l組織設計和職務設計；

l人員錄用與調配；

l員工教育與培訓；

l職務價值確定，從而決定薪酬；

l考核的依據／標準；

l工作業務流程重組／改善業務／職務再設計。

二．職務分析流程：

職務分析的對象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個方面來分析：1．組織的任務、職位的目標：分析所考察職務在組織價值鏈中的位置以及其所承擔的目標，這是組織所賦予的任務；

2．工作所要解決的問題：即工作中所要完成的事件（事情）；

3．完成工作的人：即職務的擔當者。職務擔當者的能力與資格決定了組織目標和工作事情的完成程度與質量。

通過以上三方面的分析，首先應明了組織賦予的任務、工作所要解決的問題以及任職者的能力；然后進行工作分析，即目標、人、事的具體結合，這是職務分析的核心所在，我們將在下面結合公司實際來說明；最后，職務分析的結果，將用于形成職務說明書、確定任職資格、評定職務價值。職務分析的流程可參見下圖：

二、職務分析根據職務分析的流程，我們以深圳某公司人力資源小組為研究對象，進行示例分析：

一、組織的任務：

1．公司戰略與目標：（略）。

2．組織設計與組織結構圖：（見附件1）

3．部門的性質、任務與部門內組織設計：

人事行政管理部屬于職能（參謀）部門，其主要職責為：

a．以規劃、吸引、保留、發展、激勵人才，為公司各項工作的有效開展提供組織保證；負責公司人力資源的開發與使用；建立或重組公司人事管理體制、制定或調整公司人事政策；進行日常人事管理（包括人員的調配、考核、任免等）；開展員工能力開發與培訓工作；

b．以為總部提供完善的后勤保障為目的，進行日常行政后勤事務、辦公管理和車輛管理。

根據業務歸類并考慮業務量，人事行政管理部可分為三個小組：人力資源管理小組；員工培訓與開發小組；行政管理小組。

4．人力資源管理小組的任務：根據部門內小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或重組公司人事管理體制、制定或調整公司人事政策、進行日常人事管理,具體有：

a．招聘與調配：職務分析、人力資源規劃、甄選與錄用、人員調配；b．績效考核：人事考核制度的制定及組織、實施與分析；

c．薪酬福利：薪金、福利（含保險、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核定及發放；

d．員工關系：員工滿意度調查、溝通及勞動糾紛的處理；

e．人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關證明等。

二、職務調查：

1．職務調查的目的：調查出人事工作所需的各種基礎信息，直接用于工作分析、業務流程設計與重組，從而形成職務說明書以明確崗位職責和任職資格；同時還可用于培訓、考核等。

2．職務調查的方法：通常有實地觀察法、面談法、調查問卷法等。實地調查法適用于簡單的、容易觀察和度量的工作，如流水生產線上工人的工作；面談法適用于工作流程較為復雜、內容責任難以界定的工作；調查問卷法適應范圍較寬，可廣泛應用。在這里，我們采用調查問卷的方式進行調查。3．職務調查表的設計：職務調查表的內容應包含：崗位基本信息；工作的目標、內容、要點、程序、頻度、審核權限；責任與權利；職務關系分析；工作基本特性的調查；任職資格調查等。（詳見附件2）。

4．職務調查的展開：以最小的業務單位（如小組）展開，主管或直接上司應仔細核對調查表內容是否屬實，確保工作無漏項。

三、工作分析：

1．根據職務調查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應完成的具體的事情。如人力資源小組的工作有：

工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關說明(含員工關系)；保險研究、福利政策、實務操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評議；業績考核及專項考核；激勵體系(車房改革、期權、獎懲)的方案設計、實施監督與相關說明；招聘錄用；工作分析；人力資源分析；滿意度調查；月人力資源信息統計；外事工作（包括：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續、與出國赴港相關的工作）；戶口調動（包括接受應屆畢業生、招調工與商調干手續、戶口糧油落戶手續、市內調動手續）；勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理、年度勞動年審）；體檢（年度集團職員體檢工作、年度集團經理體檢工作、幫助并指導集團下屬公司的年度體檢計劃、新職員入職體檢安排、不定期做網上保健）；職稱（辦理每年度職稱評審；安排每年度職稱考試）；人事政策制定（有關招聘、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善）；人事政策推廣、制度落實；職務任免審批；員工關系；薪金（包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節費等制單發放及申報工資報表、統計表）；檔案、人力資源庫、人事部文檔管理（包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔管理；人事資料庫的增補和管理維護；新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務任免等統計表）；人事部內務及日常事務工作；集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發放工作；接待來訪；人事審批；人事部網頁維護；工資成本測算。

2．根據小組的任務，按事件的性質進行歸類，可歸集為以下幾個模塊：

進出、調配、任免模塊：人員招聘錄用、人員調配、人事任免；

工作分析、人力規劃模塊：進行工作分析，組織設計與職務系定，編制職務規范，職務價值評價；人力資源規劃（預測人力資源需求，對人員需求與供給狀況進行分析，編制人員招聘計劃、晉升計劃，人力成本分析與預算）；

雜項模塊：滿意度調查、人力資源市場調查、網頁維護；

考核模塊：建立考核體系并組織實施，包括年度年中考核以及業績考核等專項考核；

薪酬前操作模塊：工資審計、工資調整、工資核算、獎金核算及相關說明；

保險模塊：社會保險，商業保險的選擇、談判及投保；

福利模塊：完善福利體系，制定福利計劃并組織實施（體檢、網上保健、醫療、休假）；

薪酬后操作模塊：薪金（包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節費等制單發放及申報工資報表、統計表）；

戶口、合同、印章模塊：集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發放工作；戶口調動（包括接受應屆畢業生、招調工與商調干手續、戶口糧油落戶手續、市內調動手續）；勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理）；

人事信息管理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔管理（包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔管理；人事資料庫的增補和管理維護；新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務任免等統計表）；人事部內務及日常事務工作；人事部網頁維護；

外事模塊：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續、與出國赴港相關的工作；年度勞動年審；

政策制定模塊：各種人事政策的制定、檢討與改進；人事審批；

員工關系模塊：勞資協調和咨詢，勞資糾紛處理，離職面談，人事申訴的處理，員工合理化建議制度的推行，接待來訪等。

3．工作關系分析：

對上述十三個模塊之間進行工作分析,找出各個模塊之間的相互關系,將主要和關鍵的關系列出。（見附件3）

4．工作分析的幾點說明：

a．工作分析中將職務調查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于管理者對部門工作進行重新認識，有助于業務流程的創新；

b．工作模塊的設定與關系分析、職務設定實質上是同一過程、按同一思路進行的；

c．在附件3中可看出，各工作模塊與人事信息平臺之間的關系十分緊密，這對于信息平臺的要求很高，如人員素質達不到，有可能形成瓶頸現象；另外一種方案，將人事信息平臺的功能分解到各個模塊，由各個職位管理相應的信息，就象企業現實情況一樣，這樣一來關系圖可大大簡略，但由于不能信息共享而會造成資源浪費，亦不利于小組（部門）的長遠發展與規范化建設，故在此不對這一方案進行討論。

四、職務設計:

在上述工作關系分析的基礎上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設計出職務，或對現有業務流程重組，進行職務再設計。

1．職務設計的原則：

a．“因事設職”是總的原則，但在實踐中應考慮人的因素；

b．系統性原則：職務設計一定要與公司組織設計的思路相適應，不同的職務既要區別、又要相互依存，應形成一個有機的整體，發揮組織的最大效能；c．實用性原則：在將工作事件與工作目標結合過程中應充分考慮工作現狀與人員的能力等方面，既不能要求過高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位；但也不能過于遷就于任職者的能力，應在一定程度上讓員工通過學習、努力來適應工作；

d．簡單化原則：在進行職務設定時，應盡可能地將復雜的關系包含在一個職位中，這樣可減少人力成本并提高效率；

e．匹配原則：職務設計中應考慮每個人的工作量是否飽滿，時間是否均衡等；

2．根據上述原則并結合小組情況,經討論后認為可設定以下職位:

a．人力資源主管：負責政策制定與員工關系模塊，對小組工作全面負責；

b．招聘與錄用專員：負責進出調配任免模塊、工作分析人力資源規劃模塊以及雜項；

c．績效與報酬管理專員：負責考核、薪酬前操作、保險、福利等；

d．人事信息管理專員：負責人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、合同、印章模塊；

e．外事專員：負責外事模塊。

五、職務說明書的形成：

1．職務說明書用于明確職務的職責權限，崗位工作的基本特性，任職資格要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對崗位工作進行考核與監督；2．職務說明書的要素應包含職位基本信息、工作內容、工作基本特性、任職資格等（詳見附件4）；

3．根據上面完成的職務分析與設計，可形成五個職務的職務說明書，在此僅以人力資源主管為例示意：（見附件4）

4．注意事項：

a．對于工作內容的描述，包括工作目標、要點、內容、時間頻度、程序、審批權限以及失誤等，應當盡可能地具體、量化（參見附件4）；

b．區分職務與職位（崗位）的區別，工作目的、范圍、方法、職責等完全相同的職位（崗位）族構成職務，在形成職務說明書時應注意，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對行政后勤崗位的描述，該崗位定員4人，工作內容為固定資產綜合管理、前臺接待、辦公事務管理、宿舍房屋管理、食堂管理，顯然崗位職責不清，亦不可能形成同一職務，職務說明書未起到應有的作用；

c．對工作基本特性與任職資格的描述應按同一標準確定，以免發生偏差。

六、關于職務價值的確定：

1．職務價值評價的基本任務是對崗位進行價值排序，即評估崗位重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據，但是職務價值的確定較為復雜；

2．職務價值的評定是以工作為中心的，是對比的、判斷性的；

3．職務價值評定應考慮的因素：工作復雜性；所受的監督與給予的監督；言行的效力和影響范圍（責任與權力）；與他人接觸的性質、范圍和程度，處理人際關系的方法和能力；承擔本職位所需的資格條件；勞動強度與工作環境等。

4．職務評價的方法：一般來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。

（1）排列法：有關人員組成合格的專門機構，如職務評定委員會；根據職務調查資料或職務說明書做出簡潔的、易于對比的職務描述；確定評定標準，對各個職位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個職位的綜合相對次序。這種方法易出現主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復評價三次取平均值來消除主觀誤差。（2）因素計總法：組建評價機構后，首先選擇關鍵性的評價要素并對要素進行定義；確定要素的等級數目，確定要素權重；按照等級標準和等級點數打分；匯總得分并計算總平均點數；確定職務等級，制定職務等級與平均點數范圍之間的對應表。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。

（3）因素比較法：首先選擇一些有代表性的關鍵職位；按關鍵職位，選定評價因素，并確定因素分值；按照每個評價因素分別對關鍵職位排序，并配給適當的分數；將全部職位的各個因素與已評定完的關鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關鍵職位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分；對各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級排序。這一方法較簡便、客觀，有一定的準確性和彈性。5．由于時間的關系，在深圳實習期間未能完成職務價值的評定工作。

七、職務分析結果的運用：

職務分析過程對于組織設計、業務流程重組等的作用，在上述分析過程已經說明，其他方面的運用如下：

1．人員錄用與調配：根據任職資格要求，可指導錄取到適合工作的和對工作滿意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作；

2．員工教育與培訓：對于公司老職員，為使其更好地適應本工作或新崗位，可比照職務說明書尋找差距（可結合考核結果），由人事部和員工本身共同努力通過再教育和培訓等提高員工能力；

3．工資確定：通過公司職務價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，如確定為1～9個職等；根據各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻等確定出職級（如可設計為1～20級）；與每一職等、職級相對應，可確定出任職者在這一職位上的工資。可用函數表述為：

職等＝f（職務價值排序）

職級＝g（任職資格，能力，貢獻等）

薪金等級N＝N（職等，職級）

4．考核與晉升：職務分析界定了崗位的職責與任職資格，這可直接作為員工考核的標準和依據；職務分析同時也給出了職務的價值排序和對任職者的要求，這對員工崗位的調配、晉升以及隨之而來的薪酬調整提供了有力的根據。

三、幾個需注意的問題一、在職務分析過程中，尤其在職務調查和職務價值評價過程中，由于會關系到被調查者和評價者的利益，可能出現各崗位、各部門擴大其工作重要性的本位主義傾向，從而影響結果的可靠性；同時還可能受調查者和評價者的素質、能力所限，比較容易出現信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當的培訓；另一方面，亦可采用交叉評判的方法，以降低主觀誤差。

在職務說明書中，對工作的描述容易出現兩種傾向：第一種傾向就是把各種工作的內容、職責等盡可能地詳細描述出來；第二種傾向就是過于簡略。第一種情況下，職務工作界定得太清楚則可能使員工有“各掃門前雪”的心理，不利于協作；第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務說明的作用。對于非常具體、獨立的工作，如生產線的操作工，可以非常詳細地描述其工作內容與職責；而對于公司職員，在明確主要職責的同時，應留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組織任務的完成。

二、動態組織的情況：通常職務分析體系基本上是建立在近似靜態的基礎上的，即職務相對穩定。但在經濟全球化的宏觀大背景下，要求企業對外界要有迅速的反應，公司處于動態的變化之中，這就意味著公司的組織結構、部門的任務以及職務等會頻繁地被調整，這給職務分析帶來了新的挑戰。這就要求我們在進行職務分析時要充分考慮到組織未來的變化和職務的適應性，例如在職務說明書上對工作描述可以模塊化，即以獨立的工作單元為單位，以便調整。這一課題還有待于進一步的研究。“”版權所有

第8篇：現代人事管理的基本職能范文

關鍵詞: 政府公共部門人力資源優化配置思路

一、政府公共部門人力資源管理與傳統人事管理的區別

現代人力資源管理從傳統人事管理轉化而來,政府公共部門人力資源管理理論也是從傳統人事行政理論基礎上發展起來的,兩者有著本質的區別:

傳統人事理論以“經濟人”假設為基礎,將人視為一種成本,是對組織資源的消耗,而現代政府人力資源管理理論將人視為高增值性資本,是一種資源,而且是可以持續開發使用的資源,能夠給公共部門帶來巨大的投資回報。

傳統人事行政一般將組織成員看作是被動的,與工作相比,人的地位是附屬性的,在實踐中強調個人服從組織需要,強調管制與控制,而現代政府人力資源管理理論將組織成員看作是組織發展的主體,認為人是組織中最有活力、能動性和創造性的資源,在實踐中注重為工作人員創造能充分發揮其才能的條件,把提高人的素質、開發人的潛能作為其基本職責。

傳統人事行政理論強調規范與管制,以嚴格的規制對工作人員進行管理,是為實現工作目標而實施的戰術性、技術性管理工作,管理內容比較簡單,主要是從事錄用、考核、獎懲、工資等管理,而現代政府人力資源管理理論關注發展、創新,重視提高個體潛能,把開發人的潛能與實現政府組織的目標緊密聯系在一起,管理內容更加豐富。

二、政府公共部門加強人力資源配置優化的必要性

1.全面建設小康社會的需要。當前我國人民生活總體上達到小康水平,但是,現在達到的小康水平還是低水平的、不全面的、發展很不平衡的小康,人民日益增長的物質文化需要同落后的社會生產之間的矛盾仍然是我國社會的主要矛盾。政府部門作為提供公共服務的主體,政府部門在全面建設小康社會的進程中作用能否充分發揮,其全面的人力資源管理具有舉足輕重的地位。

2.人才強國戰略實施的需要。建設規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍,是把我國由人口大國轉化為人才資源強國的高瞻遠矚的戰略決策。人才資源是第一資源,人才問題是關系黨和國家事業發展的關鍵問題,實施人才強國戰略是全黨全國全社會一項重大而緊迫的任務。

3.經濟全球化的需要。全球經濟一體化加速了生產要素在全球范圍內的自由流動和合理配置,促進了全球產業結構的優化和經濟的增長。隨著我國與國際接軌的政府部門人力資源開發新體制和運行機制的建立,通過政府部門人力資源管理,為中國現代化宏偉目標的實現提供高層次人才,從而提高政府部門的服務質量與水平己經成為一項重點工程。

4.知識經濟的需要。知識經濟時代,做好政府公共部門人才工作,是政府部門人力資源管理的關鍵。我國政府部門人力資源管理必須制定好各種各樣的鼓勵政策,建立與國際接軌的政府部門人力資源管理新體制,有助于國家強大,有助于與國際接軌,更好地履行政府職能。

三、我國政府公共部門人力資源配置的問題及成因分析

20世紀80年代開始,我國實行改革開放政策,政府部門對原有人事管理體制進行了一系列改革,但人事制度仍存在“傳統”的人事管理,在很多方面存在問題。

1.人力資源短缺與浪費并存。我國政府公共部門由于受傳統計劃體制和政策因素影響,政府部門生存環境差,效益低下,導致發展所需人才無法引進。另外內部人才培養不到位,造成人力資源短缺。同時,有些領導者素質不高,在人才配置上不是考慮如何發揮政府組織人員的才能,而是想方設法排擠人才,使得他們學非所用或者用非所長,甚至被閑置,導致現有人才資源的極大浪費。

2.人力資源內耗嚴重。政府公共部門中或多或少地存在著以下問題:領導管理水平不高,領導班子成員不團結、工作上互相拆臺;組織結構不合理,部門與部門之間工作相互脫節或相互扯皮;工作中任人唯親,因人設崗,對人才使用急功近利而缺少長期規劃,削弱了政府組織內部凝聚力,人力資源內耗現象嚴重。

3.個人與崗位不匹配。由于缺少科學的工作分析和人才測評手段,工作職責、任務及崗位對人員的要求不明確。在錄用人員的過程中,不能對錄用者從知識、技能、能力、個性等方面整體把握,使得在招錄階段就很難達到個人能力與崗位的匹配。公共部門把人才招錄進來后,對其實行靜態管理,忽視了對人才的培訓與開發,使個人與崗位的不匹配問題繼續存在。甚至在某些部門靠關系、血緣來選拔任命人才,使得人才的選拔變成少數人參與的政治工具,直接破壞了公共部門人才選拔和任用的公平性。

4.人力資源流動性機制僵化。我國政府公共部門人力資源流動機制僵化是一個頑疾,迄今并沒有找到一個比較科學合理的解決辦法,首先表現在橫向的流動機制上,工作人員的進出機制不健全且不合理,尤其缺少關于“出”的管理制度與政策;其次人力資源的縱向流動機制僵化,主要表現在政府公共部門人員的晉升機制上的僵化,缺乏公正、合理的晉升機制,抑制了工作人員工作的積極性,并且存在能升不能降和終身就職的隱性機制,嚴重降低了政府公共部門人力資源管理的效率。

5.激勵機制不完善。我國至今尚未建立有效的激勵機制,這也是我國政府公共部門人力資源配置中急需解決的問題。我國政府公共部門的激勵機制具體缺陷表現:一方面,薪酬制度不合理。薪酬水平由國家相關法律法規統一制定標準,具體部門的靈活性小,并且工資與實際貢獻、工齡等的關聯度很小,使得工作人員無法在工資水平上得到有效激勵;另一方面,沒有建立有效的績效評估機制。一直以來,政府公共部門的績效評估機制不健全,這與公共部門目標是社會效益的最大化相關,而理性人的目標是個人效益最大化,這就導致了個人目標與政府組織目標的不一致,很難確定較有效的績效評估標準。另外,現存考核手段與方式比較陳舊,有些考核制度被部分領導作為平衡利益的工具,因此,我國政府公共部門的激勵機制有待加強。

出現上述問題的原因,主要有:一是人才觀念更新滯后。突出地表現為“人才是第一資源”的觀念未能形成共識;缺乏憂患意識和超前意識;政府部門“單位人”觀念根深蒂固,思想保守,缺乏改革、創新意識。二是人力資源管理環境的改善滯后。尊重人才、鼓勵創業的社會氛圍尚未形成;優秀人才選拔和培養制度不夠健全,出臺的人才培養和引進的人才政策也沒有完全落實;未出臺機關單位養老保險制度,成為政府部門人事制度嚴重阻礙因素之一。三是人力資源管理創新滯后。主要表現在培養上,從教育、選拔、評價到管理,尚未形成一套具有我國特色的以市場為導向的培養制度;在人才引進上,以發展的戰略眼光吸引政府公共部門急需的高層次管理人才和專業技術人才的力度不夠;在人才使用上,競爭、激勵機制尚未完全建立。

四、我國政府公共部門人力資源配置優化的思路

1.把好人力資源的入口環節

政府公共部門工作人員錄用是按照一定的標準和法定的程序,通過考試考核等方法,從社會上、學校中選拔優秀人才到組織的行為。工作人員錄用是政府公共部門人力資源管理的起點,它是促進政府公共部門發展與提高公共組織效率的關鍵。

除工作人員錄用的方式外,政府公共部門也可從社會上直接引進特殊專業的優秀人才。不管哪種引進方式,都應堅持公正、平等、效率、競爭、擇優、合法的原則。在人員甄選與錄用的過程中,政府組織必須首先保證甄選、錄用程序、方法、內容及標準等方面的規范、公正;其次應做到同一甄選與錄用尺度面前,人人平等,不存在性別、民族、學歷、戶口等方面的歧視。堅持因事設崗,因事擇人,量才錄用,并全面考核,降低人力資源重置成本。在公開、平等的前提下,對報考者按照德才兼備的標準進行法定資格審查、考試、考核、體檢,考察報考者的知識、能力、政治立場、道德品質,并以考試、考核結果為依據,擇優錄用。

2.管好人力資源的中間環節

把人員錄用并進行合理有效配置后,政府公共部門還必須通過人力資源開發、培訓、流動、職業生涯管理、績效管理、薪酬管理、社會保險與福利、工作激勵等手段對人力資源進行動態的優化與配置。因為隨著政府組織內外環境的變化,職位的任職資格勢必會有新的要求,隨著時間的推移,在該職位上工作的人,也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該職位的要求,因此有必要對工作人員適時進行培訓、職位輪換、激勵等,對職位責任、職位要求及人員現有的知識、技能、能力等進行重新的定位,使人力資源的配置趨近合理。這是政府組織人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。

培訓是政府公共部門人力資源開發的主要形式,是政府組織為開展業務及培育人才的需要,采用有效方式對工作人員進行有目的、有計劃的培養和訓練,目標是使工作人員不斷地更新知識,開拓技能,改進工作人員的工作動機、態度和行為,使其適應新的要求,更加完善地勝任現職工作或擔負更高級別的職務,從而促進政府組織效率的提高和組織目標的實現。政府公共部門培訓,根據工作人員和培訓目的的不同,實行不同的培訓,如初任培訓、知識更新培訓、任職前培訓和技能培訓等。

政府公共部門人力資源流動包括人事任免、職務升降、交流與調配、辭職與辭退等。人力資源流動是政府組織保持活力的基本要素之一,正常的人員流動與調配工作有利于合理地使用組織的人力資源,協調組織內部的人際和工作關系,激發工作人員的工作熱情,達到人與工作最佳匹配。

政府公共部門進行職業生涯管理的重點之一,就是將組織機構的需要與個人職業發展需求相聯系,實現工作人員職業發展的內外融合與匹配。

政府公共部門的績效形態呈特殊性,導致了公共部門的績效難于考評和評定。政府公共部門的績效管理是一個完整的管理過程,應重視信息溝通和績效提高,強調事前溝通與承諾,擁有一套為保證組織完成戰略目標而設計的一系列規章和制度,包括組織目標設計、績效考評計劃、獎懲計劃、反饋、評估和學習機制等。

政府公共部門的薪酬、保險與福利管理工作,涉及個人的切身利益,對政府公共部門人力資源管理具有激勵和導向的功能,因此也應給予重視,并利用好這三項管理工具,為人力資源管理及政府組織戰略目標的實現發揮作用。

3.通好人力資源的出口環節

政府公共部門工作人員辭職辭退制度,是疏通政府部門工作人員出口的重要環節。辭職是政府部門人力資源配置中工作人員享有的一項正當權利,允許工作人員自由選擇適合自己的職業;辭退是指政府公共部門依照法律、法規規定,通過一定的法律程序,在法定的管理權限內做出的、解除工作人員與政府公共部門的任用關系的行政行為,是一種單方面的法律行為。對不勝任政府工作和不忠于職守的政府工作人員予以辭退,辭退制度是保持政府公共部門人員隊伍素質的必要機制,有利于消除傳統人事“能進不能出”弊端,有利于在政府公共部門人力資源配置中建立淘汰機制,有利于整頓隊伍,保持隊伍生機與活力,提高工作人員素質。

人員升降是政府公共部門人力資源配置中正常的人事調整制度,是人力資源管理過程中的協調機制。人力資源管理的核心是挖掘人的潛能,尋求人與事相結合的最佳狀態,建立升降制度尤其是人員降職制度的利用,能有效地克服“一任定終身”、“能上不能下”的人事弊端,從而為人力資源科學管理奠定基礎。無論是從人的角度還是從事的角度來說,人的能力與所任職務不可能一直適應,只有適時地進行職務調整,才能達到人與事結合的動態平衡。

參考文獻:

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第9篇：現代人事管理的基本職能范文

AC裝飾企業是是四川省內的大型家居裝飾企業，1997年成立于宜賓，是宜賓市一級資質施工企業，是一家集工建、家建、住宅、商業空間等設計，施工為主營業務的專業裝飾裝修企業。企業經營集家裝、公裝于一身，但經營重點主要仍是以家裝業務為主，AC企業屬于國內較早一批專業從事家庭裝修的企業，在業內享有很好的口碑和用戶知名度，成為宜賓市乃至四川省家庭裝飾最大型企業，在整個四川家裝界內始終處于獨占鰲頭的地位。

自成立以來，企業一直以市場為導向，創新為動力，以務實、團結、高效為宗旨，并成為AC企業永恒的主題，在得到了市場的肯定和支持的基礎上，企業以規范誠信的服務理念為原則，以極具個性化、人性化、合理化的設計和精湛的工程技術為發展之本，企業長期不懈地追求全心全意服務于廣大客戶，從而贏得廣大客戶的好評。

作為四川省資深專業的裝飾企業，AC企業自組建以來，堅持設計至上追求完美，凝聚室內空間藝術與精湛施工工藝于一體；在設計方面，AC企業擁有具備多年實際經驗的專業高級設計師組成的精品設計團隊，構成了一支頗具規模和實力的設計隊伍；同時，AC企業的施工隊工種齊全，管理較為嚴格，施工工人多來自于本省，因此施工質量、隊伍穩定，更有一批具有專業知識和實際經驗的質量管理人員組成的團隊，AC企業整個團隊的綜合實力在宜賓市裝飾裝修行業中名列前茅。

然而，隨著裝飾行業進入一個新的發展時期，裝飾企業面臨的國內和國際市場的競爭日趨激烈，在人力資源管理方面也存在著許多問題。

二、AC裝飾企業人力資源管理存在的主要問題

在物競天擇的過程中，由于自身的原因或者環境的原因，一批又一批的企業倒下了。應該說，AC裝飾企業現在所面臨的生存壓力很大，而企業的生存和發展除了需要資金、設備之外，更需要的是人才，因為人才是企業最稀缺的資源和最寶貴的財富。綜合以上關于AC企業在人力資源管理方面現狀、優勢、劣勢、機遇、挑戰的分析，從中可以看出，AC裝飾企業在積極引進先進性的管理觀念和方法，致力于建立與市場經濟相適應的新型管理機制的同時，雖然企業的人力資源管理方面有了一定程度的完善，但還不盡健全，其主要表現在以下幾方面：

（一）人事管理觀念泄后。

人事管理落后，不能形成自由競爭的人才流通機制和人事結構由于傳統觀念、慣性思維和既得利益等的影響，AC裝飾企業中人事管理的落后根深蒂固，沒有真正樹立現代人力資源管理的思想，只是停留在傳統的人事管理觀念上，職能實際上多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業整體發展戰略的需要，將員工包括企業的管理層作統一的規劃，使企業無法對環境的變化做出快速反應并且適應環境，如補充人員、培訓員工掌握操作技術，解決當前勞資糾紛問題等。而且，企業未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定，以達到盡可能的利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。當前，AC裝飾企業管理中的人員很難做到人事相宜，人事配置手段相對較弱，無法形成合理流動的優化配置的機制，企業的人事安排上往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。而且，AC裝飾企業的人力資源管理工作中沒有定性、定量的科學化指標，缺乏科學化的測評、考核、晉升等機制，對人員實行自上而下的委任制，任人唯親、論資排輩現象不可避免的出現，雙向選擇中沒有員工選擇的余地，難以形成良好的人才結構。

（二）缺乏科學的管理體系。

隨著AC裝飾企業的發展壯大，企業對科學化、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約AC裝飾企業發展的瓶頸。在企業的管理中對入駐企業的進場審核、對企業的每月考核及年度考核，對企業施工現場的管理及對施工工程中糾紛的受理與解決等一系列的管理規章制度比較規范，并且在企業內部管理上有一套紀律要求、文件管理方面的工作要求；然而對于工資管理、部門業績考核、人員招聘與培訓上卻還沒有明確的規定。在現有企業管理制度中，許多規定的多為處罰，而對于工作出色的獎勵則少有規定，即使有也未能完全落實，形成只罰不獎的現象。企業員工的收入沒有真正同業績掛鉤，缺少科學合理的績效考核辦法，對個人的發展計劃重視不夠，用人機制也缺乏靈活性，使員工有心理上的壓力，而且容易產生不滿情緒。例如，企業即使在施工項目多的非常時期實行的始終是一班制，而這種制度的直接結果是設計人員無休止的加班，有時候一天加班的時間長達10小時之多，而加班除了按正常的計件工資制支出的工資外，卻沒有額外的補貼。加班時間的過長，不僅勞動效率上不去，而且促使設計人員滋生了不滿情緒，紛紛離職。而且，企業內部缺乏積極的競爭機制，員工總是處于一種被動的地位，員工在工作中不是追求更好的工作業績而是追求不犯錯誤，不被處罰就行，現有的這種落后管理體制使員工缺乏創造力。

在科學技術迅速發展的今天，對于現在的就業者來說換工作或者說跳槽已經不是什么新鮮的事了，受教育程度越高的人一般適應快速發展的能力也越高，同時，他們所屬的勞動力市場的范圍也越大，有較多的工作選擇機會，而且隨著知識經濟時代的到來，社會對高素質的人才需求量越來越大。這種趨勢表明，人才將具有更多的就業選擇權與工作自主決定權，而不是被動地適應企業或工作的要求。

（三）企業激勵制度建設不健全。

由于AC裝飾企業管理制度的隨意性還比較大，還沒有建立正規的人力資源管理制度，因而企業本身也沒有一套完善的選人、育人、用人、留人機制，特別是企業內部沒有建立起合理有效的激勵機制。就目前利益的激勵而言，管理人員的報酬結構設計不合理，而且還存在著任意克扣工資獎金的現象，或者許諾的獎勵不兌現等情況。AC企業的工資薪酬定得過死，不能根據企業的發展狀況而隨時調整。而且，AC裝飾企業的分配制度仍然沒有順應市場經濟中按生產要素分配的要求，企業中人才的付出與回報不成比例。由于缺乏有效的獎勵機制，AC企業就不能充分調動勞動者的積極性，也不能使員工產生同企業榮辱與共的思想，從而企業也留不住人。

（四）缺乏有效的企業知識文化。

AC裝飾企業還處在自發的企業文化，企業文化是在長期經營中是自發地、無意識地積累而形成的，AC企業文化層級低，帶有濃厚的經驗色彩，零碎而不穩定，難以支撐企業長期快速的發展。雖然，AC裝飾企業認為企業自身所提倡的一種有激情、創新、服務的企業文化。但是，在企業內部所體現出來的卻是一種對人對事只求短期利益，員工做事敷衍了事、呆板，沒有激情的企業文化。

事實上，AC企業的人事部門也沒有真正把企業文化納入人力資源管理，并不負責營造和推進企業文化的形成和發展工作的，甚至很少過問，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能都沒有被很好地挖掘出來，企業文化沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，員工的主人翁責任感變成了一句空話，員工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略則更不容易形成一致，造成企業人才一難留或者造成企業矛盾的激化，最大的損失就是企業的工作效率不斷降低，直接影響了企業的形象，在一定程度上影響了企業經營的連續性，這意味著企業發展速度的不斷下降，市場機會的逐步喪失。

三、AC裝飾企業人力資源管理策略與建議

21世紀是知識經濟時代，它使人力資源管理和開發的發展趨勢產生了新的變化，知識經濟將成為本世紀主流的經濟形態，知識經濟與人力資源密切相關，人力資源是知識經濟的第一資源，是知識的載體，高素質、高質量的人力資源對知識經濟的發展起著決定性的作用。因此，人力資源戰略應當是裝飾企業一項長期戰略任務，為了使裝飾企業處理好發展中存在的人力資源問題與企業發展戰略的關系，裝飾企業應當從以下幾個方面來建立思路，以保障企業人力資源戰略的順利進行。

（一）提高人力資源管理戰略的重視。

在知識經濟時代，人力資源是最富有活力、最具能動性和創造性的關鍵資源，是現代企業競爭的焦點之一。AC裝飾企業的人力資源管理必須進行變革，必須從行政功能為主的傳統角色轉向企業經營者的良好的合作伙伴。AC企業應提升人力資源管理到戰略層次，通過建立科學的人力資源管理體系，為人力資源戰略的實施提供制度上的保證。并且要轉變人力資源部的職能，其工作不僅僅著眼于現階段的完成，管理工作要積極根據企業發展而進行長遠規劃，主動的執行領導者的決策，使企業的人力資源部門既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。人力資源管理的職能應由輔、戰術性的基本職能轉變為支持性、戰略性的關鍵職能。

同時，人力資源部要進一步細化、量化人力資源工作。論文格式人力資源部的工作范圍要不再局限于招聘、培訓等工作內容，而是要被整合到企業的戰略、運營等流程中去，以企業發展戰略為指導，根據企業不同階段的發展目標，制定人力資源具體實施計劃。并要承擔起新的職責，這種新的角色定位要使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略管理能力獲得提升在戰略理念上，要配合整個企業的經營宗旨、使命和長遠發展目標，適當地確定人力資源開發與管理的基本指導思想和方針政策；在管理制度上，根據組織總體結構和制度安排的要求，相應設計人力資源發展的體系。

（二）制定科學的人力資源戰略規劃。

隨著AC裝飾企業不斷發展，員工人數不斷增加，科學準確的人力資源規劃，越來越顯得重要。所以，只有根據AC企業發展戰略，制定中長期人力資源規劃，有計劃地進行人力資源開發、培訓和考核，形成企業人才合理的階梯結構，持續滿足企業不同發展階段的人才需要。為此，AC企業的人力資源管理者必須動態地做好企業的人力資源需求分析、人才資源供給分析和人力資源供需平衡分析，確定企業人力資源的供求狀況以及人力資源的結構和層次狀況。

當企業的員工供給大于需求時，由于企業設計和管理人才是具有較強的專業技能，他們掌握著企業的核心技術，該類人員的招聘和培養成本較高，因此AC企業可以通過人才儲備、業務拓展、轉崗培訓等手段進行內部消化，而對于那些輔助人員由于招聘和培養成本較低，企業可采取積極措施鼓勵員工進行轉崗、分流等。當AC裝飾企業員工供給小于需求，短時期企業難在外部獲得人才時，企業可以通過培訓、人才開發、職業規劃、晉升等手段來提升員工的素質與技能，形成對人才的有效補充，并在此基礎上輔以適當的外部招聘。而對于一般人員企業可通過外部招聘、臨時雇用等方式來解決。現代企業，誰擁有一批高水平、高素質的人才隊伍，誰就能夠贏得競爭的優勢，科學、合理的人力資源戰略規劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態平衡，而且有利于企業戰略目標的實現。整體而言，AC裝飾企業具有廣闊的發展前景，企業必須提前規劃，做好合理的人才的補充、培訓和晉升的戰略部署。

人力資源開發與管理工作始于人才的招聘和選拔，招聘和選拔工作的質量直接關系到企業人才的素質，并直接影響到人才的培訓和使用。為此，AC企業必須制定科學、合理的人才招聘和選擇政策，根據AC企業的人力資源規劃，制定行之有效的招聘策略，采用科學的選拔方法確保招募人才的素質和質量。在招聘過程中，要制定明確的招聘標準，完善企業招聘程序，培訓招聘人員，讓招聘人員掌握招聘政策和必要的招聘技巧，避免招聘中的一些印象、暈輪效應等負面影響，確保整個招聘工作的良好效果。在企業的人才招聘中可以引入智力、心理定量測評技術，以降低人才招聘中的主觀因素，減少人才甄選中的差錯率，這樣可以對企業人力資源管理工作的改革提供了正確的方向。

并且，AC裝飾企業要堅持“權責分明、能位相符、薪酬合理”的管理方針，為員工提供良好的事業舞臺和職業發展規劃。真正實行企業內部競聘和外部選拔，來促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的有效開發和合理配置。員工與裝飾企業應當保持是一種戰略伙伴關系，作為戰略合作伙伴，員工應當與企業經營者一道，共同參與企業經營決策過程。讓員工參與決策過程，這是企業給予他們的最大尊重，一旦員工對公司事物有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增強，更有利于企業發展。企業還應當轉變對人才管理的認識，在意識到招聘到優秀的人才固然重要同時，要明白創造條件留住優秀人才更為重要。

（三）建立全方位的人才激勵機制。

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵因素，人力資源效能的發揮，很重要的一個方面是建立有效的激勵機制，這是實現企業發展戰略的基本動力源泉和在人才競爭中取得主動的根本保證。AC裝飾企業在采取激勵措施時，要深入了解各類員工的不同需求層次，不僅給員工提供恰當的工作及良好的支持環境，還要給員工提供必要的培訓和事業發展機會，并對員工進行職業生涯規劃，給員工提供良好的職業發展前景。AC企業要注重不斷地完善符合企業激勵人才、留住人才的激勵機制。AC企業要可以建立全員晉升（薪酬與地位）機制與運行方式；員工定級考核、晉升機制及運行方式；管理人員職務考評晉升機制與運行方式等。并且，AC企業要了解員工的想法，采取有效的激勵措施，除通過待遇留人外，企業對員工還可采取工作激勵，如授權與民主參與激勵方式，AC裝飾企業應該從以下幾方面著手。

1.物質激勵和精神激勵相結合。

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。主要包括工資、獎金、津貼、福利等和等；精神激勵內容比較廣泛，主要有口頭表揚以及培訓與升遷的機會晉升和培訓機會、職業生涯發展、團隊的溝通、工作內容豐富化、參與決策，工作環境等等。對于基層員工要以物質激勵為主，輔以精神激勵，而對于中層以上員工，則要把物質激勵與精神激勵放在同等重要的地位。按照物質激勵與精神激勵相結合的原則，建立富有企業特色的榮譽稱號和相應的獎勵制度，規范各種稱號、待遇和獎勵形式。明確榮譽表彰獎勵的范圍、標準、形式和程序，并利用公司的內外宣傳形式，充分展示榮譽的精神價值，提升人才在企業中的地位，加大榮譽激勵力度，發揮榮譽表彰激勵的鼓舞性、廣泛性和持久性作用，培養員工的成就感、榮譽感、歸屬感。

2.注重個體差異，實行差別激勵。

每個人的實際需求各不相同，因此，要想充分調動員工的積極性，激勵就要因人而異，采取不同的激勵措施。要根據本企業員工的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如基層的施工人員學歷相對較低，首要注重的是對其基本需求的滿足，相對而言對報酬更為看重，而設計人員更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，則更注重企業和自身的發展。例如可以讓有突出業績的設計人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。

3.可以多種激勵機制的綜合運用。

企業可以根據本企業內部的實際特點，依照企業的目標策略，而采用不同的激勵機制，例如，可以通過工作參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。還可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性。