人力資源管理的定位趨勢精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的定位趨勢范文

摘要:21世紀,人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。在這樣一個十倍速變化的時代,人力資源與知識資本優勢的獨特性成為企業重要的核心技能,人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。21世紀人力資源管理既有著工業文明時代的深刻烙印,又反映著新經濟時代游戲規則的基本要求,從而呈現出新的特點。

關鍵詞:人力資源管理 定位 對策 發展

一、人力資源管理的角色定位

隨著人力資源管理地位日益提高,企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位,只有這種角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。

1.戰略伙伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移,把人力資源和經營戰略結合起來,人力資源部門通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。

2.職能專家角色。管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求,用柔性的角色定位代替傳統的職責劃分來管理人事培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計,使員工在企業角色變換中認識自身價值,發揮其自身的最大潛能來為企業服務。

3.員工的支持者角色。在新型的現代企業中,領導與被領導之間的界限越來越模糊,人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型,權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度,必須提高自身的知識結構,強化自身各方面綜合素質;為學習型組織的建設創造良好的氛圍,培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。

4.變革的推動者角色。在企業不斷變革中,人力資源管理者扮演了非常重要的角色,尤其當企業導入文化變革時,透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式,員工的貢獻管理可以去引導員工行為的改變,教育培訓也可以試著改變員工的心態,具備為未來競爭的觀念和行為。

二、我國企業人力資源開發管理幾點對策

1.改變觀念,從提高企業競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革,使人力資源部門成為企業戰略決策層的戰略伙伴,參與企業戰略決策過程。大家知道,競爭力是企業生存和發展的基礎,也是企業能否搞壟斷性經營的關鍵條件。但是企業要具備競爭力和搞壟斷性經營在現代經濟條件下只有擁有核心技術才能實現。而核心技術的創造只能由技術創新者來完成,所以技術創新者作為人力資本的首要要素而存在,而技術的市場化要求需要由職業經理人來完成。正因為人力資本非常重要,所以其作為資本形態已經開始登上歷史舞臺,成為決定企業體制的制度性要素。人力資源管理不應再是企業經營戰略的一個執行者,而應參與甚至主導企業戰略的決策過程,應從傳統的輔、事務性的戰術層面,提升到獲取競爭優勢的戰略層面。所以,企業想提高競爭能力,實現可持續發展,加強人力資源管理是關鍵,將其提升到戰略高度。在戰略執行的過程中,通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢更好地承擔起戰略經營伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。

2.順應企業外部環境變化,積極推進人力資源管理的再造工程。20世紀90年代初期美國興起了一次管理變革的浪潮,哈默等人提出的業務流程再造掀起了一場管理學革命,為企業的運作機理提供了一個全新的視角和分析工具。流程改造起源于對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、追求局部效率優化而整個流程效率低下的再認識。我們知道,在企業經營過程中,傳統的功能使組織已經逐漸失去對環境的應變能力,如果想打破過去傳統的運作模式,建立一個快速反應的組織,就必須對企業的組織結構進行再造工程。而工作流程和組織結構的重新設計必然要求配套的人力資源管理來適應,才能保證再造目標的實現。這就要求重新構建人力資源管理體系,不斷提高其靈活性和適應性,培養一批具有綜合技能的高素質人才來適應新的環境變化。那么首先,要從思想上重新定位人力資源管理,提升人力資源管理的重視程度及認識其戰略價值;其次,要將人事部門從傳統的事務中解脫出來,從原來以“管人”為核心的機制轉化到競爭環境下以“開發和激勵人”為核心的機制層面上來;另外,要對員工進行積極的培訓,灌輸新的思想觀念及對新的管理模式的認識,提高員工的主動參與意識及創新能力,保持企業的核心競爭能力。

3.注重能本管理,盡快建立一支高水平的專業化的人力資源管理隊伍。一個國家的經濟競爭力歸根結底體現在企業的競爭力上,而企業競爭,人才為本,人才的競爭力才是核心競爭力。現在,人力資源管理的重要性已經逐步被企業所認識,其功能的顯現和地位的提升也同時對人力資源管理者提出了更高的素質和能力要求,“能本管理”成為人力資源管理發展的新階段。它是通過采取有效的方法,最大限度地發揮人的能力,從而實現能力價值的最大化,把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量,并實現組織發展的目標以及組織創新。這就要求企業盡快培養一支合格的人力資源管理隊伍,使他們必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色,即能管理又能協調。企業可以通過建立促進人才成長和吸納人才的開放系統來改善人才環境;通過加大員工資本投入,開展與公司發展相適應的員工教育培訓來提升員工的學習能力和綜合素質;通過激勵和約束機制及績效改革的建立來提升員工的工作效率,充分發揮員工的積極性和創造力。

三、21世紀人力資源的發展趨勢

社會在變,人力資源也在變。進入新世紀,人力資源發展趨勢表現在以下幾個方面:

1、管理目標方面的趨勢

隨著未來企業組織越來越網絡化、扁平化、多元化和全球化等,未來企業人力資源管理也會在管理目標、管理職能、管理技術以及對管理人員的要求方面發生新的變化。

未來的人力資源管理是一種戰略型人力資源管理,即是圍繞著企業的戰略目標而進行的。戰略型人力資源管理的目標就是為眾多的利益相關者服務。未來企業的利益相關者主要是指本企業、投資者(股東)、客戶、員工、社區和戰略伙伴等。

2、管理職能方面的趨勢

隨著外在環境的變化,企業在人員、組織結構、管理等方面必然會出現一些變化,如此,企業的人力資源管理職能也必然會出現一些變化。具體表現在縮小規模即裁員的趨勢;技術進步要求減少某些部門,如會計和管理部門的工作量的趨勢;在世界范圍內配置資源的趨勢;公司合并以此獲得人才的趨勢;管理層次減少的趨勢;實行風險付酬的趨勢;適應強、變化速度快、重新配置資源的趨勢。

3、管理技術方面的信息化趨勢

第2篇：人力資源管理的定位趨勢范文

關鍵詞:企業人力資源;經濟環境;策略;思考

進入21世紀,企業進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代,企業從以貨幣和物質為主導資源轉變為以知識為主導資源。人力資源即成為企業的第一資源,人力資源的價值即成為企業整體競爭力的第一標志。企業追逐人才,人才選擇資本。因此,人力資源的開發與管理,成為新經濟時代企業的核心職能。

1新經濟環境對人力資源管理的影響

管理對象交叉化。傳統的人力資源管理一直強調個人的權責分明的直線管理。而新經濟時代為了更好的適應環境,企業各部門間、企業間、甚至行業間的人力資源管理是可以相互滲透的,是以跨越原來職能部門的團隊為單位的交叉管理。

管理層次簡單化。隨著新經濟的到來,企業組織趨于扁平化,管理層次減少,管理幅度增加。一些大型企業或跨國公司來看,正在不斷的減少中層管理人員,這種趨勢將在新經濟中得到進一步發展。減少員工數量,提高雇員質量,將成為企業對人力資源要求的必然趨勢。

管理手段先進化。新經濟的到來,網絡技術、系統模型與模擬、戰略信息系統等技術被應用到人才資源管理中,使人事管理趨于嚴密,排除人為干擾因素,減少人事管理的隨意性,同時也可以為非常規人事決策提供依據。

管理內容多元化新經濟時代,信息交流更加充分和及時,人力資源管理的內容呈多元化趨勢。首先,就業人員結構層次的變化和人力資源配置的國際化,對管理理念提出挑戰。其次,雇員工作方式發生變化。第三,地理因素造成的工作障礙減少。第四,員工工資制度多樣化,對激勵機制提出挑戰。第五,人流動目的多樣化、迅速化及人才競爭激烈化,對企業用人機制提出挑戰。

2人力資源管理在企業執行中的作用

人力資源戰略是公司戰略的核心。在知識經濟時代,人才是企業的核心資源,企業的發展取決于企業制定的戰略決策,企業的戰略決策基于企業的目標和行動方案的制定和擁有的實力,無論是目標或方案的制定,還是企業實力的擁有,最終起決定作用的還是高素質人才的擁有量。

人力資源管理可以提高經營績效。工作績效是提高效益競爭力的基本保障,人力資源管理是影響公司經營績效的動力性因素。人力資源管理可以通過對員工全方位培訓、準確考核、有效激勵,加強員工的團隊精神,提高員工的滿意度、參與度,提高員工的工作效率,從而有利于公司的技術創新,有利于公司核心競爭力的增強,有利于公司的發展和穩定,為公司創造更大的價值。

有助于企業形成競爭優勢。人力資源管理對企業的競爭優勢的形成有著相當大的影響,人力資源管理可以幫助企業在成本領先和產品差異化方面獲得競爭優勢的理論已經得到專家學者的認同,并已經引起了越來越多企業的高度重視。

3新經濟時代人力資源的配置手段

新經濟時代的到來,促進了國家產業結構的變動;產業結構的變動,又引起職業結構的變動;職業結構的變動,再引起就業結構的變動。這是一個連續的邏輯過程,它必將加速人才流動,包括加速社會、地區、企業的人才流動,也包括加速人才個體本身從事不同職業、工種的轉換流動,從而促使人力資源的合理配置。新經濟時代的人力資源合理配置,僅靠有形的人才市場,已經遠遠不夠了,企業和人才都將廣泛而迅速地通過“網為媒”招聘人才或推銷自己。在新經濟時代,除了有“場為煤”的有形人才大市場;還有跨地域、跨時空的龐大的“網絡媒”這個無形的人才大市場。這一點,在許多經濟較發達地區,這兩種人才大市場相輔相成,都已得到健康有益的發展。

4新經濟時代企業人力資源管理的模式

新經濟時代企業人力資源管理的模式,不再是舊經濟時代的“專制型”模式,一味要求員工依賴與服從,而是要轉變為“服務型”的管理模式,即:企業把員工當作客戶般對待,要為員提供豐富的人力資源產品與服務。例如,在企業招聘、錄用、培訓、工資福利、勞動時間等全方位、全過程中,為員工提供既富于挑戰性的、又富于無微不至的關懷的一種靈活、有效的多元化服務;又如企業的利潤分享服務,還有企業的授權賦能服務,等等。一句話,企業要把企業目標與員工期望“雙贏”式地有機結合起來,使企業與員工都得到良好的發展。

5新經濟時代企業人力資源管理的特征

新經濟時代企業人力資源管理的特征是柔性化。講“柔性化”管理,是針對舊經濟時代的“剛性化”管理而言,并賦予全新的管理理念。鄭其緒教授曾這樣概括柔性化管理的特征:內在重于外在;心理重于物理;身教重于言教;肯定重于否定;激勵重于控制;務實重于務虛(姑且稱其為柔性化管理的三十六字方針)。顯然,在柔性化管理下,不再有剛性化的約束機制,企業實施柔性化三十六字方針,可以極大地激發員工的積極性和主動性;在柔性化管理下,員工不再只是單純接受自上而下的縱向批示而工作,而是同時又通過扁平的組織、網絡式、相互合作式、溝通授權式而工作,這樣,企業能夠極大地增加員工的責任感和團隊精神;在柔性化管理下,管理者不再只是靠制度管人,而是管理者潛心研究員工的個性化心理與行為規律,通過潛移默化,提高員工的自覺性和創造性。這是企業管理者的最高管理境界。新晨

6人力資源管理的轉型及新定位

所謂人力資源管理,是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合,發揮最有效的人力運用,促進企業的發展,簡單地說,即為“人與事配合,事得其人,人盡其才”。傳統人力資源往往扮演被動的人事行政角色,并沒有很清楚與企業整體運作績效有直接的因果關系。但在新經濟時代,企業以策略、文化為根基,通過人才和流程的有效管理,達到服務客戶的目標,客戶的滿意度最終必須具體地呈現在訂單及價格上,進而轉變為企業的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業的營運循環。人力資源的定位應在“促進最好的組織能力及企業環境”。根據企業的經營模式及當時組織狀況的需求,訂立人力資源的指標,其中人力資源團隊核心能力的確定,各種人事制度的設計及執行、人事系統事例整合等,最終一定要能加強企業營運循環中的“組織能力”,尤其是在員工忠誠度及生產力上,以確保其執行結果能滿足客戶服務的人力資源管理方面和策略性價值,在人力資源服務中建立客戶服務的觀念,提供客戶全方位的服務系統,在組織變革管理方面,要扮演變革推動的角色,甚至在員工關系方面,由被動的福利行政,轉變為主動的員工關懷者的角色,協助員工提高附加價值,并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務為主的人力資源定位,已經不再符合企業的需求。新的人力資源定位必須以新的心態及新的技能,加強設計、執行、規劃與策略等高附加價值的業務,而以自動化或流程改造,來減少一般行政等低附加價值的事務。

參考文獻

[1]葉伏虎.長沙電業局人力資源戰略研究[D].湖南大學,2004.

[2]尹志強.連鎖企業人力資源風險管理研究[D].天津大學,2005.

第3篇：人力資源管理的定位趨勢范文

關鍵詞：知識型企業；人力資源管理；戰略定位

1.知識型企業概述

1.1 知識型企業的含義

當代社會是知識經濟時代，知識經濟發展的基礎是個人的知識水平和社會的先進科學技術，隨之而來的是企業對知識資本的依靠，因此，依靠的資本是無形的、其運作形式和增長指標以知識和信息的生產、傳播和使用為主的企業是知識型企業。

1.2 知識型企業的發展

知識型企業的發展以社會科學技術的發展為基礎，也就是說，知識型資本發展是知識型企業的基本動力，知識型企業的發展也因為知識型資本的發展而逐步壯大。我國的知識型企業發展始于信息技術的廣泛傳播，隨著信息技術的發展，知識型企業也在我國市場經濟中占有越來越重要的位置，如今，知識型企業不僅在我國國民生產總值的提高中扮演了重要的角色，也供應了大量的就業機會，緩解社會就業壓力，并促使我國的經濟結構從農業、工業朝知識經濟形態的轉型。

1.3知識型企業的未來發展趨勢

知識企業的發展使經濟形態朝向“知識經濟”的方向發展，知識經濟是無形的，其發展的根本是那些擁有知識資本的人被稱為“人才”的人力資源，由于知識本身的發展不需要耗費有限的自然資源、知識資本的載體“人才”在知識經濟社會中不斷壯大隊伍并且日趨成熟，這使得知識經濟可以以可持續的、不受時空限制的形式發展，這就意味著，知識型企業在未來的經濟社會中的穩定地位將得以鞏固，并且會成為社會經濟的支柱型產業。

1.4研究知識型企業人力資源管理的必要性

知識型企業的代表是20世紀晚期第三產業的崛起，這使農業和重工業發展受到波及，而當今知識企業的發展將大批電子產品和大批專業人才推向市場，必然會使市場經濟中關于“人力”的部分發生改變。對于知識型企業來說，企業發展所依靠的不再是有利的地理條件、有利的資源條件和國家政策的支持，是否占有足夠多的高新科技、高新人才和信息。從這個角度來看，未來市場發展中各企業對人才的競爭和對信息的競爭將會愈演愈烈，而人力資源管理作為企業管理中對“人”的管理部門，將在知識企業的進一步發展當中擔負起重要責任。

2.知識型企業人力資源管理的特征

2.1人力資源管理理念與傳統人力資源管理不同

知識型企業由于對知識資本的載體――員工特別重視，因此在企業人力資源管理過程中展現出更多的優勢，相較于知識型企業，大多數傳統企業的人力資源管理大多數還處在“管理事”的模式上，雖然“人力資源管理”是企業管理者常常掛在嘴邊的，但實際上人力資源管理部門大多數的工作還是“人事工作”。知識型企業的人力資源管理重視將管理理念從“事務管理”轉向“人員管理”，重視企業員工工作的主觀能動性對企業發展的幫助，這個管理理念與知識經濟時代的發展是相契合的。在現代知識型企業當中，企業員工身兼“知識資本”和“人力資本”的雙重特征，企業人力資源管理理念必須也因此發生改變，如何活用具有知識資本的員工，成為人力資源管理的重要工作內容。

2.2 人力資源管理的工作范圍擴張

企業人力資源管理是以管理組織內部成員，使其在工作上達到一定的協調性，以保證企業各項事務的順利進行，說到底，企業人力資源管理范圍在于“企業事務”方面。而在知識型企業當中，企業員工自身所具備的職業技能、知識水平和其他與知識發展相關的心理素質都成為“企業資本”的一部分，這就意味著企業人力資源管理不能再以固定的規章制度和絕對的崗位說明為管理規則，對員工的管理不能局限于“員工對企業和組織的責任”，而應該把管理目標放在“通過管理企業員工，使知識資本能夠被高效利用”方面，這就涉及除了員工出勤、完成工作之外的員工心理發展和員工生活狀態等多種問題，因此，企業人力資源管理的工作范圍，將從“企業事務”擴展到“員工個人事務”。

2.3人力資源管理的意義開始轉變

企業人力資源管理的工作意義在于通過規范員工在企業中的職業行為、促使員工工作之間互相協調而保證企業正常的運作，實際上就是保證組織的運行，而在知識型企業當中，隨著企業人力資源管理理念和人力資源管理范圍的擴大，針對于員工自身作為“企業資本”的人力資源管理意義也將發生改變，促進組織內部員工的個人發展將成為人力資源管理的根本意義，而組織內部員工的個人發展，終將使企業所擁有的“資本”越來越雄厚，從而促進組織的高效發展。

3.知識型企業人力資源管理中存在的問題

3.1人力資源管理中對員工本身的管理較少

從上述分析可以得知，知識型企業要想獲得長遠發展，對員工進行高效的人力資源管理是企業發展規劃和戰略中的重中之重。盡管我們一再強調企業對員工的管理實際上就是對企業資本的管理，由于目前我國知識經濟的發展還處于早期階段，很多知識型企業還依靠信息技術的高度發達，而對企業員工的“資本性”要求很低，有不少企業領導者更重視手中握有的信息技術，而并非大多數的企業員工，這導致知識企業對人力資源的管理還存在缺失，對員工本身的管理力度還不夠，使得人力資源管理未能在企業發展中發揮應有的作用，是目前知識型企業人力資源管理中存在的首要問題。也就是說，知識型企業在知識經濟市場下擁有最充足的“企業資本”，而大多數企業的人力資源管理并未重視到這些“企業資本”的合理管理，知識性企業人力資源管理的特征也沒有完全展示出來。

3.2對知識型員工與企業管理的匹配性要求不高

有些較為成熟的知識型企業已經開始重視對員工作為“企業資本”的管理，但站在企業發展的競爭優勢和劣勢分析的角度上，企業的人力資源管理與知識型員工的聘任和“企業資本”的使用并不匹配。知識型企業重視對知識型員工的引進，但是很多員工的知識資本并沒有在企業當中完全得以應用，在企業人力資源管理的過程中，管理者對知識型員工的實際知識量和可運用程度了解甚少，僅以傳統的企業發展規劃方式去安排員工的工作，員工作為“企業資本”的能量得不到發揮，致使企業發展的廣度和延展性受到阻礙，這是目前知識型企業人力資源管理中的第二個問題，如何去尋找與企業需要相匹配的知識型員工，如何鑒別和測量知識型員工所擁有的“資本”質量，如何高效的運用這些“企業資本”，是知識型企業人力資源管理應該考慮的問題。

3.3員工對企業的忠誠度難以保證

知識經濟時代，知識型企業要想得到長足的發展，聚集和擁有知識資本是唯一途徑，但是知識資本與員工的不可分割，使企業必須在“留住員工”方面下功夫。對于知識型企業來說，員工的流動將直接導致企業資本流失。以電子信息行業中的軟件開發企業來說，員工的頻繁離職會使企業結構不穩定，尤其是核心技術人員的離職，不僅會降低本企業的創造力，更重要的是可能會加快競爭對手成功的步伐。也就是說，知識型企業如不能處理好員工對企業的忠誠度問題，企業的生存和發展就會受到威脅，而目前知識型企業的人力資源管理工作中，員工的忠誠度培養恰恰是難點之一。

3.4人力資源管理對員工的監控性低

知識型企業的生產方式與傳統企業完全不同，知識型企業無法用可以即時評估的產品數量和質量作為知識型員工的績效評價標準，也無法以員工在崗的時間和對企業規則的遵守作為唯一固定的監督員工的方法，因為在知識型企業中，員工的生產過程實際上是大腦的加工過程，這個過程是隱形的，無法以確定的指標進行衡量，因此給人力資源管理帶來一個巨大的問題――如何監督員工的工作并且評定員工的工作績效。很多知識型企業因為不能妥善處理這個問題，使大量員工對工作報酬不滿，進而對企業管理產生抱怨和懷疑，這也是員工忠誠度難以保證的原因。

4.知識型企業人力資源管理的戰略定位

4.1站在“人本”角度調整人力資源管理理念

調整人力資源管理理念是知識型企業人力資源管理的首要戰略。在企業人力資源管理理論不斷發展的今天，越來越多的研究結果顯示，成功的人力資源管理除了要擁有牢固的管理體系之外，更重要的一點在于管理過程中所涉及的各方能否相互信任，能否公正地對待對方。雖然知識型企業的人力資源管理工作者已經意識到對員工進行人本管理的重要性，但很多組織所制定的人力資源管理政策很少能反映這一點。因此，單純意識到“人本”管理是不夠的，使員工真正感覺企業人力資源是站在關心員工、培養員工、為員工提供社會生活環境的角度進行管理工作，從社會管理的建立角度進行管理工作，才是真正的“人本”管理意識的展現。要實施這一戰略，知識型企業的領導者和人力資源管理工作者應當對自身的管理意識進行不斷地更新和深化，通過學習世界先進企業的人力資源管理方式、與企業員工進行高效的溝通，尋找企業人力資源管理中與“人本管理”不符的管理細則并進行調整。

4.2調整和開發人力資源管理工作的效率

在知識型企業中，管理人才本身作為“知識資本”的一種，應該被重視、并且被應用到人力資源管理工作中。人力資源管理重視對人的“優化配置”，一方面，要結合崗位需求選擇具備相應知識能力的人員到合適的崗位上，以便高效地完成工作；另一方面，在安排工作時應當依據個人的不同特點，使個體潛能得到充分發揮。簡單來說，人力資源配置力求使三個變量都能夠達到最大限度的匹配，即工作效率、人力資源開發、個人滿意度。這就需要企業對員工的個性特點、年齡結構、身體狀況、文化層次及職業經歷等進行合理地調整與組合，要保證協同效應的發揮，進而實現最佳的匹配。因此，知識型企業有必要針對人力資源管理工作人員進行重新調配，將管理者與員工進行年齡特征、職業特征、文化層次的再次匹配，同時重視對所有參與人力資源管理工作的人員進行職業能力的再次培訓，通過參加MBA進修班、學習外資企業人力資源管理模式、在小范圍進行新人力資源結構調整實踐等方法，不斷增強人力資源管理工作者的職業能力、提高他們的職業素質、改換他們的管理理念，使人力資源管理工作本身就符合“知識資本”的特征，才能保證企業能夠對作為“企業資本”的員工進行合理的安排和利用，這是知識型企業人力資源管理的改革戰略。

4.3以學習型組織建立為目標制定人力資源管理策略

人力資源管理的根本目的是為了使企業能夠高效運轉，對于知識型企業來說，企業的高效運轉有賴于“知識資本”的不斷提升，因此，在人力資源管理策略中體現“知識資本”的提高，即建立學習型組織，是企業人力資源管理戰略之一。企業要做到：在招聘方面，企業對入職員工的要求除了與崗位相匹配之外，應重視員工的發展空間，采用綜合的招聘方法，將一般心理能力測試、真實工作模擬、結構性訪談結合起來，是較為妥善的招聘策略；在工作酬勞設計方面，企業應體現出更多的對知識資本的尊重，如提供彈性工作空間、提供更便利的住房、醫療福利等；在績效管理方面，由于員工的工作結果可能在很久之后才能展現出來，并且有很多工作對企業的貢獻是隱形的，因此對員工的績效管理不應該單純以“業績”作為指標，績效評估應考慮到員工行為或者能力的變化，使用360度考評辦法，或者利用平衡記分卡對員工績效進行全面、長遠的評估，使員工對企業的績效管理更信任、更贊同，這樣不僅能夠保證員工待遇公平，還能夠提升員工對企業的忠誠度。

4.4重視跨文化人力資源管理的作用

很多知識型企業的發展已經不局限于一個地區或者一個國家，在經濟全球化的大趨勢下，企業跨國、跨文化經營已成為競爭優勢的標志之一。這就要求企業在全球范圍內進行人才挖掘，充分利用和開發全球的人力資源。企業人力資源管理的跨文化成為最新的發展趨勢之一。有效的跨文化管理，需要人力資源管理者具有引導不同文化背景的員工進行有效溝通與培訓的勝任能力，除了語言的交流能力外，更需要對不同文化有深刻的理解和包容力，這對人力資源管理來說是前所未有的挑戰。跨文化管理還包括建立和整合多國員工組成的團隊，實現團隊的有效融合與相互協調，取得團隊整體的高績效。選拔、培訓適合的外派員，使他們迅速適應跨文化差異，也是跨文化管理的重要職能之一。重視跨文化人力資源管理的作用，是知識型企業人力資源管理在企業長期發展中的必要戰略。

4.5創新企業文化建設

企業文化建設是現代企業管理中的重點工作，也是企業人力資源管理工作的“重頭戲”，盡管大多數企業都力求以先進的企業文化建設帶動企業整體軟實力的提升，但企業文化建設工作的形式和內容還比較老舊，創新企業文化管理是知識型企業人力資源管理的終極戰略。知識型企業的企業文化的創新在于將企業文化的內涵從“傳達領導精神”轉向“員工心理關懷”，重視企業文化對員工工作的主觀能動性的促進和對企業發展的幫助，這與現代企業發展對社會責任的履行不謀而合。在重視員工個人發展、尋求員工與企業的思想交流的創新型企業文化指引下，企業管理會將目光放在區分性的管理上，而不是對員工進行整齊劃一的管理。例如，以企業文化為背景建設高績效團隊，使團隊工作處于一個和諧、輕松、愉快的環境氣氛當中，使團隊工作效能得以提升；管理層在實施企業政策中以公正、公開的態度認真履行對團隊的承諾，從而使團隊成員對企業領導的信用以及企業的政策產生信心；將團隊價值與員工自我價值有機統一，通過實行良好的福利待遇、改善工作環境、職位調換等手段，不斷提高員工的工作和生活滿意度；積極倡導感恩和關愛他人的思想理念，使企業內部形成團結一心、通力合作的氛圍，都是企業文化創新可以應用的手段。

結語

知識型企業的不斷發展使企業人力資源管理展現出新的特征，但實際上企業的人力資源管理還存在一些問題，面對知識型企業的發展需求，人力資源管理的核心戰略應定位在實施“人本管理”的角度上，通過不斷提高人力資源管理水平、建立學習型組織、重視跨文化管理、創新企業文化建設等方法，重新定位企業人力資源管理的根本目的和策略，以促進人力資源管理工作對企業發展的有效作用的發揮。

參考文獻：

[1]程森成.論知識型企業人力資源管理的戰略定位[J].特區經濟，2007（1）：225-228

第4篇：人力資源管理的定位趨勢范文

摘要：現代經濟社會，企業間的競爭越來越白熱化，作為企業的最重要的戰略資源――人力資源管理面臨著越來越大的挑戰。新的大背景下，人力資源管理如何轉變與創新給企業帶來了新的要求。立足于我國的國情，我們需要思考的還很多很多。本文就人力資源管理如何轉變與創新提出一點意見，旨在說明人力資源管理的改革是勢在必行的。

關鍵詞：人力資源管理企業轉變創新發展

人力資源管理在管理學中占據了一個全新的內容，其要義是運用心理學、管理學、人類學等相關的多學科知識、原理，旨在研究如何對企業的人力資源進行定位、再生產、開發和利用。它是企業實現遠大目標、改善工作環境，為企業的生存提供人力資源管理方面的規劃、培訓、人才錄用以及協調、控制企業內部活動的過程。現代企業的經營方式已經從以前的大規模生產開始向著大規模集約的轉變，人力資源管理要緊跟時代的脈搏，就要從根本上轉變，不僅在職能拓展方面，而且要在觀念、組織、方法、手段等方面大膽創新。我國大多數企業的人力資源管理依舊處境尷尬，夾在傳統的管理模式向戰略性、創新性人力資源管理轉變的夾縫里。如何完成模式上的過渡，避免企業少走彎路，是目前企業所關心的核心問題。

1、 企業人力資源管理中存在的問題

人力資源管理在一個企業中存在的主要問題有：①全球文化多元化，經濟一體化的大前提給企業及人力資源管理提出更高的要求；②企業經營管理方式與考核制度脫節，目標模糊、不明確；③重視管理，忽略開發是普遍現象。針對企業人力資源管理中存在的問題，改革的關鍵在于：①管理者觀念的轉變，樹立人才轉變理念；②企業技術創新機制轉變。

2、企業人力資源管理中的創新理念

傳統的人力資源管理一般采用剛性化、單一性強的管理方式，它只是將人力資源看作是一種工具、一項資本，僅僅只重視其性能和使用情況，從來不把它看作是一種戰略手段加以開發和管理。另外，傳統的人力資源管理只把目光放在了企業的管理上而輕意忽略和怠慢了服務理念。然而新形勢下，現代企業的人力資源管理不單單注重人力資源的選拔、定位、培養，更加注重人力資源的教育、監督、管理和利用開發。另外隨著世界經濟社會的高度合作多元化，從單一管理理念向多層次、全方位的服務理念的轉變也是現代人力資源管理創新的必然趨勢。具體是①從傳統模式向現代模式轉變；②從管理化向服務化的轉變；③從單一的使用機制向開發機制轉變；④實現剛性向柔性化過渡。

3、企業人力資源管理的創新之人才

現代社會提倡以人為本的理念，對于一個企業的人力資源管理來說，其前提要素是如何選拔和引進人才？企業是一個大家庭，需要不斷吸收和擴大團隊成員。他們所急缺的各種人才涵蓋了創新性、復合型人才兩種。創新性是現代經濟的主題，創新性的人才的需求也是現代企業亟待補給自身提高未來競爭力的強大手段。新經濟時代跨領域創新和合作越來越來明顯，單一的知識結構和技能不在符合時代的步伐，多元化、多種知識、多種技能的綜合運用和嘗試開始初現端倪。海爾管理最成功的要素是重視人才，它的識才理念是人人都是人才，要善于用人。海爾的成功歸根結底是人才資源利用和開發的完美統一。具體來說：①人才創新理念的戰略推廣和實施。在當今社會，人力資源已經作為一種隱形資本成為企業不斷成長的最核心的戰略資源儲備，其中起決定性作用和意義的人才的競爭普遍受到關注與重視。②人才創新和企業環境的和諧統一。要想最大化的發揮人才創新的最佳優勢，就不得不考慮改善企業人力資源管理環境，如提倡人才引進理念、企業相關政策的明朗化等。另外，對員工進行激勵可以激發員工潛能，調動員工的工作積極性。

4、人力資源管理的創新機制

創新理念是新環境下企業不斷追求的的主題，也是影響企業未來發展和規劃的強大驅動力。對于企業的人力資源管理創新機制而言首先是要營造一種創新性企業文化，如提倡創新引進機制等。通過不斷引進多方面人才，進一步改善與優化企業內部結構，實現企業人力資源管理的最合理分配和整體素質及辦事能力的提高。其次是重視和規劃企業未來的創新之路。由于企業外部環境發展的不確定性，企業要實現從狹小的傳統人力資源管理的思路轉變，就必須放飛思路和視野。①管理機制的創新。如加快政府職能轉變，優化行政審批程序，實現從管理型向服務型轉變。②競爭機制的創新。隨著日益激烈的國際市場競爭加劇，如何帶動企業適應競爭和發展是企業人力資源管理創新所要面對的，也是亟待解決的。如明確企業戰略定位，完成定職責、定機構、定編制的“三定”方案；如建立、健全企業內部規章制度。③激勵體制的創新。激勵機制本身就是人力資源管理中的一項重要內容。激勵可以激發人的潛志，有利于人力資源開發的實現和創新。

參考文獻：

［1］李洋，淺談企業人力資源管理變革之道，企業管理，2010.12.，第七卷（33）

［2］許曉光，談人力資源管理的創新與企業的發展，人力資源，2009.6：275-279

第5篇：人力資源管理的定位趨勢范文

在知識經濟和信息技術的時代，充分利用好人力資源將極大地提升企業的市場競爭力，推動企業進步；構建適合中國企業情況的人力資源管理體系，能夠提升企業人力資源的核心競爭優勢，不斷加快人力資源管理的創新步伐，使我國人力資源管理適應時展的要求；改變固有的人才管理理念，將促進我國的不斷發展，緊跟國際步伐，為我國的人力資源管理發展創造更好的未來。

一、人力資源管理對企業的重要意義

人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式，對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列管理活動的總稱。在經濟全球化，人力資源全球流動的前提下，加強人力資源管理對企業具有重要意義。

人力資源管理是企業生存發展的關鍵，人才、人力已經成為推動企業發展的最大動力，不論是財務還是科技等其他資源的整合利用都是靠人力資源來推動的，其效能的發揮也是以人力資源的優化和人才效益的發揮為前提的，是企業運營的基本單位。科學合理的人力資源管理是市場競爭與社會經濟發展的必然要求，加強和完善企業管理，提升企業的市場競爭力，讓企業在經濟競爭中處于優勢地位，推動我國企業的核心競爭能力的提高，大大提高了企業的生產效率，讓企業獲得更多效益，促進市場經濟的進一步完善和人力資源的流通，促進我國現代化建設。

二、我國企業人力資源管理的發展現狀

我國作為世界上人口最多的國家，人口的數量優勢在前期帶給我國經濟發展巨大的優勢，提供充足的勞動力，促進經濟的過渡與轉變，企業人力資源管理取得一些成績，但由于教育水平的落后等諸多原因，眾多的人口也給人力資源管理帶來不小的壓力，嚴重制約了我國經濟的發展。

（1）人力資源管理的新變化

經濟全球化使各國經濟日益成為一個不可分割的整體，新進的人力資源管理制度與經驗的傳播為我國企業人力資源管理帶來了發展機遇。自加入世貿組織以來，人力資源管理發生了較大改變，極大地促進我國企業的進步與發展。人力資源主要來源于各類畢業生、同行業人才、國外人力資源的引進和企業內部人力資源的挖掘等，這就使得企業更加注重員工的培訓、考核以及激勵，管理上呈現靈活性、全面性、細致性、社會性等特點，人才招聘、使用、考評更加趨于系統性，積極學習先進的人力資源管理知識和經驗，并予以實踐，初步建立企業的人力資源管理制度和體系，為我國企業發展帶來全新的變化。

（2）企業人力資源管理的主要問題

我國企業人力資源管理尚處于初級階段，面對激烈的市場競爭，一些問題的出現嚴重影響了我國經濟的發展。首先，我國人力資源管理的觀念嚴重落后，從國有企業到中小企業在理念上主要體現在缺乏一個長遠的人才戰略，人才選拔存有漏洞、人力機制沒有市場化、人才結構單一等問題，大部分企業仍然受傳統觀念的影響，人力資源管理缺乏靈活性、創新性，無法實行現代市場的需要；其次在管理上，企業缺乏科學合理的人力資源管理制度，缺乏嚴謹有效的考核機制，對員工的工作成績的評估方式落后，考核目標單一、標準不明、方式單一等都影響著考核結果，造成評估信息不全面，績效結果有偏差，降低員工積極性的同時，不利于企業的整體發展，我國在現代人力資源開發和管理的技術諸如人力資源規劃、招聘管理、培訓分析、績效評估管理、薪酬設計、組織管理水平等方面的技術和方法還相當落后。最后，從整體來看，我國就業機制不完善，對人力資本的投入遠遠低于世界平均水平，教育培訓水平落后，缺乏創新意識和自主思維等，嚴重制約了企業人力資源管理水平的提高[1]。

三、我國企業人力資源管理的發展趨勢

面對經濟、科技、政策等諸多沖擊，綜合我國企業發展的具體情況和特點，企業需要調整自身人力資源管理的方式體系，以適應日趨激烈的企業競爭，這也成為社會關注的重點。人力資源管理的地位日趨重要，在未來企業管理中將扮演越來越重要的角色。

（1）人力資本的投入力度不斷增大

隨著國家和企業對人力資源管理的重視，以教育和培訓為主的人力資本的投入開發將不斷增加，持續加大投入力度，開發更多的潛在人力資源。根據企業自身實際需要制定多渠道、多元化、多形式的業內培訓，以提高員工的業務技能和敬業精神，加強員工的專業技能培訓，注重新知識、新技術的培養，實現自身人力資源增值，加大企業人才培訓體制建設的投入力度，不斷培養高素質人才，提高企業的核心競爭力，促進企業發展。

（2）由戰術性向戰略性人力資源管理轉變

不同于其他企業資源的快速易得，人力資源的獲得、培養和利用需要一段很長的時間，并且存在很大的靈活性和不確定性，這就需要企業進行充足的準備、開發和謀劃，把人力資源與企業的整體戰略發展規劃緊密結合起來。現在越來越多的人力資源管理者逐漸從行政性、作業性事務中解放出來，轉變為具備開放的市場眼光、關心組織發展、擁有分析能力和人際關系能力的戰略角色，由戰術性向戰略性人力資源管理轉變，制定長遠的人力資源管理規劃和制度，不斷推動企業人力資源管理力水平的提高，為企業獲取長期的經濟效益[2]。

（3）人力資源的外包化日益明顯

所謂的人力資源外包化，就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。這樣一來，企業把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業秘密的技能性培訓工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業機構，而對其他一些涉及公司機密的職能依然會由企業內部的人力資源部門管理。內外分工明確合理，也不存在“人力資源工作者將失業”這一可能，企業既得到專業的人力資源管理服務，又降低了成本，獲得最大的經濟效益。

（4）人力資源流動速度加快

從國內外人力資源管理的趨勢來看，“跳槽”已經成為人力資源管理司空見慣的事情，老板炒員工、員工炒老板早已習以為常，人力資源的流動速度日益加快，員工為了獲得更好地工作條件和經濟效益而不斷選擇企業和公司，進而導致一名員工終生服務于一家公司的現象不復存在，這也將成為人力資源管理最顯著的發展趨勢之一。

四、我國企業人力資源管理的對策研究

為提升我國企業人力資源管理的質量和水平，積極應對激烈的國際競爭，企業要針對自身存在的問題，改善人力資源管理水平，推動企業的進步與領先。

（1）建立適合自己企業特點的人力資源管理體系

不同的行業和企業在方面都存在差異，一個企業在借鑒學習成功企業人力資源管理的經驗和制度時，要根據本公司的特定環境、背景特點等具體情況，建立適應自己企業特點的人力資源管理體系，認真進行崗位和人員定位分析和管理監督制度的確立，形成自己獨有的人力資源管理制度，才能促進本企業的飛速發展。

（2）優化完善人力資源的考評和激勵機制

實現人力資源的管理創新，要優化企業員工的考評以及建立激勵機制，全面考核，公正評價，促進人力資源的準確定位，通過薪酬、職位、股份等激勵手段，充分調動員工的積極性，讓每位員工發揮自身特長，為企業創造更大的績效，營造良好的工作環境，理性競爭，促進企業發展[3]。

第6篇：人力資源管理的定位趨勢范文

關鍵詞：人力資源管理；發展變化；變革方向；企業

在世界經濟一體化的大背景下，企業賴以生存的外部環境和競爭方式正在進行著深刻而持久的變革，企業在制定發展戰略及業務戰略時，特別是在制定企業職能戰略中的人力資源管理戰略時，愈發要考慮知識經濟、信息網絡等重要因素的影響，通過調整企業內部因素，適應外部環境的變化，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。

一、企業人力資源管理的發展變化

所謂人力資源，是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力，人力的最基本方面包括體力和智力，如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。

企業人力資源管理是企業管理的一個重要組成部分，概括來說，是指企業運用法律化、制度化和科學化等手段和方法，對企業的人力資源進行量和質的綜合管理。

隨著中國經濟體制改革的不斷深入和社會經濟的迅速發展，尤其是隨著對外開放的擴大和經濟全球化的影響，通過不斷地借鑒和吸收，在現代管理理念的滲透下，企業傳統的勞動人事管理已逐漸被現代人力資源管理所取代。

現在企業人力資源管理面臨的發展變化有以下幾點：

1.人力資源管理成為企業管理的核心，在企業中的地位日益重要。傳統的人事管理往往注重于招聘、員工的合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事務性工作上，采取的管理方式往往是事后的修補措施，而在知識信息時代，企業的競爭從根本上講是人才的競爭，這更多的取決于企業人力資源開發、利用與管理的職能和能力，因而企業有必要將人力資源部門視為與業務部門并列的軸心部門。

2.加速管理職能從行政性事務向戰略性人力資源管理轉變，促使管理者角色重新定位。企業人力資源管理工作大致可以分為作業性項目及戰略性項目，在計算機及網絡技術普及的時代，員工的考勤、人事檔案管理、績效考評這些機械性的、重復性的、穩定性的作業性項目均可以交給計算機負責，而人力資源管理者則需要更多的參加企業總體戰略、業務戰略等戰略決策和咨詢工作中。

3.導致企業組織結構發生新的變化。網絡信息化使企業的許多管理、業務工作由網絡完成，使組織層次減少；全球化和信息化使企業出現一些全新的部門，如網絡直銷中心、物流服務中心、員工關系中心等。這些變化提高了企業人力資源管理的技術含量，要求人力資源管理者具有一定的計算機技術和信息數據的分析能力，具備與之相應的全球化的人力資源管理技能。

4.人才流動速度加快，加大了留人難度。現今人才更加容易獲取全球人力資源市場供求信息，勞動力流動將日趨頻繁，勞動雇傭短期化成為趨勢；勞動力將加速從農村流向城市，從落后地區和產業流向發達地區和朝陽產業。這種越來越快的人才流動趨勢，促使企業不斷更新和優化人員結構，同時也越來越重視人力資源的獲取、開發、利用和挽留，特別是核心骨干人才。

二、中國企業人力資源管理的現狀

目前中國大部分企業的人力資源管理還處于“希望嘗試但不知所措”的特殊境況，具體表現在：

1.人力資源管理機構、人員缺位。目前大多數企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事行政部”改為“人力資源部”，但即便如此，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。

2.管理理念不“以人為本”，缺乏有效的人才激勵機制。目前大多數企業的人力資源管理制度，都是針對員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”，如何充分調動員工的積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。在人才使用和評價上存在比較嚴重的“論資排輩”傾向，人際關系過大的影響了職稱評定、晉升提拔等人才激勵機制，導致效率與公平失衡。

3.人力資源結構不合理，人事管理不科學不規范。該點主要表現在隊伍結構比例失調，“一線緊、二線松、三線臃腫”現象明顯。在人員配置上，普通人員過多，而專業技術人員不足；在配置方式上，人力資源部分無法統籌管理整個公司的人力資源，人員與工作不匹配，導致資源適用性差，個人技能得不到發揮。

4.管理技術手段落后，人力資源規劃未與企業整體戰略目標相聯系。大多數企業人力資源管理忽略了其與企業整體戰略及目標的聯系，將本部門工作與公司企業業務部門的經營活動割裂開來，不能有效切實的支撐和滿足企業目標的實現。在管理技術方面，缺乏相應的技術手段和實施途徑來提高人事管理效率，缺乏統一的人力資源信息系統，信息化、電子化程度較低。

三、中國企業人力資源管理的變革方向

現階段中國企業人力資源管理的變革方向主要有以下幾點：

1.專業化趨向。首先要樹立以人為本的企業理念，創造一個良好的人才發展環境，讓每個員工充分發揮所長，創出更大的績效。具體來說，要改革管理體制，壓縮管理層次，建立起適應現代管理體制要求、與管理水平、信息技術進步相適應的“扁平式”的管理體制，同時通過主輔分離、改制分流等政策的靈活運用和細致實施，提高專業化程度和運作效率，在突出主業的同時通過對輔業的股權多元化改造和經營體制轉換，拓寬富余人員分流安置的渠道。其次企業要完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位，激發員工的成就感、責任心和事業心；在人才的公平考核基礎上，建立多重激勵機制，根據員工的能力、業績、貢獻及不同的需求，采取不同的激勵手段，調動員工積極性，有效培養其對企業的忠誠和信任，達到留住人才、用好人才的目的。

2.戰略化趨向。人力資源管理部門由事務性部門轉向戰略性部門。戰略人力資源管理是研究企業人力資源管理與戰略管理之間的關系，將企業人力資源與企業未來的發展需要相匹配，與培育企業核心能力、知識管理和管理變革相聯系，關注人力資源本身的需求和能力的發展。人力資源管理者的職責應當逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作，把考勤、績效考評、薪資福利等非核心的、過于細節化的傳統人事管理業務外包出去，由其他部門、機構去管理，人力資源部只專注于人力資源政策的制定執行、員工的教育培訓、職業生涯規劃等系統性的、全局性的戰略實務，提升企業人力資源核心競爭優勢。

3.信息化趨向。在信息時代，企業管理已進入科學的量化管理階段，信息資源的多少對決策水平的高低起著至關重要的作用。企業人力資源管理需要借助先進的軟硬件和網絡技術，通過集中式信息庫、自動處理信息、員工自助服務、外協及服務共享，達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的。通過信息化將企業有關人力資源的數據收集起來，再通過分析軟件將數據加工成為有用的信息，轉化為對整個公司的生產經營有增值作用的服務與支持。

總之，企業間的競爭歸根結底表現為人力資源的競爭，作為市場主體的企業必須高度重視人力資源的管理，順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施不斷的進行人力資源管理的完善和創新，只有如此，企業才能不斷提高效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

參考文獻：

[1]王成.私營公司人員管理與控制精要[M].北京:中國致公出版社，2001:3.

[2]廖泉文.人力資源管理[M].北京:高等教育出版社，2003.

[3]藍慶新.入世對中國人力資源管理方式的挑戰及對策[J].常熟高專學報，2002，(4).

第7篇：人力資源管理的定位趨勢范文

關鍵詞：醫院人力資源管理 績效管理 應用

一、研究背景

進入知識經濟時代以來，社會的競爭已從資源的競爭轉變到人才的競爭。隨著醫療體制改革的深入，醫院面臨著越來越大的市場競爭壓力，如何加強人力資源管理，使人才成為提高醫院核心競爭力的支撐點，成為醫院管理的重要內容。而串聯著人力資源開發、選擇與配置的績效管理，則是醫院人力資源管理的重中之重。績效管理是對醫院從業人員工作成績的肯定，也是對從業人員職業生涯發展的有力引導。作為當前提高醫院管理水平、提升醫院經營效益的手段，績效管理已經成為醫院不可或缺的管理內容。

二、績效管理的內涵及定位

1.績效管理內涵。績效管理，是指通過制定評估指標體系，對組織成員的工作情況進行考核評定，針對考核中所表現出來的問題提出解決意見。績效管理的目的在于讓員工與管理者在工作目標上統一共識，促進績效提升，實現組織目標的實現與員工職業生涯的發展。從醫院角度來看，其績效管理重在通過績效考核與改進，不斷增強醫院的管理效率與服務的競爭力，實現醫院可持續發展。

2.績效管理在醫院人力資源管理中的定位。績效管理在醫院管理中發揮著重要作用，主要是通過以下幾個方面來實現的：一是績效管理為醫院的管理者們提供了對獎懲管理進行量化細化的可能，使獎懲措施更加有效。二是可以更好地對組織目標與個人目標進行管理，并為二者提供對比，從而可以方便地進行有針對性的改進。三是可以使醫院的發展戰略通過員工績效的達成而得到細化，進而使之成為員工個人的努力。醫院不同于普通企業，其涉及到更為專業的醫學理論在管理中的運用，對其進行績效管理，必須考慮到醫學工作的專業性。可以從個人、科室以及醫院三級管理來進行績效管理，即將醫院管理層的戰略意圖分解，成為科室的工作內容，并通過個人工作職責，實現個人、科室、醫院目標的協調。

三、醫院人力資源管理中績效管理定位分析

醫院人力資源管理中績效管理定位主要包括以下幾個內容：

1.績效管理的部門設置。醫院是否設置績效管理部門，要根據醫院的現實來定。雖然績效管理一直屬于人力資源管理的重要內容，但近年來，績效管理已越來越表現出突破傳統人人力資源管理范疇的趨勢。相應地在績效管理部門的設置上，也要考慮到績效管理的這種特點。一方面，在大型醫院管理中，應該考慮設立單獨部門進行績效管理。這主要是因為隨著醫療市場競爭的加劇，使醫院在強調經濟效益的同時，必須更加重視社會效益，從而以良好的市場品牌來實現醫院的可持續發展。設立獨立績效管理部門，顯然有利于提升醫院績效水平與服務水平。另一方面，在規模較小的醫院中，可以不設置單獨的績效管理部門，但績效管理職能應該掛靠在人事部門而不是財務部門。這樣做，主要是考慮到如果掛靠財務科，容易給人們績效就是發錢的錯誤印象，不利于員工對績效的重視。而掛靠在人事部門，可以通過績效考核結果的應用，如人事調整，可以更好地發揮績效管理的激勵功能，為醫院績效提升奠定基礎。

2.績效管理的崗位設置。進行醫院的績效管理崗位設置，一是要考慮職位設置，包括績效管理的上級主管領導、自身科室領導、成員等的設置。二是明確績效管理崗位工作內容，從績效考核體系的制定到績效工資的分配，要制定完善的工作內容，使醫院員工能夠準確地找到自身的定位，并通過自己努力的工作，以更好的績效獲得更高的報酬。三是要明確崗位任職資格，什么樣的資格才能勝任績效管理的科室領導，什么樣的資格才能從事績效管理工作，這些都應該用不同的任職條件來進行限定，從而使醫院的績效管理突出專業性與科學性。績效管理是一個要求非常高的職位，它需要管理者有很強的專業知識，并堅持嚴格的作風與嚴謹的態度，只有這樣，才能使績效管理真實地反映員工工作情況，推動員工的績效水平。績效管理的崗位設置，是醫院績效管理的重要基礎性工作，可以使醫院各個環節能夠順利運轉起來，并在績效管理的推動下，實現醫院經營效益與服務水平的提升。

3.績效管理的人員職稱評定。職稱評定關系到醫院管理人員的職業發展，是績效管理工作人員是否認真工作、是否投入其中的重要前提。績效管理人員的職稱評定工作，一方面，可以參照醫院其它技術人員對績效管理人員進行職稱評定。另一方面，要在績效管理人員職稱評定中，通過加入員工評議，從而使績效管理人員在績效管理中更加重視績效管理的職工反饋，以方便績效管理體系更具有科學性，更貼近實際情況。從現實需求來看，醫院績效管理人員的經濟師職稱系列評議，要加入專業人員和衛生體系的管理人員，以保證評審結果的科學與公正。

三、醫院績效管理存在的問題

醫院績效管理并沒有受到企業那樣的重視，也表現出一些明顯的問題，主要表現在以下幾個方面。

1.績效管理部門定位不清晰。很多醫院對績效管理的理解不到位，導致績效管理部門的定位不清晰。有些醫院將績效管理職能掛靠在醫院人事科，作為人事管理的基礎數據收集部門。有些醫院將績效管理職能掛靠在質檢科，希望通過績效管理的控制職能來實現對醫療質量的控制。有些醫院則設置績效管理處室，由醫院院長直接管理，但在具體的運作上，卻沒有根據績效管理與人力資源管理的專業知識進行管理，未能真正發揮績效管理的全部效用。這種由于管理者對績效管理認識的不足，導致了績效管理的定位不清晰，影響著醫院績效管理工作。

2.績效管理人員專業性差。績效管理人員專業水平低下，是醫院人力資源管理中績效管理定位不清晰的重要體現。從當前的情況來看，醫院的績效管理人員大多不是由績效管理科班人員擔任，導致其專業性較差，績效管理效果不好。其績效管理人員專業性差表現有：一是將績效管理掛靠在人事部門，由傳統政工師擔任績效管理工作，難以適應現代績效管理需要。二是將績效管理掛靠在財務科，由財務管理人員進行績效管理，只能進行簡單的獎金核算等。三是將績效管理掛靠辦公室，由經濟師進行管理，更容易造成績效管理的非專業性。無論是哪種情況，績效管理人員缺乏相應的績效管理專業知識，都容易使醫院績效管理變成可有可無的內容，嚴重影響績效管理應有作用的發揮。

3.績效管理體系不完善。作為現代企業管理的重要內容，企業中的績效管理經過多年的發展，已形成了相對完善的績效管理體系，從各項制度的建立到適應企業需要的績效指標體系，都使企業可以從績效管理中獲得實惠。相反，醫院由于對績效管理的不重視以及理解的不正確，使其績效管理體系嚴重落后于醫院發展，也難以滿足競爭越來越激烈的現代醫院競爭需要。績效制度的不完善和績效指標的不健全，都使醫院難以實現有效的績效管理，過于簡單地將績效管理等同于獎金核算，也難以發揮績效管理在員工績效提升與醫院效益保障上的功能。

四、績效管理在醫院人力資源管理中的應用策略

1.正確對待醫院績效管理。醫院績效管理是現代醫院管理的重要內容，必須正確對待醫院績效管理，不斷提升醫院職工的績效水平，從而不斷促進醫院經濟效益的提升，增強醫院競爭力。正確對待醫院績效管理，一方面，要從領導重視入手，將績效管理納入到醫院重要管理中來，利用績效管理將醫院的人員、財務等管理內容串聯起來，真正實現通過績效管理推動醫院管理水平的職能。另一方面，要從崗位設置和人員配置上真正發揮績效管理的職能。可以借鑒企業管理經驗，設置績效管理部門或是與人事管理部門一并成立人力資源管理部，實現績效管理從獎金核算的簡單職能到全面職能的轉變。

2.提高績效管理人員專業性。績效管理人員專業性是績效管理是否能夠發揮效用的重要保障。提高醫院績效管理人員專業性，一是要加大專業人員的引進力度。作為一門現代管理學的內容，績效管理有著其自身的專業要求，引進人力資源管理專業等人員，可以確保醫院績效管理不再出現那種只是作為獎金核算數據收集之用的尷尬。二是要加強現有績效管理人員的業務培訓工作。通過業務培訓，使管理人員了解當前企業績效管理的特點，結合醫院管理需求建立完善的績效管理制度。特別是現代企業績效管理積累了相當豐富的案例，為醫院績效管理提供了可供借鑒的經驗，通過專業人員的解讀，可以有效地提升醫院績效管理水平。三是要對績效管理人員進行醫務知識的培訓。績效管理人員引進之后，要通過醫務知識培訓，使其更加適應醫院管理需求，從而提高績效管理水平。

3.完善績效管理體系。完善的績效管理體系是開展醫院績效管理的重要基礎，要結合醫院管理的特點，完善績效管理體系。一是明確績效管理部門的職能。二是要建立適用于醫院的績效考核指標體系，分不同的崗位與科室，建立公平的為所有職工接受的指標體系。三是要采用科學的績效考核方法，減少只由績效考核人員單獨考核，忽視考核結果的運用和反饋的情況，使績效管理更好地發揮其對員工績效提升的作用。四是要建立完整的績效考評流程，將職工、醫院管理層和績效管理人員共同納入到績效考核中來，不僅提高考核的科學性與公正性，而且通過員工的參與，提升其對績效管理的重視，進而主動地改進績效水平。

總之，醫院績效管理與企業績效管理既有相同之處，也有其自身的特點，要結合醫院管理特點，從有利于醫院競爭力提升和長遠發展的角度入手，正確定位醫院績效管理。從提高對績效管理的認識和管理人員的專業水準，通過建立完善的績效管理體系等手段，不斷提高醫院績效管理水平，促進醫院管理水平和競爭力的提升。

參考文獻：

[1]喬世丹，潘玉明，劉建華，關少君.綜合項目管理在醫院管理體系中的應用與體會[J].中國醫院管理，2009，2：37

第8篇：人力資源管理的定位趨勢范文

一、人力資源管理的轉型及新定位

所謂人力資源管理,是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合,發揮最有效的人力運用,促進企業的發展,簡單地說,即為“人與事配合,事得其人,人盡其才”。

傳統人力資源往往扮演被動的人事行政角色,并沒有很清楚地與企業整體運作績效有直接的因果關系。但在新經濟時代,企業以策略、文化、愿景為根基,通過人才和流程的有效管理,達到服務客戶的目標。客戶的滿意度最終必須具體地呈現在訂單及價格上,進而轉變為企業的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業的營運循環。人力資源的定位應在“促進最好的組織能力及企業環境”。根據企業的經營模式及當時組織狀況的需求,訂立人力資源的指標,其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設計及執行、人事系統整合等,最終一定要能加強企業營運循環中的“組織能力”,尤其是在員工忠誠度及生產力上,以確保其執行結果能滿足客戶服務的目標,并對企業財務指標具有附加價值。

人力資源管理者的角色,要從傳統“守門人”的角色,轉變為企業主管的策略伙伴,了解企業的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值,在人力資源服務中建立客戶服務的觀念,提供客戶全方位的服務系統;在組織變革管理方面,要扮演變革推動的角色,甚至在員工關系方面,由被動的福利行政,轉變為主動的員工關懷者的角色,協助員工提高附加價值,并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務為主的人力資源定位,已經不再符合企業的需求。新的人力資源定位,必須以新的心態及新的技能,加強設計、執行、規劃與策略等高附加價值的業務,而以自動化或流程改造,來減少一般行政等低附加價值的事務。

二、信息技術的全面滲透

21世紀是—個以知識為基礎的時代。由于資訊的流通,消費者得以輕易取得信息,使得所有商業活動轉變成以顧客導向為主要訴求,隨著各種法令規范的松綁,區域性或國際性經濟合作模式的建立,使得國與國之間的界線逐漸消失,因而加速了全球化的趨勢,過去垂直整合的產業價值鏈,正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起國外的人力資源信息化已經在中國大陸經歷了一個從無到有、從緩到急的迅速發展階段,人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領域的全新變革。

所謂人力資源信息化,從狹義上說,是指基于互聯網的、高度自動化的人力資源管理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程,如招聘、薪酬管理、培訓等;從廣義上說,人力資源信息化是基于電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作,包括利用公司內部網絡及其它電子手段,如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。

人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領域的全新變革。信息技術正不斷滲透到企業管理的每一個環節,人力資源管理自然也不例外。信息技術能夠大大提高人力管理活動中事務性工作的效率,使人力部門的工作聚焦到更重要的事務上去。

在采用了人力資源信息化的企業中,其薪資發放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護的事務性工作,逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代,這就使人力資源工作者從繁雜重復的事務性工作中脫身出來成為可能。但目前有能力將人力資源技術與應用的重心從一般型業務操作處理轉向戰略的企業為數不多。

隨著企業對人力資源管理信息化的實行和信息準確性需求的增加,這些現在還未能得到廣泛應用。規劃的功能——人力資源規劃、繼任計劃、個人職業發展規劃以及績效管理與核心能力管理,都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進的重點。

三、量人定崗

企業如何通過人力資源管理,從人力資源內部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地轉換為人力資本經營,來有效地促進企業的發展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎,簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。國有企業因為歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思:一是人員數量的配置;二是配置的合適與否。人員數量配置不夠,工作開展不起來,配置的人員過多,勢必人浮于事,效率低下。要做到人力資源的合理配置,第一,要預測崗位數量,要按崗配人,不能按人設崗;第二,通過競爭上崗實現合理配置。國有企業要走出僵化模式,優勝劣汰,這樣才能實現人力資源的合理配置;第三,機構設置還需合理,企業必須根據生產經營情況,對機構科學設置,做到精簡高效。

四、物質激勵與人性激勵結合

建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質激勵。物質激勵更多體現在工資分配制度上。國有企業的工資分配制度這些年也進行了多次改革,究竟企業采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳?筆者認為,相對合理和有效的工資制度應該是崗位績效工資制度,包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規則的一種分配方式,透明度高,便于監督,人隨崗走,崗變薪變,有法可依,便于操作,減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級工資相對固定,崗位薪級數設置要體現崗位的勞動差異;個人的資格條件(個人技術等級、職稱等)體現了對員工經驗和勞動貢獻積累的補償,一年一變或分段計算,是調整新老職工矛盾的一種方法,也是一種個人價值的體現;業績工資隨企業效益、個人業績考核進行分配,這部分比例應該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題。績效考核是績效工資發放的依據,制定績效考核制度是物質激勵里一個重要部分,對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵,最基本的就是要讓員工有發言權,讓他有參與和說話的機會,讓他感受到尊重和關懷。筆者認為,員工需要有可信賴的領導,希望自己在可信賴的領導手下工作。因此,創造一個員工成長的空間,形成培養人、重視人的企業文化是至關重要的。

五、強化客戶服務的心態

人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業服務公司”,這個公司是靠提供服務來獲取報酬,維持其運營。鼓勵人力資源同仁去想象,若客戶不滿意所提供的服務,“公司”本身即收不到報酬,合約關系既告終止。因此,可鼓勵人力資源同仁從客產的角度,去思考制訂工作內容及項目。除非“公司”提供的服務對客戶有用,“公司”才具附加價值。當“公司”所提供的服務價值愈高,其重要性則愈不容易被取代,反之,如果市場上有更好、更快、更簡易、更便宜的替代,則“公司”一定不能生存,并且沒有存在的價值。

配合客戶的需求,擬定愿景、使命及游戲規則,根據這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團隊,并以客戶需求設計服務的項目及內容。既然促進組織效能是人力資源的使命,人力資源應大幅提供各種強化績效的相關咨詢,如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。此專業技能的提升可一改過去人力資源只重視行政工作,從而更加積極主動地參與組織的運作,并提供更多的附加價值。

第9篇：人力資源管理的定位趨勢范文

一、人力資源管理的轉型及新定位

所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展，簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。

傳統人力資源往往扮演被動的人事行政角色，并沒有很清楚地與企業整體運作績效有直接的因果關系。但在新經濟時代，企業以策略、文化、愿景為根基，通過人才和流程的有效管理，達到服務客戶的目標。客戶的滿意度最終必須具體地呈現在訂單及價格上，進而轉變為企業的利潤及投資回報，這一流程仍屬企業的營運循環。人力資源的定位應在“促進最好的組織能力及企業環境”。根據企業的經營模式及當時組織狀況的需求，訂立人力資源的指標，其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設計及執行、人事系統整合等，最終一定要能加強企業營運循環中的“組織能力”，尤其是在員工忠誠度及生產力上，以確保其執行結果能滿足客戶服務的目標，并對企業財務指標具有附加價值。

人力資源管理者的角色，要從傳統“守門人”的角色，轉變為企業主管的策略伙伴，了解企業的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值，在人力資源服務中建立客戶服務的觀念，提供客戶全方位的服務系統;在組織變革管理方面，要扮演變革推動的角色，甚至在員工關系方面，由被動的福利行政，轉變為主動的員工關懷者的角色，協助員工提高附加價值，并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務為主的人力資源定位，已經不再符合企業的需求。新的人力資源定位，必須以新的心態及新的技能，加強設計、執行、規劃與策略等高附加價值的業務，而以自動化或流程改造，來減少一般行政等低附加價值的事務。

二、信息技術的全面滲透

21世紀是—個以知識為基礎的時代。由于資訊的流通，消費者得以輕易取得信息，使得所有商業活動轉變成以顧客導向為主要訴求，隨著各種法令規范的松綁，區域性或國際性經濟合作模式的建立，使得國與國之間的界線逐漸消失，因而加速了全球化的趨勢，過去垂直整合的產業價值鏈，正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年，源起國外的人力資源信息化已經在中國大陸經歷了一個從無到有、從緩到急的迅速發展階段，人力資源信息化，帶來了我國人力資源管理領域的全新變革。

所謂人力資源信息化，從狹義上說，是指基于互聯網的、高度自動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程，如招聘、薪酬管理、培訓等;從廣義上說，人力資源信息化是基于電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作，包括利用公司內部網絡及其它電子手段，如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。

人力資源信息化，帶來了我國人力資源管理領域的全新變革。信息技術正不斷滲透到企業管理的每一個環節，人力資源管理自然也不例外。信息技術能夠大大提高人力管理活動中事務性工作的效率，使人力部門的工作聚焦到更重要的事務上去。

在采用了人力資源信息化的企業中，其薪資發放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護的事務性工作，逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代，這就使人力資源工作者從繁雜重復的事務性工作中脫身出來成為可能。但目前有能力將人力資源技術與應用的重心從一般型業務操作處理轉向戰略的企業為數不多。

隨著企業對人力資源管理信息化的實行和信息準確性需求的增加，這些現在還未能得到廣泛應用。規劃的功能——人力資源規劃、繼任計劃、個人職業發展規劃以及績效管理與核心能力管理，都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進的重點。

三、量人定崗

企業如何通過人力資源管理，從人力資源內部自我改造包括定位、核心能力的提升，真正地轉換為人力資本經營，來有效地促進企業的發展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎，簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。國有企業因為歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思:一是人員數量的配置;二是配置的合適與否。人員數量配置不夠，工作開展不起來，配置的人員過多，勢必人浮于事，效率低下。要做到人力資源的合理配置，第一，要預測崗位數量，要按崗配人，不能按人設崗;第二，通過競爭上崗實現合理配置。國有企業要走出僵化模式，優勝劣汰，這樣才能實現人力資源的合理配置;第三，機構設置還需合理，企業必須根據生產經營情況，對機構科學設置，做到精簡高效。

四、物質激勵與人性激勵結合

建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質激勵。物質激勵更多體現在工資分配制度上。國有企業的工資分配制度這些年也進行了多次改革，究竟企業采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳?筆者認為，相對合理和有效的工資制度應該是崗位績效工資制度，包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規則的一種分配方式，透明度高，便于監督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便于操作，減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級工資相對固定，崗位薪級數設置要體現崗位的勞動差異;個人的資格條件(個人技術等級、職稱等)體現了對員工經驗和勞動貢獻積累的補償，一年一變或分段計算，是調整新老職工矛盾的一種方法，也是一種個人價值的體現;業績工資隨企業效益、個人業績考核進行分配，這部分比例應該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題。績效考核是績效工資發放的依據，制定績效考核制度是物質激勵里一個重要部分，對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵，最基本的就是要讓員工有發言權，讓他有參與和說話的機會，讓他感受到尊重和關懷。筆者認為，員工需要有可信賴的領導，希望自己在可信賴的領導手下工作。因此，創造一個員工成長的空間，形成培養人、重視人的企業文化是至關重要的。

五、強化客戶服務的心態

人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業服務公司”，這個公司是靠提供服務來獲取報酬，維持其運營。鼓勵人力資源同仁去想象，若客戶不滿意所提供的服務，“公司”本身即收不到報酬，合約關系既告終止。因此，可鼓勵人力資源同仁從客產的角度，去思考制訂工作內容及項目。除非“公司”提供的服務對客戶有用，“公司”才具附加價值。當“公司”所提供的服務價值愈高，其重要性則愈不容易被取代，反之，如果市場上有更好、更快、更簡易、更便宜的替代，則“公司”一定不能生存，并且沒有存在的價值。

配合客戶的需求，擬定愿景、使命及游戲規則，根據這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團隊，并以客戶需求設計服務的項目及內容。既然促進組織效能是人力資源的使命，人力資源應大幅提供各種強化績效的相關咨詢，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。此專業技能的提升可一改過去人力資源只重視行政工作，從而更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。