人力資源三級管理精選(九篇)
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第1篇：人力資源三級管理范文
關鍵詞：三級醫院 人力資源管理 衛生技術人員
當今世界很多企業成功的關鍵就在于有一個強大的人力資源管理隊伍，人力資源將成為衡量醫院競爭力的重要標識。因此，如何建立有效的人力資源管理體制，加強醫院的人力資源管理，以提高醫院的競爭力，成為我國醫院最迫切需要解決的問題。浙江省金華市三級醫院的人力資源及其管理現狀如何？筆者于2014年4月―5月對金華市4所三級醫院進行了調查與分析，現報告如下。
一、調查對象與方法
1.對象
根據浙江省醫院的等級和類別，選取金華市4所三級醫院，其中三級甲等綜合性醫院（H1）、三級乙等綜合性醫院（H2）、三級甲等中醫院（H3）、三級乙等腫瘤醫院（H4）各1所。
2.方法
由被調查醫院填寫統一的《醫院人員基本情況調查表》（統計至2013年底），同時進行院長訪談和員工座談。
二、結果與分析
1.人力資源基本情況
（1）數量與配置情況。4所三級醫院共有開放床位4691張，在職職工5448人，其中衛生技術人員4689人，占職工總數的86.07%。根據衛生部《醫療機構基本標準（試行）》（以下簡稱《標準》）要求，三級醫院床位與衛生技術人員之比（床衛比）不低于1：1.03，床位與護理人員之比（床護比）不低于1：0.40。如表l所示，H4床衛比為1：0.78，離標準差距較大;H3床衛比為1：1.01，達到三級中醫院要求;H1、H2每床分別配有1.05、1.14名衛生技術人員，表明衛生技術人員配置符合標準，但根據《浙江省綜合性醫院等級評審標準（2010版）》三級綜合性醫院床位與衛技人員比不低于1：1.15～1.25的標準仍有差距，表明金華市三級醫院衛生技術人員明顯不足。在床護比方面，4所三級醫院床護比整體為1：0.51，符合標準，但根據《中國護理事業發展規劃綱要（2011-2015年）》要求，三級綜合醫院、部分三級專科醫院（腫瘤、兒童、婦產、心血管病專科醫院）實際開放床位與全院護士總數比不低于1： 0.8，實際開放床位與病區護士總數比不低于1：0.6，床護比離要求相差甚遠。在衛生技術人員結構上，醫師占衛生技術人員整體比例為34.10%，護理人員為47.65%，藥劑人員為6.26%，醫技人員為6.92%。不同專業間人員的整體比例分別為：醫藥比為1：0.18，醫技比為1：0.20，醫護比為1：1.40。醫藥比、醫技比、醫護比明顯失衡，其中醫護比最低的醫院為H3（1：1.28），最高為醫院H1（1：1.50），遠遠低于WHO推薦的標準1：2，提示醫院急需增加衛生技術人員，尤其是護理人員，以保證臨床工作有充足的人力資源支撐。
表1 醫院人力資源配置情況
醫院代碼
醫院
等級
醫院類別
職工總數
衛技人員占總人數比例%
床衛比
床護比
醫護比
H1
三甲
綜合
2333
87.36
1：1.05
1：0.55
1：1.50
H2
三乙
綜合
1111
90.09
1：1.14
1：0.59
1：1.47
H3
三甲
中醫
1027
84.91
1：1.01
1：0.48
1：1.28
H4
三乙
腫瘤
977
79.63
1：0.78
1：0.38
1：1.36
合計
5448
86.07
1：1
1：0.51
1：1.40
（2）學歷與職稱情況。《中國2001―2015年衛生人力發展綱要》要求：“到2005年全國衛技人員隊伍中杜絕無學歷者，到2015年醫生要全部達到大專以上學歷水平，專業人員職稱結構達到合理比例。”《浙江省綜合性醫院等級評審標準（2010版）》要求三級甲等醫院博士數≥10，碩士數≥60;三級醫院碩士數≥20。根據《中國護理事業發展規劃綱要（2011-2015年）》（以下簡稱《護理綱要》）：到2015年，全國護士隊伍中，大專以上學歷護士應當不低于60%;三級醫院中，大專以上學歷護士應當不低于80%。如表2所示，4所三級醫院衛生技術人員的學歷比例整體為：博士0.13%，碩士7.04%，本科55.04%，專科31.58%，中專5.86%，高中及以下者0.34%。如表3所示，4所三級醫院醫生學歷比例為：博士0.36%，碩士18.40%.本科71.30%，專科7.29%，中專2.09%，高中及以下者0.60%。如表4所示，4所三級醫院護士學歷比例為：碩士0.18%.本科43.74%，專科47.80%，中專8.16%，高中及以下者0.25%。由此可見，衛技人員學歷偏低的現象仍然存在，特別是博士學歷比例，4所醫院均未達到《浙江省綜合性醫院等級評審標準（2010版）》要求，衛技人員中專及高中以下學歷占有6.2%，其中醫生占2.15%，三級甲等醫院比三級乙等醫院的比例要低。H4的衛技人員中專學歷者比例在4所三級醫院中最高（12.60%），碩士學歷比例最低（1.67%）。護理專科及以上學歷達到91.72%。可見，金華市三級醫院醫生的學歷比例與上述要求還有一定差距，實現目標還需努力。護理隊伍的學歷要求已經達《護理綱要》標準。
醫師職稱結構如表5所示，4所三級醫院的主任醫師達到12.85%、副主任醫師22.00%、主治醫師為26.30%，住院醫師為32.76%、助理醫師6.10%，可見副高級及以上醫師職稱比例較高占34.85%，特別是正高職稱比例偏高，而中級職稱比例偏低，醫生職稱結構不合理，存在中間斷檔的現象。護士職稱結構如表6所示，4所三級醫院的主任護師達到1.05%、副主任護師6.82%、主管護師為23.61%，護師為24.95%、護士43.57%，提示護士職稱結構比例比較合理。
表2 衛技人員學歷構成%
醫院代碼
醫院等級
醫院類別
衛技人員總數
博士
碩士
本科
專科
中專
高中及以下
H1
三甲
綜合
2038
0.20
10.50
57.16
28.95
3.14
0.05
H2
三乙
綜合
1001
0.10
5.59
56.34
29.67
7.69
0.60
H3
三甲
中醫
872
0.00
5.39
57.34
32.11
4.13
1.03
H4
三乙
腫瘤
778
0.13
1.67
45.24
40.36
12.60
0.00
合計
4689
0.13
7.04
55.04
31.58
5.86
0.34
表3 醫生學歷構成%
醫院代碼
醫院等級
醫院類別
醫生總數
博士
碩士
本科
專科
中專
高中及以下
H1
三甲
綜合
718
0.56
27.43
66.30
4.32
1.39
0.00
H2
三乙
綜合
352
0.28
15.10
73.01
6.53
4.83
0.28
H3
三甲
中醫
322
0.00
14.29
71.43
11.49
0.00
2.79
H4
三乙
專科
281
0.36
4.27
81.49
11.03
2.85
0.00
合計
1673
0.36
18.40
71.30
7.29
2.09
0.60
表4 護士學歷構成%
醫院代碼
醫院等級
醫院類別
護士總數
碩士
本科
專科
中專
高中及以下
H1
三甲
綜合
1077
0.28
49.40
45.68
4.55
0.09
H2
三乙
綜合
519
0.00
47.59
43.16
8.29
0.96
H3
三甲
中醫
412
0.00
48.54
45.63
5.83
0.00
H4
三乙
專科
381
0.26
16.54
62.47
20.73
0.00
合計
2389
0.18
43.74
47.80
8.16
0.25
表5 醫師職稱構成情況%
醫院代碼
醫院等級
醫院類別
醫師總數
主任醫師
副主任醫師
主治醫師
住院醫師
助理醫師
H1
三甲
綜合
718
16.01
18.38
21.73
37.05
6.82
H2
三乙
綜合
352
11.64
28.98
30.40
26.42
2.56
H3
三甲
中醫
322
10.25
26.40
33.23
30.12
0.00
H4
三乙
專科
281
9.25
17.44
24.91
32.74
15.66
合計
1673
12.85
22.00
26.30
32.76
6.10
表6 護士職稱構成情況%
醫院代碼
醫院等級
醫院類別
護士總數
主任護師
副主任護師
主管護師
護師
護士
H1
三甲
綜合
1077
1.02
8.07
18.11
21.72
51.07
H2
三乙
綜合
519
0.96
4.82
37.00
30.44
26.78
H3
三甲
中醫
412
1.70
8.98
27.18
23.30
38.83
H4
三乙
專科
381
0.52
3.67
17.06
28.35
50.39
合計
2389
1.05
6.82
23.61
24.95
43.57
2.人力資源管理情況
（1）人力資源管理隊伍現狀。現代管理學理論奠基人德魯克（Peter.F.Drucker）認為，在當今世界，管理者的素質能力決定著企業的成敗。醫院管理干部的素質、能力同樣決定著醫院的發展。調查中發現4所醫院都已達成了“醫院競爭就是人才競爭”、“人才是核心競爭力”的共識。但同時也發現，三級醫院人力資源管理工作者大多是從臨床護士轉向管理崗位的，缺乏系統的人力資源管理知識、管理方法。以傳統的人事管理為主的人力資源管理模式，主要集中于對職工的考勤、人員招聘與調動、職稱晉升與聘用、工資審查、人事檔案等常規性管理，管理手段單一、落后，缺乏科學性和創新性，使人力資源管理工作難上一個新臺階。
（2）人力資源管理機制。調查發現金華市三級醫院的人力資源管理目前還處于傳統的人事管理階段，本應劃歸人力資源管理的“人員培訓與教育、績效評價”等工作分散在眾多的職能部門（如醫務科、護理部、科教科和財務科等），缺乏統一規劃。醫院人事管理部門只承擔新員工的崗前培訓工作，很少注重員工今后的潛能開發，忽略員工的能力、需求、人際關系、職業生涯規劃與發展。這種傳統的管理模式，難以調動員工的積極性，勢必造成員工工作效率低下，也是醫院人才流失的一個重要原因。
（3）人才流動機制。調查發現4所被調查的三級醫院中，H4屬于民營醫院外，其它3所均屬于國家事業單位，醫院用人手續仍較為繁瑣。因此，盡管目前社會上已經有相當規模與數量的人才交流中心，但對醫院而言，員工真正流動起來還不是一件非常容易的事。醫院調進急需人才，必須首先向上級主管部門打報告請示，再由主管部門與政府人事主管部門協商，按照年度人員調配計劃進行批復，同意后方可將檔案調入。既限制了有用人才的進入，又影響了其他人員的工作積極性。
（4）人才評價機制。調查發現4所醫院對衛生專業技術人才的評價，都比較注重社會、業內認可和專業性，不斷深化醫院職稱改革，醫院組建評審專家庫，不斷規范評審和聘任程序，確保專業技術人員職稱評審聘任工作公正、公平、公開。
（5）人才激勵機制。調查發現4所醫院都有人才的激勵機制，如各醫院均建立科研項目經費資助機制，積極向上級主管部門申請人才安居房，積極推薦優秀人才參加各類評選活動，對在醫院發展中作出突出貢獻的培養對象進行表彰獎勵，激勵優秀人才脫穎而出。
（6）薪酬分配制度。調查發現4所醫院均根據自身的實際情況，推出了各有特色的分配制度，已取得了一定成效，歸納起來具有五大共性：一是采用向一線傾斜、成本核算的方法;二是實行院、科兩級考評;三是對醫、護、技、管、后等各類人員進行分類考評，以體現內部公平;四是對重要技術人才實行年薪制，以拉開差距;五是臨床護士津貼執行到位。分配方案的改革，極大地調動了員工的積極性，也留住了人才，更在內部形成了公開、公正與公平的氛圍。
三、建議
1.合理配置衛生人力資源
保障醫療服務質量，人力資源數量是基礎，質量是關鍵。針對調查結果建議如下：第一，各醫院應首先認識到衛生人力資源合理配置對醫院績效的影響;第二，要擴充護理人員，提高醫護比、醫技比，以保障服務質量;第三，應加大培養力度，通過學歷教育提升醫（技）人員的學歷結構，同時注意人才隊伍建設，以保證臨床工作有充足的人力資源支撐。
2.強化人力資源管理意識
要轉變觀念，樹立以人為本的管理理念，以人為核心，尋找人與事相適應的契合點，使人適其才，人盡其用，為人才營造良好的發展環境。從傳統的人事管理上升到人力資源管理，以利于發揮它作為醫院最高領導“戰略伙伴”的職能。完善人力資源管理的職能，將人力資源規劃、績效考評、薪酬分配、教育培訓等工作實施有效整合，最大限度地發揮人力資源管理的效能。
3.加快人力資源管理體制改革
調查中幾乎所有醫院都急切盼望充分的人事權，大多數醫院明確呼吁當地政府主管部門應給予足夠的人事自和更寬松的政策環境，為醫院內部的人力資源管理奠定良好的基礎。醫院必須建立開放、公平、競爭、擇優的選人用人制度，擇優聘用，簽訂合同，全面實施聘用管理。
4.不斷探索適合的薪酬制度
薪酬是醫院人力資源管理的一個非常重要的工具。要充分認識到薪資杠桿的正負激勵效應，以免因薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人才流失。
第2篇：人力資源三級管理范文
關鍵詞：加強 “三基”工作 人力資源
新疆油田公司自2008年集團公司ERP人力資源管理系統正式上線運行以來，已經經歷了三個春秋。系統將人力資源管理的業務貫穿在系統中，只要用戶是按照“四按”（按業務、按崗位、按時間和按權限）原則和工作流程應用系統，就會將人力資源管理的各項業務和平常的工作結果存儲在系統。同時，及時準確地完成人員相應信息的變更。這樣，不僅通過應用保證了人員信息管理的及時、準確，而且可檢驗人力資源管理各項工作中業務流程的正確性。使人力資源管理者通過系統應用，了解和掌握本單位組織機構、崗位和人員狀況。提高了人力資源管理工作的水平。系統應用的這種方式，使得新疆油田公司數據質量得到了大幅度的提升，這也為促進人事“三基”工作，奠定了良好的基礎。
1.公司人力資源現狀
1.1基本情況
截止2011年9月底，新疆油田公司在冊員工總量為51032人（合同化和市場化），其中合同化41267人，市場化9765人。與去年同期的在冊員工總量51485人相比（其中合同化41956人，市場化9529人），用工總量減少了453人.其中合同化員工減少了689人。如下圖：
截止2011年9月底，新疆油田公司用工總量中管理人員有9442人，專業技術人員8825人，技能操作人員有32765人；與去年同期相比（管理人員有9473人，專業技術人員8591人，技能操作人員有33421人），從兩年員工的變化可以看出，專業技術人員增長的比例較大，增長了234人，增長了3%。
1.2組織機構和崗位設置
新疆油田公司組織機構中二級單位有41個。二級單位組織機構的設置標準和人員編制截止2011年8月，已經完全下達。系統中的組織機構名稱正在規范中。而崗位體系設置，由于人員情況復雜，崗位名稱不規范，正在依據集團公司的要求，在收集、了解中。還未有標準的崗位體系的建立。
1.3年齡結構構成
目前新疆油田公司員工的平均年齡在42歲左右，老齡化趨向比較明顯。三支隊伍的大部分人員也分布在36歲至45歲之間，但是管理人員的平均年齡還有向上發展的趨勢，平均在46歲左右。管理人員在組織中有管理、指揮以及協調的職能，一個單位業績的好壞與本單位管理人員有著直接關系，管理人員關系著一個單位的成敗興衰。
1.4學歷結構構成
公司的整體學歷大部分分布在大學本科和大學專科。近幾年以來，公司通過人才戰略計劃不但吸收了大量的高校畢業生，也鼓勵在職員工通過自學、電大、夜校等多種途徑來提升自己的學歷水平，使得公司的整個學歷水平比以往有了大幅度的提高。但是在技能操作人員方面，由于新疆地區為自治區，少數民族較多，雖然普及了漢語，但是還有很大一部分技能操作人員的學歷水平較低（主要是分布在少數民族），初中以及初中以下員工所占的比例仍然很大，占了整個技能操作人員的20%左右。
1.5技術結構構成
管理人員主要集中在正科到主辦之間，專業技術人員主要集中在中級和助理級之間，這兩類人員的比例比較均衡。但是對技能操作人員來說，雖然高級工和中級工的人數所占的比例較大，但是未取證人員也占據了相當一部分比率，達到了17.4%（5694人）。對于整個公司來說，對未取證的技能操作人員的取證培訓應該進一步加強。
1.6員工流動情況
從去年同期截止目前，新疆油田公司員工減員情況為262人減去死亡97人外，有165人調出中石油和離職。人員流失較嚴重。且大多是專業技術人員和高技能操作人員。
2.公司人力資源管理方面存在的問題
通過各崗位按權限操作系統，發現如下問題：
2.1組織機構與崗位配置
新疆油田公司自2008年上市和未上市重組整合以來，人員在上市和未上市之間調整頻繁，組織機構的編制需要進一步清理和重新設置。同時，由于歷史的原因新疆油田公司各類人員多，變化也較大，特別是技能操作人員，遍布置集團公司所有列出的工種。崗位設置也沒有一個規范統一的序列，更無完整的崗位描述，導致人與崗位不匹配，崗位重復、人員效率低下。
2.2招聘與員工流動
2011年新疆油田公司引進的畢業生多為主專業人員，而目前新疆油田公司在一些通用專業上缺乏人才。同時，因為沒有對崗位進行工作分析，無法確定工作性質、復雜、難易程度，這樣導致崗位人數無法配置，招聘過程中相關人員對招聘過崗位職責和任職條件不一致、不統一。并且招聘工作無規范化、制度化、流程化，隨機性和口頭化嚴重。2011年，新疆油田員工離職或調動到中石油以外的人數為164人。員工流失較多。公司和員工有關確定雙方勞動關系的任何合同或協議不及時，影響員工的穩定性，對人員流失有影響。流動的大部分人員是專業技術人員和高技能的操作人員，均是投到效益較好的企業中去。
2.3各類人員管理
2.3.1技能操作人員
目前新疆油田公司技能操作人員未取證以及初級工人員占全部技能操作人員的三分之一，并且這些員工的平均年齡在30歲左右，對于提升這部分員工的技能等級有很大的空間。
2.3.2專業技術人員
與去年相比，專業技術人員在三支隊伍中所占得比例雖然有了一定的提高，但這部分新增的專業技術人員主要是各大專院校新分畢業生，基本上還需要師傅的“傳、幫、帶”來提升自己的業務水平，這部分員工能夠獨當一面還需要時間的磨練。
2.3.3經營管理人員
目前新疆油田公司管理人員平均年齡較大，由于經營管理人員大部分是在各單位機關部門工作，而機關編制和管理經驗等方面的限制，人員替換不及時，老經營管理人員的一些思路和經驗不能被很好的傳遞到新人。同時，新的工作理念和方法老的經營管理人員吸收也較為困難。
2.4培訓與開發
新疆油田公司目前培訓工作是以年底單位報計劃，經公司層審核后確定。這種方式大部分是根據管理人員的主觀想象為依據，未從崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發現企業的培訓需求，可能與實際情況有較大的差異。而且目前一些業務上的工作大多采用會議形式進行培訓，真正通過脫產培訓的反而是一些理論知識，與實際業務結合還是有一定的差距。同時，由于培訓結果與績效考核不掛鉤，也不能提高員工培訓的積極性。
2.5薪酬與績效考核
新疆油田公司雖然按照集團公司的要求，將經營管理人員、專業技術人員和技能操作人員的崗位工資標準設置不同，并在集團公司同一行業里基本是一致的。在一定程度上保持了統一。但是，員工的其他一些福利待遇未進行規范和統一。造成雖是同行業，工資相差不大，但員工收入卻相差很大。同時，公司經過幾年的積累，績效考核制度雖在逐一的建立，績效考核工作也定期定人完成。但是尚未形成績效考核體系和系統思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。未對目標層層分解到各個部門，而每個員工部門目標制定個人目標更是沒有。同時，員工個人也沒有與其上一級部門負責人的任務和職責掛鉤。全員績效考核的方法還未建立。未將績效考核與整個績效管理工作結合起來，考核工作沒有利用績效考核結果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓的依據去發展員工的能力。由于績效考核標準不明確，各級管理人員績效考核只能是摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。
3.公司人力資源管理建議和解決措施
只有完全掌握了本單位員工的現狀和存在的問題，才能更好的促進人事“三基”工作建設，提升人力資源管理水平。針對以上分析所存在的問題，下一步應該從以下幾方面入手：
3.1理順組織機構和人員編制，建立崗位描述機制
建立健全公司的整體運營模式和業務流程，確定各單位組織結構，分析單位職責，做到權責明確，職責清晰。在業務流程和組織結構的基礎上，建立一套完整的崗位描述，包括崗位職責、任職資格、配置人數，崗位關系、崗位考核關鍵指標、工作分析等等。
3.2建立招聘制度，招聘工作隨業務發展而不斷改進，確保留住人才
起草招聘流程制度，明確招聘各環節相關部門的職責和要求，使得招聘工作制度化、流程化、規范化、書面化，避免不必要的扯皮現象。崗位配置和員工招聘工作，隨公司發展和業務運營情況要不斷完善和改進。同時，招聘中要注意人員搭配問題。在人才管理上要逐步地、分批次、分層次地與員工簽定相應時期的各類合同或聘用合同，留住優秀人才。
3.3針對三支隊伍人員，依不同狀況提高素質
3.3.1針對技能操作人員，加快加強以崗位練兵為主要內容的基本功訓練，盡快提升員工的技能水平。
新疆油田公司計劃利用本單位實施的“321”員工培訓發展戰略以及四位一體培訓體系，盡快把這部分員工的技能等級提升到一個新的高度。
3.3.2針對專業技術人員，加強專業人才隊伍的穩定，整體素質還需提高。
從去年同期截止目前，從新疆油田公司辭職、調動的專業技術人員超過200人，這部分專業技術人才的流失給單位的人才隊伍帶來了很大的損失，使企業人才資本出現下降趨勢。目前企業需要進一步提高專業技術人員隊伍的學歷水平以及專業技術水平，利用培訓和教育功能來著力提高各類人才的創新能力和創造能力。在企業培訓工作中開展新理論、新知識、新技術、新方法的專項培訓，依托高校、培訓基地以及定向培訓等方式加大對人才培訓教育的投資。
3.3.3針對管理人員，應該轉變用人機制，探索用人新方式，形成一支科學合理的管理隊伍。
這需要我們進一步轉變用人機制，在工作和職位上打破年齡、學歷、資歷的限制，合理設置工作崗位，放手使用新人、大膽使用新方法，進一步營造一個公平、競爭的工作環境。將老經營管理人員的經驗傳下去，在使用新人的同時，對老經營管理人員加強新理念、新方法的培訓學習。
增加三支隊伍人員的工作激情，增強人才隊伍開拓創新的積極性，激發員工的進取心，最終實現企業經濟發展與人才資源開發的雙豐收。
3.4建立業務為主，理論為輔的培訓機制，將培訓結果與績效考核掛鉤
培訓計劃中項目設定，應以系統中人員情況為主進行分析，同時考慮本單位崗位情況。按崗位需求培訓的緊急度進行培訓項目計劃的安排。業務培訓需求緊迫的先培訓。分階段、分層次、分步驟地進行員工培訓。通過培訓增加與員工交流時間，了解員工思想動態，逐漸把握每個員工性格特點、需求欲望、分析優勢、幫助員工規劃個人的職業發展。同時，培訓結果與績效考核掛鉤，針對不同崗位的工作性質、業務要求規范和在職人員情況，分批分階段進行專業技能培訓，主要是通過內部培訓完成業務的培訓，通過外部培訓完成理論知識和新理念的培訓，提高員工培訓積極性。
3.5優化薪酬福利體系，推進全員績效考核
員工薪酬待遇，應根據職位不同、承擔的責任不同、在工作扮演的角色不同，調整薪資的結構，特別是獎勵部分。應根據公司實際逐步完善員工福利待遇體系，提高人員的穩定性。
第3篇：人力資源三級管理范文
關鍵詞：地鐵通號公司；物資管理；計算機應用
北京地鐵正處于快速發展時期，從六九年第一條線路開通運營到現在的三十七年中，先后開通了環線、十三號線和八通線，從全程十幾公里發展到現在的幾百公里。現在四號線、五號線也在施工建設中。
地鐵建設的飛速發展，使得我們通號公司的規模也不斷擴大，我們從幾個人發展到一千多人，從幾個班組發展到幾十個班組，忙于繁雜的事物處理，沒有精力提高管理水平，這樣，過去的二級物資管理模式和靠人工報送計劃、手工開據發料的發料的物資管理方式已經不能滿足現代管理的需要了。為了提高通號公司物資管理水平，更好地控制采購、供應成本，減少企業每天的請購、詢價、采購、進庫、驗收、發料、領料等耗用的大量的人力資源，降低庫存資金占用，減少呆滯積壓和貶值報廢，提高工作效率，做好企業經濟核算，急需利用先進的計算機技術、網絡傳輸技術和數據庫存儲技術，在地鐵通號公司部門內建立起全局性的物資管理系統，提高物資管理的現代化水平，以適應地鐵發展的需要。
北京地鐵通號公司物資管理系統是根據地鐵公司物資管理原則和通號公司物資管理流程以及物資流通的實際情況，采用三級管理、兩級核算的管理方式，以計算機網絡為依拖自行設計開發的物資管理系統。該系統立足于企業內部的物資管理，遵循物資流通全過程監督控制的原則；利用現有通信資源，結合目前廣泛應用的Internet技術，使科學的管理理念得以順利實施。最大程度地保證了物資狀況的準確性，節約了資金。
1系統設計目標
建立基于IT的通號公司物資管理系統，實現地鐵通號存及消耗管理的信息化、自動化，降低物資管理成本，提高物資使用效率；改革并優化原有業務流程，通過網絡實現物資需求的計劃申請、審批和分配，加強對計劃的考核分析，提高兌現率；實現物資的采購、庫存、資金等方面的全程監控；由事后分析向事前控制轉變，堵塞管理上的漏洞；使點庫存變為網庫存，準確掌握庫存情況，優化庫存結構，減少資金占用和呆滯積壓；加強對計劃的考核分析，提高兌現率；把物資部門有關人員從繁雜的手工核算中解放出來，提高工作效率。
該系統的應用將不斷提升地鐵通號的物資物資管理水平，使物資管理和采購供應工作更加高效、規范、有序。
第4篇：人力資源三級管理范文
安徽省銅陵市撤銷街道辦，試水城市基層管理扁平化改革獲民政部肯定。而廣東、湖北等地也開始加入到探索社會管理和服務扁平化的行列中來。
9月15日，針對省政協委員李志紅《加快推進社會管理體制機制改革》的提案，廣東省編辦答復透露，下一步將在總結廣州、深圳、珠海、中山、順德等社會管理改革試點地區經驗的基礎上，進一步解放思想，先行先試，從重點領域和關鍵環節入手，全面推進各項改革。其中，近期一項重點工作就是探索社會管理和服務扁平化。廣東擬選擇部分地級以上市城區開展城市基層管理扁平化改革試點，減少管理層級。操作路徑有兩種，一是撤銷街道，實行“市-區-社區”、“二級政府、三級管理”新體制；二是撤銷區，實行“市-街道-社區”、“一級政府、三級管理”新體制。除了地級以上市，省編辦還表示將選擇部分縣（市、區）開展城區基層管理扁平化改革試點，探索在縣城區試行“縣-社區”管理新模式，將宏觀和協調監管職能上移到市、縣直部門，將部分社會管理和公共服務等微觀職能下移到街道（鄉鎮）或社區，相應優化組織結構和人力資源配置。
8月25日，湖北省出臺《關于進一步加強社區建設的意見》明確，“十二五”期間每年投資1.02億元用于社區建設，每個社區建設資金不低于20萬元。今后將社區建設納入城市規劃、土地利用規劃和社區發展等專項規劃，并與社區衛生、人口計生、警務、文化、體育、養老、殘疾人康復等服務設施統籌規劃建設，達到國家規定標準。《意見》首次提出，在社區建立政府公共服務平臺，承接政府延伸至社區的管理和服務職能。為避免公共服務事項無限制進入社區，推行公共服務準入制，凡屬基層政府及職能部門的事項，不得移交居委會；由居委會協助的，應為居委會提供必要的經費和工作條件；凡委托辦理的，應通過簽訂協議、購買服務、項目管理等方式，實行權隨責走、費隨事轉，不得強行攤派。至“十二五”期末，全省社區居民委員會由戶代表選舉產生或者由居民直接選舉產生的比例達到50%。2015年，全省50%的社區達到國家和諧社區標準，80%社區達到省級和諧社區標準。
第5篇：人力資源三級管理范文
1資料與方法
1．1調整新的工作制度在原有基礎上建立新的工作制度，所有護理人員認真學習，明確高級責任護士、中級責任護士、初級責任護士的具體人員組成以及工作職責;調整原有的值班制度及人員配備，適當增加高峰期的護理人員配置，即實行彈性排班，合理調整了護理資源。實行8h上班制，每日三班，每組人員都要包括高級責任護士、中級責任護士、初級責任護士三種層次人員，以保證護理工作有質、高效地進行。
1．2改善績效考核制度參照兒科的具體工作特點，在查閱大量文獻的基礎上，并咨詢相關護理專家，經科內反復商討，設定工作量、工作質量和護士醫德作為一級指標，然后根據兒科實際情況制定二級指標，并請本科室領導、急診科護理專家、護理學院專家、護理部專家最后確定二級指標，如護理缺陷、護理差錯、服務投訴等，每級護理人員考核側重點有所不同，整個過程實行“第三方評價”。
1．3觀察指標(1)分別于2012年5月和2013年11月對護理工作進行績效考核，包括工作量、工作質量和醫德三個方面。(2)護理滿意度調查。調查兩組患兒家長護理滿意程度，分為滿意、一般、不滿意三個等級。
1．4統計學處理采用SPSS17．0統計學軟件，計量資料采用兩獨立樣本的t檢驗，等級資料采用兩獨立樣本的Wilcox-on秩和檢驗。檢驗水準α=0．05。
2結果
2．1兩組護士績效考核結果比較(表1)
2．2兩組患兒家長滿意程度比較(表2)
3討論
患兒是較為特殊的一個群體，由于其對外界辨別能力不強，表達能力較弱，給正常的治療護理帶來許多不便，我院在總結經驗的基礎上對傳統兒科護理工作進行改進，將分層管理模式應用其中，并對兩組護理工作進行績效考核，表1、表2結果表明，試驗組護理人員在工作量、工作質量、醫德規范方面明顯優于對照組，差異有統計學意義(P＜0．05)，說明分層管理模式可以保障兒科護理工作優質、高效地完成，將醫德納入分層管理模式的考核體系，可間接推動護理質量的改善，提高了患兒家長對護理工作的滿意度。
分層管理模式以優化管理、有效管理、提高效率為最終目的，合理配置人力資源，有效地減少了資源浪費，使整個護理工作更為簡潔有效。我院首先從查漏補缺開始，對以往的護理缺陷進行歸類總結，并以此作為參照標準，制定三級管理模式，明確護理人員具體組成和詳細準則，并依照兒科時間段的具體住院人數進行排班，合理配置了護士人力資源，使整個護理工作更為高效，最后，根據制定的詳細績效考核制度及各級護理人員具體職責，有側重點地進行測評，有效地保證了護理工作的優質高效，有效地降低甚至是避免醫患糾紛的發生。
第6篇：人力資源三級管理范文
一、管理范圍
本制度適用于公司范圍內的全體職工。
二、公司考勤實行三級管理，即：公司人力資源處負責全公司的考勤管理工作，各單位的人事員負責本單位的考勤管理工作，班（組）設兼職考勤員負責本班（組）的考勤管理工作。
三、假日規定
1、根據公司的生產特殊性，工作時間實行綜合計算法。
2、節日：無特殊作業時：
（1）、元旦：休息一天。
（2）、五一國際勞動節：休息三天。
（3）、十一國慶節：休息三天。
（4）、春節：休息三天。
3、節假日出勤，由基層單位安排換休。
四、婚、產假規定接辦公室下發的《計劃生育管理辦法》執行。
五、喪、探親假期的規定
1、喪假：
職工直系親屬死亡時，按規定可連續請假三天，工資照發。
《勞動法》規定：直系親屬包括祖父、祖母、外祖父、外祖母、父親、母親、公公、婆婆、岳父、岳母、配偶、子女，（女職工在產假期間嬰兒死亡，不另給喪假）
此項規定，僅限于考勤管理。
2、探親假：
職工請探親假，需本人提出申請，征得本單位（部門）領導同意后，報公司人力資源處審批。
探親假是指工作滿一年的職工與配偶、父母不住在一起，又不能在公休假日團聚的，應享受的待遇。
探親假期是指職工與配偶、父母團聚的時間，另外根據實際需要給予路程假。假期包括公休假日和法定節日在內。
（1）職工探望配偶的，每年給予一方探親假一次，假期為30天。
（2）未婚職工探望父母，原則上每年給假一次，假期為20天。
（3）已婚職工探望父母，每四年給假一次，假期為20天。
（4）職工在規定的探親假期和路程期內，工資照發。
（5）職工探望配偶和未婚職工探望父母的往返路費，由所在單位負擔。已婚職工探望父母的往返路費，在本人月基本工資（技能工資 崗位工資）百分之三十以內的，由本人自理，超過部分由所在單位負擔。
（6）未婚、家住省內的每月報銷兩次路費；省外的一年報銷兩次路費，每次探親假為15天，已婚不再享受此待遇。
六、職工因病、非因工負傷
1、職工因病就診，需事先向所在單位領導請假，經醫院診斷需住院治療的，必須到市級及以上醫院診治。
2、職工因病或非因工負傷在醫療期內憑市級醫院的診斷書、病志、處方及收據等原始憑證，其工資待遇可按以下規定執行：
（1）連續工齡不滿五年者，為本人月基本工資[技能工資 崗位工資（試崗工資）]的70；
（2）連續工齡滿五年不滿十年者，為本人月基本工資[技能工資 崗位工資（試崗工資）]的75；
（3）連續工齡滿十年不滿十五年者，為本人月基本工資[技能工資 崗位工資（試崗工資）]的80；
（4）連續工齡滿十五年不滿二十年者，為本人月基本工資[技能工資 崗位工資（試崗工資）]的85；
（5）連續工齡滿二十年以上者，為本人月基本工資[技能工資 崗位工資（試崗工資）]的90；
（6）精神病患者，有3年以上病史不能堅持正常上班，可以在家養病，養病期間，發本人原標準工資60的生活費。（崗位工資以試崗工資作基數，同時停發勞效工資）
3、醫療期內，停發勞效工資。
4、醫療期限的規定
根據本人實際參加工作年限和在本企業工作年限確定。
（1）實際工作年限十年以下的，在本企業工作年限五年以下的為三個月，五年以上的為六個月。
（2）實際工作年限十年以上的，在本企業工作年限五年以下的為六個月；五年以上十年以下的為九個月；十年以上十五年以下的為十二個月；十五年以上二十年以下的為十八個月；二十年以上的為二十四個月。
5、職工因病或非因公負傷，醫療期滿，不能從事原工作也不能從事其他工作，按《勞動法》有關規定與之解除勞動合同，并給予一次性經濟補償。
（1）職工因打架斗毆負傷休息，憑診斷書按事假處理，無診斷書按曠工處理。
（2）職工因工外出患病住院，需持當地縣級以上醫院診斷書按病假處理。
七、工傷
工傷的有關規定按公司安保部下發的《職工工傷暫行辦法》執行。
八、審批權限
1、工人請假
（1）請假2天以內，經
班長批準。（2）請假3天，必須經分公司經理（處長）批準。
2、一般管理人員請事假
（1）基層單位管理人員由本單位領導批準。
（2）機關處室管理人員請假3天以內處長批準，3天以上分管經理批準。
3、副科級以上干部請假3天以內由分管經理批準，3天以上由總經理、黨委書記批準。
九、其它
每月15日前各基層單位將考勤表及工資表經單位領導簽字后報人力資源處，履行工資審批手續。不按時上報，逾期公司不予審批工資。
第7篇：人力資源三級管理范文
一、三級項目管理模式對企業效益的影響
工程項目是施工企業經濟效益的源頭和管理工作的落腳點。對工程項目的管理體現了企業的總體管理水平及形象。多年以來，施工企業實行的對一個工程項目由集團公司統領，擔負施工的子公司各管一段，而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式，有其優勢，也存在一些問題。
（1）機構設置重疊、人員編制增多，導致非生產性費用支出加大。一個工程項目上場后，集團要設置項目指揮部，子公司也要設立相應管理指揮機構，兩套或多套組織機構所設置的部門（特別是在子公司項目部之間）功能基本相同，定編的各崗位人員將會隨上場單位數而相應增加，不同單位之間發生的共性非生產性支出（如辦公費、招待費等）將不可避免出現重復和浪費，致使保證各機構正常運轉所耗費的非生產性費用占總投資的比例因機構的增多而相應加大。部分工程項目匯總后所發生的非生產性費用支出占總投資的比例超過20％，甚至達到30％以上。
（2）周轉材料無法周轉或周轉次數降低。周轉材料意在周轉，周轉次數越多，單位工程項目所分配的材料成本相應也就越少。但在實際施工生產過程中，各子公司各自為戰，本位主義思想嚴重，相互之間難以做到融通和綜合利用，每個單位都僅僅從自身的施工需要考慮進行周轉材料的購置和加工決策，即便僅用一次的周轉材料也需配置到位，無形中造成了人為的浪費，加大施工成本。
（3）多頭管理、難以集中精力開展成本核算與控制。學習經驗，推行責任成本核算是施工企業行之有效的管理手段和措施。在項目具體實施過程中，各級管理者及相關部門不僅要忙于日常業務處理，又要接受多個“婆婆”的指揮，同時還要照應與地方等各方面關系的協調。工程要進度、保質量，企業要創商譽、謀發展，各方面關系要左右逢源、相互配合，使得企業管理層大部分人員一心多用，難以集中精力、靜下心來認真思考和落實項目成本核算開展，考慮尋求降低成本，提高項目效益之路，即便是有所實施，也可能使成本核算流于形式、停留在口頭上，沒有真正發揮應有的功效。
（4）子公司之間各自為戰，難以形成整體效應。從數學角度而言，整體是加法，但在經濟意義上整體優勢所形成的效益絕非是簡單的部分相加，而是應達到“1＋1〉2”效果。每個子公司項目經理部在施工生產過程中，僅僅根據本單位管段內施工需要配置和購買所需機械、設備和周轉材料，無法相互調配使用，這勢必會造成單位之間相同類型設備的重復購置，并使得設備、器具的利用率降低，增大成本開支。
（5）單位之間的部門功能重復，多頭對外，難以形成統一基調。集團、子公司指揮部之間在對同一事務的處理過程中都要經過多道手續，各個單位都分別要與相應單位進行接觸，使得本來一兩個人、一個部門能辦到的事情，需要上下多個部門、多個人來辦。同時，辦事人員在政策的理解和執行上，也不可避免存在差距，在沒有統一口徑的前提下，形成單位之間落實和執行政策標準上可能差之千里。
二、轉變為二級管理模式及對企業效益的影響
參照“機構無重疊、崗位無空白、工作無重復”及“精干管理層、優化勞務層、減少管理跨度、降低管理成本”的“A級管理模式”要求，結合矩陣式組織結構的特點，對一項工程，由集團和子公司選派精兵強將共同組成一個強有力的共同經營、風險共擔、利益共享合伙型項目經理部，變三級管理為二級管理。項目經理部全面負責施工生產、質量監控、安全保障、關系協調及經濟核算工作。其經營管理的目標為在安全、優質、按期完工的前提下實現項目經濟效益最大化。項目經理部經理由集團公司競聘選派，對項目的全面管理負總責，是項目施工生產、安全、質量、效益的第一責任主體。項目副經理由集團和各參建子公司共同選派，協助經理開展工作并具體負責該公司分擔專業工程的施工組織、指揮；各業務部門人員由項目經理和集團人力資源部門在全集團公司范圍內擇定。項目獲得的最終效益可以采用以投資（包括人、財、物的各項投入折合為綜合投資）回報等多種形式進行分配。這種管理方式下，項目部通過管段內所有資源的合理配置、集中統一調度，最大限度利用資源，做到人盡其才、物盡其用，從而將大幅提升項目的綜合經濟效益。
（1）減少管理層次，擴大管理幅度，強化統一管理。在兩級管理模式下，一個工程項目只設立一個項目部，各子公司是項目部的成員而非獨立的核算單位，其工作的目標是獲得項目最大利潤，指標是全局性的而非局部的。這樣有利于提升各子公司項目經理的全局意識，按照項目部總體規劃和目標，統一思想，相互配合，改變兩級管理下公司之間各自為戰，互不溝通，資源難以有效利用的弊端。在一個整體之下，各參建公司既有分工又要配合，通過對項目整體目標的密切合作，互通有無，相互支持，從而大幅提高資源的利用效率。
（2）有利于發揮物資集中采購優勢，大幅降低材料采購成本。在工程成本的構成中約30％～50％為材料成本，因而有效降低材料成本成為成本控制的關鍵。在一個項目經理部下，可以通過對施工所需主要材料進行招標采購，匯小溪為江河，在保證材料質量前提下有效降低材料采購成本。那些不能招標的地材也會因采購量的加大使單價降低。多數項目部對物資集中招標顯著提高了企業效益的實踐足以證明。
（3）可以有效整合資源，最大限度發揮資源利用效率。合理配置資源是管理的重要手段，項目經理部有權、更有責任充分利用管段內人財物等各項資源，做到人盡其才、物盡其用，合理安排時間和空間，有效提高機械、設備使用效率，提高周轉材料周轉次數，減少不必要的重復購置和閑置。
第8篇：人力資源三級管理范文
關鍵詞：跨國企業；總部；管控；扁平化
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2012）10-0126-02
一、GE總部建設經驗
（一）基本概況
GE公司是集制造業、金融業和服務業于一體的多元化跨國集團公司。2011年GE公司營業收入為1476億美元，在2012年《財富》世界500強企業排行榜中列第26位。
（二）總部定位
GE公司按照“統籌決策、分散經營”的原則，運用分權管理的管控模式，形成了“（總部）決策-（產業集團）經營-（下屬企業）生產”三級管理體系。總部、產業集團和下屬企業三者的定位分別為決策中心、利潤中心和成本中心。
GE公司總部作為決策中心，其主要職能是：制定公司的長期戰略目標；統一使用資金，包括研發經費和技術改造資金；決定投資方向；審批和控制產業集團的財務；審計檢查投資效果和產業集團的經營狀況；培養和任命產業集團的經營者；組織全球研發活動。
GE公司總部通過投資控制和公司審計實現對下屬企業的所有權，保證下屬企業的經濟活動符合公司的總體戰略目標。公司審計部門除了審查下屬企業經營活動的合法性、合理性以外，還負責審查下屬企業經營活動是否符合總公司總體戰略，并幫助下屬企業發現和解決經營中存在的問題，以便改善經營管理，提高公司的整體競爭力。
（三）建設模式
1.鏈條式的人力資源管理模式。GE公司在人事制度方面實行鏈條式控制，從集團公司到產業集團直至基層都采用上一級別的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個下級只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責、有權，避免了多頭領導，做到決策快速，辦事高效。總部人力資源管到P&L的領導，同時負責制定行為標準。
2.高度集中的資金運作模式。GE公司的財權高度集中，公司總部作為投資中心，對集團資金的集中管理，充分發揮了資金資源集團化運作的整體優勢。
3.統一管理的軸心式科技資源運作模式。GE公司研發體系是由總部直接管理的技術研發中心和由各產業集團管理的產品研發中心組成。
二、EDF公司
（一）基本概況
EDF公司是發、輸、配、售一體化的電力公司。2011年EDF公司營業收入為908億美元，在2012年《財富》世界500強企業排行榜中列第73位。
（二）總部定位
公司總部對集團發展戰略、風險管控、人力資源、財務治理、行政事務、國際信息與公共事務等職能部門進行統一管理；對競爭性業務、發電業務、受管制業務和國際投資業務實行事業部制管理，使各事業部成為利潤中心，獨立經營的同時還受總部的監控；對其全資子公司，由于法國政府對其實行嚴格監管，總部的控制力度則相對較小，完全自負盈虧。
EDF發展的戰略目標主要圍繞四個戰略重點：一是平衡發展被監管業務和競爭性業務，作為公司的兩大塊主營業務，EDF在發展輸配電網業務的同時也在大力促進競爭性業務的發展；二是把握上下游業務的平衡發展，處理好燃料與電源、電網和用戶之間的關系；三是實現銷售產品多樣化，在開放用戶選擇權的背景下EDF將拓寬產品的種類以滿足用戶的需求，除電力、燃氣產品外還將大力開發一些咨詢類服務產品，包括節能措施、能源供應方案設計等；四是經營區域集中化，EDF未來將集中發展歐洲大陸（集中在英國、德國、意大利）和亞太（比如中國）的業務，逐漸退出拉美市場。
（三）建設模式
1.直管為主、監管為輔的人力資源運作模式。EDF公司對總部管理層實行統一招聘、統一培養和統一配置，并統一制定人力資源戰略和管理理念，統一制定人力資源管理的基本政策。但根據歐盟監管法律，EDF公司對大部分全資子公司的管理層沒有任命權，全資子公司擁有對本企業一般員工的招聘與管理權。EDF對公司國外下屬企業的人力資源采取監管為主的運作模式，公司總部僅對國外下屬企業的經營管理層進行任命與考核，其他員工的管理權基本下放
2.高度集中的資金資源運作模式。為實現資金資源的整體優化，EDF公司對集團下屬企業的資金資源行統一規劃和管理，財務部將分散在集團各企業的資金進行匯集，設有專門的交易中心，有大量的專業人員利用全球證券市場開市時間的不同，每天晚上將資金先后在倫敦證券市場和紐約證券市場進行運作，獲取投資收益。
3.開放的矩陣式研發模式。EDF公司總部的科技研發主要是新技術應用的研發，覆蓋了公司發電領域、電網與環境領域和商務開發領域的研發項目，并建立了公司內部各業務實體委托研發的結算機制。EDF公司通過與國內外的研究機構簽訂合同的方式來充分利用外腦，構建公司的整體研發體系。EDF的研發工作與設備制造公司保持密切的合作。
三、對中國企業的啟示
放眼全球，企業集團面臨的總體環境日益復雜：一是全球化競爭激烈，經濟格局發生變化，企業國際化發展趨勢明顯，產業鏈競爭突出；二是信息技術發展迅猛，企業網絡化發展，信息交互和溝通頻繁，信息判斷難度加大；三是市場波動性增加；四是知識型社會要求高附加值的產業、知識、人才和專業化服務；五是監管的廣度和深度增加。
中國企業應該在以下方面加強總部建設：對核心資源逐步采用集約化管控模式；實現企業集團組織機構扁平化，管理層級逐步減少；建立共享服務中心，加強集團成本控制和提升效率；通過加強制度、標準、文化建設和強化績效考核等來提高管控力和執行力；通過打造專家團隊和實施專業化管理提升總部價值創造的能力。
參考文獻
[1] 蔣明煒．變革中的集團企業信息化[J]．中國制造業信息化，2008，（6）．
第9篇：人力資源三級管理范文
送變電施工企業作為電網建設的專業化施工隊伍和骨干力量，由于采用粗放式經營和外延式發展模式，成本意識淡薄、管理手段落后，造成近年來普遍存在收入有所增加、成本難以控制，致使盈利能力下降，影響了企業的健康發展。
一、成本難以控制的內在因素
送變電企業成本控制中內因存在的問題較多，主要歸納為：
（一）專業偏見、成本控制意識淡薄
由于長期處于計劃經濟的發展模式下，習慣于依靠行政手段按所屬區域分配施工任務，注重的大多是質量、工期，缺乏成本控制意識，即使到目前，重施工生產和技術而輕經營管理的傾向依然嚴重，對財務管理、成本控制不重視，片面地認為成本控制只是財務的一項工作，與其他部門關系不大。由于重進度輕管理而造成成本失控的經營虧損還要歸結于財務人員無能，造成財務、經營管理人員待遇相對工程技術人員偏低等現象的存在。
（二）機構建制不全、成本前沿控制缺失
由于送變電行業項目點多線長，年均二三百個工程項目的行業特點所致，經營管理體制多為總公司、分公司、項目部的三級管理，成本管理崗位人員的配置一般到分公司一級，分公司作為成本的核算主體。項目部是由項目經理、施工人員和勞務分包隊伍組成，不配備經營、財務等管理人員，項目經理全面負責發生在本項目部的工程直接成本。項目經理的配備，多為施工技術人員，成本意識淡薄，缺乏管理知識；即使有一定的管理知識，一個人將施工、材料、外協及成本核算等各方面做得面面俱到，談何容易！
（三）管理粗放、監督和激勵機制不健全
由于組織體系、運作機制和管理模式存在的弊端，致使項目管理中成本控制的執行力普遍不高。管理手段的落后，內部關系不暢、措施不到位，有章不循，重獎輕罰，不能形成完善有效的監督和激勵機制。項目經理只顧工程進度，忽視成本控制，極易給企業造成經濟利益流失。尤其是在執行過程中，由于缺乏內在的執行氛圍和外在的監督約束，各項制度難以落實、變形走樣的問題時有發生。
（四）管理人才匱乏、人員素質偏低
送變電行業高水平的復合型管理人才匱乏，部分管理人員思想觀念、知識結構和專業水平亟待完善，學習的主動性和自覺性不夠，習慣于被動接受任務，缺乏工作主動性、超前意識不夠，個別人員工作責任心不強，工作不夠扎實，創造性地解決問題的能力不夠，工作效率有待進一步提高。
二、解決成本控制內因的對策
（一）糾正專業偏見，改善成本控制環境，樹立全員成本控制意識
送變電行業應樹立系統的成本管理觀念，加強各級管理者的成本控制意識和成本管理素質的培養和提高，將企業的成本管理工作視為一項系統工程。采取在施工中安全、技術、質量、工期和成本控制并重的原則，為成本控制提供保障。樹立并強化全員成本控制意識，將公司的目標成本逐級分解到分公司、項目部和個人，做到目標明確、責任到人，形成人人關心、處處把關、層層控制的局面；深入開展全員、全過程、全方位的成本管理工作，切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。
強化對各級管理者成本管理知識的培訓，構建全員參與成本控制的企業文化，營造良好的成本管理執行氛圍。結合目前項目經理層面的成本意識較為薄弱的現狀，進行有針對性的培訓，定期灌輸成本意識。同時，也應加強對財務管理人員的業務培訓，特別是對重點環節和技術指標的培訓，強化財務人員對現場施工技術知識的再學習，提高財務人員的業務素質，確保公司成本控制所需各類專業數據的準確性、科學性和及時性，最大限度地消除成本核算數據的誤差和人為因素。
（二）健全成本控制機制，規范成本控制過程
完善管理機制，建立健全公司級、分公司級、項目部級的三級成本管理體系，強化成本的全過程控制。建議項目部配設成本核算員（其行政關系隸屬上一級，并定期輪換），輔助項目經理進行成本控制，形成三級成本核算控制網絡，明確每一級的成本控制責任，改變目前分公司、項目部只是注重開源，未注重節流，造成完成產值不少，產生經濟效益不多的尷尬狀態。公司職能部門應積極監督、引導和各工程項目部負責人積極協調配合，使工程項目成本核算員實行施工成本核算時確實發揮實效作用，并制定相應的約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障，對認真履行職責，忠于職守，做出成績的成本核算員，公開進行表彰、鼓勵和保護，對工作敷衍了事、弄虛作假的成本核算員進行嚴格查處，取消上崗資格。通過加強督導，嚴格考核，確保三級核算控制體系良好運轉。
在確保工程質量的前提下，建立物資、設備、機械、勞務分包和項目費用等成本內容的內部招標市場，從源頭上控制成本開支，對費用進行定額包干，優化成本支出。通過專業部門評估工程盈利指標，并根據指標要求，把成本控制指標分解到每個分項工程和施工的關鍵環節，形成項目成本核算縱向分解、橫向節點控制體系，從施工組織和管理體系上為控制成本提供保障；依靠指標對項目經理的權利進行有效制約，堵塞暗箱操作造成的效益流失“黑洞”。
推進企業成本管理信息化工作，充分運用科學技術手段，結合加強制度創新和管理創新，建立以財務部門為中心，經營計劃、工程技術、質量安全、人力資源、物資設備、監察審計等相關部門共同參與控制的成本管理信息系統，對各項成本指標的下達、執行、監控、考核全過程實施在線監控，實現各部門的資源共享，最大限度地消除制度執行過程中的人為因素，通過信息系統對相關成本控制節點進行授權，用程序來規范所有管理者的行為，以保證制度的貫徹執行。
（三）完善科學的考核體系，構成行之有效的監督和激勵機制
送變電企業在進行成本控制過程中，通過職能部門的相互配合，加強橫向業務聯系，充分發揮部門的職能作用，才能確保成本控制體系的有效實施、成本管理能力的不斷完善和加強。
工程技術部門負責完善施工計劃與工程調度，優化組織設計與施工方案，嚴格控制施工進度，負責成本控制信息系統工程量的確認，確保工程結算和工程款撥付計劃有效執行；經營計劃部門負責成本控制系統中對經費、工程任務書的下達，嚴格審批程序，并定期進行復查，確保成本、經費開支合理合法，同時高度重視索賠工作，為成本控制開源節流；物資機械部門負責成本控制信息系統物資材料采購合同的錄入，負責機械設備使用（租用）的均衡調配、規范物資采購、嚴格定額用料、控制資源消耗。各分公司負責規范各種勞務合同、青賠協議的簽訂、索賠資料的匯集和成本控制系統的數據的錄入，對各施工項目部實施嚴格的成本監控，按月將相關資料上報公司有關部室備案。人力資源負責人工費用的審核及下達，嚴格控制。財務部門按成本控制信息系統各部門確定的指標控制資金，把握開工前成本預算（事前控制）、施工中成本控制（事中控制）、完工后成本考評（事后監督）三個主要階段，確保成本控制行之有效。各級相關部門積極探索成本管理和控制的外延整合，以實現成本管理從事中、事后分析控制向事前和上游管理控制的根本轉變，以進一步提高公司的經濟效益。
送變電行業的成本管理制度已相對健全，關鍵問題是其是否行之有效，是否能夠確保執行。在加強成本管理過程中，執行力是落實的關鍵，不加強成本控制的執行力，成本控制只能是空談。因此，通過建立由相關部室構成的成本控制考核體系，完善各項成本管理績效考核指標，逐級進行監督、執行和落實，對成本執行的主體形成外在的監督約束。公司成立成本控制考核小組，定期進行績效考核，對相關成本控制部門的工作進行監督管理，同時協調各方關系，規范監督控制行為，使成本控制工作能夠始終有序、高效、規范運作。
明確成本節超獎罰的激勵機制并確保有效地執行，使成本控制真正形成層層有壓力、人人擔責任的良性互動激勵約束機制。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。
（四）加強隊伍建設，提高人員素質
在一切資源中，最重要的是人力資源。現代企業管理非常重視人的因素，對人的管理已成為企業管理的核心。只有有效地開發人力資源，合理、科學地管理人力資源，做到以人為本、轉變觀念，努力創建“學習型”管理隊伍，多層次、多渠道地開展管理人員培訓，為優秀人才脫穎而出創造良好的環境；加強隊伍建設，使之成為一支層次分明、結構合理、有高素質的從業人員隊伍；充分調動管理人員的積極性和創造性，使事得其人、人盡其才、才盡其用，才能更有效地實現企業的成本控制目標。
優化項目管理人員結構，提高項目管理人員綜合素質。實行“民主推薦、競聘上崗、定向委派、組織考察、群眾公認”的原則，切實把那些善于獨立思考、與時俱進，勇于實踐、銳意進取的優秀人才，選拔為項目管理人員。按照精干高效、一專多能的原則，大力選拔技術、業務精湛的青年干部組建一支精干高效的項目管理層，使他們在項目計劃、財務等具體工作實踐中增長才干，保持項目管理層的精干高效。同時，建立項目管理人員業績檔案，定期進行綜合考核考評，為選拔任命干部提供重要依據。
