人力資源管理知識精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理知識范文

摘 要 隨著市場競爭的不斷加劇，企業作為最重要的市場主體，面臨著殘酷的競爭壓力。在此背景下，越來越多的企業開始重視利用企業文化吸引人才，增強企業核心競爭力，建立知識型人力資源管理模式

關鍵詞 企業文化 知識型人力資源管理 關系

一、企業文化與知識型人力資源管理

1.1企業文化和知識型人力資源管理

企業文化是指一個企業在發展壯大過程中，逐漸凝聚成具有統一意識的價值觀念.企業文化的主要功能是凝聚員工意識，調動員工工作積極性，具體表現為兩點：一是，企業文化具有對內規范性。企業文化的對內規范性可以規范企業員工日常行為和工作狀態，實現員工主動維護企業利益的目的。二是，企業文化具有對外競爭性。企業文化的競爭性主要體現為企業在參與激烈市場競爭中，能否在市場上樹立企業形象，并具有一定的人才號召能力。

知識型人力資源管理是人力資源管理的形式和特征，其主要有兩個特點：一是：開放性特征。知識型人力資源管理要求人力資源管理過程必須不斷吸收外部新知識、新理論，不斷提高企業人力資源管理的水平。二是，人文性特征。知識型人力資源管理要求重視專業技術人才的培養和引進，通過人才促進管理水平的提高，堅持以人為本的發展理念。

1.2 企業文化與知識型人力資源管理的關系

1.2.1企業文化是建立知識型人力資源管理保障

企業文化是建立知識型人力資源管理的保障。從企業文化自身角度出發，一個企業的企業文化形成以后，企業的整體運行模式基本定型。企業以其文化作為載體參與到市場化競爭當中，在競爭當中逐漸顯示具有獨具特色的企業魅力，進而對外部優秀人才產生吸引，促進外部優秀人才的引進，充實企業人才儲備，提高企業人力資源管理；從企業文化作用出發，企業文化逐步形成過程中，逐漸起到凝聚員工力量，統一員工意識的作用，進而對企業人力資源管理做到調整和促進作用，有利于提高企業人力資源管理優勢和水平。

1.2.2知識型人力資源管理是企業文化建立的基礎

一個企業文化的建立需要有一個長期的過程，具有時代性和長期性特點。一是，建立知識型人力資源管理制度就是不斷吸收外在知識型人才和外在先進管理知識，進而完善企業文化的過程。二是，從企業整體戰略實施看，企業人力資源管理作為企業的重要部門，負責整體員工工作的安排和訓練，擔負為企業培養人才的重任，因此，建立知識型人力資源管理有利于為企業輸送具有知識型管理的學習型人才，幫助企業形成富有生命力的企業文化，并想知識型企業轉變。因此，知識型人力資源管理是企業文化建立的基礎。

二、建立符合知識型企業人力資源管理戰略的企業文化

2.1建立具有競爭意識的企業氛圍

建立符合知識型企業人力資源管理戰略的企業文化首先要建立具有競爭意識的企業氛圍。一是，具有競爭意識的企業氛圍可以實現企業內部人力資源的優勝劣汰，保證企業人力資源正常流動，始終充滿活力。二是，具有競爭意識的企業氛圍要堅持公平、公正、公開的原則，保證整個競爭流程的可信度；其次競爭必須以創新生產，更新理念為主要目的，實現競爭整體狀態的健康性和積極性。三是，具有競爭意識的企業氛圍要堅持創新原則，競爭不能簡單是業務增長數量作為衡量，企業內部創新更多的是企業文化的創新，企業制度的創新。

建立具有競爭意識的企業氛圍很大程度上需要企業建立一個合理的績效體系。一是，通過合理的績效體系技能提高整體員工的生活水平和生活質量也可以對具有突出貢獻的員工進行必要的獎勵；二是，合理的績效體系還表現為良好的員工晉升通道。目前市場上很多企業已經打出儲備干部的旗號作為企業吸引人才的手段，但是大多缺乏量化性指標，缺乏說服力，合理的績效體系有能力通過量化指標，提高企業說服力和公信力。

2.2建立知識型企業文化整體框架理念

建立企業文化整體框架理念是指，企業文化的形成與發展應該與企業整體發展戰略相關。企業整體發展戰略包括企業發展目標、企業決策目標和過程、企業組織形式、企業發展方向等，具有多層次性和整體性特點。建立企業文化，不能只是服務于企業發展的目標，而應該根據企業不同層次，不同需求設計出具有相對差異性的企業文化，最終，形成具有統一意識的企業文化。只有這樣的企業文化才能更好的服務好企業發展，因此建立企業文化整體框架理念是非常必要的。

2.3知識型企業文化要與知識型人力資源管理發展方向保持一致

建立符合知識型企業人力資源管理戰略的企業文化要堅持企業文化要與知識型人力資源管理發展方向保持一致。一是，知識型人力資源管理發展方向是知識型企業文化的基礎。知識型企業人力資源管理為企業輸送具有高素質的人才，其培養方向和目標具有固定性，對企業文化的塑造具有非常大的影響力。二是，企業文化需要人才的知識。企業文化不是一蹴而就的，也不是憑空捏造的，它需要幾十年甚至更長時間的塑造才能形成，因此，企業文化不僅需要具有企業文化烙印的優秀人才的推動和培養，還需要企業人力資源管理對企業人力按照企業文化的標準進行調整和布局。

2.4要堅持與時俱進的思想

建立符合知識型企業人力資源管理戰略的企業文化必須要堅持與時俱進的思想觀念，一個企業的文化不可能是一成不變的，必須隨著時代的不斷變化，結合時展需要，豐富企業發展內涵。一是，新環境下，企業面臨著外部經濟危機宏觀條件不利的大背景，市場競爭的激烈程度日益提高，舊有的企業文化和正在形成的企業文化是否與當前的市場經濟相符合，是企業必須要思考的問題。二是，現代市場的競爭追根到底是人才的競爭，企業文化具有吸引人才的號召力是企業未來核心競爭能力，因此，企業必須要建立知識型企業，以知識型人力資源管理促進企業文化的發展，塑造具有巨大號召力的企業文化。

總結語：企業文化和知識型人力資源管理從表面看屬于不同的理論研究范疇，但是二者的實踐關系非常密切。企業文化是一個企業人力資源管理的外在體現，建立知識型人力資源管理是建立知識型企業文化的必經途徑。

參考文獻：

[1]魏青青.企業文化與人力資源管理關系淺談企.企業研究，2012（4）.

[2]洪亮.華為推動自主創新的人力資源開發與管理.中國培訓，2011（9）.

第2篇：人力資源管理知識范文

關鍵詞：知識經濟 以人為本 人力資源管理戰略 創新

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）02-238-02

這是一個新事物層出不窮的時代，一系列新問題擺在人們面前。新生代農民工、Y一代崛起、“劉易斯”拐點、員工結構的變化，為人力資源管理賦予了“以人為本”全新的內涵；e―HR、ERP等先進的管理技術及溝通平臺，迫切要求人力資源的行為和表達方式及時升級轉換；“風戰爭”、“霧聯網”、“云計算”，信息技術的日新月異，使人才競爭越來越激烈。現代企業面對的是知識與網絡化環境，需要從根本上重構贏利模式，提升人力資源在企業內部的地位，構造起新的企業核心能力，只有這樣才能適應知識經濟時代的競爭環境，使企業在21世紀的競爭環境下立于不敗之地?，F如今，人力資本，已成為克敵制勝的核心競爭力；轉型，已成為人力資源管理難得的機遇和挑戰。人力資源部門將越來越多地參與企業戰略規劃、傳播人力治理技術，擔當起員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執行官的戰略伙伴。

一、以人為本，促進和諧發展

人是企業中最重要的資源，特別是知識經濟時代，人力資本取代物質資本成為企業能否持續發展的決定性力量，企業必須樹立“以人為本”的價值觀。所謂“以人為本”就是一種對人在社會歷史發展中的主體作用與地位的肯定，強調人的主體作用與重要地位；它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人。

“企業治理最終就是人力治理”，這是美國企業管理先驅彼得.德魯克先生的名言。人本管理在本質上是以促進人的全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人的全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。全球領先企業紛紛推進人力資源轉型，強調人力資源服務能力的進一步塑造和深化，能夠對企業運作、發展中的問題提出解決方案。如何有效地把人力資源角色重新定位于專業中心、業務伙伴和共享服務，成為人力資源轉型的關鍵。作為CEO戰略伙伴和直線經理的策略伙伴，人力資源管理者應該時時關注目前人力資源管理實踐，聚焦那些具有戰略價值的人力資源管理重點，不同時期采取不同的管理手段，結合市場和企業本身實際，通過剖析企業內部動力的合成，對績效成果給予準確判斷，通過公平、公正、公開的制度，將團隊成員的激情點燃，讓每一個人對企業高度熱愛，讓每一個崗位都有科學規范，讓所有部門既能獨擋一面又能協同作戰，讓整個企業肌體健康和諧高效運轉。

在企業中，人本管理中的“人”指的就是企業員工。也有國外學者曾指出：管理不是管物，而是開發人才。一切管理活動的出發點和歸結點是從滿足企業員工作為勞動者的需要出發，以勞動者的素質技能提高和全面自由發展為目的。諾基亞提出“以人為本”的經營理念，包含了“以人為本的科技創新體系”和“以人為本的市場競爭思維”。因此，人本管理的核心是尊重。社會個體由于個人條件各不相同，需求的層次也不相同，但受尊重是共同的需求，在人力資源管理具體活動中，要充分尊重個性差異，充分體現企業對人的重視與尊重。企業要建立真正地能夠落到實處的“以人為本”的企業文化，要讓這種文化深入到企業的每一個角落，使人成為企業的主角，特別是大型企業，尤為如此。要打破官僚體制的企業文化，引入人力資源的競爭機制，完善人力資源管理的“選人、用人、育人、留人”等各項制度。只有這樣，企業的人力資源管理層次才能得到提升，人力資源管理的戰略性轉變才能實現。

二、心理契約在勞資關系中的作用

心理契約是美國心理學家施恩教授最早提出的，它的定義是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”它是組織與個人雙方彼此要付出什么同時又期望得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。它是員工與企業之間建立的一種非正式的隱形的契約，雖然這不是有形的契約，但卻發揮著有形契約的作用。心理契約的核心是員工滿意度，員工滿意度越高，心理契約越牢固，對企業就有比較深厚的忠誠感和依賴感，工作投入且關心企業及所在部門的整體利益；反之，心理契約就比較脆弱，對企業沒有什么感情，員工在工作時不認真負責，不積極主動，也不關心企業利益，在企業危難的時候往往是“樹倒猢猻散”，而不是同心協力，共闖難關。因此，心理契約是員工在企業中各種行為的基礎，了解心理契約，就能對員工的行為做出合理的預測。

心理契約本質上是一種感情契約，是形成組織凝聚力和團隊氛圍的一種無形的手段，與制度契約相比，心理契約以較低的成本促進了企業管理效果與經營效率的提高，同時也降低了制度契約的成本。美國著名管理學家埃德加?沙因(E?H?Schein)指出，盡管心理契約是內隱的，但它卻是組織行為的一個重要決定因素。正式的經濟契約不可能涉及雇傭關系的方方面面，而心理契約可以填補經濟契約留下的空白。心理契約的暗含條款能夠彌補雇傭關系中正式文本規定的一些不足，降低員工與企業雙方的不確定性，從而增加個人與企業的安全感和相互信任感，同時，在心理契約構建和維護的過程中，企業管理者的素質也是一個必須考慮的變量。除了要正視企業與員工之間的心理契約問題，而企業成員之間、團隊成員之間的心理感受問題，也是在管理實踐中需要加以研究和解決的內容。

心理契約管理的目的就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，并實現員工對組織較強的歸屬感和對工作的高度投入，進而起到穩定人才的作用。心理契約同經濟契約相比，主觀性的特點決定了其定量比較困難，一般只能進行定性或簡單的定量研究；變動性的特點決定了心理契約構建是一個動態的過程，在這個過程中必須進行必要的維護。心理契約是人力資源管理的重要基礎，企業管理者要正視它的存在和影響，讓無形的心理契約變成吸引、激勵和保留人才的有力工具。

三、轉變思想，突出戰略地位

目前我國企業人力資源管理還存在很多問題，一是人力資源管理不適應知識經濟環境下企業的發展，首先是對人力資源定位的不科學、不準確。長期以來我國企業更多地將人視為一種成本，而在知識經濟環境下應當更多地強調人力作為資源而不是成本；其次，人才管理體制不健全。企業人事管理不能夠以市場為基礎，從而造成人力資源結構不合理，造成人力資源嚴重浪費；第三是人力資源組織模式落后。我國企業人力資源管理模式是基于權力驅動的管理模式，這是一種比較剛性的模式，這種模式是強制性和命令性的，不能很好地調動員工的積極性。二是我國企業人力資源管理落后于西方先進的人力資源管理。一方面表現為專業性不強，沒有一套專門的完整的體制和規范；另一方面表現為人才短缺、結構單一。

因此，我國企業在改革開放的今天，要想實現人力資源管理的轉型，必須首先從體制上進行變革，建立“以人為本”的管理理念，培養以高素質員工為核心的人力資源管理體制，實行權利平等、民主管理，從內心深處激發每一個員工的內在潛力和創造性。也就是要從人出發，以人為核心，關心員工的需要，并將每個員工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，加強企業的人力資源戰略管理創新，實現企業的快速持續發展。

其次是要提高管理者自身的素質和影響力，要有先進的管理理念及優秀的管理技能，與員工關系也不再是領導與命令，而是協作和共同參與。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰略管理經理。再者就是要招聘有用人才、合理使用人才、科學管理優秀人才、有效培訓開發人才等。企業不僅要培養優秀的人才，更要培養杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。突出人力資源管理的戰略地位，更重要的是將員工視為企業競爭優勢的來源，只有這種思想深入貫穿于每一個管理者和員工的心中，并為之行動，企業的人力資源戰略管理才能更上一個新的臺階，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現，也才能實現企業的快速發展；也只有實現人力資源戰略管理的創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使企業在日益激烈競爭中能夠持續發展。

為了適應企業的發展需要，企業必須制定明確的發展戰略，因而戰略管理逐漸成為企業管理的重點，而人力資源管理對企業戰略的實現有著重要的支撐作用，所以從戰略的角度思考人力資源管理的問題，將其納入企業戰略的范疇已成為人力資源管理的主要特點和發展趨勢。

四、構建學習型企業，提升企業競爭能力

彼得?圣吉(Peter Senge)在1990年出版的《第五項修煉――學習型組織的藝術與實務》著作中提出“未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。他提出了學習型組織的五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。強調要不斷深入學習并加深個人的愿景，超越過去，超越自我，突破固有的思維方式和行為模式，建立組織的共同愿景，激勵組織成員，通過“深度匯談”尋找有礙于學習的因素，培養組織形成系統觀察和系統思考的能力，培育集體的學習能力，將這種學習優勢轉化為創新能力，并形成核心能力。正如美國通用電氣前CEO杰克?韋爾奇所指出的：最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力及將其迅速轉化為行動的能力。只有學習型組織才能使員工在這個組織里獲得成長，戰斗力更強，生產效率更高，從而使整個組織的能力隨之增強。

創建學習型企業，確立終身學習的觀念，提升團隊的知識、技術能力，獲取競爭優勢，提高企業的經濟效益，推動企業發展。要以強化企業內部員工培訓為手段，建立起適合本企業的教育培訓體系，以現代管理知識和高新技術知識為重點，通過對不同專業、不同層次的管理人員、專業技術人員、維修及操作人員進行全面、深入的培訓，分析企業對員工的需求，掌握每個員工的的特點和發展前景，并根據企業整體和具體崗位對人力資源的需求，制定出靈活多樣的培訓、學習計劃，不斷完善企業教育體系，創造出人盡其才的工作環境及相應的激勵體系。對于一個企業而言，學習是創造力和競爭力的源泉。

創建學習型企業，鼓勵員工不斷學習、更新知識結構，最大限度地發揮自己的智力和潛能，成為企業可持續發展戰略的一個重要方面，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。

建立人力資源開發機制，建立高級人才和后備人才選拔與培養制度，促進全體員工提高學習專業技能的積極性、主動性和創造性，全面提高員工的綜合業務水平。提供有利于開展學習的環境和必要的條件營造求知好學的氛圍，促進員工通過多種形式參與終身學習，拓展和更新知識，提高素質，增長才干。在企業內部形成尊重人才，尊重知識的氛圍。管理專家認為，未來最成功的企業將是一種學習型的組織――能夠使各階層所有成員全心投入，并持續不斷學習的組織。

在企業內部，學習型組織要求員工之間既合作又競爭，組織中的團隊精神至上，知識共享成為人人都遵循的價值觀。在知識的共享過程中，企業成員的能力都能得到提高。要創建學習型組織必須加快知識的傳輸，在企業內部建立知識共享平臺，最大限度地促進員工知識交流和更新?？茖W技術的迅猛發展，市場的瞬息萬變，競爭日趨激烈，人力資源的管理要促進組織成員團結協作，發揚團隊精神，形成集體學習的文化氛圍。建設以知識為核心，鼓勵學習、鼓勵知識交流與分享以及崇尚創新的企業文化氛圍。正所謂一流的企業源于一流的效益，一流的效益源于一流的產品，一流的產品源于一流的員工，一流的員工源于一流的學習型組織。

知識經濟時代，人們的工作性質發生了變化，人們需要學會如何相處，尋求合作的新形式，創造人與自然、人與人及人自身的和諧。20世紀初，泰勒科學管理理論的產生具有劃時代的意義，使管理由經驗走向科學。在21世紀管理創新已成為企業持續發展的關鍵因素之一，面對新的經濟環境，我國企業必須更新管理觀念，善于學習國外先進的管理理論與管理經驗，結合我國經濟及企業發展現狀，積極進行企業人力資源管理創新，打造企業持續競爭優勢。在知識經濟時代，人力資源管理是經濟增長和可持續發展的決定因素，是企業興盛之本，是企業發展的基石，要加大人力資源開發的力度，構建人力資源管理新機制，促進企業的可持續發展。

參考文獻：

1.羅的慶.知識經濟時代下的人力資源規劃.大眾商務（財經版）,2011年(4)

2.李恩平,黨盛豇.知識經濟環境下的企業人力資源管理變革.人力資源管理,2010(8)

3.單文娟.心理契約在員工管理中的作用分析.現代商貿工業,2009(12)

4.張菊霞.創建學習型企業，實施人才發展戰略.人力資源管理,2011年(1)

第3篇：人力資源管理知識范文

[關鍵詞] 科學發展觀 高校 人力資源管理 優化配置

一、科學發展觀的內涵

科學發展觀的基本內涵.包含以下五個方面:堅持以人為本,是科學發展觀的核心內容;促進全面發展,是科學發展觀的重要目的;保持協調發展,是科學發展觀的基本原則；實現可持續發展,是科學發展觀的重要體現;實行統籌兼顧,是科學發展觀的總體要求。十七大報告正確地評價了科學發展觀的歷史地位和現實意義,深刻地分析了科學發展觀產生的社會條件及其基本內核?？茖W發展觀,第一要義是發展,核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續,根本方法是統籌兼顧?？茖W發展觀是指導發展的，企業的發展同樣離不開科學發展觀。我們應該用科學發展觀來審視企業人力資源管理，用科學發展觀的理念來指導企業人力資源管理。

二、企業人力資源管理的現狀

1.人力資源管理觀念相對滯后

目前企業人力資源管理的模式仍帶有十分濃厚的計劃經濟色彩，在一定程度上缺乏系統性和兼容性。一些企業人力資源管理者只重視傳統的人事管理工作，對人力資源管理這一新的理論還缺乏了解，致使管理觀念和方式落后。大多數民營企業擺脫不了家族式企業管理模式，企業以家族成員利益為中心，企業的核心部門都由本家族人士掌管，這種近親繁殖的形式難以擔當現代人力資源管理的重任，同時使得引進的外來人才得不到重用。

2.人力資源管理缺乏科學、合理的長遠規劃

很多企業缺乏明確而又合理的人力資源長期規劃，致使企業的人事管理工作無法為企業長期發展提供人才保證。企業在引進人才以后，重使用，輕培養，甚至對有很好潛質的人才不培養、不敢培養，怕他們流失，進而未能造就一個優化人才健康成長的環境，既不能吸引人才，也不能留住人才。有的企業為了避免人才流失，通過扣押工資等方法來阻止人才流動，挫傷了人才積極性和創造性，造成人才流失，極大阻礙了企業自身的發展。

3.人力資源管理制度不規范，缺乏完備的績效考核體系和長期有效的激勵機制

企業由于缺乏較完備的績效考核體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段。許多許諾不兌現的失敗激勵措施，不但挫傷員工繼續工作的積極性，并且破壞員工對企業的感情和對領導的信任,這就使人的潛能不能得到充分的發揮，影響個性的發展。

三、十七大精神中的科學發展觀對企業人力資源管理的優化配置

1.樹立正確的人力資源管理理念

科學發展觀，核心是以人為本，堅持“以人為本”是企業管理工作的靈魂。

企業要樹立正確的人力資源管理理念,對員工的招聘、錄用、培訓,晉升和辭退有完整科學的開發計劃,對人力資源管理的工作進行分析和說明,加快企業傳統的人事管理向人力資源管理的轉變。

2.轉變觀念，加大人力資本投資

企業老板要加大企業資本投入，把企業發展規劃與人力資源開發與計劃配套，要把人才培養作為企業領導業績考核重要指標。對于高級管理人員，要實行繼續教育，使其掌握市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要實行在崗培訓，通過培訓提高員工的積極性和創造性，提高員工整體素質。

3.塑造企業文化

對文化傳統的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據時代的變化賦予新的文化內涵，對原有文化進行改造，由于涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響,需要長時間的潛移默化，它需要企業員工有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨別是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理準備。營建企業文化，加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育，使企業價值觀灌輸到職工思想行動中，轉化為員工價值觀，形成企業群體精神，成為促進企業發展的無形力量。

4.建立科學的績效考核體系和長期有效的激勵機制

在考核內容方法上可根據企業現狀采取適合的考核方法，如采用目標考核、關鍵績效指標考核、平穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點，因地制宜的對各類員工采取有效的激勵措施，除了通過待遇留人外，企業對不同需要的員工還可采取信任激勵、職務激勵、知識激勵、情感激勵、目標激勵、榮譽激勵和行為激勵等，從而構建長期有效的激勵機制。

5.制定長遠的人力資源管理規劃

企業要想求得和諧化發展,對人力資源的管理必須具有超前意識,有一個科學的預測和合理的長遠規劃是關鍵。在企業人力資源的開發與管理中,既要著眼于近期培養、穩定和吸收高層次人才,還應著眼于長遠規劃,制定明確的培養目標,確定重點培養對象。

6.對員工進行戰略性培訓

企業在新世紀的企業人力資源管理中，應建立全員教育和繼續教育培訓機制，應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織形式，將培訓提升到經營戰略層次上，為團隊提供培訓的戰略導向，讓員工個人在培訓中充分發揮主觀能動性等，以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和挑戰的目的。

四、結論

學習宣傳貫徹黨的十七大精神，要堅持理論聯系實際，把科學發展觀貫徹落實到企業人力資源管理中。用科學的發展觀來審視和指導企業的人力資源管理是時代的要求。采取積極有效的人力資源管理策略，完善企業的人才管理，把員工職業生涯規劃與企業規劃結合起來，穩定員工隊伍，留住人才，提高企業人才的綜合素質，實現人力資源最佳配置。

第4篇：人力資源管理知識范文

【關鍵詞】國有企業；職業經理人；選拔；培訓；績效；體系

一、職業經理人的概念及其在國有企業發展中遇到的問題

所謂職業經理人，是指負責企業的運營或管理，運用管理知識和技能為企業創造財富的高級管理人才，其對于企業戰略目標的制定和執行起到重要的作用。目前研究主要涉及職業經理人的測評、激勵和績效等[1-2]，這些研究成果對于打造一支優秀的職業經理人隊伍有著重要的參考價值。但是，研究對象主要集中在外企和一些大的民營企業，很少有研究關注國有企業中的職業經理人。加入WTO后，國有企業同樣面臨著與世界企業一同競爭的殘酷現實。因此，是否擁有一批高素質、專業化、職業化的經理人，已經成為國有企業迫切關注的研究課題。

目前，有關國有企業職業經理人的研究主要是在探討其在建設和發展中遇到的問題，姜林海[3]的研究發現，我國職業經理人隊伍主要存在市場化程度不足、專業化程度不夠、市場化程度欠缺等問題。張蕾[4]研究中也認為國企職業經理人存在市場配置力度小、素質能力有待提高、職業價值觀沖突等問題。綜上可以認為，我國在建設國有企業職業經理人隊伍的道路上還有許多待改進的地方，其根本要解決的就是能力與崗位不匹配的問題。Spencer（1993）提出了勝任力冰山模型，認為潛藏于冰山水面下的部分，即社會角色、自我形象、品質與動機等，往往是決定一個人崗位擬合度的關鍵。了解優秀職業經理人的潛質特征，需要從人力資源管理實踐出發，如招聘與選拔、培訓與開發和績效與考核等對職業經理人隊伍進行管理，提高其崗位勝任力，進而提高個人的績效，才能更好的實現組織的戰略目標。

二、國有企業的職業經理人勝任力模型

目前，關于職業經理人的勝任力模型探討很多，瞿群臻[5]以國有企業、民營企業、股份制企業和外資企業為研究對象，構建了職業經理人的勝任力模型包括11個構成要素按重要程度由高到低排序依次為：學習轉化能力、決策能力、發展下屬能力、情緒智力、關系網絡、知識應用水平、領導能力、溝通能力、創新意識、自我效能和成就動機。肖霓[6]以民航業中高層職業經理人為研究對象，把職業經理人的勝任力模型分為基礎勝任力、支撐勝任力和績效勝任力，基礎勝任力主要包括職業素質、專業知識、認知能力以及個人品質四個維度；支撐勝任力包含領導素質、團隊管理能力、溝通能力、安全管理能力以及人際能力五個維度；績效勝任力包含創新與學習能力、計劃和危機能力、多元化能力、社會網絡運用和市場與客戶導向五個維度。

通過分析職業經理人的崗位職責和行為規范，本文認為：首先，國有企業職業經理人要明確企業的經營戰略和發展目標。其次，職業經理人需要充分發揮領導力，帶領自己的團隊逐步實現目標。再次，職業經理人建立一種學習型組織，不斷學習和增強自己的管理知識和技能，克服戰略執行時遇到的障礙，并注意培養未來的接班人。最后，優秀的管理者除了運用制度來管理下屬外，還懂得借助“軟文化”為員工創造美好的愿景，增強員工的組織承諾和組織公民行為。因此，國有企業職業經理人的勝任力人模型分為4個維度10個能力，經營能力包括形式把握力、市場洞悉力、戰略制定能力、創新能力；管理能力包括領導力和團隊建設能力；發展能力包括學習力和培養他人；個人魅力包括包容性和人格魅力。

三、全面促進我國國有企業職業經理人隊伍成長

隨著我國改革開放進入攻堅階段，企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，國有企業承受的壓力越來越大，對職業經理人的要求也越來越高。國有企業必須依據勝任力模型對現有隊伍進行管理，只有大幅度提高其整體能力水平方能勝任。

1.選拔體系的構建

招聘作為企業人員引進的第一步，在企業人力資源規劃中處于非常重要的地位，各種先進的測量和評價方法被引入招聘當中，但是“用人不當”仍然是企業經營者最容易出現的問題之一。高明府[7]研究發現企業常常根據求職者在招聘時的外顯特質和內隱特質兩個維度測試的側重點來看，存在三種招聘模式：（1）能力招聘，它側重對求職者的外顯特質的測試和與組織匹配的程度。它具有測試難度低、成本較低等優點，但是從風險性和持續性講，忽視對求職者內隱特質的測試，員工可能會出現諸如對工作失去興趣，價值觀沖突，導致工作效益低、離職率高。（2）價值觀招聘，它側重測試求職者的內隱特質和與組織匹配的程度，但是具有測試難度較大的缺點。（3）勝任力招聘，該模式強調對求職者的個體特質，包括外顯和內隱特質的綜合表現與組織關鍵勝任力要素匹配的程度來進行人員選拔。該招聘模型具有成本高和難度較大的不足，但是從長期效益來看，獲得的員工會具有較高的工作滿意度、組織承諾和忠誠度，從而降低了人力資源的風險性，同時提高了人力資源競爭力的可持續性。

國有職業經理人作為企業的高級管理人才，應該采取以勝任力為基礎的勝任力模式。首先基于勝任力的招聘工作應當能確保同組織的人力資源戰略和組織的整體戰略緊緊相扣，才能更好地服務于組織整體發展和戰略目標；其次，由于基于勝任力的招聘模式操作起來難度較大，因此要對招聘人員進行相關培訓，使其對整個流程都能掌握和熟悉；再次，引入“員工選拔復合漏斗模型”進行篩選。所謂“員工選拔符合漏斗模型”指的是把選拔過程看作是利用這種包含知識技能、行為能力、人格潛能和核心文化四層“過濾網”的“復合漏斗”對不同素質的員工進行層層篩選，最終實現招聘目的—淘汰不合格求職者，獲得企業所需人員的方法和工具；試用再評估，通過選拔的求職者在成為正式員工之前，一般會被安排一個三到六個月的試用期，職業經理人作為企業的高級管理人才，應根據企業的性質適當提高其考核周期。

2.培訓體系的構建

職業經理人的能力是企業的一種經營性資源，直接影響到企業獲取和利用有關生存和發展所有的其他關鍵性資源的能力[2]。因此，建立以勝任力模型為基礎的培訓體系是非常必要的。首先，明確培訓對象，包括已入職和即將入職的職業經理人；其次，培訓需求分析，一方面是根據勝任特征模型對職業經理人進行評估，發現兩者之間的差距，可以通過勝任特征評估問卷來完成。另一方面是根據績效考核的結果發現存在的問題，這是勝任特征在績效上的體現。根據這兩方面的結果，確定職業經理人的培訓內容；再次，選擇培訓的方法，培訓職業經理人應采取組織培訓與個人學習相結合的方式，組織可以提供專題講座、參觀學習、出國考察等形式，同時，職業經理人自身也要積極參與MBA班和研究生班；最后，評估培訓效果，基于勝任特征模型的培訓目的在于提供學習機會以滿足受訓者的需求，提高受訓者勝任特征，從而達到提高企業績效的最終目的。從評估參照標準上講，主要以勝任特征模型及培訓需求分析中人員分析結果為依據。從評估設計上講，主要采用前測與后鍘、增加對照組、隨機取樣等方法減少非培訓因素的影響。

3.績效管理體系的構建

建立基于勝任力的職業經理人績效管理體系，主要是通過將員工的個人目標與組織目標相結合，不斷激勵和開發員工個體的能力，以提高員工個人的績效，進而實現組織的發展，達到個人與組織雙贏的目的。

組織要有明確的戰略目標，最高管理者再根據組織的戰略目標確定績效考核計劃，之后與職業經理人協商確定個人完成目標，確定績效目標，并簽署承諾書。

確定績效目標后，組織高層要與職業經理人確定績效考核內容。由于績效包括結果績效和行為績效兩部分，所以設定職業經理人的考核內容時應包括工作目標和發展性目標。工作目標一般包括5-7個，在設定時遵循“SMART”原則，按照每個目標的重要性確定權重。發展目標就是指勝任力，在描述勝任力行為時要結合職業經理人的崗位職責，按照重要性配比權重。

很多企業在確定績效考核內容之后，就認為績效管理體系已經建成。實際上，績效評估才是決定企業執行績效管理成敗的關鍵，績效監控形式不合理和反饋結果不及時都會影響績效管理的效果。首先，組織要對職業經理人的績效行為進行監控和記錄，為今后考核提供客觀的依據。其次，在觀察職業經理人的管理行為出現偏差時，要有相關的機構或部門進行輔導和糾正。再次，在把握最后績效評估的量化比例時要根據企業的性質進行調整。當工作環境具有高度的不確定性時和結果難以量化時，勝任力的指標占的權重要大一些，反之，則績效結果占的權重要大一些。最后，績效考核結果要與職業經理人及時反饋，把握工作目標與發展目標，將評估與上下級之間非正式的經常性溝通、對話結合起來。

三、結語

冰凍三尺非一日之寒。本文中所提及的國有企業職業經理人隊伍建設中存在的問題都是深層次的，國有企業職業經理人成長綜合素質的提高任重而道遠。這和我國國有企業的獨有特點相關，也和職業經理人對我們來說本身就是個舶來品有關。要想完成這一歷史任務，只有通過加快建立國有企業職業經理人管理體系，建立科學的國有企業職業經理人選拔體系、健全國有企業職業經理人的培訓體系，完善國有企業職業經理人的績效考核體系等一系列措施，才能有力地推進國有企業職業經理人隊伍建設，促進我國國有企業快速良性發展。

參考文獻：

[1]趙曙明，杜娟.企業經營者勝任力及測評理論研究[J].外國經濟與管理，2007，29（1）.

[2]李錫元，蔣倩倩，李云.職業經理人激勵、能力與企業績效關系實證研究[J].武漢大學學報（哲學社會科學版），2010，63（4）：606-612.

[3]姜林海.國有企業職業經理人成長綜合推進機制研究[J].中國人力資源開發，2012，7.

[4]張蕾.推進中國國有企業職業經理人隊伍建設的問題研究[J].外國經濟導刊，2010，15.

[5]瞿群臻.基于勝任力模型的中國職業經理人市場研究[D].博士論文，2006.

[6]肖霓.職業經理人勝任力模型構建及其應用研究[D].碩士論文，2012.

第5篇：人力資源管理知識范文

關鍵詞：人事管理；人力資源；差異性

人力資源對企業的發展影響巨大，它是摒棄了傳統的認識管理，發展成新型模式的管理系統，人力資源管理著重強調人力資源在企業發展中所發揮的重要性，在管理中所應用的績效考核等制度，使員工對工作充滿了興趣，對工作有一定的積極性，這樣既提高了工作完成的高效性，還提升了企業的直觀經濟。人事管理也是企業管理不可或缺的內容，在效果上雖然不如人力資源管理好，但它起到了對企業人員協調幫助作用。文章將對人力資源管理和人事管理進行分析比較，使二者都在企業管理水平中發揮更大的作用。

一、人事管理與人力資源管理的概念

（一）人事管理

人事管理根據字面意思，我們應該知道只要是針對企業人事關系方面的管理，主要強調人員配備的協調性，增加企業人事關系的管理水平和人事服務質量。人事管理主要從事人員的招聘、錄用、退休等一系列管理制度，在企業正常運作中，人事管理要對員工的崗位驚醒分析、調配，還要跟進員工工作進行定期職稱評定，根據企業管理制度中相關規定配合企業做好績效考核，處理好員工工資等級的劃分。人事管理本著事件為準的原則，帶有一定的強制性，在對崗位進行人員分配前，要綜合考驗員工的能力，根據崗位的需要設定人選，使員工到適合的崗位工作。人事管理中，管理人員一直屬于被動的一方，不能發揮其最大效用。

（二）人力資源管理

人力資源管理則是在人事管理的基礎上，對企業的各項管理制度進行升華和改善，相比較人事管理具有一定創新性和向上的意義，更科學的對人力資源進行開發，使其發揮最大的價值，能使企業資源的利用率得到最大化提高，更合理實現資源配置使用。人力資源管理中著重強調人員的重要，只有提高了員工的綜合素質和工作效率，企業的形象才能隨之提高。例如，在行政執法單位中，執法人員的素質就必須提高，他是企業形象的象征。人力資源管理還可以挖掘員工潛在的能力以提高管理制度的功效，這對管理目標的制定、實施和完善有積極的意義。人力資源管理還提供對員工的培訓和績效考核，管理人員根據這些制度的設定，能更好的調動員工在工作中積極性，為企業創造更好的經濟效益。

二、人事管理和人力資源管理之間的不同之處

人事管理和人力資源管理之間存在一些聯系。人力資源管理制度的前提與指導思想，二者之間存在較大的相似性。例如，企業中關鍵的管理方法是人事和人力資源的管理。在明確二者內容時，相關人員應該充分考慮到企業的具體情況與所處的時期，以此促進企業從長期、穩定發展。除此之外，人事管理和人力資源管理還能夠有效的調整人事關系，這兩種管理方式的前提都是服務企業，這樣可以創造良好的工作氣氛。在不同的經濟環境中，企業管理人員關注的方面也不同。因此，人事管理和人力資源管理都具備可調節性與可變性。下面筆者根據自身經驗，詳細對比人事管理和人力資源管理。詳細內容如下。

（一）管理理念方面

傳統的認識管理是將物質放在首位。太看重物資資源的使用，將人工看成資源的使用者，員工獲取的效益也將計入企業成本，企業的運作以降低成本為目的，來實現最大的利益，企業用最少的人工去完成最多的工作內容，以此產生更多的效益，所以企業想法設法去降低人工成本。而現代化的人力資源管理，則是將人力資源作為企業最大的效率源泉，是企業發展中最重要的因素，其他的物質都比不上人力資源對于企業的重要程度。人力資源管理通過開發和管理人才，運用有效的手段提升員工的素質，對員工的潛力無限開發，以此來為企業贏得高效的利益，使企業創造出更高的價值。人力資源視是一種對人力的投資，而不是單一的人工成本。

（二）管理內容方面

人事管理中的內容相對簡單。其中有人員招聘、配置與管理工作中的監督、輔助，組織編制比較穩定，管理人員只需要補充人力資源，也就是組成辦事組織，不同機構的管理功能無法有效發揮。人力資源管理不僅包含人事管理相關的內容，還包含和諧的工作關系、計劃工作步驟、規劃工作等，同時還包含增強工作人員的主動性與創造性，協調人員之間的關系。隨著社會的逐漸進步，人力資源管理的內容又得到了進一步的豐富，工作范圍也有所拓展，使管理功能有效的發揮。

（三）管理地位方面

人事管理部門屬于功能性的部門，其中設計到的活動是操作與執行方面的。因此，人事管理部門在綜合能力、管理工作、專業理論與其他技能方面的標準較低，它強調的是執行效率。企業在日常管理的過程中，人事管理部門負責管理事務性的工作，落實明確的政策，維護良好的員工關系，薪資管理。人力資源管理則處于企業的運作層和決策層，它是具有決策意義、戰略意義的一種管理活動，在承擔傳統人事管理任務的基礎上，還肩負著人力資源規劃等重要任務。相對來講，進行傳統人事管理的部門則為執行層，僅注重體現功能，發揮執行能效，應對事務以及行政工作，因此屬于一般性質的管理部門。

（四）管理模式的差異

傳統的人事管理是處于孤立狀態，被動的靜態性管理模式。它是將所有的相關事務拆分開進行單一的管理，使原本有聯系的方面都不再有聯系，出現嚴重的脫節現象。人事管理將人員按照其空缺位置的數量去分配，不去根據員工是否能勝任而劃分，只看重人員的歸屬情況，而不去重用，長久下來導致人才被埋沒，不能適得其所，壓制了人才的發展。而現代的人力資源管理是對企業發展過程的全動態化管理，有效根據人員的才能情況進行錄用、培訓、到使用、考核等一系列管理手段，全面監管員工在工作過程中的貢獻度，使員工在崗位發揮最大的利用價值，這種管理模式打破常規管理的部門間的局限性，將所有人員視為一個整體，統一管理。

三、結語

人力資源管理和人事管理關系密不可分，人事管理為人力資源管理奠定基礎，是對傳統人事管理制度的補充與擴大，且人力資源建立在人事管理基礎之上，有助于促進企業管理水平的提高。二者不僅有一定的聯系，還有一定的差異，即側重點的不一樣，人力資源管理要比人事管理的效果明顯，可以適應各種環境繁雜的企業，也可以更加適應企業現代化社會的發展需求。而人事管理主要是針對人事關系的調配，為企業配置最優的人事資源。同時人事管理作為人力資源管理的輔助，使人力資源管理的價值更好的發揮。人力資源管理能使員工的積極性得到提高，為企業創造更大的經濟利益。

作者:張美玲 單位:大慶市紅崗區招商引資委員會

參考文獻：

[1]劉群.傳統人事管理與現代人力資源管理的比較研究[J].華章,2009(22).

[2]田玉新.淺議傳統人事管理與現代人力資源管理[J].中小企業管理與科技，2009(18).

[3]張潤興.論我國企業如何實現從人事管理向人力資源管理的跨越[J].商業時代,2011(14).

[4]李君.淺論傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變[J].人力資源管理,2013(04).

[5]李文琴.現代經濟下人力資源管理與人事管理的區別初探[J].現代經濟信息,2012(07).

第6篇：人力資源管理知識范文

一、年工作思路：新的一年，人力資源管理工作，將面臨新形勢、新任務，工作的要求會更高，我要努力工作，爭取把人力資源工作做得更好，以下是我年的工作思路：要進一步轉變觀念，改進工作作風，工作上必須嚴謹細致，多與領導，同事溝通情況，要努力學習現代人力資源管理的理論，創造性地開展工作，要強化一切為市場、為基層、為員工服務的理念。

（一）要加強員工隊伍建設，要把品德、知識、能力和業績座位衡量人才的主要標準，建立高素質的員工隊伍，以適應激烈市場競爭。

（二）要加強用工管理。要實時地與部門主管溝通，制定合理的招聘方案，為加強勞動用工提供依據。以招“適合的員工”來實現公司效益的最大化。

（三）要強化員工培訓工作。有針對性地制定培訓計劃和實施培訓。要加強培訓效果的評估，努力提高培訓的效果，提高員工的職業化水平。

（四）嚴肅工作紀律和各項規定，對問題突出的員工，基本能夠及時進行談話。做好員工思想工作，做好留人，育人，用人的理念！

（五）積極與員工溝通，盡可能地了解員工的想法和需求，體現員工和老板間的橋梁作用。

二、現代人力資源的內容十分豐富，涉及到人力資源的諸多方面，其主要內容有：人力資源規劃和選拔、培訓和發展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等方面。人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發人力資源這一核心目標展開活動。其中有兩個建立：

1、建立科學的人力資源開發和員工工作績效考核評價體系，對員工進行有效激勵

現代企業應探索建立企業文化、經營理念和知識技能培訓協調統一的培訓開發機制，采取靈活多樣的培訓方式，加強和開展不同層次的員工培訓，注重培訓效果。在員工工作績效考核評價方面，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，運用正強化和負強化手段把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。

第7篇：人力資源管理知識范文

【關鍵詞】人力資源管理；知識管理；導向研究

經濟全球化，貿易全球化成為現今世界發展的趨勢，信息技術的不斷發展，知識與信息的聯系越來越緊密，企業創新就必須將各種有利因素利用好，對自身的條件進行優化配置，改變傳統的經營管理方式，創新具有競爭力的新方式、新方法，面對知識經濟時代，就必須將知識管理導向與人力資源管理進行融合研究，不斷創新，成為企業發展的長久動力，為企業的發展提供強有力的支持，實現企業的不斷進步。

一、知識背景下的人力資源管理

（一）二者之間的關系

人力資源管理是通過招聘，培訓等多種方式進行人力資源的管理與整合，從而滿足企業的發展需要，以及未來的管理運作，實現企業的效益最大化。知識管理是知識的創造與整合，實現企業內部的調用與部署，從而實現企業知識的管理與整合。人力資源與知識是不可分離的兩部分，想要探討二者之間的關系，就要把他們結合在一起來討論，人力資源與知識資源是企業競爭力的有利組成部分，因此，在企業的管理過程中，企業應不斷吸收先進的思想，整合優秀的資源，不管是知識資源，還是人力資源，營造獨特的企業文化，優化企業管理機制，從而使二者之間相互配合，實現效益最大化。

（二）相互作用

人力資源與知識資源是密不可分的兩部分，人力資源是知識資源的先決條件，知識資源又反作用于人力資源，二者之間相互配合，相互融合，促進企業的發展。人力資源管理部門為知識管理部門提供人力資源的支持，從而優化其內部人員的配置，同時，二者之間又可以相互合作，共同組織企業文化的宣傳活動，為企業員工專業素質的提高提供培訓，營造良好的企業文化氛圍，或是組織專門的入職培訓，形成良好的業務培訓機制，使入職員工能夠盡快適應企業的運作，人力資源管理部門為知識管理部門制定專門的考核制度，協助知識部門進行業績的考核，并進行相應的獎懲，從而提高員工的工作效率。知識管理部門幫助人力資源部門制定具體的工作目標，明確其工作方向，包括員工分配的大體框架，以及具體的資源配置，為其進行員工的考核提供知識管理方面的建議，知識是一個終身學習的過程，知識管理部門可以幫助人力資源管理部門構建企業文化，組織員工進行知識培訓，提高員工的專業素質，使員工自身的發展得到極大的提高。

二、人力資源管理對企業績效的影響

（一）招聘對企業績效的影響

人力資源的管理，簡而言之就是對企業的人力的管理，如何獲取人才成為其考慮的重要問題。其中重要的環節就是人才的招聘與甄選，一些能力強，素質高的應聘者在競爭中脫穎而出，為企業的發展帶來有利影響。一個企業想要提高競爭力，必須提高用戶體驗，提高服務的質量，企業應選拔能力強的員工為客戶服務，從而使客戶對企業擁有良好的印象。在招聘的過程中，企業應該對員工的素質與技能有一個初步的預測與研究，選取能夠為企業創造效益的員工，優秀的員工能夠在短時間內為企業創造較大的效益。

（二）獎懲機制對企業績效的影響

人力資源成本在企業的構成中占據著很大一部分，只有正確利用好人力資源的管理才能夠為企業的發展提供有力支撐，獎懲機制能夠有效地促進員工的發展，薪資獎勵能夠提高員工的積極性，提高企業的收益，良好的獎懲機制能夠使員工更加負責任，減少人員的流動，企業的發展更加穩定，人力資源的配置更加優化，對于企業與員工之間二者是雙贏。

三、知識管理導向對企業績效的作用

知識管理通過提高企業的實際能力來提高企業的效益，從而對企業的績效產生影響。一個企業能否在激烈的競爭中，仍然保持著強有力的競爭力，績效是其重要的影響因素之一，將企業的知識管理導向落到實處，為企業的發展提供源源不斷的動力，并支持企業進行不斷創新，提高績效的同時保持知識管理的持續運行，為企業的發展創造條件。

四、結語

綜上所述，人力資源管理與知識管理之間相輔相成，互為支撐，二者是一個企業的核心競爭力，在一定程度上決定了一個企業的發展高度。一個企業的知識管理水平對于企業知識的探索與利用都發揮著重要的作用，也為人力資源的優化配置提供了重要支撐。知識管理通過對企業創新能力的影響間接影響著企業的績效。人力資源在一定程度上也推動著企業的績效，績效的提高也提高著企業的競爭力，二者相互配合，相互促進，從而實現企業知識管理結構的調整，對企業的績效起到積極的作用。

【參考文獻】

[1]劉麗萍,王憲君.試論我國人力資源的可持續發展問題[J].黑龍江財專學報,2010(04).

[2]孫柏英,祁光華.公共部門人力資源管理[M].北京:中國人民大學出版社,2011(10).

第8篇：人力資源管理知識范文

一、知識管理的內涵

知識管理是指通過對企業知識資源的開發和有效利用以提高企業創新能力,從而提高企業創造價值的能力的管理活動。在知識經濟時代,決定企業成功的最主要的因素就是企業所有員工的知識創新能力,知識管理的目標也就是要提高企業所有知識的共享水平和知識創新的能力。

彼得·德魯克說,“管理之道不在管人,而在于管知識?！睉鹇孕匀肆Y源管理強調的是人力資源管理實踐活動的匹配性和動態性,實質上就是人力資源管理過程中對知識的匹配性和動態性配置。傳統人力資源管理基于勞動配置,知識經濟時代人力資源管理基于知識管理。

二、知識經濟時代人力資源管理面臨的新挑戰

知識經濟時代支持經濟增長的核心生產要素已經由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變為以知識含量高、信息量大的技術與創新為核心。企業成本管理能力、品質管理能力、開發創新能力在新的環境下重點已轉向戰略資源——知識型員工。

1.知識型員工成為人力資源管理的重心。知識經濟時代,掌握知識與信息的知識型員工已成為企業的主導者,他們創造、支撐和發展著企業。知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點,知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。

2.人力資源管理由實務型管理轉向戰略管理。傳統的人事管理工作中的職務分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務性管理,屬于人力資源管理中實務型管理。而知識管理的出現,使得企業的人力資源管理職能發生了深刻變革,人力資源管理開始參與或主導企業戰略的決策,人力資源管理政策和制度的設計還能幫助企業贏得競爭優勢。可見,知識管理使傳統的人力資源管理上升為戰略人力資源管理。

3.人力資源管理轉變為全過程的動態管理。現代人力資源管理,強調以人為中心,把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發展的特殊資源。注重人力資源的開發和利用,為他們提供、創造各種條件,充分發揮其主觀能動性和自身潛力,并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動、激勵、升降等工作過程,對員工進行全過程的管理。

三、知識經濟時代人力資源管理的創新

由于知識經濟的發展不再取決于物質、資本等生產要素的直接投入,而是依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用,知識替代人成了企業獲取創新利潤的主要源泉,創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。

1.管理思想創新——知識管理成為人力資源管理的中心任務,已成為企業發展的關鍵。所以人力資源管理也由原來的對物質、資本的管理轉變為對知識進行全面、系統、綜合的管理和運用,人力資資源管理過程中知識管理的主要內容包括:(1)系統分析員工業務能力,識別對企業知識增值貢獻具有潛力的員工,合理安排工作任務,使員工個體能力與工作(崗位)相匹配。(2)進行技能知識培訓,對員工進行能力開發,促進個人知識的積累和增值,適應企業發展與變革的需要。(3)引導組織學習及塑造組織文化氛圍,并通過員工工作態度的引導,鼓勵員工通過團隊協作分享知識,將個人擁有的隱性知識和轉化為企業知識,改善組織績效。

2.管理戰略創新——人力資源管理提高到戰略性管理水平。未來企業競爭成敗的關鍵在于對變化的環境做出快速反應,因此人力資源管理要通過人力資源規劃為企業提供未來戰略實施所需要人員,這種戰略型人力資源管理主要內容應包括:(1)對企業外部環境分析,如對勞動力市場、政府政策變化的趨勢、經濟發展動態等進行監視和分析,發現外部環境中存在的機會和威脅,為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。(2)分析組織內部各類員工的規模、變動情況、工作能力、技術特長等,為人力資源管理戰略的實施提供可行性。(3)將人力資源與組織戰略進行整合,確定人力資源管理的戰略目標,即在預測未來人力資源需求結構、需求量的基礎上,提出組織內部和外部供給人員的數量和來源。(4)制定行動方案,以內外部環境變化和人力資源動態需求為依據,制定滿足現在和未來人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人力資源配置方案。(5)戰略評估。由于環境、政府政策、技術、組織內部都在不斷變化,當行動方案實施以后,要定期對戰略的實施效果進行評估,通過反饋及時修正戰略目標和行動方案,使戰略不斷適應環境變化。

3.管理目標創新——建立職業生涯管理體系。根據馬斯洛的需求層次理論和知識型員工的人性特點,知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發揮自己的潛能,實現自我價值。所以員工職業生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發展機會,并給予員工多方面的職業指導和咨詢,以促使員工職業目標的實現,主要內容包括:(1)了解員工的興趣、愛好和追求,并對員工的能力、潛力進行評估,依據評估結果對新員工進行職業定位,幫助員工進行職業生涯的再設計或調整。(2)企業應結合自身的發展戰略和員工個人的職業發展規劃,為員工提供必要的職業培訓和咨詢。(3)企業通過對人力資源的評價適時進行組織內的人力資源調整,使整個組織的人力資源結構合理優化,并且保持動態的平衡;同時,調節組織內部的人際關系和工作關系,激發員工的工作熱情,較好地實現組織對個人的職業生涯的管理。

4.管理方式創新——柔性管理成為人力資源管理的重要形式。知識經濟時代,知識型員工是人力資源管理的重心,他們一般都具有自主性,更強調工作中的自我引導,自我管理能力強。這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業績激勵型柔性管理,主要內容包括:(1)為員工提供自主的工作環境,適當分權,使員工參與領導決策,讓員工感到自己在企業中的價值。(2)建立全面的績效評估體系,公平、公正、公開地評價員工,為員工提供信息反饋,有助于員工自我發展。(3)各級管理人員要注重與員工特別是核心員工的交流,調動員工的工作積極性,培育員工對組織的認同感和參與意識,提高員工對工作的滿意度和安全感。 (4)激勵機制多樣化。根據不同層次員工的需求,采取物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵和短期激勵相結合等方式。

第9篇：人力資源管理知識范文

【關鍵詞】 市場經濟;醫院;人力資源;人才培養

我國正處于由計劃經濟向社會主義市場經濟轉軌的重要歷史時期,知識經濟的發展和入世給我國衛生人才隊伍建設帶來了機遇,同時也帶來了空前的挑戰。如何加強人才引進、使用、培育等工作,促進醫院人才管理,提高醫院在行業對外開放和醫療保障制度改革形勢下的適應、生存與發展能力,成為衛生系統人事管理部門的工作重點。針對目前形勢和醫院發展現狀,本人提出了了一些方法與措施。

一、醫院人力資源的特點

1.社會性。醫學人才的工作對象是社會的人,這種特殊勞動以人類健康需要而存在,社會的不同需要,造就出各種不同專業、類型的醫學人才。直接服務社會是醫學人才勞動的基本特點。

2.探索性。醫學是一門充滿未知領域的科學。醫學家經過90年的探索,才基本查清了人類自身的結構與功能。從阿爾勃雷希特?柯塞爾歷經25年辛勞闡明核酸的結構,到標志著未來臨床醫學誕生的基因療法應用于臨床,醫學界作出了幾十年的探索和研究。臨床診治過程中,由于受到技術條件和經驗的制約,只有經過不斷探索,才能最終征服疾病。醫學人才必須具有探索問題的能力,其勞動也就具有探索性的特點。

3.精確性。醫學人才的勞動,以促進人的健康、延長人的生命為目的,不容許絲毫的疏忽和大意。在現代科學條件下,醫學數學化的趨勢以及高精技術大量進入醫學領域,更加突出了醫學勞動的精確性。醫學人才的勞動要求觀察細致,實驗精確,診斷無誤。

4.協作性。現代科學已由個體研究發展到協作研究階段。在現代醫學條件下,無論是臨床工作還是科研工作,完全依靠個體勞動已不適應現代醫學的發展要求,其趨勢是越來越多地依賴于醫學人才的協作勞動。1901～1990年90年間有81項醫學成果獲得諾貝爾醫學獎,其中45項是多人協作完成的,前45年協作研究項目僅占獲獎項目的31.4%,后45年協作研究項目占了獲獎項目的76.9%,增加了45.5個百分點,這充分表明協作性已成為醫學人才勞動的一個顯著特點。

5.晚熟性。醫學是一門實踐性很強的科學,臨床醫學人才的成長具有晚熟性的特點,在人力資源管理中要重視隊伍中年齡層次的連續性和互補性。

醫院人力資源的特點綜合表現在:人員的知識結構,智力結構比較復雜,專業性技術性強,它構成了一個多系列、多層次、高素質的動態綜合群體。針對醫院人力資源的特點,人力資源管理也應全方位、多層次、高素質的模式。實行全員人力資源管理模式也應是不容置疑。

二、醫院人力資源管理現狀和存在的問題

(一)對人力資源管理認識不夠

醫院目前的人事管理只是管人的“進出”,具體業務也僅停留在考勤、工資調整、人事檔案管理等事務性工作方面,這不僅背離了人力資源管理的根本目的,導致了人事部門在醫院管理中地位被削弱。一些醫院管理者對人力資源和人力資源管理的認識不夠,缺乏正確的人力資源管理的觀念。機制上的缺陷和認識上的誤區,是目前醫院系統中不重視人力資源管理的主要原因。

(二)缺乏科學的績效評估體系

現在,醫院仍然被國家列為事業單位,行政機關、事業單位工作人員年度績效考核制度仍然被大部分醫院沿用。在醫院,不同專業層次的人員都在使用同一種考核標準,所考核的德、能、勤、績等內容也很籠統,難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式,考核結果與員工實際發揮的作用難以對應。

(三)薪酬體系不健全

解決國有醫院人力資源的管理和效率問題,同時面臨制度、環境和管理三大難題,醫院除了受到政府衛生政策和外界環境的影響之外,醫院領導不力、內部管理不順、醫院激勵機制不健全也是非常重要的一環。國有醫院應實行績效定量管理,即量化考核,進行效率、工作質量的綜合評定,打破“大鍋飯”,進一步拉開收入差距,體現按業績取酬。目前大部分國有醫院仍然在沿用過去的等級工資體系,尤其是聘用人員的薪酬普遍低于市場同類崗位薪酬水平,國有醫院的薪酬分配在實質上很難起到激勵員工、提高工作效率的目的。

(四)缺乏一個完整的人力資源體系的支持

醫院的人事管理部門只是為領導提供某些建議,并參與決策,從職能上講只是純粹的業務管理,其他的部門都只是管理自已本該管轄的一塊,都各自為陣,各個部門的局限性決定了任何一個部門都沒有能力獨自根據醫院發展的戰略目標,相應地建立人力資源管理系統從而造成醫院缺乏一個完整的人力資源體系的支持,這就需要醫院上上下下形成共識,所有的醫院管理者都把人力資源的開發和管理為視為自已的職責,才能建立一個現代人力資源管理體系,才能發揮出其整體效益。

三、優化醫院人力資源管理的對策

(一)樹立正確的人力資源觀念

現代醫院管理是以人力資源為核心的管理,人力資源管理的關鍵就是堅決貫徹“以人為本”,使“人”與“工作”和諧地融合起來。實現醫院和員工共同發展,達到“雙贏”。在知識經濟時代,人力資源是由擁有知識資本的智能型勞動者組成,即身體健康、受過系統教育或自學、熟練掌握獲取國內外信息、對新知識新技術有認知和應用能力、并擁有豐富的隱性知識、能及時淘汰舊知識舊技能、并有適應時代需要的智慧與能力的個體群。人力資源是醫院的戰略性資源,是為醫院創造價值的個體,是醫院興旺的根本。

(二)建立科學、公正、公平的績效考核制度

在醫院人力資源管理中,績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋,同時也是支付薪酬的重要依據。正確的績效考核結果有利于人事決策的科學性,能有效地激勵員工、鼓舞士氣。根據醫院戰略需要、結合員工能力制定個面的績效管理體系,包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等每個過程,在此基礎上再根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及薪酬狀況等因素,再結合本醫院的實際情況制定切實可行的薪酬管理體系,確保既能吸引優秀人才加入,又能留住核心人才。

(三)薪酬分配制度的完善

分配問題一直是醫院改蘋的難點與熱點,醫院因其行業的特殊性,要兼顧各方面的利益,既要做到充分利用有限的衛生資源更好地為患者、為社會服務,又要做到在提高員工的經濟收入的同時不增加患者和社會的經濟負擔,還要考慮到在拉開個人收入差距的同時又能兼顧公平等。醫院現行的分配制度還在執行國家幾十年沿用下來的工資制度,雖然現在也引入了一此競爭激勵機制,但在執行過程中還存在著獎金分配沒有拉開檔次,沒有體現“一流人才,一流業績,一流報酬”的分配原則?？冃匠昕梢园厌t院與員工的利益統一起來,員工為自已的職業日標奮斗的同時,也為醫院創造了價值,以達到雙贏的目的。醫院根據績效考核結果確定相應的、具有吸引力的薪酬制度并應隨著員工的職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與取得的工作成績進行相應的調整。

(四)建立新的人員聘任制

打破傳統的計劃模式,在醫院建立新的員工聘任制,簽訂聘用合同,取消終身制,聘用注重業績,大膽啟用對醫院有貢獻的優秀人員,讓他們走上醫院的管理崗位。聘用合同可以針對醫院實際需要,簽訂多種期限形式合同來搞活用人機制,提高工作人員的積極性,促使優秀人才脫穎而出。

(五)堅持引進與培養并重,選拔優秀人才

按照發展規劃招聘所需人才,注重人才的實用性。選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關,也是建立戰略人力資源管理體系的基礎首先要建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度。要做到公開、平等、競爭、擇優地選人用人,必須做好崗位分析、崗位評價、制定崗位職責規范等基礎工作,在選拔才時要嚴格按照招聘程序運作其次在招聘時應與招聘者充分溝通,應讓應聘者了解他到醫院后將要承擔的工作任務,需要具備的工作技能,以使應聘者能判斷自已是否喜歡并勝任這份工作。這樣可以讓最終錄用的人能相對穩定地為醫院工作,減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。招聘人,不要追求“門當戶對”,不要一味追求學歷高,應該注重實用性和適用性,合理引進,否則會造成人力資源的浪費。

注重對現有人才的培養,加強繼續教育培訓。醫院管理者在大量引進人才的同時,切記不能忽視現有人才的培養和使用。不然會成醫院現有人才的心理不平衡,對外來人才產生敵對、反感情緒,使雙方的才能都得不到發揮,也會造成醫院現有人才外流。注重人才培養加強繼續教育培訓是關鍵,繼續教育培訓可采取兩個力面的結合:一力面在職學習和脫產學習相結合在實際,工作中,讓人才挑大梁、唱主角,提高解決問題的能力和開發應用新技術項目的能力,從人才成長需要出發,合理安排進修培訓和繼續教育;另一方面請進來和走出去相結合定期邀請省內外有威望的專家進行講學和學術交流,組織人員前往發達地區進修考察,了解最新醫學發展動態和學術、技術水平前沿,接受新技術、技能的培訓。

綜上所述,人力資源管理創新是醫院對生存和發展至關重要。醫院在觀念轉換的過程中面臨生存的考驗,也而臨發展的機遇。要知道如何瞄準市場需求,占領、開拓,甚至引導醫療市場。為此醫院就必須大膽進行人力資源改革;樹立創新觀念。醫院也努力刷新舊的積弊,建立起個充滿生機與活力的管理機制,為醫院創造一個良好的發展契機。

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