人力資源組織及管理精選(九篇)
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第1篇：人力資源組織及管理范文
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
筆者由于長期在高校學生組織中任職，能夠清晰的看到學生組織中存在的問題，從人力資源的角度來看就是高校的學生組織在人力資源規劃、招聘、培訓、績效激勵及職業規劃都存在或多或少的問題。
一、大學學生組織中人力資源管理現狀及問題
（一）人力資源規劃的問題
現在幾乎所有的學生組織在進行規劃的時候，根本是不規劃的，去年招多少個人，今年就招多少個人，校級組織一般是18人左右，院級的一般6人左右，當然也有一些特殊情況。這就出現一個問題，就是我們一般不對自己系統進行規劃的，即使是有規劃也僅僅是去年招了6個人，很忙，不行今年要多找兩個，僅此而已。一般的人力資源規劃包括兩個層次，即總體規劃及各項業務計劃。人力資源的總體計劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。各項業務計劃包括：配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃、職業計劃、績效與薪酬福利計劃、勞動關系計劃。現在基本沒有總體的規劃和各項業務也就是各個部門的規劃。
（二）招聘的問題
大學學生組織招聘周期一般為一年，院級組織每個部門的招聘數量為6-8人。學生組織招聘所采用的形式主要為面試，有一些組織還會通過無領導小組討論進行選拔，選拔形式比較單一。并且學生組織在招聘的過程中，選拔的標準比較模糊，有的甚至就沒有標準，長相漂亮一點都可能會加分。面試的問題也比較隨意，想問什么就問什么，沒有行為型問題和測試型問題之分，基本問的是測試型問題即問出應聘者在某某情況下會怎么做，而行為型問題比較少。面試者是否被錄用主要取決于該部門的幾位管理者的主觀評價，而沒有一套量化的，規范的選拔流程；此外學生組織中的招聘偏重于短期化行為，沒有從長遠考慮。招聘過程中很少考慮到應試者未來的發展，個人規劃，是否打算長期留在該學生組織等因素。這樣就會對之后的人才培養以及晉升產生一定的影響。
（三）培訓的問題
培訓是目前來說學生組織難以長遠發展的掣肘，這種掣肘有的時候是很難解決。本來學生組織就承擔這教育新生、培養新生的任務。因為大學的課堂分為第一課堂和第二課堂，第二課堂主要就是學生活動和相關社團比賽。而且學生加入學生組織的一個主要目的就是鍛煉自己。當然有一部分人通過在學生組織中工作，自身能力得到了提升；而一大部分學生并沒有得到預期的鍛煉，在學生組織中僅僅是在活動中打打雜，搬搬東西而已。當搬累了，心也就累了，就會出現退出的現象。還有一些部門由于自己本身部門的定位在內勤，主要是服務內部系統，不能直接服務到學生和承擔大型活動的出彩部分，感覺的不平衡，萌生了退出的想法。目前學生組織中的培訓僅僅是部門管理者在成員要進行某項工作時給予指導，工作完成時進行評價，指出不足。嚴格來講不屬于正式的培訓。而且覆蓋面窄，培訓內容不夠全面。此外，大多數學生組織中的管理者缺少培養人才的意識。工作中期望把活動做到最好，以至于成為管理者之后事事親為，活動辦好了，但是組織內的后備力量不足，導致換屆后新上任的管理者難以很快地適應工作。
（四）績效激勵問題
因為不是企業，所以大學就沒有薪酬激勵一說，這就存在一個問題了，因為薪酬是最能激勵人的，沒了薪酬我們該用什么來激勵學生做好學生活動呢。由于目前大學學生組織中缺少一套完整的績效考核機制和流程，所以對學生的激勵就沒有辦法落到實處，如果僅僅用先進個人來做期末考評的話那只能做到時候激勵，不能做到事中的激勵。首先，在考評人上，一個學生組織成員的績效主要體現在該成員直屬上級的評價上。因此很容易受主觀偏見的影響，同時得到的績效考核結果不夠全面。其次，考評方式上，沒有對每個成員所做的所有工作進行記錄和量化，考評結果不夠客觀，因此在獎項評定或職位晉升時不夠公平。此外，在考評周期和反饋方面，由于學生組織中沒有固定的考核周期，因此對成員來說不具有導向性，并且對成員的考核缺少反饋，不能夠給成員帶來改進的機會。
（五）職業發展規劃的問題
大學的學生組織承擔著培養新生的一個任務。但是由于學生組織中的任期通常為一年，時間比較短，且成員更新速度比較快。因此學生組織中的管理者很容易忽視職業生涯管理，這直接導致學生組織內成員的行為短期化。首先，作為組織的管理者，如果不了解下屬成員的職業規劃，會嚴重影響到對人才及后備力量的培養。例如，管理者盡力培養一名成員，希望該成員能夠接替他的位置，但到后期發現該成員的目標是考研，沒有打算留在學生組織，必定會對該部門的后續發展產生一定影響，并且對該成員來說，相對他的主要目標，學生組織的工作反而會占用他的大量時間，對管理者，成員乃至部門都會帶來不利的影響。因此，職業生涯規劃對一個學生組織至關重要。
既然說了問題，自然而然就得有解決問題的辦法了，其實針對每一個問題或多或少都會有相應的辦法的。
二、解決辦法
根據學生組織中人力資源管理現狀以及學生組織的特殊性提出以下建議：
（一）及早做系統的人力資源規劃，這個“及早”，指的是在暑期中得知新生人數的情況下，制定人力資源規劃，規劃從頂層的一個系統需要多少人來做活動，再到基層部門需要多少人來詳細做活動，比如去年管院相比今年增加了150名的新生，則各個部門就會適當的增加干事的名額，以適應今后的團學活動的發展。還有一個就是根據部門學年活動計劃來制定人力資源的規劃，如果活動多可以適當增加人員編制，如果學年活動少就要只當減少人員編制了。
（二）完善招聘流程，制定關鍵崗位說明書，增強選人用人的準確性。首先，應當制定一套完善的招聘流程，根據各部門的情況以及特殊性明確規定招聘方式，選拔流程，選拔條件等具體事項，每年根據實際情況可適當調整。并且在面試過程中可以采用面試評價量表，通過量化的考核減少主觀誤差，增加招聘的公平性和準確性。每年根據實際情況可適當調整。其次，各部門根據自身負責的工作和實際情況制定部門的崗位說明書，根據崗位說明書分析出本部門需要什么養的成員，成員需要具備何種素質等。根據本部門的需求有目的性的選拔人才。以此增強選人用人的準確性。特別要指出的是，在面試的過程中要加大行為型問題的比例，減少測試型問題的比例。要通過具體的事例來看面試者是否具有相應的該職位所必備的技能。
（三）制定一套系統的績效考核體系由于學生組織中的工作具有很大的靈活性，沒有固定任務，時間，地點。因此可以通過會議記錄，活動參與情況，活動舉辦的數量以及質量等方面進行考核。學生組織中的績效考核要注意以下幾點：第一，將考核結果與各種獎項評定以及晉升相聯系，根據成員表現予以獎勵或晉升，增加公平性。第二，將考核結果進行反饋，不進行反饋的績效考核沒有實際意義，只有將考核的結反饋給組織成員才能對成員起到導向性的作用，使其了解自身情況，改進工作方法，提高自我。第三，對考評結果優秀的成員應予以精神上或物質上的獎勵；對考核結果較差的成員應當以指導，鼓勵為主，切不可責備或采取任何懲罰措施。這一點管院科協已經在做，但是做的還不夠深入，需要對所有的人進行360的評估，尤其是要引入競爭的機制，及早將不合格的成員提出出去，以保持學生系統的純潔性。
第2篇：人力資源組織及管理范文
關鍵詞:人力資源管理實踐組織績效組合模式
戰略人力資源管理(SHRM)是現代人力資源管理的前沿領域,近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術雜志(AcademyofManagementJournal)》和《工業關系(IndustrialRelations)》以及《國際人力資源管理雜志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相關研究專刊。
許多優秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。
國外相關研究綜述
人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。
研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。
不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz(1993)調查了美國100家最好的企業,Lawleretal(1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,Appelbaumetal(2000)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。
樣本企業人力資源管理對組織績效的影響
本文研究假設
在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?
因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。
樣本數據調查與處理
從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業的人力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。
在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。
在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。
筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調查表。
該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。
對于有效問卷,按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統計組織績效好、中、差企業的均值,再統計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。
本文的不足
本研究的不足之處在于:一是組織績效以財務指標衡量具有局限性,還應包括更多的非財務指標;二是僅對四川省部分企業做了小規模調查,樣本數據不充足;三是調查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設計還存在諸多不完善之處。
因此,這些因素可能對研究的結果會造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是為了擴展戰略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究,發現其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業績效影響的認識。
通過對我國西部企業的實證研究,筆者發現在同一地區和時期內,不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業和民營企業所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。
本文主要結論
首先,由表1的統計結果發現,組織績效好、中、差的國有及國有控股企業對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發現,總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等,這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。
因此可以說,在同一地區(四川省)和時期內,國有及國有控股企業人力資源管理實踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發揮重要作用的幾種實踐活動。同樣,由表2的統計結果可以發現民營企業也存在類似結論。綜合以上結論,可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的,即在同一地區(四川省)和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致。
本文認為,雖然企業績效、行業特點、生產規模等不同,但是由于都處于同一時期和地區,企業的外部環境、地域文化、勞動力素質等因素基本相同,因此,絕大多數企業可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業都能意識到人才的重要性,因此,企業十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發”、“內部晉升”等實踐活動。
其次,仔細對比表1和表2的結果,進一步發現前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業發揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業有所不同。國有及國有控股企業依次是招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等;而民營企業依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發、內部晉升、高工資等。
本文認為,由于國有及國有控股企業正經歷著由計劃體制向市場體制的轉變,特別是處于我國欠發達地區的西部國有企業,一方面要適應市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導向的管理機制,但又不能操之過急。
此時,就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓、激勵和考核為協同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內部人員為導向,強調充分發揮和利用現有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時,又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。
而民營企業由于是以市場為導向,其產品、運作及管理都適應市場需要,其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此,管理者往往以激勵和考核為核心手段,以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協同手段的人力資源管理實踐組合模式,以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。
參考文獻:
1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.
第3篇：人力資源組織及管理范文
［關鍵詞］戰略人力資源管理；物流企業；組織績效
戰略人力資源管理與物流企業組織績效的正相關關系
戰略人力資源管理促進物流企業組織績效的作用機制
戰略人力資源管理實踐不斷證實：有效的戰略人力資源管理能促進員工能力的發展,繼而提升組織績效。戰略人力資源管理促進物流企業組織績效的作用機制主要表現在：一方面,戰略人力資源管理將人力資本作為智力資本,有效地吸引、開發和保持人力資本對組織績效有直接的貢獻。在物流企業中,隨著人力資源管理中信息系統使用的普及、研究技術與方法的進步,使戰略人力資源管理實踐能用生產結果和組織價值來檢驗和證明。調查顯示,戰略人力資源管理的戰略功能比傳統的行政管理功能為物流企業創造的價值要大得多。另一方面,戰略人力資源管理對物流企業組織績效有間接的促進作用。企業中“以人為本”的戰略人力資源管理,注重激勵員工,通過對員工態度、動機系統的影響,能建立良好的組織氛圍和凝聚力,吸引員工,并發揮員工的潛能和創造性,從而提高員工的工作滿意度,企業支持感,激發員工對企業的忠誠,繼而減少事故率,減少員工流動率,從客觀上降低運營成本,提高企業的績效。
擴大人力資本獲取競爭優勢
如果物流企業能利用獨特的資源、能力及核心競爭力實施組織戰略,就能創造持久性的競爭優勢。其外部表現形式是在同行業中具有競爭力的產品和服務,根本來源是內部員工。人力資本是由組織中的人、他們所具備的能力，以及這些能力在崗位中的應用所構成。物流企業的人力資本優勢來源于兩部分：一是人力資本存量的優勢,即企業盡可能招募和保留與物流企業所需能力相適應的人。這就要求人力資源管理部門根據物流行業的特點,不斷修正人力資源的規劃、政策,運用創造性的措施來吸引人才,招募適合企業戰略發展需要的、數量充足的員工,并建立系統的選拔、激勵機制,確保員工有發展的機會,有效地保留和開發員工,追求人力資本的最大化。二是人力資源的管理過程。為了發展高技能、高承諾的物流企業員工隊伍,人力資源管理需要將員工的利益與企業組織的利益聯合起來,通過學習、合作、創新等戰略人力資源管理實踐,發展物流企業在整個運作周期的學習能力,并以相應的績效、薪酬政策來支持、強化,最終形成企業人力資源管理的過程優勢。由于戰略人力資源管理依賴于物流企業內部獨特的背景,經過了長期的發展過程,因此,過程優勢難以被競爭對手所復制和模仿。
提高員工的個人績效以促進組織績效
根據Campbell等人的觀點,員工個體的績效是指個體能夠控制的,對組織目標的實現有貢獻的那些表現與行為。很顯然,那些屬于工作的組合部分,并對物流企業的技術層面有貢獻的活動,即任務績效無疑是工作績效的一部分。然而,研究者發現,只關注任務績效是不夠的。為了組織目標的實現,物流企業的員工必須或自愿從事一些其他的行為,其中一些活動未必與他們個人的工作任務直接相關,如熱心幫助新員工,主動承擔困難的任務等。然而,這些行為卻對物流企業的整體發展非常重要,可以稱之為情境活動。Borman&Motowidlo提出,情境活動對物流企業任務活動的完成具有促進作用,并進一步提出了企業員工個體績效應是由情境績效與任務績效組合的二維績效模型,認為個人特質、組織氛圍以及二者的相互作用對物流企業的員工個體績效有著直接的影響。個體特質是通過任務知識、任務技能、任務習慣影響任務績效,并且通過情景知識影響情景績效；組織氛圍通過情景知識、情景技能、情景習慣影響情景績效,并且通過任務習慣影響任務績效。
物流企業的組織績效來源于員工個人績效,企業內員工的個人特征如能力、動機和態度等要素是企業組織績效的原材料和基礎；物流企業的組織氛圍如群體規范、組織原則、領導方式是組織績效的催化劑。員工對組織的價值并不僅僅取決于他的能力和天賦,其能力和天賦的發揮很大程度還要決定于動機水平的高低和對物流企業的組織態度,并受到組織氛圍的影響。在組織氛圍的引導下,物流企業成員依靠個人的技能和能力等基本要素,基于一定的態度,通過一系列有目的的個人行為,最后使個人績效對物流企業的組織績效產生影響。
第4篇：人力資源組織及管理范文
武曉宇
海南航空股份有限公司太原營運基地 030031
摘要：企業往往較為重視人力資源管理，但在實際上，企業人力資源管理所能發揮的作用和產生的效果往往不太理想。本文針對企業人力資源管理在基層組織的現狀及問題，對改善基層組織人力資源管理，充分發揮企業人力資源的戰略核心作用提出了幾點具體的建議。
關鍵詞：人力資源 基層組織
人力資源管理是組織管理的重要組成部分，在企業管理中發揮著重大的作用。在通常的人力資源管理工作過程中，企業或者組織往往將人力資源工作重心放到戰略人力資源管理、重大人力資源政策制定、企業績效管理和大的企業薪酬福利政策調整等方面，而在人力資源工作在基層組織中作用發揮的如何，知之甚少。針對這一情況，我們以某基層生產組織單位為調研對象，通過問卷的方式，開展了一次基層人力資源管理現狀調研工作。通過調研，我們發現，人力資源管理在基層組織執行過程中存在著一些問題，制約著企業戰略目標和政策制度的執行落實，也影響著基層組織的績效目標的實現。
一、基層組織人力資源狀況
1、基層組織人力資源素質問題
基層組織員工或多或少的存在以下的問題，如人員達成目標的意識不強；人員協作意識不強，責任心和補臺意識欠缺；人員合規意識不強，按章辦事執行不嚴格；人員對企業使命和戰略目標缺乏清晰的認識；人員創新意識差，被動執行并且不善于思考；人員業務能力不全面，實際解決問題的綜合能力欠缺；人員普遍對職業規劃和發展缺乏認識；人員對高品質的追求意識欠缺，遇到困難時欠缺迎難而上的精神。
以上問題可能并不是所有基層人力資源素質問題的全部，但能較為集中的反映出我們基層人力資源素質的現狀。其導致的結果就是我們基層組織效率低下，應對突發或緊急情況下能力欠缺，團隊人際關系不佳，整體團隊士氣低落，產品或服務質量低下。
2、人力資源管理在基層組織中執行的情況
那么我們再來看看人力資源管理在基層組織中是如何執行的。首先，我們來看看企業的使命、戰略目標及企業發展現狀有沒有清晰的傳遞給基層組織中各個員工。這一點實際上我們做的也不是很好。企業的使命和戰略目標傳達是我們企業文化傳播工作中的重要內容，但在企業文化的日常學習過程中，我們往往又比較容易忽略這方面的內容，所有基層員工對此了解掌握的情況并不好。另外，由于缺乏及時的企業生產經營情況報告系統，廣大一些員工對公司的經營狀況并不非常了解。員工對企業的使命和目標不了解，對實際生產經營的狀況不了解，就直接導致員工將自己的工作和企業的發展相脫節，員工在創新、達成目標、追求高品質等方面的動力就會有所下降。再加上績效管理系統的欠缺，這方面的其次，涉及廣大員工切身利益的重點人力資源政策的制定和執行情況，在制定和執行的過程中往往缺乏應有的互動。如政策編制環節，往往由人力資源職能部門直接負責制定，雖然會征詢相應業務部門的意見，但由于涉及的人員范圍有限，并不能充分考慮各種可能的情況或者問題；在涉及人員薪酬福利待遇的調整過程中，很多的決策往往缺乏征詢基層組織的意見，很多政策一刀切現象比較突出，導致在實際執行過程中產生諸多矛盾，往往好的政策不能達到好的效果。第三，我們的很多制度和政策，往往缺乏必要的和有效的宣貫。很多制度和政策并不能被員工所熟悉和掌握。廣大一線員工對公司政策的不了解和不理解的現象還是較為普遍的。尤其但執行政策有所偏差時，由于缺乏向員工有力的說明和解釋，往往引起員工對公司政策制度執行公平性的不滿意感，導致對公司管理的不滿意。這一方面是導致員工離職的主要原因之一。第四，基層培訓的模式有效性欠缺，是導致基層組織人員能力不足的主要原因。基層組織的培訓以初始化培訓和定期復訓為主，其他以培訓課件、手冊、新規章制度自行學習為輔，構成整體培訓內容。現有的培訓模式往往不能讓員工實際掌握應該具備的各種知識和技能，更重要的是無法培養鍛煉員工實際解決日常業務中較為復雜問題的能力。較為有效的的全景式或全模擬培訓模式，就是要把日常學習積累的知識和技能，通過現場模擬的方法，鍛煉員工實際處理各種突發或意外情況的能力，把知識和技能轉化為實際的生產力。事實上，通過實際模擬，就可能發現在知識和技能方面哪些存在空白，有助于補充完善知識和技能庫。另外，基層員工在職業發展方面，缺乏有效的指導和規劃。基層管理者部分存在短時的情況，不愿意員工有較快的發展，也不愿意花費時間和精力幫助員工提升在現崗位上不太需要的知識和能力，所以也就導致員工的提升緩慢。第五，基層組織的質量管理和業績考核體系的不完善，也是導致員工缺乏追求高品質工作意識和團隊協作意識不強的主要原因。基層組織的質量目標和績效考核指標往往存在短期、局限等問題，缺乏在人員能力建設、創新意識提升、團隊協作發展等方面的側重，導致個人功利和本位等錯誤思想的存在。
二、如果通過人力資源管理改善基層組織現狀
1、從上到下，尤其是企業高層管理者，轉變對人力資源管理工作的認識是最重要的，重新認識定位人力資源管理工作。人力資源管理有助于提升組織運行效率，提升組織核心競爭能力，保證組織上下一致的員工工作目標和意愿，確保組織朝著明確方向前進，并且激發組織內部無限的創造力與活力。任何政策與決策，都應該給予對于人性本身的需求和了解，給予對于不同階層群體同樣的平等和尊重的對待，才能夠創造出組織的和諧向上的積極氛圍。我們很多政策和制度在執行上的不佳，絕大多數的因素就是因為忽略這方面所導致的。只有高層管理者加強了對人力資源管理工作的認識，才能真正體會到在人力資源管理中加大資源的投入是有著非常明顯的投資回報率的。
2、提升基層組織的綜合能力，必須將績效管理系統深入到基層組織管理中去。
通過優化績效管理系統，充分調動各單位職工的工作積極性，并且有效解決各單位之間的協同配合意識方面的問題，鼓勵大家朝著統一的方向努力。在這一方面，一般企業相對比較容易做到。但是在績效管理系統中往往存在一些問題，如績效指標的分解不到位，一般指標比較大而空，和基層單位的實際要求往往不符；另外，指標過于強調個體，缺乏團隊協同的相應考核權重，導致在實際業務生產過程中，各自為戰，相互推諉；第三，基層組織管理者和員工對績效管理的認識存在偏見，僅把績效管理作為年底評分和年終獎發放的依據，甚至很多人把績效管理認為是額外的工作內容，加以排斥。基層人力資源管理很重要的內容就是解決績效管理在基層組織的推行問題。通過培訓、檢查、指導等方式，讓基層管理者與員工對績效管理有重新的認識，并且在實際的工作中認真對待。
3、提升基層組織的綜合能力，建立基于系統能力提升的流程再造和基于勝任素質模型的培訓模式，強化組織實際解決問題的能力。通過梳理業務流程，剔除日常業務流程中低效不增值的環節，提升業務流程自我學習和完善的機制，持續的提升組織流程效率和能力；通過明確員工在實際業務流程中所應該發揮的重要作用，才能清楚的知道員工所應該具備的最核心的業務知識、技能和綜合能力素質是什么，并建立基于實際解決問題的能力模型，再加以現場模擬演練的方式進行強化，才能真正將員工需要的各方面能力在實踐中加以訓練和塑造。
4、提升基層組織效率，要有效解決基層組織文化建設問題。
第5篇：人力資源組織及管理范文
關鍵詞：薪酬管理 戰略人力資源管理 戰略
一、案例：W公司的薪酬管理制度
W公司是南京某私營能源貿易有限公司，由于能源行業近幾年的走俏，公司業務得到空前發展，公司從原本只有20多人的規模在兩年之內增至200多人。公司總部設在南京，主要負責全公司的管理工作以及協調下面各個辦事處的業務。下面共設有9個辦事處，其中一部分負責銷售，一部分負責采購。辦事處中除了辦事處主任，其他所有的管理職位都由業務人員兼任。隨著公司規模的迅速擴大，原有的公司制度表現出越來越不能適應公司的發展需要，員工對公司的薪酬管理制度意見很大。
公司現行的薪酬體系主要是按崗位等級來付酬，不區分工作類型，例如，財務、人力資源管理與行政等不同部門之間，員工工資的差異主要體現在不同職務等級上。還有一部分員工的工資是由總經理與員工私自商議決定。公司擴張前，員工中有很大一部分是公司所有者的親戚朋友，員工總數也不多，所以在管理中，對表現好的員工的獎勵經常是私下里給紅包，沒有明文的獎金發放管理制度。在當時的情況下，員工對此比較滿意。隨著員工人數的增多，沒有規范的獎勵制度，越來越使管理者感到難以進行有效的管理。如果要獎勵那些做得好的員工或想留下那些想辭職的員工，公司通常的做法是給予升職或兼職（因為只有升職或兼職才可以獲得工資的提高）。公司原來已有員工的學歷層次大多較低，而新招聘的員工則絕大多數都是大學本科學歷。這些學生與原有員工在同樣的崗位上如何付酬就是一個很大的問題。一開始，公司的做法是所有崗位一樣，但這樣新招聘的員工由于工資太低，流動性很大，幾乎留不住人。后來公司為了留住這些員工，就讓這些員工進行兼職，這樣可以得到兼職工資，但這又導致了原有員工的不滿，他們在公司服務多年，經驗豐富，而這些剛畢業的學生一去拿的工資比他們還高。
二、案例分析
像W公司這樣的民營企業在全國有很多，它們的特點是企業規模小，機制靈活，員工里面有相當一部分是公司所有者的親朋好友，管理制度通常不太完善，公司所有者同時擔任管理者的角色。對于員工薪酬的發放，一般是比照市場水平。不同崗位類型的員工之間工資差異大多不明顯，工資差異主要通過不同的崗位等級來體現。較多實行保密工資，管理者私下的活動余地比較大。在公司規模不大的時候，這種薪酬體系一般能夠應付，可是隨著公司規模的擴大，問題就會越來越多。主要表現在以下幾個方面：
1.沒有從戰略高度來進行薪酬管理，把薪酬管理看作是發放工資的事務性工作。薪酬制度應該體現出企業的發展戰略與企業文化。付酬因子的選取以及薪酬結構中各個構成部分的不同比重應該能夠反應公司的價值理念。不同的薪酬制度會引導出員工的不同行為，如技能工資會引導員工追求技能的提高；績效工資會讓員工追求績效的提高。同時，這種薪酬體系中還存在的一個問題是薪酬管理沒有與績效管理、崗位評價、員工的職業生涯發展等人力資源管理中的其他實踐活動緊密配合。
2.只有晉升才能提高工資，這不利于員工發揮能力優勢，不利于造就工作崗位上的明星。如果只有調整崗位等級才能獲得工資的增加，每位員工勢必都希望自己能得到提升，這樣就不利于創造每個工作崗位上的明星。因為優秀的員工最終都會被提升，導致優秀的員工不能在同一崗位上工作很長時間（如果不被提升，又不能獲得工資的增加，就會主動離職），而很多工作是需要進一步鉆研和經驗積累的。而且，并不是每一位在本職崗位績效優秀的員工都適合被晉升到更高一級的管理崗位，這可能會導致“彼得原理”所闡述的結果：員工如果在原有職位上工作表現好，就將被提升到更高一級職位，這樣直至到達他所不能勝任的職位，最終使每一個職位都將被一個不能勝任其工作的員工所占據。
3.存在嚴重的內部不公平。工資額的確定存在很大的隨意性。不同崗位的基本工資，大多是由管理者根據自己的判斷主觀確定，不能很好地反映崗位的真正價值，沒有根據對崗位的真正價值來付給薪酬，引起員工不滿。
4.薪酬制度缺乏激勵與約束作用。由于沒有規范的獎懲制度，對做得好和做得不好的員工沒有區別，不能獎優罰劣。就算有個別出色的員工最后能獲得提升，這個反饋也缺乏及時性。有些優秀員工可能因為反饋周期太長，不能得到及時提薪而離職。
5.隨意性較大，沒有規范的薪酬管理制度。像W公司這類的民營企業，其管理體制中的最大優點是靈活性，沒有太多規章制度的束縛，留給管理者的活動余地比較大。但這同時增加了管理者工作的難度。由于缺乏明確的規章制度，沒有制度可依，即使是合理的處理方式也可能讓員工感到不公平，容易導致員工的不滿。
三、如何構建基于戰略的薪酬管理體系
人力資源管理制度要與企業的發展戰略相結合，必須做到兩個方面的整合：垂直方向的整合，即人力資源管理必須與組織發展戰略相整合，與公司的企業文化相匹配；水平方向的整合，即人力資源管理實踐各項職能之間的整合，如薪酬管理與績效管理、招聘、崗位評價、晉升等制度要相互匹配。薪酬管理制度作為人力資源管理體系的重要組成部分，既要與企業的發展戰略與組織文化實行縱向整合，又要與人力資源管理中的其他環節，如績效考核、崗位評價、職業生涯發展等進行橫向整合。
W公司目前正處于快速發展期，公司業務不斷增長，員工規模不斷擴大。與此相適應，企業的人力資源戰略也應是發展型的。目前企業雖具有高成長期望，但是不具備相應的人員組織準備。為了提高公司執行戰略規劃的能力，適應組織人力資源準備不足的狀況，公司選擇的人力資源戰略應該達到以下三大目標：一是要大力投資人力資源，吸引優秀人才，留住核心人才，同時加緊進行企業內部人才的培養；二是要充分調動員工的工作積極性，創造每個工作崗位上的明星，并且讓每位員工在工作中能夠發揮自己的最大優勢；三是要實行優勝劣汰，確實讓留在公司里的員工能為企業創造價值。
為了配合企業的人力資源戰略，W公司就必須制定相應的薪酬管理體系。W公司主要從以下幾個方面來構建和改進本公司的薪酬管理體系：
1.設計薪酬管理體系的首要目標是：能夠吸引優秀人才，留住優秀員工和潛在人才。為了達到這個目標，W公司主要采取的措施是：一是保證公司的薪酬水平具有一定的外部競爭力，即與同行業的其他企業相比，至少處于中等以上水平；二是保證公司的薪酬水平具有內部公平性，減少員工由于內部的相互比較而產生的不公平感，提高滿意感。公司目前的薪酬水平還是具有一定的外部競爭力，主要存在的是內部公平的問題。為了達到內部公平，公司在崗位分析的基礎上，對所有崗位進行崗位評價。在做崗位評價時，付酬因子的選取與公司的整體發展戰略以及目前的人力資源管理戰略相一致。薪酬體系的建立以崗位評價的結果為基礎。
2.薪酬制度必須能夠鼓勵員工主動追求工作績效的提高。為了達到這個目標，W公司讓每位員工的薪酬都與各自的績效掛鉤，結合績效考評結果進行工資和獎金的調整。為了讓績效考核以及相應的工資調整對員工有更好的調動積極性的作用，W公司利用了及時反饋的原則，及時調薪，只要每年的績效考核中有兩次為優（公司實行的是季度考核），工資可以立即向上晉升一級。這樣使員工可以很快看到自己績效上的提高帶來的收入上的增加。同時，如果有的員工績效連續一段時間都跟不上，也實行自動淘汰的機制。通過績效考核和薪酬制度的緊密配合，很好地提高了員工的工作積極性。
3.薪酬制度必須能讓員工發揮自身最大優勢，更好地配置人力資源。原有的薪酬制度只能通過調整崗位等級才能獲得工資的增加，為了解決這個問題，W公司采用了寬帶薪酬制，讓員工可以不用升職也能獲得工資的增加。這樣可以讓不喜歡或者不適合從事管理工作的員工能夠留在適合自己的崗位上，從而為每一個崗位創造“超級明星”。為了配合寬帶薪酬制，實行雙重職業生涯發展通道，一類是管理型的，另一類是技術型的。
4.薪酬制度必須鼓勵員工自我發展。公司的發展、整體競爭力的提高依賴于公司每位員工的發展和能力的提高，尤其在公司大力擴張之際，員工的發展和培養非常關鍵。為了引導員工主動追求自我發展，員工自身技能和學歷的提高將會影響其工資的水平。W公司選取了一些與員工工作相關的指標，如學歷的提高、資格證書的獲得等，員工如果能夠獲得學歷的提高，工資可以相應地向上晉升2-4級。
第6篇：人力資源組織及管理范文
關鍵詞：戰略人力資源管理；物流企業；組織績效
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）16-0093-02
一、研究綜述
在戰略人力資源管理的研究中，檢驗戰略人力資源管理與組織績效關系的實證研究占有重要的地位，近年來，此方面的研究取得了很大的進展。國外學者對戰略人力資源管理與企業組織績效的關系機制進行了研究，對模型的實證驗證和實證分析得到了較多的研究成果。相比而言，中國在這方面的研究起步較晚，研究成果也有限，但這些研究對于中國背景下的戰略人力資源管理與企業組織績效的關系做出了積極的探索。更為重要的是，中國是一個人力資源大國，研究中國背景下的高績效人力資源管理系統，對進一步通過戰略人力資源管理提高中國企業的競爭力，對更好的利用和發揮中國的人力資源優勢具有重要的意義。
1.國外的相關研究。Terpstra & Rozell選擇員工招聘來源、甄選測驗的效度、結構化的甄選程序、認知與能力測驗以及加權申請表格等五種甄選活動，探討其與組織績效的關聯性。研究發現，執行這些甄選活動的完整程度與盈利、盈利成長率以及整體績效之間均有顯著的正向關系。
其中比較經典的和有創新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力資源實踐和公司的離職率、盈利能力、市場價值的關系。文章對一個968家上市公司的樣本進行調查分析，研究結果表明，人力資源指數與公司的資產收益率指標明顯相關。
Becher & Huselid的研究較有影響，他們對員工挑選、員工培訓和開發、績效管理對組織績效的影響研究。該研究嚴格控制行業、公司規模和銷售增長等變量后，發現戰略性人力資源管理實踐體系一個標準差的提高，平均每個員工能為組織增加產值4 000美元，增加市場價值18 000美元。
Delaney & Huselid則把人力資源管理活動分類成關于員工技能及知識、關于激勵的和關于工作結構的三類，并認為這三方面主要影響組織績效。組織可以通過各種的人力資源活動來提升員工的技能和能力，也可以通過全面的培訓及發展方案使現有的員工符合目前及未來的工作需求。然而，如果員工的技能很有用卻沒有受到好的激勵，其工作表現還是會受到限制，組織可以透過許多途徑影響到員工的激勵，同時，工作的結構也會影響到組織績效。
2.國內的相關研究。范秀成以62家制造業中外合資企業和外商獨資子公司作為樣本，檢驗了“企業運用‘高績效’人力資源管理系統的程度和企業績效之間存在正面的關系”和“人力資源管理與企業戰略整合的程度同企業績效之間存在積極的關系”兩個假設。
黃攸立和花明將員工隊伍特征和影響組織績效因素這兩層中間機制引入戰略人力資源管理與組織績效的關系的研究中。基于平衡記分卡的思路，組織績效指標包含四個方面：組織財務狀況、客戶對組織的滿意度、組織核心業務流程、組織學習成長和創新能力。在影響組織績效指標的眾多因素中，重點分析了人力成本、組織知識創造力、市場導向這三個因素，并認為戰略人力資源管理主要通過影響組織的員工隊伍特征而與影響組織績效指標的三個主要因素發生關系。
張弘、趙曙明通過問卷調查采集中國滬深兩市56家生產制造型企業的戰略人力資源管理和企業績效數據，利用相關分析與單因素方差分析，揭示出戰略人力資源管理與企業績效之間存在的積極關聯。
以上大多數的實證研究都集中在制造行業，這可能是因為在制造業企業中有些數據指標，如生產率、次品率等指標比較容易得到客觀的統計數據。但是中國行業眾多，對少數行業的研究是遠遠不夠的。從研究的時間上也可以看出，中國在該領域的研究文獻基本都是2003年之后出現的，這說明中國對這方面的研究起步比較晚，對于戰略人力資源與組織績效的研究仍是一個熱點問題，尤其是對于其他行業比如物流行業企業的戰略人力資源管理與組織績效關系的實證研究是一個很值得期待的事情。
二、戰略人力資源管理與物流企業組織績效關系的實證研究模式
根據考察戰略人力資源管理與物流企業組織績效之間關系所遵循的不同邏輯方式，可以把關于戰略人力資源管理與物流企業組織績效關系的實證研究歸結為三種模式，即普遍性模式、權變模式和形態模式。
1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人稱為具有“普遍性”的人力資源管理研究方法。普遍性觀點是戰略人力資源管理實證中最簡單的模式，因為它隱含了自變量和因變量的關系在不同組織中具有普遍性。普遍性觀點認為，一些人力資源實踐常常會優于其他人力資源實踐，采用這些最佳實踐可引起更好的組織績效，這些實踐稱為戰略人力資源實踐。在甄選方面，物流企業可以選擇員工招聘的來源、甄選測驗的效度、結構化的甄選程序、認知與能力測驗以及加權申請表格等五種甄選活動，探討其與企業組織績效的關聯性。研究執行這些甄選活動的完整程度與物流企業的盈利、盈利增長率以及企業整體績效之間是否存在顯著的正向關系，顯示甄選活動對于物流企業組織績效的可能影響。在培訓方面，可以分析物流企業的員工培訓計劃與企業財務績效間是否存在顯著的正相關關系以及企業的結構化訓練與組織績效間的關聯性。在績效評估和薪酬方面，分析物流企業的績效薪酬的運用與組織財務績效的關聯性以及其對于經濟效率及市場績效的影響關系。
2.權變模式。權變觀點認為，人力資源活動和組織績效的關系受到組織戰略等權變因素的影響，人力資源管理應當與組織需求一致，結合企業戰略、組織的發展階段等外部因素，才能有效達到組織目標。權變模式方面的研究試圖展示人力資源實踐如何與不同的戰略定位相一致，這些實踐又如何與績效相關聯，這顯然比普遍性研究模式更為復雜，因為其隱含交互效應，而不是簡單線性關系。換句話說，權變理論處理因變量和相關自變量之間的關系會因為權變變量的不同而不同。該研究方法假定相關自變量與因變量的關系將隨著關鍵權變因素水平的不同而變化，而組織戰略被認為是主要的權變因素。
一些學者在研究中發現，人力資源管理活動與企業績效之間的關系會受到一些外在變量的影響。因此，我們在探討戰略性人力資源實踐對物流企業組織績效影響的實證研究時要注意，特定的人力資源管理活動必須配合特定的物流企業戰略，才會有較佳的組織績效。我們可以結合物流企業組織戰略的激勵性與組織績效的關系，研究當以下三個條件滿足時：（1）物流企業的員工具備管理者所缺乏的知識與技能；（2）員工受到激勵而愿意努力地運用這些知識與技能；（3）員工貢獻其努力時，組織才能達到企業戰略或制造戰略。對于物流企業的員工而言，擁有適當的知識與技能和了解其個人在企業組織中所扮演的角色，加上組織對員工的激勵，才能造就每位員工有高績效的表現。
物流企業的組織戰略等因素會增加或降低企業中人力資源管理活動對組織績效的影響，強調了人力資源管理活動將與物流企業戰略交互作用而對組織績效產生影響。這種研究思路在戰略人力資源管理活動和物流企業組織績效之間引入了權變變量（如戰略、組織發展階段等），體現了戰略人力資源管理的外部匹配和管理研究的權變思想，這也是該研究邏輯稱為“權變模式”的原因。
3.形態模式。形態模式從系統的觀點出發，首先強調通過人力資源管理活動之間的相互補充和支持形成有效的人力資源管理系統形態，以實現最大化的內部匹配；然后，把這些人力資源管理系統和相應的戰略形態聯結起來以實現最大化的外部一致，從而實現了戰略人力資源管理的內外部匹配。顯然，形態研究模式的觀點一定程度上體現了人力資源管理系統的內部結構特性，它比前兩個研究模式更加復雜。
基于形態的思想，可以通過強調物流企業的戰略人力資源管理活動之間的相互補充和支持所形成的不同類型的人力資源管理系統形態，來解釋企業中的各種人力資源管理活動間是如何達到內部匹配的，進而以人力資源管理系統為自變量，實證研究物流企業的人力資源系統與組織績效的關系。那么，在物流行業中，我們可以分出兩種類型的戰略人力資源管理系統：市場型的人力資源管理系統和內部型的人力資源管理系統。市場型人力資源管理系統指從組織外招募、以結果為基礎的評估、以個人為基礎的薪酬，同時員工的工作保障及參與較低、且工作定義比較廣泛；內部型人力資源管理系統存在內部勞動市場、有很好的訓練、績效評估以行為為基礎且會進行反饋以發展員工，會有比較高的工作保障及員工參與，個人的工作內容比較嚴格定義。我們可以研究這兩種具有不同的戰略人力資源管理系統的物流企業與其組織績效的關系。
參考文獻：
[1]歐陽麗，等.淺談知識經濟時代物流企業人力資源管理創新[J].物流與采購研究，2008，(9)：43-45.
[2]Huselid，M.A.The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J].
第7篇：人力資源組織及管理范文
關鍵詞：組織人力資源 多元化 管理
科技和時代的發展導致了全球經濟聯系緊密，經濟全球化趨勢逐漸形成。隨著經濟的變化，競爭也更加劇烈，所以必須在借鑒國外對企業的管理經驗和理論的同時，認真研究人力資源多元化的規律和模式，找出適合企業自身長遠發展的模式，解決面臨的問題，增加企業的競爭力。
一、人力資源的多元化管理符合企業發展的客觀趨勢
我國加入世界貿易組織之后，合資企業和跨國公司帶來了一些全新的管理方式和管理的概念，對我國以往的企業管理模式造成了比較大的沖擊，并且導致了企業管理模式有了新的變化。隨著經濟政治體制的改革，人們的思維方式價值觀都有了比較大的變化，人們的追求也呈現出了多元化的趨勢，企業的員工追求的多元化直接導致了對于企業管理者的要求更高，管理者必須改變以往的管理模式，適應員工的變化，從而做出更適合企業長遠發展的決策。
二、組織人力資源多元化的形式表現
現在的企業中，員工來源比較廣泛，性別、生活背景、年齡都可能存在一定的差別，而這些差別很容易導致員工之間的思想和價值觀都存在比較大的差別，促進了企業文化的多元化發展。
（一）企業員工的需求存在著多元化現象
隨著經濟發展和人民生活水平提高也直接導致了企業員工需求的多元化，在滿足了物質要求之后還要滿足精神文化的需求，需求的不同也會引起企業員工價值觀的變化。
（二）員工的價值觀呈現出了多元化的趨勢
價值觀對于一個人而言是非常重要的，會直接決定了人的行為方式。價值觀是受社會大環境影響的，社會環境相同價值觀也會比較相似。以前中國受儒家思想的影響，員工比較容易將企業當成自己的家，工資即使比較少，只要滿足了最基本的需求就不會有什么怨言。但是當西方國家的價值觀念傳入中國之后，我國的企業面臨的競爭環境壓力加大，競爭壓力加大必然會導致價值觀產生一定的變化，多元化價值觀的出現，企業的管理方式和理念也必須隨之變化。
（三）在新時期企業需要多元化的人才
由于科技的進步，產業結構進行一定的調整，企業制度也有了相應的變化，社會分工也在逐漸的明確，新的產業不斷的涌現。我國的企業特別是新型的產業對于人才的要求多元化趨勢越來越明顯。
（四）人才來源途徑也呈現出多元化的趨勢
由于企業對人才的需求出現了多元化的趨勢，這也直接導致了人才來源的多元化。企業在管理的時候注重的是人才，企業之間的競爭在某種程度上來說也可以說是人才的競爭。企業為了競爭需要，不斷地通過各種各樣的渠道和辦法來招聘自己需要的人才，這些人才可能是剛剛畢業的學生，也可能是海歸，也可能是剛剛跳槽的人員甚至可能是外籍的員工。這些員工所處的環境都是不同的，員工來源的多元化也促進了企業員工隊伍的多元化。
三、人力資源多元化管理模式的創新
（一）企業文化必須有自己的特色
企業的文化和一個企業的核心價值觀有關，和企業的目標和長遠發展有直接的關系。當員工接受了企業的價值觀便會形成一種獨特的企業精神，從而形成有著自身特色的企業文化。企業文化的形成有利于在市場競爭中獲取資源，能夠整合企業和人力資源的優勢，有利于企業對人力資源的管理和企業的長遠發展。
（二）對多元化的價值觀進行同化和整合
員工價值觀呈現多元化的趨勢，所以為了企業的長遠發展就必須逐步的把多元化的價值觀轉化成為員工都能認同的價值觀，只有有了共同的價值觀，才能夠為了集體的目標和利益進行奮斗，企業的共同價值觀和員工的個人價值觀是存在差別的，所謂的價值觀同化就是找出一個大家都可能認同的價值觀，并且不斷地讓不認同這個價值觀的員工逐步的認同和接受。
（三）管理員工職業發展
企業的長遠發展是由員工的質量決定的，想要讓員工更好地為企業的長遠發展做貢獻，企業管理者就必須重視員工自身的發展，將員工利益和企業的長遠利益二者結合起來。
1、必須對員工進行職業的培訓，提高其素養，不斷地通過各種方式對培訓制度進行完善，確保員工和企業共同成長。在新的員工入職之前，必須對其進行培訓，讓他們認同理解企業的價值觀，對于那些老員工也要進行一定的培訓，提高老員工的能力，通過輪崗的方式，提高員工職業發展的動力和對企業的忠誠度。
2、對學習型組織和個體進行打造。通過學習的方式不斷地對員工的潛能進行開發，滿足員工對于榮譽的追求，當個人追求的目標和企業的目標達到一致了，員工工作的積極性也會有大幅度的提高。
（四）構建福利激勵的機制
在現在的企業中，福利的激勵作用越來越明顯，有利于激發員工的工作積極性，從而提高企業的競爭力。
1、采取有風險的工資制度
企業的管理者可以把員工的成果和所獲得的工資掛鉤，員工可以自主的選擇工作的難度，難度越大的工資越高，這有利于企業內部的競爭。
2、強化激勵的程度
激勵員工也是一種比較有效的辦法，在進行工資分配的時候，必須體現多勞多得的原則，不公平便會導致員工出現情緒上的問題，按勞分配是一種比較合適的分配方式。
3、關注員工的生活
由于員工工作壓力比較大，容易產生失誤，對公司造成非常不利的影響，公司可以采取關心員工生活的方式比如說給員工的子女教育提供便利，提供帶薪休假的機會，滿足員工的多元化的需求，增加員工對企業的認同感，從而為企業做出更大的貢獻。
四、結語
我國在組織人力資源管理的時候，必須從國情出發，從企業的自身出發，借鑒西方先進的經驗，勇于改革，找出符合企業發展的管理辦法，促進企業的長遠發展。
參考文獻：
[1]曾月征.新時期企業人力資源管理淺析[J].企業管理，2009（04）
第8篇：人力資源組織及管理范文
[關鍵詞]組織公民行為；人力資源管理；負面效應
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024（2013）07-0005-06
[基金項目]國家社會科學基金項目“企業知識管理創新與組織創新的內在關聯度分析及策略研究”（批準號：10BGL033）；教育部博士點專項科研基金項目“以知識轉移和增殖為核心的交互式價值創造研究”（批準號：20100072110010）
[作者簡介]彭正龍，同濟大學經濟與管理學院教授，博士生導師，研究方向為人力資源管理、組織行為學。（上海200092）
一、引言
自從Bateman和Organ在20世紀80年代提出組織公民行為（0CB）這一概念以來，他們認為這種行為有助于提升組織的效能，大多數致力于研究組織公民行為的學者也都傾向于稱贊這些行為的正面特征，尤其強調其對于組織效率的影響，包括員工完成工作的數量與質量、組織的財務效率和客戶服務質量。不過，少數學者也曾提到，較高的組織公民行為表現有可能會影響個體、群體與組織的運行成本。
在本文中，筆者將研究組織公民行為的負面效應，及如何通過人力資源管理的干預措施，使組織公民行為造成的個體、群體和組織的負面效應最小化，同時又能提升工作績效與組織公民行為的效能。首先，筆者通過系統的文獻分析對國外不同類型的組織公民行為種類進行綜述。其次，分析了不同類型的組織公民行為對組織成員個體、群體和組織層面的不同負面效應。之所以要先分析組織公民行為的結構，是因為Bergeron指出對于雇員而言，組織公民行為可能同時存在正面的和負面的兩種效用，這取決于每個雇員所面對的是何種類型的OCB。因此，筆者對現有文獻中明確說明的組織公民行為結構進行梳理，從而幫助了解是何種類型的組織公民行為有可能會導致哪種特定的負面效果。最后，總結了如何通過人力資源管理措施來化解組織公民行為的負面效應，同時又能提升組織的工作效能。
二、組織公民行為的概念和結構
（一）組織公民行為的概念
通過文獻分析，采用以下定義，即組織公民行為是“支持績效所發生的社會層面與心理層面環境”的行為；這種行為“相對更多的是人們自發的行為，而不是組織通過正式的或是明確的方式進行規定的行為”。
（二）組織公民行為的結構
1.組織公民行為的結構方法論
本文使用下列數據庫對現有英文學術期刊的文獻進行搜索，括號內表示的數據庫文獻時間跨度：Academic Search Premier（01/1990 to 03/2013），Blackwell Synergy（01/1990 to 03/2013）.BusinessSource Premier（01/1980 to 03/2013）.Emerald Full.text（01/1989 to 03/2013）.IngentaConnect（01/1991to 03/2013），PsyINFO（O1/1980 to 03/2013），SageJournals Online（01/1980 to 03/2013）.Science Direct（01/1980 to 03/2013）。我們在搜索文獻的過程中使用了下列關鍵詞：“組織公民行為”（organizationalcitizenship behaviour），“邊緣績效”（contextual perfor-mance），“角色外行為”（extra role behaviour），“親社會行為”（pro-social behaviour）和“自發行為”（spontaneous behavior）。
2.組織公民行為結構的研究結果
本文提煉了從國外各類文獻中總結的11種不同的組織公民行為類型：（1）助人行為或利他行為：“自愿幫助他人處理工作上的問題——例如，幫助新進雇員熟悉設備、幫助同事處理積壓起來的工作、幫助同事取得他無法獲得的資源”。（2）個人主動性或按良心行事或功能參與：“出于自愿的原因所進行的與工作有關的行為，這種行為往往遠遠高于最低的或是通常人們所預期的要求”。（3）謙恭有禮：一種自主發生的行為，“通過采取相應的步驟來幫助同事避免出現問題”。（4）運動員精神：“能夠接受無法避免的、不便于工作的、過分的要求，同時毫無怨言”。（5）公民美德：“負有責任的，建設性的參與到組織的運營過程中，包括閱讀他人發送的郵件、參加會議并且時刻跟進組織中的大型事物而不僅僅是發表個人意見”。（6）倡導參與：提醒組織中其他成員避免引發他人對他們爭議的行為，例如鼓勵沉默的人在會議上發言或是幫助同事為他們自己著想。（7）忠誠：對組織效忠并增加組織的利益。（8）諫言：表現為一直具有促進性的行為，著重于強調建設性挑戰的表達，傾向于對個人的提高而非僅僅只是對人的批評。（9）自我發展：“雇員提升他們自己包括自身知識、技能和能力的自愿行為”。（10）擔負責任：“為了影響組織發生積極的功能性變化而自主進行的努力”。（11）組織內志愿精神：“公司的雇員自愿代表雇主利益的行為。組織內一詞的使用，與內部創業一詞的用法是一致的，都是說明這種行為在組織內發生并且它的目的也是為了公司的利益”。
三、組織公民行為的負面效應
在這一部分，筆者將從之前說明的組織公民行為類型出發，按照個人、群體和組織的層次，分析每個具體組織公民行為類型所造成的負面效應。
（一）組織公民行為的個人負面效應
個人長期表現出助人行為、個人主動性、公民美德和在他們的工作場所花費時間進行這些行為，有可能會對他們獲得來自組織的獎勵和他們的職業晉升不利。表面上看，這些都是非常有益的行為，但是自相矛盾的是，上述這些行為有可能會降低一名優秀組織成員的工作績效。正如Bergeron所說，在有限的工作時間范圍內，由于個人需要花費更多的時間來進行組織公民行為，他的工作效率就可能會受到影響。同時，Smith，Organ和Near指出某些類型的組織公民行為“會產生犧牲當事人部分工作績效的效果”。此外，Van Scotter，Motowidlo和Cross探討了隨著時間的流逝組織公民行為與組織獎勵的獲得、促進性評價和晉升之間的關系，認為工作任務與組織公民行為在促進性評價和獎勵方面存在顯著性的差異。優秀的工作績效能解釋一年后個人在工作晉升方面的效能，而組織公民行為OCB則不能。除此之外，盡管兩種行為都是十分重要的，然而事實證明在判斷個體層次的晉升成績的時候，諸如工作績效評價，獎勵推薦和其他物質性獎勵時，完成工作任務的行為比組織公民行為更有影響力。
因此，從更長期的角度來看，一名好的組織公民有可能得不到應該得到的組織獎勵和職業生涯的進步，例如：好的工作績效評價，獎勵的提名和直接的獎勵——盡管在短期看來，管理者和同事都會對他們的表現交口稱贊。因此，從長遠的角度來看，在有限的時間范圍內，既然完成工作的績效評價對于決定個人的職業生涯發展和組織獎勵比組織公民行為更為重要，那么好的組織成員應該降低從事這些行為對個人職業生涯的影響。
個人專注于在工作場所中表現出助人行為、個人主動性和公民美德，有可能會造成雇員的個人負面影響，包括：角色模糊、角色過載和工作壓力。角色模糊可以被定義為不確定完成所扮演職責角色的具體要求，同時由于組織公民行為不太可能成為組織成員的正式職責描述，因此他們可能對于明確角色內行為（即工作績效）與角色外行為（即組織公民行為）產生辨別困難，從而導致角色模糊。角色過載可以被定義為“雇員所處的一種情景，讓他們感到自己在有限的時間中和自己的能力范圍內背負了太多的責任或是行為期望，以及其他的壓力”。工作壓力可能被描述為“由于害怕、恐懼、焦慮、惱怒、煩惱、悲傷、難過和沮喪等因素造成的負面情緒體驗”。根據Organ和Ryan的研究猜測個人處于高水平的組織公民行為情境中可能會導致角色過載。具體而言，Bolino和Turnley的研究表明個人處在高水平的公民美德與個人主動性中會導致高水平的雇員角色過載。此外，雇員可能會由于為了滿足同事的要求而持續性地提高他們的助人行為而感到壓力和角色過載。
當雇員表現出助人行為、個人主動性、公民美德和組織內志愿精神時，他們將會面臨工作與家庭之間的矛盾。Bergeron指出某些類型的組織公民行為，例如助人行為、個人主動性和公民美德，相比于其他類型的組織公民行為而言，將會花費更多的時間。結果就是，在有限的工作時間范圍內，如果雇員花費更多的時間在進行這些類型的行為上，他們就將花費其個人時間來進行加班從而完成工作任務。例如，Bolino和Turnley的研究表明，當雇員表現出高水平的個人主動性、公民美德時，會毫無疑問地導致工作與家庭之間的矛盾。根據近期來自英國的員工與發展研究院的報告顯示，大部分的雇員都認為當他們被要求表現出組織內志愿精神的時候，他們都需要面臨工作與生活之間的不平衡。
總而言之，組織公民行為的個人成本可能包括了個人角色模糊、角色過載、工作壓力、工作與家庭之間的矛盾、組織獎勵方面的損失和職業生涯方面的負面影響。最終，這也將導致個人工作效率的降低。
（二）組織公民行為的群體和組織負面效應
在群體層次，個人主動性可能會造成人際間的沖突與憤恨。例如，“某些雇員不喜歡那些他們認為是過度表現的同事，那些人總是為工作項目志愿奉獻長時間的工作，同時在周末還到辦公室來加班”。“對于一部分人而言可能會感到尤其的憤恨，因為他們可能是由于家庭或是個人原因而無法做出這些行為（個人主動性）或是盡管本職工作十分優秀，但仍未獲得晉升”。對于無法實現高水平個人主動性的雇員而言，這還可能會成為組織中效能提高的障礙。
與此相類似，在群體層次，諫言行為、倡導參與和擔負責任可能導致同事之間和領導與下屬之間的沖突與憤恨。例如，助人行為可能會導致同事間的沖突和憤恨。從幫助者的角度來看，如果他們的幫助行為一直都是單向的，這就可能導致人際間的沖突與憤恨。從受助者的角度而言，實證研究揭示了“接收來自他人的幫助，有時候會使某些雇員有一種負罪感，讓他們懷疑自己的工作能力，削弱他們的個人自由（因為他們感到自己有義務去進行回報），或是威脅到他們的自尊”。
在組織層次，助人行為可能會降低組織的績效。頻繁的個人助人行為可能會降低優秀組織成員的工作成績，同時個人工作效率所造成的損失不斷累加會影響組織盈利情況。Bulkeley（1992）指出“雇員幫助同事處理個人電腦問題所花費的時間和浪費給這些公司（指的是美國的頂尖公司）造成了大量的損失，這些組織中平均每臺電腦每年將因此多花費6000至1.5萬美元”。Ferrin，Bligh和Kohles（2007）進一步指出“在人與人和部門與部門之間，彼此常常擁有既競爭又合作的動力，在最大化集體利益的同時，個人希望最大化自身的利益。因此，個人和部門在與其他個人和部門合作時，要面對合作所產生的風險”。
同樣在組織層次，雇員的諫言行為有可能起到反效果，這是因為這些行為往往被視為一種威脅，并因此可能更多地被處罰。而這種諫言行為被處罰可能會減少或消除他們所有的組織公民行為，特別是他們未來表現出組織公民行為的意愿。因此，Tjosvold和Fang（2007）進一步指出，諫言行為被發現在只有當組織成員感到彼此間存在合作性地相互依賴的時候才會發生。此外，Tiosvold和Yu（2007）指出，部門成員愿意為了彼此的利益而公開地討論彼此問的反對意見（建設性的辯論），這可能有助于更為有效地管理他們的組織。
從組織層次而言，個人主動性可能會將雇員的注意力從工作任務中分散出去，同時造成低質量的工作績效。舉例來說，Bolino et al.強調“雇員可能工作了很長時間，但是事實上卻只創造了很少的價值”；“那些志愿做某些特定工作任務的雇員，有可能會忽視了他們自身的本職工作”。同樣，自我發展也可能會有反作用。盡管組織希望去獲得并保留那些與公司需求最契合的技能，同時個人也有責任去提升自身這方面的能力，然而組織所面臨的風險在于個人主動進行的能力發展有可能會與組織的利益不一致，從而增加個人今后離職的可能性。
更有甚者，個人角色模糊、角色過載、工作壓力和工作與家庭間的矛盾可能導致雇員面對沉重的負擔（這種重負是對具有傷害性和不適應性的刺激物的一種反應），從而同時對工作表現和組織公民行為造成傷害。一個元分析研究顯示，當不同的負擔對雇員的動機產生唯一的影響時，這些負擔就會持續性地加重，從而相應地損害工作上的表現。
綜上所述：在個體層面，組織公民行為的負面效應可能包括角色模糊、角色過載、工作壓力、組織獎勵方面的損失和職業生涯方面的負面影響、工作與家庭間的矛盾。在群體和組織層次上，組織公民行為的負面效應包含了人際間的沖突和憤恨與組織中的低效率，同時還有雇員不愿意繼續進行組織公民行為。
四、人力資源管理對組織公民行為負面效應的干預對策
在本文中我們指出，盛行的關于組織公民行為所帶正面光環的假設，對于組織及其雇員而言都是相當復雜的。盡管組織公民行為給組織效率、組織文化、團隊凝聚力和其他個人、部門和組織利益所產生的正面貢獻都已經被進行了充分的研究。然而，我們依然要指出的是，對于組織和他們的雇員而言，仍然存在著明確且具有充分說明力的證據，證明組織公民行為不僅同樣會降低組織效率，也會影響個人、團隊和組織的正常運行。
為了消除和修正我們之前所論述的組織公民行為存在的潛在缺陷，我們希望將焦點集中于組織公民行為管理的四個關鍵角度：考核與薪酬管理，附帶著鼓勵參與決策、培訓與人力資源開發。這四種人力資源管理措施的總體目標是將個體、群體和組織的組織公民行為運行負面成本最小化，同時提升工作任務與組織公民行為的效能。
（一）績效評估
績效評估其目的是如何讓工作績效與組織公民行為的考核不再混淆。Organ強調，盡管在考核績效的時候組織公民行為并沒有明確地包含在工作職責的描述中，但是組織公民行為通常視為考核與獎勵的考量標準。結果就是，績效評估存在著一種風險，將工作績效與組織公民行為表現相混淆，因此依據工作職責描述表現而很少進行組織公民行為的雇員，可能會因為沒有進行組織公民行為而在評價過程中被懲罰（隨之而來的是，對組織中的當事人和其他人在工作效率、動機和獎勵的公平性方面帶來負面影響）。下面我們思考可能采取的修正措施。在個體層次，我們相信在說明績效評估概述時使用工作職責描述會有助于避免它的錯誤使用。績效評估體系既可以是基于結果的，也可以是基于行為表現的。基于行為表現的績效評估體系專注于個人所表現出的，為有效完成工作而進行的行為；基于結果的評價體系專注于這些行為的結果，特別是可以計算數量的成績。
對于相對獨立或是更具創造性的智力型工作而言，基于結果的評價體系強調角色內的工作表現應該被用于個人評價，同時成為工作獎勵的基礎。因此，個人的組織公民行為表現代表了他自由決定的工作，同事與經理可能對這種貢獻有不同的評價。當他們的工作描述中沒有對這些行為進行明確地說明，某些雇員可能會認為組織公民行為是一種角色內的工作表現，而另一些雇員則會認為組織公民行為是一種角色外的工作表現。這個問題導致當雇員與經理對組織公民行為的重要性持不同看法的時候將會更加惡化。因此，通過對工作描述給予額外關注，將組織公民行為表現的評價與標準的角色內表現的評價分離。如果認為某些類型的組織公民行為十分的重要（例如基于職務分析），那么這些行為應該在工作描述中清楚地被表述出來，并成為他們角色內工作的一部分，同時還應該被合理地獎勵（或是處罰）。為了提升準確性與客觀性，工作績效評估體系應該是基于客觀并可以計數的結果，同時還需要明確具體的行為，并將個人主觀判斷最小化。工作績效評估體系之所以重要的原因是，它首先為關鍵事項的行政決定構筑基礎，例如獎勵和升遷；其次是塑造雇員對于組織正義的感知，同時還包括潛在的組織決策合法性的認知。此外，應該明確地對角色內的工作表現與組織公民行為之間的差異進行溝通，這是由于某些雇員可能將組織公民行為視為角色內的工作表現，而另一些雇員則認為它無疑是一種角色外的工作表現。
再者，基于行為表現的考核體系對于高度重復的工作而言很可能更加有效。正如Vroom（1964）的預期理論所預言的那樣，對個人工作的認可將對他們未來的行為產生影響；又如Adams的公正理論所描述的那樣，人們選擇不同類型的參照物來進行自我比較，以決定今后的行為方式。基于雇員行為的工作績效評估體系中同時包括工作績效和部分類型的組織公民行為，將會向雇員傳遞兩個重要的信息。第一，這會使雇員們相信他們個人的那些值得稱贊的成就是通過他們的工作來獲得的，從而提升了工作成績中的內源動機。第二，有可能通過這種形式傳遞這樣一種信息，即他們的工作描述是為了評價他們的工作表現所構筑契約的基礎，從而強化了他們所感知到的心理契約的有效性，然而組織公民行為應該被視為一種“角色外”的行為，一種對常規工作績效評價的補充。
在部門層次，工作績效評價體系應該專注于長期的和以部門為單位的成績，強調組織公民行為在團隊工作中的重要性。這能通過詳盡的工作描述，也可能是通過認真的工作分析，并將不同類型的行為作為例子，從而規范雇員行為，使他們明白自己被期望去做什么，同時在他們的工作任務中哪些行為對于團隊的成功可能是更為重要的。
（二）薪酬管理
為了使雇員的工作績效與組織公民行為表現最大化，同時將個人潛在的組織公民行為負面效應最小化，我們應該考慮以下幾件事情。對于相對獨立或是更具創造性的工作，在考慮如何對雇員進行薪酬管理的時候，個人的角色內表現即工作績效應該比組織公民行為的表現更為重要。如果認為某種類型的組織公民行為非常重要，這些行為就應該被清晰明確地寫入到雇員的工作描述當中，將對個人的薪酬管理與一系列的工作任務相聯系起來。
當團隊協作成為雇員工作的核心工作時，一種以團隊表現為基礎的獎金就應該被用于鼓勵雇員表現出更多的組織公民行為。舉例而言，在以團隊為基礎的薪酬管理體系中，人們發現利益的分享與雇員的組織公民行為表現存在著正向關聯。人們還發現按部門成績進行支付薪酬，則更適應于團隊協作的特質，例如相互依賴和團隊成員間的互動。
在組織層次，適當的生活津貼可能會有助于降低雇員所面對的工作與家庭間矛盾的損失。這在社會交換理論和互惠規范都已經進行了闡述，從而為我們提供了理論依據，讓我們可以預期生活津貼能夠換來雇員正面的態度和行為。Lambert指出生活津貼的價值，有益于預期組織公民行為（例如人際間的互助行為），從而暗示雇員，對于互換而言找到組織所提供的價值是尤其重要的。與之相似地，據報道生活津貼與雇員對組織支持的感知、對組織的承諾以及高水平的工作和組織公民行為表現存在正相關。
（三）鼓勵參與決策
許多以責任為導向的組織公民行為，包括諫言行為，倡導參與和承擔責任等，可能會導致人際關系緊張而產生雇員未來逐漸遠離組織公民行為。這應該通過主動地鼓勵雇員參與個體、部門和組織層面的相關活動來解決。在過去的一個世紀中行為科學研究中最為一致的一項結論就是：如果雇員能主動地參與到決策制定過程中的話，就總體而言，是受到激勵的。組織和雇員的直屬領導若能很好地激勵雇員，通過參與決策的制定過程，哪怕“他們只是簡單地在決策制定后被問及他們的看法；在決策制定前鼓勵他們提出建議；直接允許他們對決策進行投票或是直接進行決策的制定”，也是很好的。例如，Detert和Burris指出“下屬能夠感知到他們的老板在傾聽，對他們的看法感興趣，對提出的看法給予公平的考慮，并且有時候會對出現的問題采取行動”。這對于讓雇員保持暢所欲言的主觀動機是十分關鍵的。
（四）培訓和人力資源開發
第9篇：人力資源組織及管理范文
關鍵詞：人力資源管理策略組織績效關系
企業管理，歸根到底企業的正常運作，是企業員工的正常工作維持的局面。無論是高信息技術為主的新型產業，還是作坊式傳統小型企業，企業的組成單位都是一樣的，都是“人”。管理的核心是借力，把很多人的理論集中起來，這個企業就成功了。人力資源管理是一門學問，成功的人力資源管理可以加速企業的發展，推動企業的進步，在經濟全球化的當代，企業更是應該把人力資源管理作為企業工作的一項重中之重來看待。隨著當前中國經濟的發展，人才的通道，人才的培養，人才的招聘等一系列人力資源問題開始成為企業組織的新型鉆研項目。人力資源擁有一個企業的自我標志，有著獨有性，特例性，很難被同類競爭者模仿山寨，這是一個公司能夠長久發展的重要基礎，也是一個組織長久不衰的不二秘訣。的背景依賴性，很難被競爭者模仿或者抄襲，使它成為了擁有持續競爭優勢的潛力股。
一、人力資源管理與組織內部之間的聯系
人力資源與組織績效之間存在著密切的聯系，組織作為實踐的主體，是代表廣大人員的最長遠利益，人力資源作為組織內部的一項重要管理方面，和組織關系息息相關，任何時候，人力資源都會受到組織政策決策的影響，同樣，組織也會受到人力資源管理優差的影響。其中人力資源管取向主要有：（1）相互作用效力，即利用人力資源管理實踐之間的交互作用來體現；（2）完形理論觀，考察組織人力資源管理系統和理想模型之間的契合程度；（3）類型觀，即將內部契合分為若干類別，考察實際人力資源管理實踐在各個類別上的表現。
二、從外部內部方面闡述人力資源管理與組織績效的關系
從內外部講，人力資源管理隸屬于外部，組織屬于內部。外部可以影響到內部，同樣，組織內部實施方針政策，也會對外部人力資源的管理產生巨大的影響，一個有序的成熟的組織必然有一個匹配的人力資源管理部門。因此，組織在制定相關條例亦或者進行某些方針政策的時候，要全面的考慮到方針方案對全體組織上下的影響，尤其對人力資源外部管理的影響，一個好的方針固然能帶來雙贏甚至多贏的局勢，但是一個糟糕的方針也同樣會讓內外部同時陷入困境。所以，很多時候，組織和人力資源的管理需要一種協和的關系，這種關系度被人們稱之為“契合度”，契合度的高低決定了組織和人力資源管理之間關系的融洽度、和諧度、以及緊密度。一個契合度高的組織在行使組織方案的過程中，人力資源外部可以迅速反應，起到相關作用，一個契合度低的組織在進行方案傳達的過程中，則方案傳輸緩慢，組織內部和人力資源外部工作效率低下，工作意識不強。在人力資源管理系統契合效應研究過程中，大部分研究者以統計上的交互作用、理論模型與統計方法是否科學值得探討，同時也要加強對這方面的理論和應用探究。在討論過程中，幾乎所有的探討人力資源外部契合的研究，都只是探討了組織競爭機制和人力資源管理實踐契合，并沒有真正的將組織績效與人力資源管理對策之間的關系進行探討，這就是明顯的微觀探討，需要進一步，走出來的進行高層次的宏觀探討，才能理順契合關系以及人力資源管理對策和組織績效之間的關系。
三、人力資源管理的優差與組織效益之間的關系
人力資源定義的確定，不同的學者對人力資源的定義是不同的，但是人力資源與組織績效關系方面，所有的學者都是一致的。人力資源的獨有性，特殊性，以及不可復制性，在當今競爭激烈的市場經濟條件下，有著不可替代的作用，人力資源管理優良，組織內部協和組織規模擴大利潤增長競爭力增強，人力資源管理差等會造成組織內部絮亂如麻，組織效益變低，競爭力下降，甚至組織會出現后退解散等危機。同樣，組織內部政策施放正確，決策英明也同樣會指導人力資源管理的有序進行，促進人力資源管理的合理，組織內部絮亂政令不一，也會造成人力資源管理絮亂不科學等惡劣現象。
總而言之，現實生活中要重視對人力資源管理，一方面大力發展那些與開發研究和應用研究密切相聯的知識部門，另一方面，還不能忽視基礎理論的研究，尤其在人力資源與社會組織的基本問題上，要看到社會的現實狀況，關注人力的“專用性”，看到在當今社會只是一體化的情況下，社會科學在決策管理，精神文明以及保證社會的可持續發展等方面起到十分重要的作用。在正確科學的理論指導下，進行有效有序的人力資源策略，才能在新的形勢下促進組織績效朝著正方向發展，促進組織效率的提高和效益的增長。
參考文獻：
[1]彭娟.基于構型理論的人力資源系統與組織績效的關系研究[D].華南理工大學,2013.
[2]人力資源管理策略與組織績效關系研究.葉森盛[J].浙江大學.2013（11）
[3]企業人力資源管理與組織績效的關系研究.趙紅梅[J].西安工程大學.2011（12）
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