人力資源管理的崗位精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理的崗位范文
現在很多的醫院因為缺少有效的科學人力資源規劃，導致他們不能清晰的認識到對各類人員的總體需求，也就使我國醫院的人力資源管理存在很多問題。根據人力資源管理在醫院管理中的重要地位，本文將重點分析現代崗位價值評價在醫院人力資源管理中的應用，希望能讓醫院的人力資源配置更加合理。
關鍵詞:
現代崗位價值評價；醫院；人力資源；管理
現階段，我國相對較好的醫院大都是政府開辦的公立醫院，這些醫院仍舊沿用國家事業單位的管理模式，政府進行過多的干預，因此就導致了很多問題的出現。政府是醫院實際上的所有者，這讓醫院不能很好地發揮作用，只能跟隨著政府的腳步，很多問題的出現讓我國的公立醫院在市場上不能占據有利地位。
一、崗位價值評價的提出背景
如今，雖然我國醫院人力資源管理有效的推動了醫院的發展，但是醫院崗位價值評價體系中還存在一系列的矛盾阻礙了醫院的人力資源管理的發展。首先，已有的崗位價值評價體系比較落后，導致薪酬待遇并不能體現員工的價值大小。由于受到醫院價值評價體系的影響，導致大部分醫護人員的真實價值未得到真正的體現，降低了他們的工作積極性和工作效率。其次，醫院崗位價值與崗位系數存在差別。我國大部分醫院還在一直沿用陳舊的評價辦法，即領導召開會議，對各個崗位的工作人員進行評價、打分，最終完成了對員工崗位價值的評價，這樣的評價結果往往缺乏真實性。再次，我們部分醫院在進行崗位價值評價過程中，對醫療技術給予了高度的重視，反而忽略了醫院管理的重要性，而且大部分崗位評價規范和標準也是按照技術崗位進行制定的，并未涉及到管理崗位。最后，薪酬內部還出現了嚴重不平衡的問題，該問題是影響我國醫院人力資源管理最普遍的問題，而且也是廣大醫護人員最為關心的問題。主要包括兩個問題，一是薪酬差異過小導致的問題，一類是薪酬差異過大導致的問題。因為薪酬差異過小，會導致優秀員工的價值無法得到更好的體現，影響員工工作的積極性，而薪酬差異過大又會激發員工內部的矛盾，從而影響了醫院人力資源管理的進行。
二、應用現代崗位價值評價的重要性
(一)對醫院人力資源管理來說起到了基礎作用
醫院人力資源管理對于醫院的發展來說至關重要，因此要做好各個部門員工的崗位價值評價工作。在進行崗位價值評價過程中，最好與薪酬和晉升掛鉤，這樣可以更好的調動員工的工作熱情和積極性。任何一個崗位的存在都有其存在的價值意義，需要借助一個統一的評價標準來對其進行衡量，從而更好的體現出醫院員工的工作性質和工作職責。
(二)為醫院人力資源管理的發展提供動力
在推動醫院人力資源管理方面，崗位價值評價起到了巨大的推動作用。任何一個科室的管理人員要根據科室特點來設置與之相適應的崗位價值評價指數，并定期對員工進行考核。對醫院每個科室的工作人員來說，這種崗位價值評價體系一般會與薪資體系相結合，同時對崗位實際績效給予定量描述，最終的績效不同所獲得薪資也會不同。如果某個崗位最終的績效結果較高，那么其就會獲得較高的工資水平，反之將會獲得較低的工資水平。
三、崗位價值評價在醫院人力資源管理中的應用
(一)確定崗位級別的手段
崗位級別的確定一般是進行工資級別、福利劃分的標準，同時也是行政權限、出差待遇劃分的依據，該過程中崗位價值評價扮演了十分重要的角色。部分醫院會根據崗位頭銜稱謂來對崗位等級進行劃分，并非按照崗位價值評價進行劃分，這樣會導致劃分結果不合理。例如，某醫院內部，雖然外科主任和財務科長都屬于中層管理人員，但是他們在醫院中所起到的價值存在較大的差距，因此崗位等級就會存在一定的差距，待遇當然也會不同。
(二)合理確定薪酬分配
在工資結構中，幾乎所有的醫院都設置了崗位工資這個項目。當醫院人力資源管理部門通過崗位價值評價確定了崗位等級之后，就確定了各個崗位等級之間的差距。國際化的崗位價值評價評估體系（如CRG系統、HAY系統），一般是借助統一的崗位評估標準來對不同崗位、不同組織的崗位等級進行劃分，并將統一標準的崗位等級應用到薪酬劃分之中，從而確保薪酬分配的合理性。現代崗位價值評價還能夠對薪酬內部存在的不公平問題給予有效的解決，從而增加員工之間的信任度，避免出現不良競爭，使其更加愿意為醫院付出自己的時間和經歷。
(三)崗位價值評價應用的影響因素
崗位價值評價描述了一個組織對醫院工作人員價值的一種衡量標準，因此在對其進行實施的過程中要給予高度的重視。如果直接借鑒國外的比較成熟的崗位評估體系，雖然可以取得比較好的結果，而且具有一定的權威性，但是花費較大，一般的醫院難以承受。反之如果醫院自己根據自己需求來設置崗位評價標準，又容易出現差錯，從而具有較低的權威性，很容易受到外界的挑戰。
四、我國大型公立醫院人力資源管理的主要問題
(一)人力資源規劃有待完善，總體需求不明確
通過調查與統計發現，雖然大部分醫院對崗位人員的總體需求進行了規劃，但是總體需求還不夠明確，對崗位人員缺乏有效的預測，從而導致醫院人力資源無法更好的滿足醫院未來發展需求。此外，醫院還未建立一套與醫院未來發展方向相協調的人力資源規劃，從而導致我國醫院在護理、醫療和其他技術方面的人才不斷流失，而且各個崗位管理人員的數量也在不斷的減少，這些都說明了我國醫院人力資源管理規劃有待改進和完善，并對醫院人力的總體需求有個明確的規劃。
(二)醫院人力資源職責劃分不明確，組織體系設置不科學
為了更好的適應信息化時展需求，各大醫院均對人力資源管理進行了改革與實踐，而且將護理人員在外勤方面的工作進行了獨立，同時成立了負責靜脈輸液配置、保潔物流等相關的機構和部門，對于一些人員也實現了社會化管理，有效的改善了我國醫院人力資源管理的組織體系。與此同時，醫院人力資源管理部門還根據需求設置了崗位說明書，對不同崗位進行相關的描述和聲明，從而使崗位職責變得更加明確。但是實際調查發現，大部分醫院的人力資源管理職責劃分不夠明確，而且已有的組織體系設置不夠科學，大大降低了醫院人力資源管理的效率。
(三)人力資源管理的理念陳舊和方法落后
醫院應該借鑒企業的管理，因為醫院本質上是和企業相似的，患者對于醫院來說就像顧客對于企業一樣，因此醫院一定要以患者為中心，尋找新的人力資源管理模式，這樣才能增強我國公立醫院的競爭力；第二，有的醫院崗位評價不合理，他們的崗位評價只是一個形式，并沒有很好地利用崗位評價這個工具；第三，現在的醫院大都只注重醫療技術，而忽視了管理，殊不知，一個好的管理，醫院才能更有效的運行。第四，因為崗位評價的工作沒有做好，因此醫院的薪酬設置的很不合理，公立醫院的薪酬差距過小，讓人們都失去了工作的動力，這些都是因為管理的觀念比較落后造成的。
五、崗位價值評價的基本要素
(一)知識技能
對于新的崗位價值評價系統來說，知識技能是其中最主要的影響因素，此時就需要根據專業特點和臨床經驗來為學生安排相應的崗位，因為大部分醫護人員都屬于科班出身，只有這樣才能確保醫護人員價值的最大化。因此在崗位價值評價過程中，要根據醫務人員的知識技能來對其所能夠作出的貢獻進行評價，從而更好的調動員工的工作積極性。
(二)工作環境和壓力
不同的醫護人員，其每天需要面對的工作環境和壓力是不同的，因此醫院人力資源管理在進行現代崗位價值評價時，要將員工的工作環境和壓力考慮其中。對于一些工作環境比較特殊的醫務人員，如頻繁接觸毒害性或放射性物質，也需要將人身傷害考慮其中。由于醫務人員每天的工作時間是不確定的，經常會出現加班現象，此時也要將其納入崗位價值評價之中。
(三)風險和責任因素
在醫療的各個環節，都會存在或大或小的風險因素，而且在對患者進行救治的過程中，還需要承擔一定的醫療風險，但是不同的崗位所承擔的風險是不一樣的，因此在進行崗位價值評價時，要給予分別對待，從而確保醫院人力資源管理的順利開展。
六、結束語
醫院的人力資源管理是很重要的，而崗位價值評價又是人力資源管理中最重要的工具之一，所以公立醫院一定要利用好這個標準，提升公立醫院在市場上的地位。目前我國的崗位價值評價還不夠成熟，因此需要對現代崗位評價制度進行分析，以確保其在醫院人力資源管理中得到有效的應用。
參考文獻：
[1]徐新光.淺析現代崗位價值評價在醫院人力資源管理中的應用[J].中國衛生標準管理,2015
[2]王燕.現代崗位價值評價在醫院護理崗位中的應用研究[D].浙江大學,2013
第2篇：人力資源管理的崗位范文
論文摘要：隨著社會主義市場經濟體制的建立和發展，人事制度改革的步伐日益加快，對傳統的管理模式帶來了全方位的沖擊和挑戰。以人力資源為核心的現代管理模式的建立是推動事業發展的決定性因素。崗位分析是人力資源管理中的一項基礎性工作，運用好崗位分析這條深化人事制度改革的核心作業鏈，才能從根本上將傳統的人事管理機制調整到與社會主義市場經濟相適應的現代管理模式上來，為實現組織戰略目標提供強有力的支持。
二十一世紀，知識和技術將成為經濟生活的主導因素。知識經濟，這一不久前多數人尚未陌生的詞匯正通過各種媒體進入人們的視野，它昭示著一場正在醞釀中的生產力的革命以及未來世紀的經濟格局，而人力資源作為生產力的主要構成要素將在其中發揮舉足輕重的作用。
一、人力資源與人力資本的概念
人力資源，它屬于靜態的概念范疇。對于整個社會，它是指其中全體人口所擁有的勞動能力的集合，受社會的政治、經濟、文化和心理等各種因素的制約，并反過來對上訴諸因素施加至關重要的影響；而對于一個企業而言，它則僅包括其所擁有或控制的，在一定時期內可以使用的全體人口的的勞動能力，它與社會人力資源構成個別與總體的關系，是后者價值的具體表現。
人力資源是企業最寶貴的資源，作為生產力的主要構成要素，將在其中發揮舉足輕重的作用。在知識經濟的時代，企業要想順利地生存和發展，必須在人力資源方面擁有絕對的優勢，這就要求對自身人力資源進行有效地管理、開發和利用。
二、崗位分析目的
崗位分析的概念：所謂“崗位分析”，又叫職位分析、職務分析或工作分析，是人力資源管理的一項核心基礎職能。主要是指通過系統地收搜集獲取組織目標崗位有關的信息，對目標職位的工作性質、任務、職責、相互關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統調查和研究分析，并加以科學系統的描述，做出規范化記錄的過程。
三、崗位分析的流程和工作內容
（一）崗位分析流程：崗位的分析流程一般包括計劃準備、信息收集、分析確認、匯總反饋、應用維護等幾個主要步驟。
（二）崗位分析工作內容
1、計劃準備階段工作內容：建立崗位分析項目小組：明確崗位分析的目標、目的和任務，取得單位領導的支持；建立崗位分析小組，制定方案，明確分析活動的流程、方法及安排，以保證分析活動的協調和順利完成；了解組織戰略目標、工作流程；在進行信息收集之前，對員工介紹崗位分析意義、目的及過程，介紹將要使用的調研方法，希望他們提供怎樣的配合。
2、信息收集階段工作內容：信息收集是崗位分析工作中最重要的一環。根據本所目前的崗位和工作流程搜集現有資料，獲得以下幾方面的信息：崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等級；工作關系：包括工作的內部關系和外部關系；工作職責：包括員工的主要工作內容是什么，該崗位最關鍵的職責；崗位發展路線：分為員工發展和自我發展兩種；工作條件與環境：工作條件包括該崗位完成工作任務需要哪些工具、儀器和設備；崗位對任職人員的要求：包括受教育程度、工作經驗、培訓種類、身體條件、心理素質、性格、特殊技能等。
3、分析資料階段工作內容：對獲得的資料進行匯總、整理、分類、總結，并進行必要的判斷，從而得出對崗位全面、準確和有條理性的認識。主要從四個方面分析：崗位名稱分析、工作職責分析、任職資格分析、工作環境分析。
4、匯總反饋階段工作內容：崗位分析小組成員整理形成崗位說明書初稿，并向上級反饋，經確認和補充最終完成崗位說明書。
5、應用維護階段工作內容：將崗位分析的成果運用到全所的崗位管理、績效考核、薪酬管理、招聘培訓等人力資源開發與管理過程中，并在職位或組織發生變動時及時更新崗位分析。
崗位分析將人和事在科學分析的基礎上進行匹配，將績效管理體系、崗位評價體系、薪酬體系、職業生涯管理與升遷異動制度、培訓開發體系、競聘上崗制度等人力資源管理體系及制度有機的結合在一起，使傳統人事管理所帶來的弊端迎刃而解，進而為藥檢所整體戰略目標的實現提供有利的支持。
四、崗位說明書
崗位分析的直接結果之一就是形成崗位說明書，它是崗位分析的產品。許多事業單位開展崗位分析，大多參照企業單位的經驗與模式，但由于事業單位工作專業跨度大，流程復雜，事務性的工作任務很多，難于簡單模仿。即使是藥檢所的藥品檢驗工作任務其流程也相當復雜。許多任務的量與質缺乏明確的量化指標，因此藥檢所只有根據自身的行業特征與專業特點，明確目標，遵循“源于現實又高于現實”與“分工和協作統一”的原則，才能編制出一套詳略得當，具有深遠指導意義和最大使用價值的崗位說明書。
一套好的崗位說明書應是一個相互關聯的體系，而不是一個孤立的單元。崗位說明書的各個崗位之間必須銜接才能保證整體工作的協調配合。對一些相關聯的職位，一定要明確彼此的職責、權限與任務，要使相關的職位之間相互對照，既要各成一個體系，又要成為一個相互關聯的有機整體，保證崗位說明書的整體性。
五、結論和建議
（一）結論：對于一個組織來說，崗位是其中最基本的細胞，是根據組織目標而設置的具體單元。崗位上的“事”是由“人”來做的，“識事”和“知人”成為組織開展人力資源管理工作的基礎。崗位分析，既為建立科學的現代化管理模式奠定了基礎。又明確了組織內各崗位工作內容、工作職責、任職資格、工作環境等內容。實施崗位分析，使員工對自己的崗位有了新的認識，樹立了“無功就是過”“落后就要被淘汰”的新觀念。崗位是組織為員工搭建的展示才華的舞臺，崗位分析指明了員工競爭進取的方向，有效地激發了員工的上進心。有效地克服了吃大鍋飯、不愿多出力、不愿承擔風險的弊端，有能力、有貢獻、專業素質高的員工價值得到認可。工作積極性和主人翁責任感明顯增強，每一名員工都可以根據自己的專業特點，在不同的崗位上實現自己的職業追求，逐步成長為優秀人才。
（二）建議：
1、準確把握崗位分析的時機。崗位分析是為了達到一定目的而進行的。當組織出現以下幾種情況時，對崗位分析的需要尤為迫切。當組織環境發生變化需要對組織結構進行調整、組織內部高層管理人員發生變化需要對工作進行調整、組織業務工作發生變化工作流程改變、大規模招聘需要、制定績效考核標準需要、制定培訓員工培訓計劃需要等等。準確把握實施崗位分析的時機，可以獲得管理層對崗位分析工作的支持，減少員工對崗位分析所帶來的增大工作量的誤解，使崗位分析工作能夠順利實施。
2、提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他本部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大的效益。
3、運用激勵機制，達到激勵的效果。激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。企業可以通過滿足員工對物質需求和精神需求兩種方法來實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升、發展機會、感情關懷和工作成績認可等方式來實現。
參考文獻
[1]姚若松，苗群鷹編著.工作崗位分析中國紡織出版社，2003.
[2]孟風蓮，高景宏.崗位價值分析在企業人力資源管理中的應用.化工管理，2008年03期.
第3篇：人力資源管理的崗位范文
關鍵詞：崗位評價體系；人力資源管理；實際應用
企業簡介
黑龍江九三油脂有限責任公司是一個以黑龍江地產大豆為原料、主要從事大豆系列產品生產和研發的大型國有企業。公司總部位于哈爾濱市經濟區，下設7個直屬分公司和2個控股公司，總資產27億元，年加工大豆550萬噸，銷售收入100億元。企業被列為黑龍江省136家骨干企業和黑龍江省工業企業500強，被中國農業銀行黑龍江分行列為首批“金龍工程”九家企業之一，企業獲外貿進出口經營權。企業被中國形象認定委員會列為中國最佳企業形象“AAA”級稱號。企業以市場為導向，技術為先行，質量為生命，招商引資，開發大豆深加工系列產品。
公司主要產品有豆粕、大豆食用油、大豆胚芽、大豆蛋白、大豆磷脂、天然維生素E、脂肪酸甲酯、大豆異黃酮、植物甾醇、大豆皂甙、天然維生素E膠囊、大豆異黃酮膠囊、沙棘油軟膠囊、林蛙卵油軟膠囊、多維泡騰片等四大系列20余個品種。公司已通過ISO9001：2000國際質量管理體系認證。以黑龍江地產大豆為原料的系列產品通過德國基因時代和中檢集團非轉基因身份保持認證。
國家首批農業產業化龍頭企業之一的九三油脂集團在成功完成低成本擴張，已經成為國內最大的內資油脂加工集團。九三油脂倡導綠色消費，關注食品安全，以“振興大豆，產業報國”為己任，竭力為中華民族的偉大復興和人類的健康做出更大的貢獻。
九三油脂集團在薪酬設計方面存在的問題
九三油脂集團是一家大型國有企業，從工資標準上看，分配制度存在著“大鍋飯”現象，即同一個管理級別的員工拿著相同的工資；沒有崗位輕重之分，同一級別的崗位工資相同；在相同崗位的任職人員也沒有技能高低的考評；工資結構設置簡單，即“基本工資＋津貼＋加班工資”。為此，人力資源部計劃從基礎工作做起，在完善職務說明書后，對崗位做科學的、全面的評價，以體現激勵性原則和按勞分配原則。
崗位評價報告
1.崗位評價的意義
衡量崗位間的相對價值；確定公平合理的薪資結構。2006年2月九三油脂員工調查問卷顯示，一半多的九三油脂員工認為目前的薪酬體系沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。究其深層次原因，員工對薪酬普遍不滿是現有薪酬結構不合理、不透明的結果。九三油脂需要一種更為科學的方法界定薪酬體系，以提高員工對于收入水平的滿意度和收入分配的公平感，實現更充分的激勵作用；奠定職務職級工資制的基礎。經過充分的討論，九三油脂認為目前最適合公司的工資改革方案是職務職級工資制。確立職務職級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出管理職務系列各職級的排序和量化差異，并將之對應到其他職務系列相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。有必要指出，崗位評價不僅僅是調整薪酬問題的止痛藥，它還要對崗位進行深層次分析，這次崗位評價工作調動了全員進行職務分析工作，并推動了九三油脂人力資源部對組織問題深入的探討，這些工作是十分有意義的，因為崗位分析
和組織結構的合理搭建是現代人力資源管理的基石。
2.崗位評價的原則
進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；
對事原則、一致性原則、因素無重疊原則（見附表1：崗位評價因素定義與分級表）、針對性原則、共識原則、獨立原則、反饋原則、并行原則、保密原則。
3.崗位評價的方法
崗位評價的方法現在有很多種，目前普遍應用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素等。要素數量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定的分數值（這個分數值就表明了每個要素的權數）。然后對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數進行加總就得到了一個工作崗位的總分數值。這個總分數值決定了它在崗位序列中的位置。
4.九三油脂崗位評價的流程
第4篇：人力資源管理的崗位范文
【關鍵詞】人力資源 崗位培訓 績效評價
就國內企業而言，由于企業性質不同，合資企業、國有企業、集體企業、民營企業、上市公司，其崗位培訓在自由度方面存在很大差異。“千軍易得、一將難求”，可用的高層人力資源往往在很大程度決定了企業的管理架構，結構主義的“真理”往往僅僅適用于一般員工和人才濟濟的組織。對于嚴重缺乏高層人才資源的中國企業而言，崗位培訓在很長一段是人力資源管理實戰要點。
一、崗位培訓必須充分考慮內在支配策略與企業發展階段和經營戰略的關系，崗位培訓一定要有明確的培訓規劃和培訓要點：形成一套適用于本企業的科學且成體系的培訓規劃是人力資源部門的職責所在，具體在以下幾個管理部分：
（一）培訓實施管理：編寫企業發展規劃，擬訂年度工作和預算計劃，根據公司發展規劃，制定培訓計劃，培訓講師，評估培訓效果。
（二）培訓計劃管理：制定干部培訓體系和訓練計劃，根據企業發展規劃，收集匯總總區域干部培養計劃，支持區域分公司干部培訓實施；為了整合培訓資源，收集匯總各部門的月度培訓計劃，協助實施重點培訓項目，評估培訓效果，收集整理課程、講師資源。協調各部門培訓需求，整合培訓資源，給出計劃改進建議。
（三）培訓預算管理：為了規范管理公司的培訓預算，根據公司相關政策，制定干部培訓預算，制定公司區域，總部各部門的通用技能培訓預算，并提交培訓部批準。
（四）人員管理：審核員工工作計劃，指導員工工作，考核員工績效。支持區域/分公司培訓講師，總部各部門培訓主管開展日常工作。
（五）培訓資源管理：組織人員進行資源收集、整理、開發、建立課程庫；建立講師庫，管理培訓師；管理相關培訓檔案。
（六）課程管理：講授企業文化，通用技能類課程；
（七）培訓信息管理：負責收集國內外相關企業培訓信息資料，追蹤其動態，分析總結現有培訓政策效果， 提出改進咨詢意見.
二、對于培訓管理者應從以下培訓理念進行把握：
（一）應用培訓的價值鏈，把握培訓價值鏈的關鍵環節，使培訓價值最大化；
（二）在理念、制度、資源、運作等方面，建立、應用、完善高效的培訓體系，使組織內部有培訓氛圍，有章法規則，有充足資源，有完善的培訓運作機制；
（三）提供在課程體系建設、課程開發、講師團隊建設、培訓供應商管理等方面新的、可操作性的工具、方法或流程；
（四）從培訓、計劃、實施、評估四大循環，導入新的方法和工具，健全培訓運作系統。對于企業組織：1.培育濃厚的組織學習氛圍，建立良好的學習機制，打造學習型組織；2.高效的培訓體系將圍繞組織戰略展開，致力于減少培訓資源的浪費，助力組織發展，推動人才的培育工作；3.提高人力資源管理意識，幫助企業管理者意識到培訓是全員的事，是每一個管理者的管理范疇。
三、對崗位培訓要進行績效評價
為確保培訓的質量和效果，必須建立有效的培訓評價方案，重點對培訓活動的下列問題進行評價。
（一）受訓者現有職業能力狀況評價。通過對受訓者已有職業素質能力的分析評價，了解培訓對象的培訓起點。2、培訓目標分析。分析受訓者在現崗位工作中存在的問題與困惑，明確找出每個學員存在的差距，幫助學員確定培訓目標并將其作為制定培訓計劃的重要依據。3、培訓效果認定。通過評價準確地回答所實施的培訓在什么內容上、多大程度上提高了受訓者的水平，是否達到了培訓目標要求等問題。4、對培訓目標、內容、方法、培訓管理等環節在 內的培訓過程進行分析評價，提出還需要調整、補充改進的方面以促進培訓工作的進一步完善。如通過組織學員討論問卷調查或相關測試等形式，了解他們對課程的反映對培訓計劃是否滿意、是否認為有價值，包括對培訓內容老師及主持人的水平、培訓方式、時間安排、環境設施等方面的反應程度。
（二）注重培訓效率、提高培訓產出。培訓的根本目的是學以致用，切實提高員工的工作技能。因此企業應積極培育培訓成果轉化的工作環境從而達到提高培訓效果的目的。首先積極提倡將培訓運用到工作中并獎勵運用得好的員工，關注新的受訓員工，與他們討論如何將培訓成果運用到工作中；其次了解培訓內容應用于實踐的機會有多少，再根據測量結果變更培訓內容或者工作環境，確保培訓內容最大限度地為工作實踐服務。
四、人力資源部門開展崗位培訓需注意的三個要點
一般而言，企業在進行培訓時不能盲目，因為那會讓培訓的效果大打折扣，企業要想成功的做好培訓，需要做好四個方面的工作。首先做好企業培訓的需求分析。企業培訓不能盲目進行，而是應該積極做好培訓前的需求分析工作，什么樣的員工需要培訓，具體培訓什么樣的內容都需要進行確定。其次有針對性的選擇培訓對象。培訓不能大鍋飯，因為那樣培訓效果會很差，企業應該有針對性的進行培訓，比如管理人員和普通員工必要的時候應該區分開。再次注重培訓手段和方法的使用。培訓的手段可以采用專業講師或者請企業中的老員工都可以，培訓方法同樣需要靈活掌握，比如可以采用企業合作伙伴之間的培訓共享。最后在培訓中引入激勵和競爭。企業通過培訓是要提升員工的基本素質和工作技能，因此為了更好的引導和執行培訓，引入激勵和競爭機制是很有必要的，但關鍵要管理好。員工培訓不僅關乎員工的利益，更影響到企業的發展，可以說不僅要做到，而且要做好，可以確信的是，科學合理的培訓會顯著提升員工的工作技能，增強員工的忠誠度，促進企業的穩定和發展。最后，培訓并不總是起正面作用的，運用不當的培訓可能導致負面效應。
面對市場上層出不窮的培訓課程、管理觀念、新潮思想，企業往往容易迷失，陷入學習怪圈，越學習越迷糊，各種觀點相互矛盾，反而不知道怎么干了。培訓是一種學習新思想、新知識、新技能的過程，新的事務總容易滋生混亂，避免這種情況的出現，又想獲取培訓的好處，顯然應適當控制培訓的范圍、內容、層次。建立以企業發展需求為基礎的個性化知識系統，對知識的傳播、更新建立分門別類的管理措施，以過慮培訓的負面影響，以最大限度提高培訓與企業績效的關聯度，是企業培訓工作應該重點考慮的事情，那種以員工的職業發展規劃為基礎的培訓安排，對企業而言，是錯誤和有害的。
參考文獻：
第5篇：人力資源管理的崗位范文
關鍵詞：事業單位 人力資源管理
事業單位指的是國家為了實現社會公益，由國家或者其他組織借助國有資產所舉辦的各類社會組織活動，具體包含教育活動、文化活動以及衛生服務活動等等。社會主義市場經濟快速發展的時代背景下，人力資源管理在事業單位發展中的價值日漸突出，每一個事業單位均需要在明確時展背景的基礎上，巧借人力資源管理實現社會經濟的快速發展，完善事業單位人力資源管理模式。文章將基于當前事業單位人力資源管理的實際情況進行分析，提出一些相關思考與建議。
一、事業單位人力資源管理中存在的問題
縱觀當前事業單位人力資源管理的實際情況，主要存在著人力資源管理理念比較落后，人力資源崗位管理不夠科學以及人力資源績效評價制度不夠完善等方面問題，進而直接影響著事業單位人力資源管理的綜合效果。
1.人力資源管理理念比較落后
當前很多事業單位仍然采用著傳統的人力資源管理理念，沒有基于當前市場發展的特點進行創新。傳統的人力資源管理理念逐漸無法適應當前時展的需求，人力資源管理的價值難以得到真正凸顯。
人力資源管理中，很多事業單位認為工作的內容即為工資分配、晉升以及培訓等，沒有充分認識至Ⅱ事業單位發展與員工發展規劃之間的密切連續，沒有真正通過合理的人力資源優化配置，保持事業單位的先進性與生命活力，難以真正發揮人力資源的潛能。
2.人力資源崗位管理不夠科學
雖然很多事業單位進行了崗位設置與人員確認，但是由于受到歷史因素的影響，事業單位多具有人員結構比較復雜的特點，實際工作中難以對崗位進行合理安排，這種情況下造成事業單位崗位設置的隨意性特點比較突出。
在人員安排方面，很多人力資源管理人員屬于“關系戶”，自身的人力資源管理能力相對較差。或者一些事業單位中，相關人力資源管理人員從事著較多的工作，難以真正全身心投入到崗位工作中，造成事業單位大量優秀人才的流失，不利于事業單位的全面發展。
3.人力資源績效評價制度不夠完善
績效考核制度的構建，會直接影響事業單位人力資源管理的實際效果。盡管很多事業單位中引入了績效考核制度，但是實際的應用效果卻不夠理想，相關考核內容不夠科學，操作中“憑印象打分”的問題普遍存在。這種績效考核管理模式下，績效考核多呈現出“形式化”特點，崗位設施不夠科學，并且難以真正將職工的工作能力與績效考核相互關聯，影響員工的工作熱情與工作態度。
二、如何做好事業單位人力資源管理
針對于當前事業單位人力資源管理中存在的問題，可以通過深入貫徹科學發展觀，創新人力資源管理理念；完善崗位管理制度，構建科學的薪酬激勵機制以及注重人力資源培訓，全面彰顯人力資源管理的價值等方式，全面展現人力資源管理的價值，促進事業單位的發展。
1.深入貫徹科學發展觀，創新人力資源管理理念
十報告中指出，科學發展觀是我國需要長時間堅持的指導思想，需要將科學發展觀深入貫徹落實到我國現代化建設的全過程中，堅持黨的建設與指導。科學發展觀堅持“以人為本”，時刻關注人民的利益，以人們的進步與發展作為出發點。
新時期背景下，事業單位也需要注重人的價值，將科學發展觀融入到事業單位人力資源管理中，創新人力資源管理的價值，摒棄傳統的人力資源管理模式，充分認識到人力資源管理對事業單位發展的重要影響，全面挖掘與利用人力資源管理工作。
在實際的事業單位人力資源管理工作中，可以設置專門的管理部門，優化職業配置，選取更多優秀人才參與至Ⅱ事業單位人力資源管理活動中，基于事業單位的實際發展需求，發展現狀等進行事業單位人力資源管理模式策劃，真正發揮人力資源管理的重要意義。
2.完善崗位管理制度，構建科學的薪酬激勵機制
人力資源管理即為對人的管理，不同的人在不同的崗位中，實際工作的要求也會有所差異，這就需要充分發揮人力資源管理的價值，完善崗位管理制度，提升事業單位人力資源管理的綜合效果。
首先，在人力資源管理人員選拔的過程中，需要保持公平、公正以及公開的原則，明確崗位管理的重要內容，拒絕“關系戶”等，真正引入更多的優秀人力資源管理人才。其次，每一位人力資源管理人員均需要認識到崗位分析的重要意義。崗位分析即為崗位所應當具備的知識、技術以及責任等等，明確技術職位的等級分層等，并基于事業單位的實際發展需求，制定各個崗位的技術職務分層，明確具體的工作要求，任職的資格等等。在此基礎上，可以通過科學的人員招聘、業績考核等方式，使人力資源管理工作能夠更加科學有效。
事業單位人力資源管理工作需要充分認識到績效考核的重要價值，對于日常工作態度較好，工作業績較佳的職工，需要給與適當的物質獎勵或者精神獎勵，構建多元性的人才發展結構，將人才的發展規劃與事業單位的發展規劃相結合，最大限度的調動人才工作積極性，保持人才的職業歸屬感，增每一位事業單位職工的責任感。
同時，事業單位可以建立適當的薪酬激勵機制，將職工的個人工作能力、工作質量以及工作態度等與其個人的薪酬相互聯系，展現“多勞多得”的思想原則。針對于頻繁出現問題的員工，則可以進行適當懲罰，創設良好的工作環境，保持每一位事業單位員工的工作積極性，降低各類不良事件的發生率。
3.注重人力資源培訓，全面彰顯人力資源管理的價值
事業單位人力資源管理質量的不斷提升，需要注重對各個崗位職工的綜合素質培訓，不斷增強事業單位職工的綜合能力與綜合素質，學習更多先進的技術方式與職業技能，培養更多的優秀人才，為事業單位的全面發展“添磚加瓦”，全面彰顯人力資源管理的價值。
第6篇：人力資源管理的崗位范文
一、人力資源管理的內涵和特征
人力資源管理的定義，主要是指國家為了獲取、開發、保持和有效利用在本單位職能上必不可少的人力資源，通過運用科學的方法和途徑已實現國家既定的目標。然而，人力資源管理主要包括兩個層面：一個層面是指我們國家對所有的單位進行人力資源的整合和運用，針對單位內部職工的情況，制定出科學合理的人力資源分配方案，在宏觀的層面上進行掌握和調控，對整個人力資源管理的大局進行掌控;另一個層面是指對每個單獨的單位進行人力資源管理的過程，是針對具體的單位中人力資源管理而做出的詳細規劃，包括人力資源管理的每一個具體環節，比如某個單位人力的招聘、培訓、薪酬管理、員工關系等六大模塊的具體操作。
二、人力資源管理的現狀
現階段，我國人力資源管理的主要職能包括五大方面：(1)人力資源戰略規劃。這是指企事業單位為了響應社會的號召，針對人力資源的未來發展制定的資源管理計劃，這是在宏觀的層面上進行設計的，主要的目的是明確人力資源管理的未來發展方向。(2)工作崗位職責分析限定。這是指依據不同部門的不同需求，比如：醫院、銀行、學校等，它們之間的主要職能是不同的，因此工作的任務和劃分也是不同的，因此單位內部的工作崗位職責在整體職能已經確定的前提下，例如學校就是用來教書育人的，但是學校里面包括教育處、學生處、保衛處等各個詳細的部門，因此在設計相關工作崗位的時候，應該進行明確劃分，限定工作崗位之間的職責范圍和權利義務等，例如教育處是管理學生學習成績和考評的主要部門，而學生處是對整個學校學生工作和學生活動進行管理的部門，而保衛處就是對整個學校進行管理的活動。(3)人力資源管理的流程。這主要是單位人員招聘、考核、錄用等各個環節，是進行人力資源管理的必經之路，缺一不可。在某個單位進行人員招募的過程中，首先就應該制定出招聘的崗位及其與崗位相關的職位技能等，(4)績效管理。在進行人力資源管理的時候，績效是評估人力資源管理的最終結果，單位可以通過對績效的管理，掌握人力資源的才能，充分展現出人力資源管理的優點和不足之處。(5)人員的培訓。在進行人力資源管理的這個過程中，進行人員的篩選之后對合格的員工要進行一定程度上和時間上的培訓，在培訓這個過程中首先要讓員工了解整個單位的文化及理念，充分讓工作人員掌握好崗位所需要的基本技能，為以后的工作打下良好的基礎。
目前，我國存在的問題主要體現在五個方面：(1)人力資源管理的理念與目前的時展不相符。目前，有部分企事業單位已經重視到人力資源管理的重要性，但是其管理的理念并不能與時代緊密連接。單位仍然會考慮到人力資源管理部門的投資問題，因此單位內部的整個人力資源管理體系并沒有形成相對完善的管理機制，嚴重缺乏戰略性、前瞻性和系統性。(2)某些單位在人力資源管理方面不能充分發揮激勵機制的作用。在人力資源管理中，正確運用激勵機制可以提高人員管理的效率，維持人員工作的積極性和熱情程度，保證部門充滿生機與活力。但是，目前單位在人力資源管理激勵機制方面總是一個整體的模板，簡單解釋就是激勵機制是確定的，不能針對職工的差異化，將員工進行區別對待，以實現最大的激勵目標。(3)人力資源管理的作用不能充分發揮出來。這主要是指在現在的單位中，很多人就是抱著“鐵飯碗”的心態進入職場，認為只要考入崗位，一切就無后顧之憂，只要把握住這個機會就足夠了，因此人力資源管理的作用并不能有效發揮出來。(4)在崗位分化比較嚴重，而相關的管理人員在對員工的管理過程中區別看待。在單位招聘中，總是存在一些較為冷門的崗位，比如有些崗位偏勞動化，所以報考的人數較少，而有些崗位看起來高大上，報考的人數較多，造成競爭比較激烈的局面。同時相關的管理人員在對員工的管理過程中區別看待。(5)對于新員工的招聘不夠合理，人才引進和配置不能實現科學有效。現在，很多單位的招聘存在暗箱操作的現象，所以單位的招聘并不合理，對求職者來講都非常的不公平，很對具有權勢的人會利于自己的私人關系安置自己內部的人員，這樣不但造成單位的招聘成為一種形式，更可能造成他們所安置的人并不具備相關的職位技能，因此對人員的利用非常不合理。除此之外，企事業單位對于人才的引進方面，也是存在較大的差異性。
三、人力資源創新管理的策略
人力資源創新管理的策略可以從以下五個方面來進行：(1)充分利用企業內部人力資源管理的激勵機制。激勵機制在人力資源管理過程中可以指導工作人員遵從管理者的要求和規定控制個人的不良行為，每個工作者都有自己特定的工作任務和目標，通過激勵機制能夠明確劃分崗位職責和具體的工作范圍，強化政治思想及其優良品質的培養和灌輸。(2)加強人力資源崗位的合理配置。在我國企事業單位在人力資源配置方面存在一定程度上的缺陷，它的發展和完善需要整個單位的員工一起努力，而不是依靠單個人的力量，因此，單位在進行人力資源管理的過程中，要對內部的崗位進行合理配置，盡量避免出現招聘一邊火熱一邊冷淡的局面。(3)改善內部績效考核制度。在人力資源管理的過程中，一定要注重改善內部績效考核制度。因為績效考核工作者的工作態度和行為有一定程度上的制約，工作人員必須完成本職工作的任務和目標，達到單位和部門的要求，所以他們為了達到更高的績效，往往會提高自己的工作效率，盡量避免在績效考核中出現較差的成績。(4)加強人力資源培訓。現在員工培訓是非常重要的一個方面，一般情況下的單位為了節省投入和開支，往往會忽視這一部分的內容。一個好的單位，必須在員工進入企業時就采取相應的培訓措施，使企業內部的員工快速接受企業的文化和職位的技能。除此之外，對員工的培訓并不是一次性的，還需要在員工今后的工作中展開，不定期的對員工的知識和技能進行補充。很多單位在員工入職的時候，根本不會對員工進行培訓，或者對員工的培訓只是暫時性的，這無疑對員工的發展造成障礙。(5)創新管理。在人力資源管理中，我們應該把更多的精力投入到創新管理上，摒棄傳統的管理方法，例如我們可以加強薪酬制度的調整，根據不同的崗位對薪酬進行合理的調控，同時包括相關的福利體系。工作人員的個人目標和他們自身的利益是促使他們進行工作的進本動力。所以當工作目標和個人目標發生沖突的時候，工作人員的個人目標會干擾團體目標的實現和進行。只有在這樣的情況下，才能促進員工更加高效的工作。當然，創新管理還包括對員工的職業生涯進行合理的規劃，明確員工的職位晉升渠道，不要讓他們以為自己就是在這個職位上勞動一生，得不到任何晉升的機會，刨除之前管理過程中遺留的弊端，俗話常說：“官大一級壓死人。”這就是傳統人力資源管理中弊端最真實的寫照，只有我們把老傳統遺留的障礙全部清除，結合現代企業的快速發展，才能真正實現幫助員工快速成長，整個單位才會充滿活力。
四、結束語
現階段我國的人力資源管理有很多的優點和長處，在一些方面還有一小部分問題，在人力資源管理的實踐過程中，我們應該不斷的發現人事管理的不足之處，并且積極地去完善人力資源管理機制，只有不斷地發現問題并且解決問題，我國人力資源管理的發展才會越來越好，才會實現人力資源管理的現代化、科學化。
第7篇：人力資源管理的崗位范文
關鍵詞：現代化 人力資源管理 方法
一、人力資源管理的主要內容
人力資源管理服務于企業的總體戰略目標，是一系列管理環節的綜合體。人力資源管理的主要內容包括以下幾方面。
1.人力資源管理的基礎業務
崗位分析與崗位評價是企業人力資源管理的基礎工作。崗位分析就是對企業所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明，崗位分析的結果是形成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業務規范；崗位評價是對企業各工作崗位的相對價值進行評估和判斷，崗位評價的結果是形成企業不同工作崗位的工資體系。崗位分析和崗位評價就如一個產品的說明書和產品標價，使員工“明明白白工作”、“清清楚楚拿錢”。
2.人力資源管理的核心業務
包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業務的首要環節，它是企業不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業人力資源開發的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質等各方面的培訓，它是企業提升員工素質的重要保障；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數量、質量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調整，績效考核是實施員工激勵的重要基礎；薪酬管理是企業人力資源管理的一個極為重要的方面，它主要包括薪酬制度與結構的設計、員工薪酬的計算與水平的調整、薪酬支付等內容，它是企業對員工實施物質激勵的重要手段。
3.人力資源管理的其他工作
企業人力資源管理還包括其他一些日常事務性業務內容，如人事統計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。
二、現代化人力資源管理工作的主要目標
我國許多企業并未充分發揮出人力資源管理在企業中的作用，尤其是國有企業，人力資源管理的各項職能發揮不明顯，相對制約了企業的發展。要發揮好現代化人力資源管理的作用與效能，應著力做好以下三方面工作。
1、提高對人力資源管理工作的認識
人力資源管理是在經濟學、管理學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一項綜合性工作。在企業中，人力資源部門的作用主要體現在為組織的人力資源需求作出預測，并就計劃需求招聘人員，進行有效的組織、考核以及激勵，結合組織與個人需要進行高效開發以便實現最優組織績效管理。由此看來，人力資源管理應是企業發展的核心工作。因為該部門不僅承擔著公司人力資源的合理配置，對人力資源戰略發展規劃起著舉足輕重的作用。然而在當前大多數企業當中，人力資源部門的管理職能僅局限于公司的薪酬核算、績效考核等職能，尚未真正將人力資源規劃及戰略管理納入部門職能范疇，從一定意義上講，職能的缺失是制約公司發展的重要原因之一。因此，企業要在發展中提高核心競爭力，發揮好人力資源管理的作用，前提是要對人力資源管理有一個全面正確的認識，只有明晰了人力資源管理的作用和意義，才能進一步完善人力資源部門在企業中的職能定位，使該部門充分發揮促進企業發展的核心作用。
2、全面提高從業人員整體素質
人力資源管理部門是企業中最為核心的職能部門之一。不僅業務量繁重，而且對業務技能的要求也相對較高。所以，人力資源管理部門要充分發揮好職能作用，其從業人員具備較高的綜合素質是關鍵。從事人力資源管理的人員除了應具備日常的人員考核、薪酬管理等普通業務技能之外，首先應該具有較高的政治素養，把堅定的政治導向作為工作的航標，只有具備了較高的政治素養，才能在工作中時刻保持大局觀念，時刻以維護集體利益為首要，切實做到心系集體，秉公辦事，保證集體利益最大化。其次，還要具備與企業發展相關的知識，尤其是要掌握比如市場大環境、企業戰略、內部管理等要素，只有這樣才能準確判斷出企業當前乃至未來的發展方向及需求，科學、客觀地為企業發展做好人力資源的配給與培養。再次，要有實踐經驗和能力。在人力資源管理中，要做好人才的培養及規劃，就必須對企業的各項情況有所了解，一切科學的決策都必須要有充分的實踐作為基礎，缺乏實踐經驗和能力的人力資源從業人員很難為企業的發展制定出切實可行的人才配給及規劃。所以，企業要發揮好人力資源管理工作的職能，著力提高其從業人員的綜合素質是基礎保障。
3、著力實現人力資源管理流程化
相對于其他部門的業務職能來講，人力資源管理部門不僅業務量龐雜，而且涉及面廣泛，突發性事件也較為頻繁。要使人力資源管理部門實現好科學管理，就必須對所涉及的業務進行科學歸納及梳理，努力實現流程化管理，確保各項業務開展的計劃性和科學性。要實現流程化管理，就必須對人力資源管理的幾個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資源規劃進行業務細分，對每項工作環節的業務量及步驟進行規范并制定標準，只有實現了業務流程各項環節的標準化，人力資源的管理工作才能實現從經驗管理向規范管理的提升，才能突破從業人員因對某些業務不熟悉而不能開展工作的限制，進而實現人力資源管理工作的無界化和標準化，使工作效率達到最高。
三、人力資源管理對企業發展的重要意義
在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現，這都有賴于人力資源的管理。現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：
第一，有利于調動企業員工的積極性，提高勞動生產率。企業中的員工，他們有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企業人力資源管理必須設法為勞動者創造一個適合他們所需要的勞動環境，使他們樂于工作，并能積極主動地把個人勞動潛力和智慧發揮出來，為企業創造出更有效的生產經營成果。因此，企業必須善于處理好物質獎勵、行為激勵以及思想教育工作三方面的關系，使企業員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業務，不斷改進工作，從而達到提高勞動生產率的目的。
第二，有利于促進生產經營的順利進行。企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源，而物質資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結合實現的，只有通過合理組織勞動力，不斷協調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現有的生產資料和勞動力資源，使它們在生產經營過程中最大限度地發揮其作用，形成最優的配置，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。
第8篇：人力資源管理的崗位范文
關鍵詞：人力資源管理；發展；趨勢
1國內人力資源管理的現狀
1.1中國人力資源管理的現狀可以概括為以下三個方面
(1)人力資源的管理上，大多數企業的人力資源管理還處于以“事”為中心的狀態。只見“事”,不見“人”，只見某一方面,而不見人與事的整體性、系統性,強調“事”的單一方面靜態的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”：把人視為一種成本,當作一種“工具”,注重的是投入,使用和控制。
(2)人力資源配置上，崗位需求與人員的能力脫鉤。在企業崗位培訓方面，盡管我國培訓市場發展迅速，但目前我國企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓的效益難以體現，培訓的制度化、規范化程度較低。企業對培訓的投資又少，員工的素質遲遲難以提高，久而久之，人員的能力與崗位的需求之間的差距越來越大。
(3)在人力資源激勵上，薪酬難以充分發揮作用。中國人力資源開發網對人力資源從業者進行“2004年HRM遇到的最大挑戰”的調查顯示，選擇薪酬福利的人數占總數的16.29%，位居人力資源挑戰的第二位。在人力資源管理中，薪酬福利面臨的挑戰就是平均主義的分配觀念和不夠靈活的薪酬管理制度，薪酬水平低會直接影響員工的工作積極性，而面對平均主義的分配觀念和現實工作之間的差距，企業也不可能把全體員工定格在一個薪酬層面上，薪酬激勵效果難以充分發揮。
1.2國外人力資源管理的現狀
國外人力資源管理的現狀主要表現在以下四個方面：
(1)人力資源的管理上，實現最高度專業化和制度化。國外的企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規范加以控制，對常見問題處理的程序和政策都有明文規定。企業分工精細、嚴密，專業化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。
(2)人力資源使用上，采取多渠道進入和快速提拔的方式。企業重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。受教育多的人起點也高，企業的中高層領導，可以從內部提拔，也可以選用別的企業中卓有建樹者，一視同仁，提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，或是論資排輩。
(3)人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。企業具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。企業和勞動者之間是簡單的短期供求關系，沒有過多的權利和義務約束。
(4)人力資源激勵上，以物質刺激為主。國外企業多使用外部激勵因素，少使用內部激勵因素，重視外酬的作用。認為，員工工作的動機就是為了獲取物質報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資。
1.3國內外人力資源管理現狀比較
從我國人力資源管理的現狀看，我國的人力資源管理，尤其是企業的人力資源管理與國外發達國家還存在著較大的差距。這些差距主要表現在：
(1)在人力資源管理上，國外企業比我國企業更注重人與崗位的密切聯系。他們在進行了詳細的崗位分析以后，面對崗位的需求來選拔具有本專業知識技能的適合人員，人員上崗后可以根據明文規定的崗位要求來工作。而不是僅把人與事聯系起來，還把人與崗位相連，重視人的因素。這種手段的好處在于，工作內容簡化，易勝任，即使出現人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內容也易形成明確的規章和制度，擺脫經驗型管理的限制。這與我國企業以“事”為中心，把人看成是做事工具的觀點大不相同。
(2)在人力資源使用上，國外企業比我國企業更公平，更注重能力。他們從企業發展的立場出發，摒除了那種靠“人際關系”在企業里進入、晉升的弊端，采取多渠道進入和快速提拔的方式，無非就是在競爭的前提下，為企業吸引更優秀的人才。在晉升方面，他們也一視同仁，不分你我親疏關系，不分服務年限和資歷，公平競爭有能力者居之。這種用人原則，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創造了能人脫穎而出的機會。
(3)人力資源配置上，國外企業與外部勞動力市場建立短期供求關系。面對人才的不斷流動，國外企業通過嚴格的招聘程序，在外部勞動力市場吸引優秀的人力資源，他們為招聘的人才提供可靠的發展機會和培訓機會，并與之建立短期的供求關系，以減少權利和義務的約束。這種方式，通過雙向的選擇流動，實現全社會范圍內的個人和崗位最優化匹配。
(4)人力資源激勵上，國外企業把付出的勞動與合理的報酬緊密的結合起來。
2人力資源管理發展的趨勢分析
我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與國外發達國家還存在著較大的差距。這些差距主要表現在：
(1)在人力資源管理上，國外的柔性化比我國的戰略制度化更具有時代優勢。國外企業在經過了“剛性管理”的時代后，為充分發揮人的能動性和創造性，提出了柔性管理的方式。它使企業在市場機會不斷變化、競爭環境難以預測的情況下，快速反應，不斷重組其人力和技術資源，獲得競爭優勢和利潤。這種柔性管理的方式很快被應用到企業，得到了大多數企業的認可。而我國的戰略制度化雖然比以前的管理方式有了很大的改進和發展，但是與國外的柔性管理相較而言，在時代的適應性上略遜一籌。
(2)人力資源使用上，國外企業更注重人性化的解放。他們將“以人為本”奉為企業核心的理念，把員工視為企業最寶貴的財富，把員工的發展與企業的發展結合起來，使員工們看到自身的發展是建立在企業發展的基礎之上。同時，他們相信員工，相信員工能把本職的工作作好，減少了監督和控制，實現了人性化。而我們的員工在企業中還沒有受到充分的重視，他們還在為自己的工資在努力，為自己的績效而擔憂，企業看重的也就是他們的績效，而忽視了創造績效的人員才是企業的根本。
(3)人力資源配置上，國外企業比我國更注重人員與企業戰略的結合。
國外企業對員工的培訓并不僅僅是像我國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發人員的能力、培育有潛在能力的高級管理人才，為企業的發展戰略貢獻一份力量。而我國的人員在有限的培訓時間里僅僅是為了崗位的需求。
(4)人力資源激勵上，國外企業比我國企業更注重不斷地完善留住人才的激勵機制。國外企業的人力資源管理部門通過不斷改進和完善工資福利來強化對員工的激勵。他們的浮動工資制，不斷調動員工的積極性向價值高的職位挑戰，滿足了員工自身價值的實現，保障企業有穩定的員工隊伍，留住了企業發展需要的人才。可以說，激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。
3人力資源管理發展趨勢的對策
3.1人力資源使用上員工作為企業的“本”
以人為本，企業以員工為本是現代人力資源管理理念，將企業中所有的成員都看作待開發的資源，挖掘人的潛力、鼓勵全體人員參與管理。同時重視職業和技術的培訓，增加教育投資，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質。在工作中充分考慮到員工的成長和價值，是員工的利益得以最充分的體現。改變過去在人力資源使用上的以監督和控制方式，把工作放手給員工，轉向了以領導與激勵為主，給員工充分空間去發揮自己的潛能，為企業創造價值。3.2人力資源配置上員工參與企業戰略
新時期，企業的發展戰略計劃的制定，已經不再僅僅是企業高層部門的事務。企業的戰略還與企業的員工息息相關，企業戰略的方向既是企業的發展方向，也是企業員工自身價值的實現方向。讓員工參與企業戰略的制定，能更好的體現以人為本的管理。員工參與企業戰略必須有合理的人員配置為前提。而人力資源管理的第一步人力資源的合理配置往往得不到企業的重視。
我國很多的企業都存在著“人情世故”，致使企業的效率低下，人力資源管理的開展步履艱難。國外正是摒除了這一弊端，公平競爭上崗，才使人力資源管理順利的開展，使企業不斷前進。可見，人力資源的合理配置是人力資源管理得以開展的基礎條件。人力資源是企業的最寶貴的資源，它比企業的技術、資金等其他資源更寶貴。企業的最終目的是盈利，只有合理配置人力資源，才能實現企業利潤的最大化。在合理配置人力資源中，一定要體現出“以人為本”，也就是說，在最合適的時間把最合適的人放到最合適的崗位。人是配置的中心，一切都要圍繞人來進行。另一方面，人力資源的合理配置可以很好的激勵員工最大限度地發揮自身的潛能，它比薪酬激勵更有效，可以說是人力資源管理比較高的境界。另外，人力資源配置必須以有效的招聘體系和完善的培訓體系作為保證。
3.3人力資源激勵上完善薪酬制度
留住人才最基本、最重要的環節就是薪酬，國外正是在完善的薪酬制度的基礎上，來開展員工的其他方面的發展，才吸引了大批的人才。看似簡單的薪酬管理，可以說是人力資源管理中最難的一個環節，一方面是員工都希望自己獲得企業的認可，得到較高的收入；另一方面企業需要降低成本，追求最大人力資本回報。如果企業在薪酬制度中能體現這兩方面的因素，將有利于提高員工的工作積極性，促進企業進入期望與發展的良性循環。完善的薪酬體系是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志。不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。因此，建立完善的薪酬制度是我們人力資源管理發展的一項基礎工作。
參考文獻
［1］蘇列英，李廣義．人力資源管理［M］.西安：西北工業大學出版社，2003.
［2］陳萬明，呂佳．柔性管理——發展人力資源管理的新趨勢［N］．市場周刊財經論壇報，20051125.
第9篇：人力資源管理的崗位范文
一、我國國有企業戰略人力資源管理中存在的問題
開展戰略人力資源管理工作對促進企業發展具有十分重要的作用和意義。但是，從我國國有企業戰略人力資源管理實踐來看，其中存有不少問題，重點體現在以下幾個方面:
(一)戰略規劃缺失
人力資源管理是企業發展戰略部署的重要內容，但是人力資源管理戰略卻很少有國有企業涉足。我國很多國有企業素來重視事務性人事管理，而一度輕視甚至忽視了人力資源管理與企業戰略的主動配合。歷年來，雖然我國國有企業都會把人力資源管理規劃納入到企業規劃中，但是工作內容只限定在人員數量統計范圍內，它更多的是企業規劃的附屬品，無法為企業人力資源質量、結構等提供給戰略決策依據，也不能為實現國有企業人力資源管理目標提供指導。分析這種問題出現的根本原因，是我國國有企業以生產為導向的經營理念所致。生產導向下的企業經營體制，把人力資源視為一種成本，是企業生產經營不可或缺的要素，卻不是決定性資源，這種體制下的企業人力資源管理只是一項輔、服務性管理項目。國有企業人力資源部過于強調自身的行政獨立性，缺少與業務部門的溝通，其職能定位缺乏方向性、戰略性。
(二)基礎建設薄弱
隨著現代企業管理體制改革的逐步深入，我國國有企業人力資源管理并不缺少先進思想的指導，但是，卻十分缺乏把先進思想轉化為可行制度、技術途徑的研究。一味地講求更新思想而不重視基礎工作及相關設施建設，勢必會影響戰略人力資源管理的實效。目前，我國國有企業正處于人力資源身份管理向崗位管理轉變的重要時期，但是長期受傳統工作思維和習慣的影響，加之績效考核機制約束力的逐步增強，致使員工很難適應這種轉變，制約了崗位管理完善工作的推進。通過對我國國有企業HRM的調查表明，國有企業普遍缺少員工手冊，對崗位分析不到位，人力資源管理水平較低。即使有部分國有企業制定并編寫了工作說明書，但是對崗位職責的描述尚不夠全面、細致，沒有體現出崗位設置隨企業發展變化調整的需求。現代企業人力資源管理工作的基礎是崗位分析和評價，只有夯實此基礎才能保證人力資源管理工作的順利開展，人力資源管理體制才是完善的。
二、我國國有企業戰略人力資源管理的完善對策
作者結合上文對我國國有企業戰略人力資源管理存在問題的認識和分析，有針對性地提出了以下幾種完善我國國有企業戰略人力資源管理的對策，以供參考。
(一)轉變思想觀念
新時期，國有企業必須要轉變思想，意識到人力資源部的重要性，讓其參與到公司戰略規劃及戰略目標的制訂中，使之能更好地圍繞公司戰略目標制訂出相應的人力資源管理戰略;需意識到戰略人力資源管理的作用和意義，進一步深化人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變，明確戰略人力資源管理目標及任務，并以此為依據建立完善的戰略人力資源管理體系。具體而言，國有企業應該樹立戰略性的人力資源管理意識，重新確立人力資源管理在企業生產經營活動中的重要作用和地位，重視人力資源結構優化、員工能力提升及其激勵工作，保持企業戰略部署、組織文化構建與市場結構等因素的一致性，充分發揮外部環境的影響作用。同時，國有企業還應該制定切實可行的人力資源管理戰略，包括人力資源規劃、績效考核管理、薪酬發放制度以及人才甄選機制等，推進本企業人力資源管理向戰略人力資源管理轉變，在保證實效的前提下選擇代價最小的轉變模式，切忌急功近利、消極等待。另外，國有企業還應該完成人力資源管理部門的職能定位，由其參與甚至主導企業的人力資源管理戰略決策，強化該部門的服務功能，引導其加強與其他部門之間的溝通協作，認真審視各部門人力資源配置中的不足，并有針對性地采取有效措施。
(二)夯實工作基礎
國有企業需要加強人力資源管理相關基礎工作和基礎設施建設，夯實戰略人力資源管理工作基礎，為戰略人力資源管理的實施創造良好的環境。國有企業應該結合自身人力資源管理實際，制定一系列管理制度，包括任聘制度、薪酬制度、崗位制度、績效制度、激勵制度、培訓制度以及信息反饋制度等，明確各崗位的職責和權利，為各項管理工作的落實提供依據。為了進一步確保人力資源管理制度的可行性和有效性，國有企業應該充分利用反饋信息，在企業發展需求的指導下，進行補充和完善。除此之外，國有企業還應該加強文化建設，大力宣傳戰略人力資源管理的作用和意義，讓每一位員工都能主動接受并參與戰略人力資源管理，最大限度地發揮他們的企業主人翁地位，轉變他們陳舊的工作思想和工作習慣，利用先進思想指導員工產生正確行為，積極聽取員工的心聲和意見，全方位實現戰略人力資源管理的最優化。
(三)加強人才培訓
人是企業人力資源管理的主體，其思想和行為直接影響了人力資源管理的實效。戰略人力資源管理是一種新型工作體系，要求各級管理人員開展的工作必須有利于企業組織戰略目標的實現，因而對管理人員的素質和能力提出了更多、更高的要求。因此，加強人才培養，建立一支優秀的人力資源管理團隊非常重要。戰略人力資源管理要求相關管理人員具備良好的戰略能力、內部營銷能力、應變能力、改革管理能力、專項技術能力等，能夠及時處理人力資源管理工作問題。在明確了人力資源管理崗位要求之后，國有企業需要對相關工作人員進行全面考核，分析他們綜合能力和素質中存在的不足或缺陷，進而以此為依據制定有目的、有針對性的人才培訓計劃，并付諸于實踐。國有企業可以定時定期開展員工培訓工作，請業界知名學者或專家擔任講師，根據不同崗位需求開展知識論壇、行業研究等活動，更新員工的思想觀念和業務技能，提高他們的綜合素質和能力，從而督促他們應用于工作實踐中，提高工作效率，促進企業戰略目標的實現。
三、結語
