人力資源管理理論知識精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理理論知識范文
關鍵詞：人力資源 價值鏈 管理 企業
企業在當前高度激烈發展勢頭的貿易準入市場中，有關經濟投資行為的發生多數情況下所伴隨的是企業生產和企業自主品牌的一種共有價值關系，且這種共有價值關系也同樣包含企業顧客價值關系。同樣，企業人力資源中，強調的也是企業內部人力要素的開發以及外部人力要素的整合，兩者內、外之間一個強調的是內部人力要素的優化與配置，一個突出的是外部項目產品所投市場中自主品牌效應作用下所產生的顧客價值。而實現企業品牌效應所帶來的顧客價值，企業人力要素開發卻在其中扮演了一個重要橋梁紐帶作用，且這種紐帶關系更多的是為變現出企業高額創收利潤與效益而服務。因此，價值鏈組織形態的人資建設模式值得企業予以重點深刻研究。
1、人力資源價值鏈視角下人資管理的主要問題分析
1.1、信息資源支配較為滯后
信息資源是企業人資建設最為重點關注的重點資源，不論是從事人資建設系統中的招聘工作事宜，還是生產、管理、銷售等固有部門或渠道上的職工培訓都會重視信息資源的高效支配和利用。不過，受經濟體制要求影響，企業組織管理要求客觀提高，而不少企業人資建設中信息資源的支配去未能得到有效整合，從而很難發揮信息資源價值，即信息資源的物盡其用勉強能夠做到，但人盡其才去未能有效做到。這就好比企業在招聘、誠聘專業人才時，雖然能夠知曉人才信息渠道，卻未能就應聘者的真實進行必要核實與調查，使招聘信息價值體現空有形式，進而很難招收高質量專業人才。此外，人資管理模式下的重要人力信息由于應用技術條件有限，也很難全面實現人力信息要素的整合收集與資源共享，故而影響到人資業務處理效率。
1.2、人員價值意識受組織管理環境影響
1.2.1、人資價值意識薄弱。多數企業仍被動處于傳統人資管理模式發展階段，就職工固有、潛在價值激發方面仍很欠缺，特別是人員培訓再造人力價值的這一過程中，通常體現為空有形式而硬性填鴨式灌輸培訓理念，而未能顧及到職工的個性思想展現。
1.2.2、人資建設組織環境氛圍較差。多數企業過多關注的是招聘業績、人員就職合同協議、出勤情況、工作指標業績測評、以及薪資待遇等的一套人員管理流程，將員工徹底當作一種變現收益和企業價值的生產工具。不過，這種硬性流程式的完成流水線工作指標的人資建設組織管理活動，即使員工能夠完成工作業績，也未必會心悅誠服的本質做好工作，更多的是制約性而非人性化。同樣，部分企業的人資建設結構針對組織管理基層業績考核較多，但高層人資管理卻未能過多重視，并且多表現為主管層作為分界線，從而使得高層人員在人資建設理念及明確權責上就難以切實發揮牽頭、帶頭的表率作用。
1.3、人資建設信息化基礎薄弱
人資建設所用的信息化系統軟件雖然在國內企業組織結構中已運用了長達20年歷程。但多數軟件供應市場下的產品卻并完全適用于多數企業。比方說，人資建設和地方政府勞動人事的協調與對接方面在軟件系統中就是一項空缺，但在實際中這種人事組織處理卻時常與地方政府產生交集；同時，多數軟件供應商多半看中的是產品獲利與銷售渠道的開拓。因此，對于實現企業人資建設價值鏈發揮企業價值最大化而言，他們卻并不會對此負責，更多傾向的是銷售產品，而非注重售后咨詢、售后服務、以及產品研發升級等，從而很難給企業人事信息資源的開拓建設提供有效幫助。
2、人力資源價值鏈視角下企業人資建設管理措施研究
2.1、強化人資建設的信息資源價值開發
主動采集人資建設相關的信息資源對保障企業獲得最新動態的人力資源供應數據有著莫大的助力作用。當然，這個過程涉及到諸多單位與部門人員的共同配合。特別是在企業特別注重自主品牌價值體現的當今市場機制下，建立健全的人資信息分級目標責任制，比如就責任制度下明確信息的統計范疇、既定統計指標、調查項目產品信息拓撲群體等，都會利于企業價值的升華，且這種企業價值與人資建設之間會形成一種共性關系，即強調的是參與信息采集的工作人員對企業產品所投市場中的主體信息進行分析，包括社會消費群體對產品的了解、自身公司產品的推銷渠道、以及產品的反饋和售后服務等產生的信息資源的評估。通過這種信息資源的評估，企業人資建設部門能夠輕易篩選出人力價值信息，更好的與外部市場形成一種信息交換，以利于企業人資建設有關業務板塊流程的處理，便于企業儲備人力價值信息。
2.2、優化人資建設組織管理結構外的環境外部要素
企業經營管理最為需要高質量的潛在價值激發型人才，且這種人才多半以復合型管理人才居多。但現實人資業務受理中，涉及到地理因素、經濟投入、社會關系等諸多要素需要組織管理，企業組織機構人力要素資源管理可能會受到制約或者人力資源的鋪張與浪費。因此，僅有通過把這些宏觀意義上的環境控制要素納入到人資建設管理模式中來，并對其進行深入研究找出人力資源有關流程業務處理的契合之處，從而完成人力建設組織管理活動的創新，既能協調處理好組織招聘、人員就職等組織活動的同時，又能在融入外部環境控制要素的基礎上實現在市場中企業價值的變現。
2.3、強化信息化新經濟形勢下的人資隊伍建設
市場競爭加劇，信息化經濟體制應運而生，同時就人力資源組織管理模式下的信息收集也復雜多變，難以在企業經營的內外發展環境中做到信息資源的充分共享與信息全面采集，進而很難指導于企業市場項目產品相關的投資決策。因此，在企業內部組織結構中應當重視基礎的網絡信息化技術研究，加大信息化的開拓成本，并吸納專業、專項的對口人才，以有效彌補人力資源信息系統研發的不足與短板之處；同時，企業應結合年度業績指標制定以人為本的崗位薪酬考核機制，而非懲大利于獎的獎懲機制，要注重績效考核人員獎懲對等與等效的平衡性；此外，對于在職員工企業能加強再教育培訓工作，強調培訓創新，讓員工除卻認知到基本人力資源系統管理板塊的重要性之外，還能加強對到企業文化理念的熟知與充分理解；除此之外，在培訓中應能就企業自身經營項目或產品進行定位分析，以提高員工對公司主營業務的全面認識，利于外部市場環境同類產品在售后服務、其他供銷渠道等信息的收集，從而使得人資建設能夠全面的融入到企業項目戰略中，打造價值鏈人資管理建設模式。
結語
企業如若以價值鏈作為闡述視角對人力資源管理模式進行切合實際的深刻研究，對保障企業投資經濟行為組織形態下企業價值能夠得到有效激發，并逐變現出一種潛在獲利能力有著十分重要的促進作用。因此，企業就應當結合自身組織管理結構特點，將價值鏈組織形態下的人資管理建設納入到企業經營戰略部署中來，以此使得戰略部署的準確定位，有效打造新形勢下的人資建設模式，不斷刺激企業向貿易準入制度市場進軍實現穩固長足發展。
參考文獻：
[1]田松梅.基于價值鏈視角的商業企業競爭力整合研究[J].長江大學學報（社會科學版）.2012（01）
第2篇：人力資源管理理論知識范文
【關鍵詞】企業管理；薪酬管理；人力資源；激勵機制
激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，激發人的動機來啟動人的內在動力，促使每一個人、每一個企業，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制的好壞，直接決定著企業是否可以團結職工、凝聚職工，決定著組織是否生存和發展。人力資源管理是否見效，效益是否好，這值得企業深入研究。無可否認，人的積極性、創造力是企業高效益、高效率的來源和動力。權力和獎金等方式都是激勵機制的重要措施。企業員工的創造力和積極性，尤其是優質型員工的創造力和積極性，如何最大效果地發揮出來，這是激勵機制的關鍵，只有建立起適應企業特色和優質員工需求的開放的激勵體系，才能使企業在激烈的市場競爭中做大做強。
一、人力資源激勵機制的內容與特征
（一）激勵機制的內容
“激勵”指的是持續激發人的動機的心理過程。激勵機制，在企業內外部條件之下，通過各種激勵措施與規章制度來制定一套理性化的制度，激發員工不斷為企業做出貢獻。企業激勵機制又可分為外在激勵機制和內在激勵機制。外在勵因素主要包括薪酬激勵因素和職業福利激勵因素兩個方面，企業直接控制的激勵資源，主要以物質激勵為體現。內在激勵是通過精神的滿足來強化個人行為的，主要有目標激勵因素和情感激勵因素，且方法多樣。激勵是管理的催化劑，綜合運用多種激勵策略，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業特色和優質員工需求的開放的激勵體系，才能使企業在激烈的市場競爭中做大做強。
（二）激勵機制的特征
1、公平性：激勵機制的最基本原則是堅持公平公正，企業的上下層，在企業利益面前都應是一視同仁的，公平的給予獎懲，激勵機制才有效果。管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。
2、針對性。不管是物質激勵還是精神激勵，都要堅持實事求是的原則，針對性的對員工進行獎懲。
3、及時性。激勵要及時，企業要及時的對員工鼓勵與鞭策。管理者必須及時地對員工的工作成就等進行反饋，進行績效考核。
4、一致性。企業的目標是一致的，激勵是一種刺激，企業通過營造良好的企業文化建設，使員工樹立共同的價值觀念和行為準則，在公司內部形成強大的凝聚力和向心力，增強員工對企業的歸屬感和榮譽感，為企業的目標而奮斗。
二、人力資源激勵機制在企業中的應用
在企業管理工作中，把企業目標變成每個員工自己的需要，把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結合起來，使他們積極自愿地工作，這是企業管理和管理者一項重要任務。正確地運用激勵理論，可以有效地幫助管理者通過激發員工的動機，調動員工的積極性，從而完成管理工作的各項任務。對一個企業來說，人員激勵機制的作用主要體現在以下幾個方面：
1、吸引優秀的人才到企業來并且留住優秀人才，在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引、留住企業需要的人才。
2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧，如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、造就良性的競爭環境，科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。
三、人力資源激勵機制存在的問題
（一）管理意識比較落后，過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制。有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，在這些企業里的員工很難有高的積極性，必然會遭淘汰。
（二）激勵措施的無差別化。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。實施激勵措施時，須對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反，這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
影響個體努力程度的因素有外部因素和內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、業務骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力，加強對他們的激勵可以起到事半功倍的效果。
（三）績效考核制度不科學，缺少績效考核機制和快速的反饋渠道?？冃Э己耸潜ＷC工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。由于管理實踐中缺乏一套完善健全的員工業績考核機制，績效考核體系缺乏規范化、定量化，一是考核指標模糊、缺乏針對性，可信性，沒有可以量化的指標；二是缺乏適用性，考核脫節現象嚴重，沒有和員工的升職進行掛鉤，對員工工作的積極性造成嚴重地打擊。
績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。
（四）與企業文化和管理理念不相一致
目前我國企業文化建設意識還很淡薄，未把企業文化的建設作為協助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優秀人才加入到企業發展中來，也留不住優秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，成為企業人力資源管理的一個瓶頸。
四、企業人力資源管理激勵策略
（一）建立有效的激勵機制有助于建立和諧的企業氛圍
現代企業是充滿活力的企業，是不斷發展的企業。構建和諧的現代企業，必須通過激發活力、提高效率來進一步促進發展。要堅持用激勵的辦法解決企業中的問題，消除一切制約企業員工的積極性、主動性和創造性充分發揮的體制障礙，全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，努力形成鼓勵改革創新，鼓勵多勞多得，鼓勵干事創業，鼓勵各盡其能的企業氛圍和體制環境。綜合利用各種激勵手段，建立人性化，系統化，全方位的激勵機制，吸引和留住優秀的人才，實現企業的可持續發展。
（二）以人為本，建立公平合理的激勵機制
激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是制定制度要體現科學性。企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。
針對不同的員工制訂個性化的薪酬制度更能起到良好的激勵作用，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當；對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。
（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。企業員工的需要是多種多樣的，單一的薪酬制度越來越難以滿足員工不同的需要，因此必須創新激勵形式和手段，首先，物質與精神激勵兼顧，實行全面激勵，促使潛能的開發在進行物質獎勵的同時，注重給予精神激勵，片面采用加薪方式雖然能在一定程度上滿足員工的基本需要，當物質需求得到滿足后，人們的需求會向更高層次發展，即精神需求，單純的物質激勵或精神激勵都難以調動員工的積極性，只有二者有機地結合，才能充分發揮出激勵的作用；再次，創建適合企業特點的公平的激勵機制，在加大懲罰力度的同時，要注意獎懲分明；最后，增強激勵的針對性，提高員工素質和自我激勵根據需求的層次理論，不同的人需求是不一樣的，而是應根據員工的需求類型，對癥下藥，做到有的放矢，做到有差別的激勵，從而提高員工的工作積極性。
（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道
在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定，明確各自職務所管轄的范圍和承擔的責任，擔負應有的權力，獲得相應的報酬，并要求個人的能力素質與職責相匹配。作為晉升、獎懲等方面的依據，真正體現多勞多得，獎勤罰懶，避免出現管理人員的“本位”思想和員工的“按酬付勞”的現象。做到有章可循，有章可依，照章辦事。
績效考核可分兩個方面：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。
（五）營造有歸屬感的企業文化
構建優秀的企業文化是適應競爭、保持常勝不衰的根本保證，企業通過營造良好的企業文化建設，可以激勵全體成員自信自強，團結進取，使員工自主管理，自我診斷，自我啟發，自我完善，調動組織及員工積極性和主動性，樹立共同的價值觀念和行為準則，在公司內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工增強員工對企業的歸屬感和榮譽感，全體職工向著一個目標去實現個人的奮斗。加強企業文化建設形式和途徑多種多樣，首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵手段，聽取不同崗位，不同階層員工的意見與建議；其次，要加強團隊協作。注意做好員工的思想工作，加強員工間的理解與溝通，促進員工間的和諧與協調；再次，要采取措施，鼓勵創新。應采取多種有效手段，不斷激勵員工，開拓創新。在企業文化指導下進行員工職業生涯規劃，促進員工自身的發展成長，實現自我價值。
現代企業人力資源管理中激勵機制是一個復雜的過程，企業應通過完善和有效執行企業激勵機制，增進員工的成長和發展，優化企業隊伍，提高企業的競爭能力。為經濟和社會全面協凋發展提供高質量的公共管理和公共服務。
五、總結
公平有效的激勵機制可以激發員工的潛能，充分發揮人力資源在企業中的作用同時也是企業保持不斷發展的源泉，二十一世紀是比拼人才的時代，選人、育人、用人、留人、發展人才，是所有企業即將面臨發展的關鍵。人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]胡君辰，鄭紹濂.人力資源開發與管理[M].復旦大學出版社，2005.
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[4]張進芳：淺析企業人力資源管理中激勵機制的問題與對策《商場現代化》2010.5
第3篇：人力資源管理理論知識范文
【關鍵詞】知識經濟；人力資源管理；創新
在知識經濟時代下，眾多的企業已經清楚地意識到：企業之間的競爭在很大程度上取決于人才的競爭，企業能否在競爭中占領一席之地、贏得發展主動權的關鍵就是企業的人力資源，誰能有效地管理和發展人力資源，誰就能掌握科技、掌握市場、掌握知識經濟時代的生產力，就能獲得更多的競爭優勢，獲得企業健康快速地發展。人力資源管理的創新顯得尤為重要。
1.知識經濟時代人力資源管理面臨的挑戰
人力資源管理已經成為各級政府機關、企事業單位和各種組織作為提升競爭力的核心武器，面臨的挑戰包括以下幾個方面：
1.1科技革命和知識社會的日益深化
科學技術的發展正在以驚人的速度向前躍進，在新知識經濟時代來臨之際，每位員工為了適應新的形勢變化，知識和技術的不斷更新，面對新時代的挑戰。首先，應該不斷的加強與補充新的知識和新的技能；其次，要有創新的意識和能力，一個富有想象力的大腦才是社會財富和社會進步的真正源泉。最后，要將理論與實踐緊密結合，這是創造力的極好體現，在理解的基礎上用活、用好理論才能發揮出理論的最大價值，并更好地用理論指導實踐活動，繼而在實踐中得到完善和發展，創造出新的理論。面對未來，我們將會碰到更多快速性、突發性的事件，從社會個人生活方式的轉變到企業產品開發，乃至于國家、世界經濟的變化等，這就要求每位員工在變化多端的現實面前，有效地達到理論與實踐的有機結合與統一。
1.2經濟時代對人力資源開發的挑戰
近些年來，人們已經普遍認識到，面對著激烈的市場競爭，需要不斷提高勞動生產率，提高產品質量和服務質量。伴隨著新的管理理念，例如：質量小組，全面質量管理，企業資源計劃等的出現，必然會給人力資源管理帶來了巨大挑戰，也帶來了生機和活力。只有很好的利用這些先進的管理概念和管理方法，才能使企業在激烈的市場競爭立于不敗之地。伴隨著新的運營理念人力資源開發的前景，也受到了國家全局經濟狀況的影響，各企事業所面臨的嚴重的失業問題以及出現嚴重的財政緊縮，對人力資源的開發與管理也形成了巨大的挑戰。
2.現階段人力資源管理中亟待解決的問題
2.1人力資源績效評估與激勵機制不完善
人力資源管理機制方面存在問題，從而造成人力資源浪費。在人力資源的管理中，由于缺少科學的考核機制，忽視了人的主觀能動性，從而嚴重影響了員工的工作積極性。有的企事業單位在用人方面缺乏科學的績效考核評價機制，由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現；尤其在一些收入分配方面與績效考核掛鉤的收入分配機制相結合的地方，導致員工對企業的薪酬現狀與福利制度的不滿，缺乏安全感，難以激勵他們積極的工作熱情，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費，無法為企業實現可持續發展提供動力。
2.2人才的任用與人力資源的配置不合理
人力資源的資源使用率偏低，對人力資源管理認識不清晰。許多企事業單位在用人時，只注重學歷，而忽視人力資源的人才素質和實際工作能力，許多人在實踐中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但有的學非所用，有的大材小用，從而造成了實際效果不如預期的理想，有時也造成了人才使用管理上的浪費，從而給企業經營管理造成混亂，有時也帶來一些不必要的經濟損失。
3.知識經濟時代人力資源管理創新的基本原則
3.1基本性原則
要確保企業的人力資源保障，這是人力資源規劃的核心問題。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才有可能進行更深層次的人力資源管理與開發。
3.2機制性原則
要建立良好的用人機制和獎勵機制，建立公開、平等、競爭、擇優為導向的選人、用人制度，重視對職工的物質激勵和精神激勵，激發他們進一步做好工作的上進心，使企業和員工都能得到長期的利益。
3.3制度性原則
作為企業領導者，不僅要提高認識，更要注重實際操作，注重人力資源管理的規范化。要強化人力資源管理制度的建立，從真正意義上把人力資源管理以制度的形式確定下來，充分發揮人力資源管理在企業中的作用。
3.4戰略性原則
企業要不斷地發展，就要根據外部環境制定較為完善的企業發展戰略，而人力資源管理者則必須扮演企業發展戰略決策者的角色。因此，只有把人力資源管理提高到發展戰略的高度，才能夠實現企業與人力資源的有機結合。
4.知識經濟時代完善人力資源管理的創新
4.1提升管理職能的創新
人力資源管理職能主要可概括為人力資源的配置，培訓與開發，工資福利，制度建設四個部門，這些部門之間的職能相互連接。通過細化各部門的工作職能，結合各個部門間各層次的不同分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本，同時充分發揮績效考核機制的優勢，通過與績效考核相結合的分配制度實現有差別的收入分配是實現人力資源開發行之有效的選擇，進而采取了因人而異的薪酬制度，使員工的積極性得以不斷的發揮，從根本上使人才的任用與人力資源的配置得到緩解，調動員工的工作積極性，為企事業的發展貢獻更大的力量。
4.2提升人力資源發展戰略的創新
實施人力資源管理的改革與創新，首先管理者要轉變思想觀念，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，提高人力資源管理人員的業務素質和思想水平，將人力資源部門建設成為領導班子實施人才戰略管理的參謀部。作為企事業單位的管理者，必須結合自身的實際情況，要對人才有全面的理解與分析，對每位員工看的不僅僅是學歷、學位，更要通過實踐來進行檢驗，看其能否勝任其工作崗位，以是否有創新能力來判定，對人才的引進，可以不單純的依賴從外部引進，還要注意從內部發現和培養人才，充分調動員工的積極性，使員工能各盡所能的得以發揮能力。要及時建立和不斷完善組織制度，把開發、聘用、考核目標制度化；建立有效地激勵機制和公平、公正的晉升制度等，從制度與原則上保證人才的脫穎而出。將員工的個人價值和企業的價值融為一體，為員工良好智慧、才能和個性的全面發展和充分施展創造有利的環境，激發員工的主動精神和創造精神，在追求企業經濟效益和社會效益統一的同時最大限度地調動和發揮人才的積極性并體現出組織與管理者對人才的關注和重視。
綜上所述，人力資源管理的創新需要提升企事業管理者的綜合素質，并立足于實際，根據社會形式的不斷變化，不斷完善用工制度和塑造企事業組織的新型勞動關系，建立靈活的引進人才和推動人才的成長機制，同時要不斷的完善工作績效考核評價系統，將定性考核與定量考核相結合，充分體現組織公平與公正原則，使之從根本上激勵員工勤奮工作的創新精神和團隊精神，建立健全先培訓后上崗和培訓終身化相結合的制度，使員工整體素質與創新能力得到提高，加強員工群體觀念，培養其團隊精神，使職工的生活質量得到持續的改善，為企業實現可持續發展提供動力，使人力資源的管理與創新不斷地趨于完善與成熟。
【參考文獻】
[1]曾建權著.人力資源管理理論與實務[M].中山大學出版社.2004.
第4篇：人力資源管理理論知識范文
一、知識型社會
知識型社會是由于技術進步而導致的一種社會現象，或是說一種社會的變革。這個變革已經開始還將很長一段時間內持續。計算機技術及通訊技術所帶來的技術進步，正如工業時代帶的蒸汽機和發電機一樣，引起整個社會結構的深刻變革，進而導致對文化、科學技術進步甚至人類倫理道德方面的深刻影響。由此而產生的組織結構、生產方式和教育結構的變化已經開始并且正在深化。在這樣一個劇烈的社會演化進步的過程中，人在社會組織中的重要性和關鍵性比任何一個時候都要突出。
知識社會的主要特征是知識成為人類社會進步的主要推動力量。它導致了科研、生產的全球化。其表現為跨國公司將在世界范疇內的知識基礎上進行技術創新，產品生產將選在最適宜的地區進行，貿易及投資規模逐漸國際化。決策者首先考慮的是效率，而不是地點，哪里的科研、設計、生產或是采購最有效率就在哪里進行。市場競爭的加劇和相對優勢的存在將帶來越來越細化的國際分工和國際合作。
二、人力資源的特征
（一）人力資源的共性
1．人力資源具有主觀能動性。人力資源的主觀能動性，使得勞動者不僅能夠認識世界，而且能夠改變世界。調動和發揮人的主觀能動性是人力資源開發的一個十分重要的課題。
2．人力資源具有社會性。人是社會人，不可避免要收到社會文化的影響；同時，人從屬于一定的社會群體，有復雜的心理和感情活動。這就是人那里資源比其他資源有更大的潛力，一旦人的責任心、積極性、主動性調動起來，就可以創造巨大的價值。
3．人力資源是再生資源。人那里資源和其他資源一樣存在著消耗磨損的問題。但不同之處在于，人可以通過良好的休息和飲食，不斷地學習和接受新的信息來更新自我，繼續發揮效用。
4．人力資源具有兩重性。人力資源既是物質財富的創造者，其維持和更新也需要消耗一定的物質財富。人的兩重性要求我們既要重視對人口數量的控制，更要重視人力資源的開發和人才的培養。
5．人力資源具有實效性。人力資源的形成、開發和利用都要受到時間方面的限制。從個體角度看，作為生物有機體的人，在其生命周期的不同階段帶動能力各不相同；從社會角度看，人才的培養和使用也有培養期、成長期、成熟期和老化期。因此，人們資源開發必須尊重其內在的規律性，使人力資源的形成、開發、分配和使用處于一種動態平衡之中。
（二）知識型社會人力資源的特點
1．流動性。知識員工忠于他的職業甚于忠于他的企業。知識員工深知他們的專業能力對于職業的發展起到了決定性的作用，一旦他們有了更高的追求而公司又忽視或不能滿足這些需求時，他們就有可能選擇離開。
2．不確定性。知識員工由于在選擇上具有主動性，他們可能會不斷變換更好的工作環境，或者更好的發展機會。這就使得知識員工實際上很少依賴管理層領導，相反地，員工之間如果存在技術或者能力上的互補的話，倒會讓員工產生一種依賴感。在知識員工團隊中，領導與被領導的界限模糊了，而是一種活動關系。
3．自主創新性。知識員工具有自己的專業特長，或者是某一領域內的專家，他們的自主性很強，在工作中強調自我，不喜歡被遙控指揮。員工能將自己的個人目標和組織的目標結合起來，工作的順利進行有賴于知識員工發揮自主性和創新性。
4．復雜性。復雜性包含了兩層意思。一是勞動過程的復雜。知識員工的工作主要是腦力活動而非體力勞動，勞動么有固定的工作形態和工作流程。二是勞動考核的復雜。在知識型組織中，員工的工作多由團隊的形式出現，通過組織界限的跨越以便獲得知識的綜合優勢。因此，勞動成果也將以團隊結晶的是形式呈現，這使得個人的績效評估單獨較大。
三、我國知識社會的人力資源開發
知識型人力資源開發的目的，是要依據知識型人力資源的特質，最大限度地為把知識型人力資源的創造潛力發揮出來。通過營造良好的輿論環境、政策環境和物質條件，大力發展科學研究和高新技術，鼓勵和保護知識創新和技術創新，實現人才向知識型轉化。要做好我國的知識型人力資源開發，具體需要做好以下幾點：
1．因地制宜，科學制定和實施知識型人力資源開發計劃。在貧困和欠發達地區，重點普及九年義務教育，逐步普及高中教育和加快發展高等教育和職業教育，將主要的精力放在將一般人力資源提升為知識型人力資源上；在文化、科技和經濟較發達的地區，要擴大高等教育，瞄準世界先進水平，加強科學研究，大力發展高新技術，促進知識型人力資源向人才的轉化，并使用好國內國外兩方面的知識型人力資源，為我國的現代化事業服務。:
2．大力推行繼續教育和終身教育。根據有關預測到2010年，高等教育入學率也只能從現在的9%提高到15%，還是遠遠落后于西方發達國家目前30%-50%的水平。因此，推行繼續教育和終身教育在我國具有特別重要的意義。
3．尊重知識，尊重人才。承認知識和智力勞動的價值，保護知識產權，并盡快建立包含按知或按智分配的公正、公平的分配制度。
4．加大對科研和高新技術產業的投入。大力開展科學研究和發展高新技術產業，讓知識型人才的才能能夠得到充分的發揮，給知識型人才的自我發展和價值的時間提供一個良好的環境平臺。
參考文獻:
[1]路甬祥.知識經濟、創新體系與大學教育改革.科技導報，1998,（3）.
第5篇：人力資源管理理論知識范文
關鍵詞：人力資源管理 醫院 激勵措施
隨著醫藥衛生體制改革的逐步深入，如何在改革的浪潮中站穩腳跟并獲得長足發展，成為擺在醫院領導者面前的一道難題，順應形勢，勇于改革成為必然之選。人力資源管理中的激勵機制是指通過一系列的制度安排，主要是物質上的激勵與精神上的激勵，最大限度地調動員工的積極性和創造性，從而使組織目標效益最大化。因此，醫院若能勇于改革，建立一套科學有效的激勵機制，將會激發醫務人員的積極性與創造性，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、人力資源管理中激勵機制概述
激勵就是激發鼓勵，是調動人的積極性的過程。激勵是管理的核心，是生產力的促進劑和推動力，報酬是激勵機制的核心內容。通過激勵，管理者就是要把職工的動機有效地引導到組織的目標上去，將職工當作資源加以開發，激勵水平越高，促進作用就越大。從這種意義上來說，激勵機制是指醫院為實現其目標，根據其員工的個人需要，設計合理的激勵內容，通過適宜、有效的方法和手段，激發員工工作的熱情，使員工通過組織目標的實現，滿足自身需要，實現個人目標。人力資源管理的目標就是將組織內的人和事進行最優組合，在實現員工個人目標的同時，爭取組織目標最大化，達到兩者雙贏的局面。激勵機制正是基于這一需求建立起來的一系列制度規則的總和，它在人力資源管理中占據著重要的一席之地，可以說，建立一套科學高效的激勵機制，成為促進組織發展的關鍵所在。
二、激勵機制在醫院人力資源管理中的作用
1、激發組織人員的積極性與創造性。醫院通過一系列的激勵措施，不斷地滿足表現突出者的個人需要，使他們繼續努力工作，同時為上進心不強者樹立榜樣，以先進帶后進，充分調動全體人員的積極性與創造性，實現組織目標的最大化。美國哈佛大學心理學家在對職工的激勵研究中發現：一般情況下，職工的能力可發揮到20%～30%；而受到充分激勵后，其能力可能發揮到50%～90%，相當于激勵前的3～4倍。
2、提高醫務人員的整體素質。激勵機制是人力資源管理中很重要的一個環節，它的建立和優化能在很大程度上提高醫院的管理水平。通過科學高效的激勵措施的建立與運用，可以在醫院形成一種良好的文化氛圍，它促使管理者改進管理手段，充分尊重員工；它不斷地滿足員工的個人需要，規范自身的行為，提高自身素質，以先進帶后進；它為管理者和員工搭建一個溝通與交流的平臺，促進和諧管理關系的形成，進而創建出一支高素質、高水平的醫務人員隊伍。
3、增強醫院的競爭力。激勵措施的實施會創造出一種激烈的競爭環境，在這種環境下，員工會不斷地鉆研知識，提高自身的業務素質，以使自己在競爭中立于不敗之地，進而促成良性的競爭機制。同時，激勵還可以吸引和留住優秀人才。人具有一定的趨利傾向，實現自身利益最大化是人們的首要目標，不斷提高激勵水平和完善激勵機制，就能吸引優秀人才的注意力，調動他們工作的積極性，為醫院的發展注入新鮮血液。這些都有助于形成一套有競爭、有激勵、有活力的醫院管理新機制，增強醫院的整體競爭力。
三、現階段醫院激勵機制中存在的問題
激勵機制在醫院人力資源管理中處于重要地位，激勵機制科學與否在一定程度上決定了醫院能否獲得快速發展。但現階段，我國醫院普遍缺乏一套科學有效的激勵機制，不能最大限度地調動員工的積極性，影響了醫務人員整體素質的提高，客觀上制約了醫藥事業的發展。
1、缺乏科學合理的分配制度。目前我國醫院的工資標準由國家統一制定，沒能考慮到職稱、崗位的差異和創造效益的不同，簡單地采用一刀切，而且收入分配差距較小，僅有獎金的評比考慮到了崗位的差異性。公立醫院與私立醫院相比，薪酬水平差距過大，醫療技術人員收入偏低，這樣的分配制度很難產生長期的激勵作用。
2、缺乏科學有效的薪酬激勵機制。醫務人員特別是高級醫療技術人員薪酬收入普遍較低，不能體現他們的勞動價值，而且現行的薪酬考核體系也不完善，考核指標單一，考核內容不明確，無法對醫務人員的工作績效作出客觀、公正的評估，考核結果也不能與獎懲、津貼緊密掛鉤，難以調動他們的積極性。
四、醫院人力資源管理中激勵機制的完善
1、創建公平的選人用人環境。醫院是知識密集型單位，人才是醫院發展的寶貴資源，要想擁有適合醫院發展的高素質知識型人才，首先需要有一個不拘一格選拔人才的環境。通過建立公平競爭的選人用人制度，重點引進一批高層次的人才和技術骨干，并根據崗位需求安排合適的人員，員工的專業知識、經驗、能力、特長要與其所在崗位所需的知識、經驗、能力、特長相適應，做到因崗設人，杜絕用人唯親、按資排輩等不正常現象，爭取讓每個人才都能在適合自己的崗位上發光發熱。對走上工作崗位的醫務人員，要創造條件讓他們繼續深造，同時還應定期對他們進行培訓，提高員工自身素質和知識技能，從而為醫院的后續發展提供源源不斷的動力。
第6篇：人力資源管理理論知識范文
【關鍵詞】人力資源管理；激勵機制；應用
一、引言
在現如今的社會，知識是最為重要的，可以說現在的社會是一個知識經濟的時代。國家與國家之間的競爭已經從以往的以物質之間的競爭為核心慢慢的轉變成為了以人力資源的容量和發展潛力為核心的競爭。也就是說國家與國家、企業與企業之間真正的競爭是人力資源的競爭。企業的正常運行是離不開人的，也就是說人是一個企業、國家的基礎，而人才則是一個企業、國家的支柱，因此，對于人才資源的管理是尤為重要的。根據我國現在的經濟發展情況來看，激勵機制是最為符合的人力資源管理的方法。但是激勵機制并不是完善的，并且激勵機制的應用也是不到位的，因此，完善激勵機制和加強激勵機制的應用是目前我國的首要的任務之一。
二、激勵機制的概念和激勵機制的特點
從本質上講，激勵其實就是一種人們在奮斗時表現出來的心理狀態，激勵就是為了人們在工作、奮斗中強化人們的動機并且激發人們的潛能，引導人們在奮斗的道理中向著目標前進而存在著的。從心理學角度來說，人們在追求目標時，需要心理上的的鼓勵，來激發他們的潛力。當人們的目標沒有達到時，對人們的心理多少都會產生一些影響，可能是消極影響，也可能是積極的影響。積極的影響對于人們沒有壞的影響，但是消極影響是非常嚴重的，因此，對于消極影響我們必須要采取一定的措施，使得消極影響轉變為積極影響。在追求目標時，要做好消極影響的防范，只有這樣，當消極影響出現時，才能夠沉著冷靜的對待。轉變消極影響的最有效的方法就是激勵自己，從而來抵消消極影響的作用，找到自信。
三、激勵的主要原則
1.實事求是的原則
在一個企業或一個國家的發展中，激勵實事求是是非常重要的。對于企業中的員工來說，只有當物理激勵，或是精神激勵能夠實現時才能真正的促進員工的工作效率，從而促進企業和國家的發展，激勵不能夠過高，否則不僅不能夠發揮激勵的作用，還有可能起到反作用，當然，也不能夠太低，不然激發不了員工的動機，因此，必須堅持實事求是的原則。
2.公平公正的原則
對于企業中的員工來說，真正有能力的人才，需要一個公平公正的工作環境，不管員工是在企業中處于什么樣的地位，是企業領導也好，業務骨干也好，一般的員工也好，只要是做出了有損企業利益和名譽的事情，都必須要公平公正的對待，實施獎罰制度，不能有失公平。只有這樣才能夠使得企業中員工能夠感到受到尊重，才能夠使員工有動力，更好的為了企業的發展做出自己的貢獻，同時使得激勵產生效果。
3.目標一致的原則
企業是一個整體，因此，這就需要企業中的每一個成員能夠齊心協力的為企業的發展做出貢獻。一般來說，目標一致，指的就是企業目標和個人目標是一致的。從某些角度來說，激勵可以說是企業的一種目標，因此，為了更好的激勵企業中的員工，使之更加努力認真的工作，確立準確的目標是首要任務。要知道個人的利益與企業的利益是息息相關的，只有企業的發展，才能給員工帶來更高的利益，因此，要使企業中的員工建立與企業目標一致的真確目標，促進企業的更好的發展，從而該自己帶來更好的利益。
四、建立激勵機制對于企業發展的重要性
激勵機制可以說是一種來加強動力激發潛能從而改變人們的行為的心理過程。激勵機制在一個企業中的應用是非常重要的，當激勵機制應用在企業中時，可以有效的提高員工對于工作的熱情，從而更加積極的工作，在公平公正的環境下，員工可以暢所欲言，對項目提出自己的意見，這樣就可以使得決策能夠集思廣益，提高決策的質量，從而使得企業更好，更快的發展。并且這樣加強了員工在企業中的主人翁的意識，促進了人與人之間的交流，溝通，從而在企業中形成一種良好的工作環境，使得員工可以正常的發揮，或者是超長發揮。除此之外，應用激勵機制可以使得人力資源得到最好的分配，使得員工得到最適合自己的崗位，使得企業的利益最大化。
五、分析激勵機制運用對企業人力資源管理的影響
在我們看來，激勵作為一種心理狀態，是無法表現出來的，但是可以從人們的行為中推測出來，因此，在企業中，激勵機制對于人力資源管理的重要影響有：
1.更徹底的發揮人力資源利用率
通過在企業中的調查，在企業中應用激勵機制可以使得員工在發揮上至少能夠提高50%的能力，由此可以說明，激勵機制對于企業中人力資源的利用率是有很大的提高的，也就是激勵機制能夠提高員工的工作能力和效率，從而提高整個企業的工作效率。
2.幫助企業健全現代企業制度
多元化的人力資源管理體系和高效的企業人力資源管理效率是構建現代企業制度必要條件。在企業中應用激勵機制來對人力資源進行管理，可以有效的提高人力資源的工作素養，從而提高企業人力資源管理的效率，并且還可以更好的提高人力資源的積極性，從而促進企業的發展。
3.強化人力資源凝聚力
在一般情況下，一個企業可以看成是一個人力資源的集體，因此，在一個集體中最重要的是凝聚力，因此一個企業的發展也需要凝聚力。而激勵機制恰恰有這一功能，激勵機制可以增加企業員工之間的交流與溝通，而員工之間的交流與溝通就使得員工之間的凝聚力增強。這樣可以有效的促進企業中形成一種奮發圖強的精神力，從而促進了企業的凝聚力增強。
六、構建和完善企業相關激勵機制的建設性意見
1.有針對性的構建相關激勵機制
因為激勵機制的構建的對象是企業中的人力資源，因此，管理人員必須要了解人力資源的需求，從而針對人力資源的特點，客觀、公平公正的對待。激勵機制是為了引起人力資源的需求欲望，從而達到使人力資源增加對公正的積極性。因此，在激勵機制的構建的過程中需要將企業特征與需求同人力資源的個體需求結合起來，只有這樣才能達到激勵的目的。
2.合理激勵目標的設置
從心理學角度來說，有了明確的目標，可以很好的激勵人們向著目標前進，因此，為了使得人力資源更好的發揮作用，確立合理的目標是必不可少的。為了企業的發展，在設置目標時，必須具有系統性、合理性、完整性和科學性，并且需要將企業的目標與人力資源的個人目標結合起來，只有這樣才能夠使得人力資源的利用率得以提高。
3.這對企業人力資源構建更加公平、公正、精確的激勵制度
使得激勵機制能夠得到實施，就必須要要有公平公正的環境，做到不徇私情公平對待，使得員工們產生共鳴。精確指的是在評定的過程中要精確，主要是在薪金的評定過程。
4.人力資源晉升制度的建立應當按照功績值進行
人力資源對于企業的貢獻和成績被統稱為功績，為了使得企業中的員工心服口服的服從人力資源的晉升決定，按照功績制進行，是最為公正的，并且可以使得其他員工沒有反對意見。除此之外，這還有利于增強員工對公正的積極性，從而使得企業更好、更快的發展。
七、結束語
隨著經濟全球化帶來的劇烈的競爭，人力資源的競爭成為競爭的核心，因此，為了在競爭占有有力的地位，使用激勵機制對人力資源進行管理是必不可少的，所以，企業必須加強對激勵機制的構建。
參考文獻：
[1] 段紅偉，高玉芳，魏麗麗.基于平衡計分卡的主管護師績效考核體系的研究[J].護理管理雜志，2010.11
[2] 魯楠，張菁.護士對醫護合作的滿意度及其相關因素分析[J].護理管理雜志，2010.08
[3] 姜華.高等學校大班英語口語教學的困境與出路[J].沈陽農業大學學報（社會科學版），2009.03
第7篇：人力資源管理理論知識范文
關鍵詞：人力資源；激勵；管理
在企業運行和發展的過程中，人力資源工作是一個十分重要的工作內容，它對企業資源的合理配置有著關鍵的意義。激勵是人力資源管理中的一個方法，激勵嚴格意義上說是一個心理學術語，采用這種方式可以充分調動員工的積極性，從而為企業創造出更高的經濟效益，在人資管理的過程中使用激勵的方法實際上是引導員工以正確的工作動機去完成相應的工作，所以從某一個角度來說，激勵工作的質量影響了企業運行的質量。
1 人力資源管理與激勵概述
人力資源是在上個世紀中期由科學家德魯克體現出的，自此之后，人力資源的概念在不斷發展和完善，在應用的過程中為企業也帶來了更大的經濟效益。在當今的企業發展中，人是一種資源的觀念也得到了普及。
激勵一詞屬于心理學范疇，它主要就是指一種動機所產生的主要原因當人們的動機系數增大以后，人們對某件事情的熱情也會有很大的提升，所以人們也會為了實現目標而不斷努力，用比較容易理解的話來說就是要讓一個人有興趣和激情去做好一件事情，為了實現自己的愿望而做事情。在企業管理中所說的激勵主要就是指一種精神上的激發和鼓舞，它對一個人做一件事情有著很強的推動作用，用最簡單的話來說，激勵就是充分調動人的主觀能動性。
2 人力資源管理中建立人才激勵機制的重要作用
企業在運行的過程中，通常會使用激勵的方式來提高人力資源管理的質量，以便能夠更好的達到預期的目的，這樣主要是可以讓處在不同階層的員工都能在工作中完成自我實現，在工作中要采取相應的措施來滿足不同員工的實際需要，這樣就起到了調動員工工作積極性的目的，另一方面企業各個部門的運行質量也得到了有效的提升。以下筆者結合自己的實際體會對激勵在人資管理中的作用進行分析和闡述。
2.1 吸引優秀人才，開發員工潛力
國外的研究人員通過長時間的研究發現：在人力資源管理中使用激勵的方法能夠使得員工發揮自身80%到90%的能力，但是如果使用計酬分配的制度只能使員工發揮出20%的能力，所以企業在激勵員工時能夠更好的對員工的潛力進行挖掘，也能夠通過這種正向的人資管理制度吸引到更多優秀的人才。當今企業之間的競爭最主要的就是人才的競爭，在招聘的過程中要把握的一個原則就是找到適合這個崗位的人，對于企業的發展來說，能促進企業發展，同時也能為企業創造更高經濟效益的人就是適合企業的人。
2.2 培養優秀人才，提高企業效率
在企業的人資管理工作中，建設一個科學合理的激勵制度能夠為企業培養出更多優秀的人才，為企業的發展創造更有利的條件，同時也可以為優秀員工個人的發展創造更好的機會，企業的辦事效率也得到了有效的提升，企業的發展因為有了更多的優秀人才也得以保障，這種機制的建立對企業文化的改進和完善也有著十分重要的意義。
2.3 造就良性的競爭環境
激勵機制的應用可以促進良性競爭的發展，在企業運行的過程中使用這種機制能夠使得企業處在一個良性競爭的狀態當中，在這種競爭當中，每一個員工都是有一定壓力的，但是在工作中，這些壓力會成為員工努力實現自己既定目標的一個內在動力。
3 激勵的主要方法
激勵方法在使用的過程中最重要的就是要使得員工能夠產生動機，用動機來支持其實際行動，所以如果不使用激勵的方法就很有可能使得整個團隊的預期目標都無法實現，從這個角度上來說，人力資源管理中激勵應該成為一個核心的內容，在當今的企業發展中主要與以下三個手段老提高員工的積極性：
3.1 物質激勵。物質激勵是企業最常用的激勵手段，也是完善福利和社會保障制度的必要手段，物質激勵的方式有提高工薪，獎勵福利等手段。企業只有解決了員工的后顧之憂，才能使員工真正"動起來"，積極的為企業服務。
3.2 精神激勵。所有的人都希望得到別人的高度評價，渴望自尊，自重和為人所重精神激勵是激勵的核心，作用巨大。管理者通過情感激勵來激發員工的情感，或通過榮譽激發企業的感召力和影響力，精神激勵對企業的發展具有重要作用。
3.3 教育激勵。教育激勵是指通過教育培訓提高員工素質、增強員工進取心的一種激勵形式。它是一種有計劃、有組織的人才培養方式，是引導員工實現專業發展目標的重要途徑。
4 如何運用激勵優化人力資源管理
4.1 物質激勵結合精神激勵，以精神激勵為主
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。然而在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高；事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。
激勵要做到公開、公平、公正體現公平的原則，首先在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。
4.2 建立和實施多層次激勵機制
要注重培養員工的集體主義精神和物質生活基本滿足；并增強員工的自我意識，制定出合理的、有效的激勵方案，讓員工覺得在任何的崗位上都可以實現自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
4.3 以人為本，考慮員工個體差異
建立激勵機制時必須體現以人為本的原則，把尊重人、理解人、關心人、調動人放在人力資源管理工作的首位。充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。
結束語
管理并不是一個簡單的機械性的工作內容，它是在管理的過程中不斷應用合理的措施對員工的個人情感進行積極的調動，從而提高其工作積極性的一種方法。激勵的方法能夠為企業發展創造更多有利的條件，所以在企業人資管理的過程中一定要重視激勵方法的應用，從而更好的促進企業的發展。■
參考文獻
第8篇：人力資源管理理論知識范文
關鍵詞：內部控制 人力資源管理審計
現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭，而企業對人才的競爭實際上也是人力資源管理的競爭。
人力資源管理是企業人力資源政策與實務的形成過程，從企業整個內部控制體系來看，人力資源政策與實務是其內部環境的構成要素。但從人力資源政策的制定與實施過程來看，人力資源政策制定與實施本身也存在內部控制的問題，良好的人力資源內部控制是良好的人力資源政策與實務的保證。
在此基礎上，采用綜合性的研究分析方法實施人力資源管理審計，對企業人力資源領域內的政策制定、實施過程、實施效果、存在的風險等進行分析與評價，有助于提高人力資源管理水平、提升人力資源在企業中的地位，使人力資源管理的重要性得到認可，最終使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。
一、人力資源管理審計與內部控制的關系
1.人力資源管理審計與內部控制的聯系
人力資源內部控制是人力資源管理審計的邏輯基點。人力資源內控是人力資源政策得以貫徹實施的基本保證，而人力資源管理審計則是圍繞人力資源內部控制這一基點對企業的內控進行審查評價，完善與否、執行程度，以及評價內控制度的適用性來開展；同時，審查在相對穩定的條件下，人力資源制度是否隨著環境、組織、政策的變化而調整本組織的人力資源管理制度。
人力資源管理審計是實現內部控制論證的基礎。人力資源內部控制與人力資源管理審計之間存在著相互論證、相互影響、相互制約的聯系。完備、清晰的人力資源管理審計將促使企業建立邏輯嚴密、內容完整、相對穩定的人力資源內控政策，從而推動企業不斷完善與發展人力資源管理體系。
2.人力資源管理審計與內部控制的區別
人力資源管理審計是事后，內部控制是事前。人力資源管理審計是基于企業的內部控制體系，是對一個組織的人力資源管理控制的合法性、有效性進行的分析與評價，并提出建議的過程。而內部控制是與人力資源管理過程進行整合，使人力資源內部控制貫穿于人力資源管理的各個環節。
人力資源內部控制是目標，人力資源審計是推力。人力資源內部控制是實現人力資源管理目標的過程，為實現人力資源政策目標的實現提供合理保證。而人力資源審計則以人力資源管理理論為基礎，運用具體的審計目標、手段、方式等，全面客觀地進行檢驗，推動人力資源內控制度的科學性和先進性。
二、人力資源管理內部控制要點
1.人力資源管理內部控制構成要素
人力資源內部控制主要由內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督構成的一個有機整體（如下圖所示）。其中，內部環境是內部控制中一個關鍵因素，主要包括公司治理結構、組織結構、權責分配、企業文化和內部審計。
2.人力資源管理主要模塊內控要點
⑴ 人力資源規劃內部控制。第一，對內外部環境因素進行監測和分析。主要包括國家和地區的經濟發展狀態，行業內、區域內發展趨勢，標桿企業發展進程，以及精益生產、少人化等因素帶來的技術變革，政治與法律環境因素存在的問題及對策等。第二，人力資源需求與供給預測。采用現狀規劃法、經驗預測法、自下而上預測法、德爾菲法、多元回歸預測法等對企業的人力資源需求進行定量和定性的預測。同時分析內部勞動力供給情況，確定人力資源凈需求數。第三，目標確定與具體規劃。確定需求數量與質量基礎上，制定人力資源總體規劃、使用計劃、培訓計劃、薪酬福利計劃、績效管理計劃、勞動關系計劃等。
⑵ 員工聘用與離職內部控制。第一，員工聘用。主要包括招聘決策與計劃中的招聘類型、招聘標準、招聘的具體方案；人員甄選與錄用中對應聘者的區分與評估，對入選者的篩選、合同簽訂；招聘評估中的基于招聘者的評價指標、基于招聘方法的評價指標等。第二，員工離職。主要包括非功能性離職（即個人想離職但組織希望能挽留的）與功能性離職（即個人想離職而因其個人業績不佳組織不在乎的）；自愿離職與非自愿離職等。
⑶ 薪酬與激勵內部控制。第一，薪酬政策。主要包括根據企業發展階段制定的薪酬策略、公正合理的崗位分析與評價、全面詳實的薪酬調查與定位、科學合理的薪酬結構設計、嚴謹合規的薪酬政策實施與調整等。第二，激勵政策。主要包括根據內外部環境制定合理的激勵理論（需要層次論、雙因素論、期望理論、公平理論、強化理論）；以及結合實際情況制定的激勵方案（目標管理法、薪酬設計法、工作設計法）等。
⑷ 績效與培訓內部控制。第一，員工績效。制定員工績效考核計劃，選擇適當的績效考核工具、績效考核方法不當存在的風險（關鍵業績指標法、民意測驗法、共同確定法、要素評定法等）、績效考核執行過程中存在的風險（暈輪效應、居中趨勢、近期效應、偏見效應）等。第二，員工培訓。培訓需求動議、需求分析、培訓計劃、教學設計、培訓實施與評估、培訓總結與資料歸檔。
三、基于內部控制的人力資源管理審計要點
1.人力資源管理審計主導思想
人力資源管理審計主導思想：以審計理論為基礎，以人力資源內部控制為載體，遵循系統性、整體性、客觀性、開放性為原則，體現管理審計與內控的邏輯性與關聯性，提高人力資源管理水平，為企業戰略發展提供有效支撐（如下圖所示）。
2.人力資源管理主要模塊審計要點
⑴ 人力資源規劃審計要點。人力資源規劃審計的核心，是確定人力資源管理功能能否在戰略上支撐組織整體戰略。主要包括審查人力資源規劃對企業整體戰略發展規劃的統一性與有效性，審查人力資源規劃中人員需求與供給的必要性與延續性，對人員凈需求測算的準確度與到位率，以及審查具體人力資源計劃實施情況，是否存在風險及管理問題，并提出人力資源規劃改進措施建議。
⑵ 員工聘用與離職審計要點。第一，員工聘用。對人力資源招聘程序的合理性與規范性審計，主要包括招聘方針的確定是否科學、招聘方式是否合理、招聘渠道的有效性、招聘的成本效益性等；招聘的公開公平性審計；對招聘效果審計，主要包括對招聘人員的跟蹤分析、職業發展監控、以及對職業發展的效果評估等。第二，員工離職。主要審查員工離職原因、員工離職后對企業造成的風險（關鍵技術或商業秘密泄露風險、客戶流失風險、崗位空缺風險、集體跳槽風險），以及員工離職手續辦理是否存在法律風險等。
⑶ 薪酬與激勵審計要點。第一，薪酬管理。主要從薪酬策略發揮的作用和內控風險審計兩個方面進行。其中審計薪酬策略發揮的作用，主要包括薪酬政策和薪酬制度是否支持組織的發展；是否對員工的工作行為、工作態度、工作業績的影響起著積極改善的作用；是否能夠有效控制人工成本，發揮薪酬激勵的最大化作用等。薪酬內控風險審計，主要包括薪酬管理流程的合規性、合法性，薪酬標準制定、使用、調整流程，薪酬發放、審核流程，薪酬管理是否符合職責分離原則，薪酬文件資料歸檔情況；薪酬發放情況與財務賬務的一致性、真實性、完整性等。第二，激勵機制。企業設立的激勵方案是否能真正吸引和留住優秀人才，是否能充分發揮員工的潛能，是否能營造良好的競爭環境、形成良好的企業文化，從而實現組織預期目標，同時讓員工實現個人目標。
⑷ 績效與培訓審計要點。第一，員工績效?？冃Э己梭w系是否保證相對穩定性，缺乏嚴肅性；是否能夠及時改進績效管理中存在的問題，日益完善相關制度；是否能相對客觀、全面評價員工績效，形成科學可執行的績效管理方法。第二，員工培訓。主要綜合應用培訓者的自我評估、受訓者的評估以及培訓內容測試三種方式，考察培訓能否讓受訓者觀念得到改變，視野得到開拓，思維得到創新，知識和技能得到更新等。
四、人力資源管理審計的主要模式與方法
主要審計方法 主要特點
審閱法 通過審閱相關記錄和文件掌握審計對象的基本情況。
實地觀察法 審計人員到被審計單位的各類工作現場，對整個被審對象的工作布局情況進行實地觀察。
詢問或調查法 采用抽樣方法，選取調查對象，向調查對象發放調查問卷、電話調查或當面詢問。
對比分析法 與行業內目標競爭對手的人力資源管理情況進行比較分析，分析判斷本組織的水平。
外部借鑒法 利用經組織外部人力資源管理咨詢專家，或其他研究成果，來診斷組織內人力資源管理問題。
計算法 審計人員根據審核、觀察、詢問、查詢的結果，計算被審單位的生產、經營和管理效率，對人力資源記錄進行驗算或另行計算。
綜上所述，隨著知識經濟和信息時代的到來，人力資源管理的作用更加突顯，人力資源管理審計的研究和應用因而更應引起各方面的重視。它既是實現以人為本可持續發展的迫切要求，又是現代組織加強和深化人力資源管理的現實要求。
人力資源內部控制是人力資源管理審計基點和核心，應當將人力資源內控制度與人力資源管理審計有效的融合起來，才能形成良性的人力資源管理環境，提高企業經營管理績效，提升員工工作業績。
參考文獻
第9篇：人力資源管理理論知識范文
二十一世紀不再以物質資本為基礎，人力資源是最重要的生產要素，擁有高素質的人力資源才能擁有持續的創新能力，才能在知識經濟中取勝。在現階段，我國的會計管理側重于對物質資源的反映，而在人力資源會計方面處于弱勢，人才流失現象嚴重，而發達國家憑借強大的經濟實力，擁有先進的科學技術水平和強大的人力資源優勢，對我國未來的發展形成了嚴峻的挑戰。只有將人力資源作為重要的資產，推動人力資源會計的實踐和應用，完善人力資源激勵措施，才能避免傳統會計因o視企業人力資源價值而低估企業整體價值的弊端，才能改變我國人才被動的局面，合理配置人力資源，提高企業和國家的核心競爭力。因此，需要對人力資源會計的理論基礎、人力資源激勵會計理論進行梳理，為人力資源會計的順利實施奠定堅實的基礎。
以往研究人力資源系統與組織績效相關性，經常是以單獨的人力資源實務進行探討，這是所謂最佳實務導向。這種導向研究的假設是人力資源的實務具有可相加性，只要找出各個實務的最佳作法，加以實施便能增加組織績效，這樣的觀點，是過度簡化了人力資源系統的復雜性。從策略的觀點，個別的實務探討對于建立企業競爭優勢效益不大，因為個別的實務通常容易模仿。人力資源系統必須整合來看，對企業維持長久的競爭優勢才有幫助。
一、人力資源系統與實務
組織是一個用以達成特定目標的系統，其內部包含著許多功能性的或結構性的子系統，人力資源系統則是其中的一個子系統，藉以完成與人力資源相關的功能性目標。人力資源系統包含許多的功能、政策及實務，然而對一個組織的人力資源系統應該如何觀察或測量，卻沒有非常明確的方法，Fisher認為目前策略性人力資源管理應該努力的目標是將人力資源政策及實務加以「概念化，并提高可衡量性。Chow針對珠江三角洲的一項人力資源競爭優勢研究，以專家訪談法的方式以及文獻歸類，統計出總共54項人力資源管理實務工作項目，該研究將其分為構面包括招募甄選、訓練與發展、績效評估、薪酬報償、信息分享、決策參與、工作保障。茲整理如下表1所示。由于人力資源系統所包含的實務很廣，而且并沒有明確的定義，因此其分類及衡量方式也會有一些差異，不同的組織內部有不同的人力資源管理活動，因此對于人力資源管理構型的分類，就成為研究人員所探討的議題。
二、人力資源激勵會計的理論溯源
人力資源激勵會計是在現有激勵核算的基礎上，以貨幣或者非貨幣為計量單位，對企業人力資源激勵活動及其結果進行核算的會計信息子系統。它通過把人力資源激勵活動納入到會計核算體系，來反映人力資源激勵活動及其效果。企業通過對人力資源激勵進行核算和監督，能夠獲得有關人力資源激勵的財務信息和非財務信息，為優化人力資源激勵決策提供依據。
（一）人本管理理論
人本管理理論強調以人為本，指出人的管理是企業經營管理的核心。在企業的生產經營活動中，人是價值創造的主體，主導和決定著價值創造。人本管理理論認為管理都是人的管理，一方面開展企業管理的主體是人；另一方面企業管理的對象包括人和物，但對物的管理也在很大程度上依賴于對人的管理，因此企業管理的對象也是人的問題。根據這一理論，企業管理應該把人力資源作為管理核心，充分利用并開發人力資源，發揮人在管理活動中的作用。人力資源激勵對人本管理目標的實現具有重要意義。而人力資源激勵分為物質激勵和精神激勵，一方面在激勵核算基礎上，科學合理的物質獎勵制度通過相關的信息實現對員工的激勵，另一方面這種激勵本身傳達出對員工的重視，從而實現人力資源的物質激勵。
（二）人力資本產權理論
人力資源是一種“活”的資源，并以勞動者本人在載體。人力資源具有特殊性，當勞動者將其擁有的人力資源投入到企業成為人力資本時，人力資本產權也具有特殊性，其所有權歸勞動者本人，無法與勞動者分離。如果人力資本能夠和勞動者分離，則不存在人力資本激勵的問題。人力資本利用程度取決于人力資源激勵的程度。通過建立人力資源會計，對人力資源進行激勵，一方面能夠提高管理人員對人力資源管理工作的重視，另一方面能夠調動人力資本所有者的積極性和創造性、增強員工對企業的責任感，促進員工自覺學習，提高效率，增強企業核心競爭力。因此，企業必須重視人力資源激勵，實施充分恰當的激勵。
（三）人力資源價值鏈理論
人力資源價值鏈理論認為，人力資源管理的各項活動通過員工產出、組織績效、財務產出等鏈條最終體現在市場產出的變化上。具體來說，人力資源管理價值體系分為價值創造、價值評價和價值分配三個主要環節。這三個環節與人力資源激勵密不可分：價值創造是激勵的最終目的，價值評價是實施激勵的依據，價值分配是確保激勵有效的手段。將人力資源價值鏈的三個環節通過會計信息系統進行核算，有助于優化人力資源激勵。
（四）馬斯洛需求層次理論
馬斯洛將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實現需求。企業通常利用馬斯洛需求層次理論，通過是被不同員工在不同階段的不同需求，有針對性進行人力資源激勵。根據這種理論進行人力資源激勵有兩個重要方面：一是識別人員需求，并判斷當前的激勵手段是否與其需求相匹配；二是需要采取不同的激勵手段來滿足不同員工不同層次的需求。企業希望員工創造的價值越大，其所需要付出的激勵成本也越高。
（五）會計信息質量理論
企業會計準則規定會計信息具有：可靠性、相關性、重要性等特征。會計信息最基本的特征是有助于決策，而決策有效性與會計信息的相關性密切相關，即企業提供的會計信息有助于為決策提供依據。一個有效的會計信息系統能夠提供各類會計信息來為企業的重大決策服務。因此，建立專門的人力資源激勵核算會計信息子系統，能夠為企業提供有關人力資源激勵決策的各類信息，符合會計信息質量相關性的要求。
三、人力資源構型與組織績效關系模型
人力資源構型的架構對于組織進行策略性人力資源管理分析有相當的幫助。以往的分析都是以個別的人力Y源實務進行探討，這是所謂最佳實務取向，這種取向的研究，隱含的假設是人力資源的實務工作具有可相加性，只要找出各個實務的最佳作法，加以實施便能增加組織績效（溫金豐，1998）。這樣的觀點，完全忽略了人力資源體系的復雜性。從策略的觀點而言，單一的實務工作探討對于建立資源基礎的競爭優勢效益不大，因為個別的實務通常容易模仿；而組織運作的內容是從各個不同的功能運作，在運作的過程當中會產生復合效果，而非單純的線性取向。所以說探討策略性人力資源系統必須要從整體的面向來看，對企業維持長久的競爭優勢才有幫助。
人力資源系統有相當高的復雜性，所以過去的研究傾向將各個人力資源實務分開來探討，與人力資源功能實際運作時的高度關連的特性有很大的差距，本研究認為人力資源系統應該整合來看，引進構形學的觀念及方法，以一些重要的人力資源構面形成特定的構形，再以該構形為基礎做進一步的推論及分析，這樣的取向雖然仍沒有辦法將所有的現實狀況納入考慮，但是經由適當的設計，可以讓目前策略性人力資源管理研究的困境得到改善；構形理論已經有相當好的理論基礎，適當的運用將可以看到策略性人力資源管理的過去比較少探討的方向。
本文提出此模型的研究意義在于以構型理論的觀點出發，將人力資源實務活動分類成為不同的構型面向，了解人力資源構型是如何生成的；對于人力資源管理系統與組織績效之間的關系會產生如何的影響；加入了情境因素以及環境因素或是其它中介變項之后，變量之間的關系以及交互作用如何，提供策略性人力資源管理新的思考方向。從管理實務面而言，模型可以當作管理者在診斷企業的管理分析架構，經由系統化的思維了解人力資源管理實務工作對于組織績效所產生的影響，使得管理者在制定企業策略的時候，可以觀察到總體因素間的交互作用以及如何進行平衡的機制，在進行企業總體策略規劃的時候，將策略性人力資源管理因素與企業總體策略融合來探討系統面與組織績效面的關系。當然，從事人力資源管理工作者可以從構型面的實務工作與決策階層探討哪些實務項目需要調整有利于企業未來的發展進行變革會有多大的影響從實務面的執行進階到策略面的建議成為企業策略伙伴這樣的人力資源功能就不會是被動的執行而是主動的提供策略性建議成為真正的企業的價值創造者。
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