企業愿景下服務業預算管理應用

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摘要：本文主要是介紹服務業企業如何做預算管理，預算作為企業經營管理的重要指導性工具之一，企業發展到一定 規模，需要精細化管理運營。基于服務行業企業愿景下短中期發展戰略目標，全方位對企業服務業務全流程進行業務分析、預算管理、經營支持、經營決策，對預算管理執行過程中可能出現的偏差要及時的進行修正與調整，提升企業的經營效率，實現組織的目標近年來,我國經濟結構發生重大變革,服務業成為經濟發展的主動力和新引擎,有力地提升了經濟發展的質量和效率,增強了經濟發展的穩定性和協調性。預算管控在實際應用中出現的問題,提出優化策略,以期促進服務業的發展。

關鍵詞：阿米巴；預算管理；經營支持；服務業

引言

預算管理以企業愿景為最高綱領，以發展戰略為導向，結合戰略、經營規劃、預算、績效考核、分配體系、阿米巴模式協同形成的一套體系化管理系統。現階段中國大中型企業逐步將預算管理體系結合到企業內部控制中，致力于實現企業的財務流、業務流、的有效融合，進一步實現業財融合，對企業戰略制定、日常經營管控、經營風險分散、有限資源配置等方面提供多元化經營支持。中國經濟發展歷程看，第三產業服務業必將是未來經濟發展的重大支柱及增長點，但基于服務業勞動密集型及服務標準復雜度，行業發展還有很長遠的道路，在行業發展中必不可少需要管理工具進行經營支持。

1服務業預算管理概述

1.1企業愿景為最高綱領

服務業企業顯著特征是勞動密集型，以人為核心載體的生產力。企業目標基于企業愿景分解至短中期，企業戰略規劃圍繞企業愿景，進而形成全員清晰理解企業愿景，對于戰略下的目標分解，管理團隊能對戰略目標管理達成共識。企業以愿景作為最高綱領進行短中期發展戰略規劃基于短中期發展戰略，考慮企業過去、現在、未來內外部環境變化，編制年度預算，制定年度經營計劃，自上而下分解目標，自下而上復盤目標執行路徑，滾動修訂。戰略規劃的重要性很多企業并沒有重視，企業戰略規劃的制定、戰略方向選擇與戰略決策機制都是流于形式，企業在塑造核心競爭力和不斷達成企業愿景的腳步一直在原地踏步，甚至后退。如果在缺乏愿景及戰略的情況下制定經營計劃及編制企業全面預算，就會讓企業自然導向到重視短期經營活動，而忽視中長期經營目標的重要性，使短期的預算指標與未來中長期的企業發展戰略和愿景相背離，各年度間的預算指標缺乏連續性，全面預算管理將會陷入追求短期利益達成的錯覺。

1.2阿米巴模式為基

基于阿米巴模式下精細化部門獨立核算管理基礎，將企業劃分為很多個“小組織”，各個小組織對自己的預算目標及考核指標負責，也參與到各自預算編制過程，以一種主人翁的意識經營這個小組織，做好經營計劃及跨部門協同工作，進而達成預算目標及考核，企業依靠全體各小組織的不懈努力，共同完成企業經營規劃目標，實現企業健康發展。服務業的管理很難用制造業工廠思維來管理，需要基于更小組織的靈活性及反饋及時性，在整個組織劃分過程中，要與企業的經營計劃與發展戰略相呼應，最小限度的劃分阿米巴單元，且能夠獨立核算和經營。阿米巴模式下的員工有了積極主動的主人翁經營意識,他們會積極需求獲取有利于指導經營管理的相關經營數據和信息系統知識,甚至為了及時準確地獲取經營指標指導日常經營活動,他們會更加積極主動在經營中向財務、技術等部門提出各種資源及技術需求,來幫助他們更有質量地實現預算管理,提升企業整體信息化下業財融合以及鍛煉小組織各成員的經營能力。阿米巴經營模式可以結合發展戰略目標靈活設置多元化的激勵機制,考慮如何讓每一個員工人都成為經營者的自主經營激勵機制;有對培養阿米巴領導的培養人設定的導師激勵機制;可針對效率指標及效益指標設定不同權重進行業績激勵;可將財務指標與非財務指標結合進行業績激勵。預算管理體系將全面預算執行結果為重要考核指標能更清晰地明確員工的責任、權利、獎懲,成為阿米巴小組織的員工可以自主經營管理的經營支持工具。

1.3預算考核和分配體系為保障

基于個人、業務單元、部門或組織等對象，在關鍵成果領域中提取出來的主要工作目標，針對主要工作目標進行量化完成目標的價值，進而作為團隊或個人考核參考指標之一。通過預算績效考核與預算目標執行結果激勵分配體系為預算管理目標的實現保駕護航，通過考核能更好發揮分配體系地落地。對各項預算指標進行時間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項預算指標過程受控，引導全面預算管理的迭代精準化，不斷強化預測和管控效果。分配體系基于預算考核基礎，預算考核需關注KPI可測性、執行可控性、預算目標基準、考核動態、考核時效、分配激勵、組織利益最大化、分層考核等原則。預算執行時，預算部門需要出臺有經批準的明確預算管理制度，對各阿米巴小組織的預算考核指標進行過程管理（包含考核、分配、獎懲、調整），達到有效的預算執行過程監督。

1.4預測和經營計劃為核心

預算、預測、經營計劃三者相輔相成，過程動態結合。基于年度經營計劃下，運用預算體系編制年度預算，優化人、財、物等資源的配置，并在過程管理以預算目標展開分析。過程管理的運用主要體現在經營決策目標以預算為基礎，經營決策過程是以計劃為載體。

2戰略規劃、經營計劃與預算管理關系

企業基于愿景下規劃短中期的發展戰略,制定年度經營計劃，各事業部根據發展戰略分解至各事業部戰略目標及配置的資源后，各事業部制定年度經營計劃,預算部匯總編制全面預算管理。企業需要評估年度經營計劃和全面預算與企業發展戰略目標是否相匹配，進而衡量資源配置的合理性。經營計劃明確各阿米巴小組織的年度工作大方向和工作目標，是落實戰略規劃的重要環節,也是阿米巴小組年度工作業績考核的參考依據。全面預算將經營計劃分解細化,使得經營計劃更好的執行落地、考核、約束、獎懲的多重作用。預算管理應從財務維度、業務維度、管理維度的全過程去思考，如何支持經營計劃有效實施。

3預算調整與滾動

3.1預算調整機制

預算經權力機構審批后，需確保預算保持穩定,不得隨意調整預算。由于內外部環境的不斷變化，在預算審批執行過程，經常會受到各種主觀或客觀條件的影響和制約，也會經常伴隨出現原未預估到的一些特殊事項。當內外部環境（例如政府政策變化、經營環境異常變化、戰略方向重大改變、原預算制定發生重大偏移等）發生了重大改變，原預算已經不能適用企業經營計劃，且偏差較大，需要對預算做調整。預算調整必須設定較高的調整門檻，否則預算將失去作用。預算調整需經董事會審批通過方可作為新預算執行。當企業整體情況發生了重大改變，會對業務產生較大影響，需要對預算做調整，當預算做出調整后，相應的考核及分配指標也將要做出改變，否則失去有效過程管控。

3.2預算滾動調整應用

滾動預算，是一種日常的預算管理工具，它需要將實際已經發生的情況反映出來，所以滾動預算是需要在預算執行一段時間之后才做出的。按時間周期來看，一般有月度滾動預測、季度滾動預測、半年度滾動預測。它反映了過去已經實際發生的情況以及未來可能發生的情況，只是讓企業管理層及時了解企業的預算執行情況以及未來經營情況，不作為考核。滾動預算可以讓各阿米巴小組織經營者更及時準確地了解各組織的經營現狀。在企業初期預算管理應用階段，企業會根據自身的實際情況去選擇非標準化的滾動預算的工作，更多的目的能及時反饋經營的真實性，并達到經營支持效益。服務行業經營變化及不可預測因子更多，故企業更需要運營滾動預算調整，企業嘗試開始先從月度滾動預測開始做起，逐步拓展到季度滾動預測、半年期滾動預測、12個月滾動預測，各個部門/事業部每個月底結合過去經營情況、現在經營狀況、未來環境預測未來月份的業務及財務數據，預算部門將各事業部滾動預測數據及調整月度經營計劃重新匯總整理，形成滾動月度預算，進而用于月度經營計劃支持。

4基于預算管理的經營支持

預算控制是為了更好的進行經營支持，以達到良好的業績表現。預算管理體系，包含一套有效預算執行過程監督管理體系，并結合動態及時的預算考核及激勵機制，將會讓預算管理對應經營支持效用，達成一個復利模式，每次進步一點點，形成一個不可逆的結果。我們經常會將把預算管理與費用管控連在一起，覺得是財務部門要對成本費用進行控制。預算本質作用是對有限的資源進行整合及配置，使資源實現最大化的利用，并通過預算進行經營計劃細化，預算執行、監督、糾偏過程中給予事業部進行經營支持。

5結語

從企業長期健康可持續經營發展及服務行業勞動密集型、行業成熟度角度出發，預算管理應用至關重要，預算管理是一套體系，讓管理團隊學會使用預算體系方法論，適用于日常經營支持。基于短中期發展戰略藍圖，制定年度經營計劃，進而分解預算目標，清晰擬定戰略規劃、科學編制經營計劃、可行的全面預算、落地的績效考核，指導企業經營管理。管理團隊經常很難理解CEO的意圖，CEO常會誤以為管理團隊能力不夠，理解力不足，執行力不強。管理團隊認為CEO的想法過于理想化、過于遠大，戰略規劃不夠清晰，缺乏落地方案及工具。企業從愿景到短中期戰略規劃、戰略到經營執行、建立核心競爭能力、實現可持續發展的重要保障，以預算管理為工具有效地把戰略規劃轉化成可行的經營計劃，并做好各個部門經營目標下的協同。

參考文獻

[1]孫志勤.關于建立以戰略為導向的全面預算管理體系的思考[J]貴州工業大學學報,2008(6):178.

[2]王濤.淺談基于阿米巴經營模式的全面預算管理運用[J]現代商業,2020(7)18.

作者:江宗智 單位:好慷（廈門）信息技術有限公司