海外電站工程設計管理

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1引言

隨著經濟社會發展，國內電力工程朝著規模更大、參數和效率更高的方向發展，一方面受到電力行業的限制，部分國內設計企業進入門檻較高，另一方面設計業務日趨飽和，競爭也日益激烈，許多設計企業都存在轉型及拓展業務鏈的困境。與此同時，海外市場前景較為廣闊，很多設計企業積極實施“走出去”戰略，特別是在我國“一帶一路”倡議的引領下，大力開發海外工程咨詢、設計服務甚至工程總承包市場。本文以在電力設計企業多年來配合海外電站EPC項目的設計管理經驗為基礎，探討了設計企業海外電站工程設計的管理。

2海外電站EPC項目

隨著業務鏈的拓展，部分企業開始以“國際型工程公司”為戰略目標，積極開拓海外EPC業務，海外電站EPC市場逐步開始成為一部分企業的主要業務來源[1，2]。電力行業的設計院一方面作為設計分包參與[3，4]，另一方面憑借自身積累的技術人才和實力，以EPC承包商的角色在海外競標承接EPC項目。設計企業“借船出海”，經過十余年的探索和努力，開始在這一領域取得了快速的發展。由于海外電站EPC項目周期較長，外圍條件復雜，難點眾多，而合同是一切工作的基礎和準則，項目實施的每一個環節和過程都須按合同執行。雖然設計費用只占合同額的很小部分，但合同中較大一部分費用是通過設計所確定的工作量為依據支出的，因此，執行合同、節省成本是海外工程總承包項目設計管理的主要目的，成功的設計管理有助于控制項目的風險、合理節約工期和成本。中國聯合工程有限公司作為設計院參與了多個海外電站的設計工作，如印尼Awar-Awar2伊350MW電站工程，印尼北蘇拉威西2伊25MW燃煤電站工程，蘇丹吉里4期2伊55MW石油焦電站工程。同時，作為EPC承包商承接了哥倫比亞G3和G3.2燃煤電站。在此過程中積累了很多海外工程設計的經驗。

3海外電站EPC項目設計管理特點

國內承包商海外電站EPC的設計管理模式基本采用國內執行的設計、設備、施工等各參建方合作模式，總包方成立項目管理團隊，控制設計進度、質量，協調設備廠對設計院的提資，協調施工期間設計工代等工作。海外電站EPC項目設計管理的模式有如下特點：首先，在移植國內電站項目的合作模式下，設計、設備、施工和調試等各分包單位互相配合，完成合同要求，總包商管理較為有效，對內管理的工作相對較輕。其次，對設計院來講，根據行之有效的模式，按照合同的技術要求和行業的出圖深度，完成設計節點。除了以上常規的特點之外，海外EPC的設計管理還有以下較為鮮明的特點：首先，合同中通常設置了業主工程師的角色，應對和理順嚴格而煩瑣的設計審查流程成為海外電站工程總承包工程設計管理中的一個突出特點。業主及業主工程師非常強調對設計過程控制，對設計輸入、計算書、說明書、設備規范、圖紙文件等在深度、廣度方面的要求都比國內的習慣做法更高，使得通過業主工程的審查和批準成為設計管理的一大難點。其次，受到設備和物資關稅的影響，為降低項目的成本，需要充分調研當地的資源，包括設備、物資和材料的適用性，盡量應用當地標準的材料和可以采購的設備開展替代設計。

4海外電站EPC項目設計管理的幾點體會

4.1適用標準

國外工程，設計院對電站系統、設備等配置有很高的發言權，設備廠家可以根據設計院的要求進行非標化定制。而我國由于電力行業標準化程度高，分工明確，設計院可以發揮的程度相對較低。一般來說，除非選擇國外的設計院，否則，國內的總包方和國外的業主在設計標準上都不可避免地存在分歧。因此，在項目投標階段和合同談判階段就應有策略地就標準進行溝通，向業主積極推薦中國標準，取得業主的認可；若業主堅持使用國際標準，則要積極爭取為使用中國標準留有空間，合同條款中寫明按照國際標準或采用包含中國標準在內的同等標準。若工程明確國際標準，不接受中國標準，則項目承接時就應早做準備，設計院盡可能地熟悉和消化國際標準，同時，盡量使用業主接受程度高的國際通用軟件。如此一來，可以盡量減少建設過程中涉及到一系列中國標準可能帶來的麻煩。

4.2設計深度

國際工程項目設計文件的業主審批通過困難，主要原因是業主和業主工程師對國內設計院設計深度的不同理解。鑒于此，國內設計院要改變原有的設計模式，在項目執行過程中，根據業主和業主工程師的要求，對項目進行針對性的設計策劃和管理分解，要做到這一點不容易。首先，對合同技術要求和條款進行深入研究和分析，熟悉其中的難點，做針對性準備，對其中的關鍵問題、環節和節點，應進行設計評審或專題研究；其次，工程重要節點如初步設計審查時，清楚理解業主工程師對圖紙的審查意見，并能做到積極溝通和響應；第三，推行限額設計，進行設計優化與創新，說服業主接受，以節約成本。

4.3設計審批

對于海外工程項目設計文件的審查，應盡早明確設計圖紙文件審查的范圍、內容、流轉方式、審查與答復時間、文件提交格式要求及文件出版質量等詳細要求，以縮短審批時間。具體措施包括：盡量請求業主工程師縮短審批時間，縮小審查范圍和內容；就近出版并負責文件的出版和遞送，減少遞送環節等。在海外工程中設計方和審查方往往身處不同國家，溝通不暢勢必造成審查時間延長，影響工程進度。此時，就應發揮主觀能動性，采取多種渠道進行溝通。一方面總承包單位設置文控，緊密跟蹤文件出版和提交過程，做好直接的溝通聯絡；設計總代表常駐現場，按批次集中解決圖紙審批問題；必要時召集設計人員進行集中審查；通過以上方法與業主和業主工程師建立廣泛、多層次、多渠道的交流與溝通。同時善于利用適當時機，要求業主加快圖紙審批速度。

5結語

設計管理是整個工程項目管理的重要組成部分，在邁向國際型工程公司過程中，應充分發揮設計院的技術優勢，做好設計管理，使之在海外EPC工程總承包的市場競爭中處于有利位置。

【參考文獻】

【1】付桂林.淺議國際工程承包EPC項目的設計管理[J].城市建筑，2017(6):389.

【2】賀其.海外電站項目的管理體系[J].工業設計,2016(2):187-189.

【3】魯皓.淺談設計院海外電站EPC項目設計管理優化[J].南方能源建設，2016，3(1):41-45.

【4】陳鋼.印尼電站EPC項目海外設計管理[J].山西建筑,2014,40(30):265-267.

作者：尤孝方 單位：中國聯合工程有限公司