人事管理向人力資源管理的轉變3篇

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（一）

一、國企管理模式轉型中存在的問題

由于傳統思想、舊有體制等方面的制約，盡管我國國企的人力資源開發管理獲得了一定進步，但在從傳統管理模式轉變為現代管理模式的過程中，仍然出現了不少的問題，應當引起更多國企的注意。

首先，國企的人力資源現代管理意識淡薄。盡管國企已經從內部開始了革新，但傳統體制的巨大影響仍然存在，陳舊做法還在使用當中，薪資制度單一，用人機制缺乏活力，骨干的技術與管理人才不得重用，這些都嚴重阻礙了國企的發展。且由于國家對國企的扶持力度很大，很多國企的市場危機意識不強，因此在人力資源方面的管理意識就更加淡薄。進而造成一種惡性循環。

其次，國企正面臨著人才短缺、專業人才技能水平不夠等人力資源方面的問題。很多國企由于沒有建立現代化、世界化、市場化的人才資源戰略體系，缺乏人才培養機制，因此往往沒有敢于改革和創造的帶頭人才，導致新業務難以開展，或收效甚微。而適應企業生產發展需求的新業務開展不了，對整個企業的革新就無從談起。在應對日新月異的市場變化時，也往往會力不從心。

再者，國企的人事管理沒有和其發展戰略相連接。就成功的跨國企業來看，他們都很重視人力資源的投入與培養，都根據公司的發展策略和前景，建立了自己的人才培養體系。他們會從企業發展目標出發，詳盡規劃企業人力資源的各方面內容以及生產資料與技術。但在我國的國企管理轉型中，卻常常將人力資源放置在企業發展規劃之外。然后，人事部工作面欠缺，在人力資源的管理方面整體實力弱。有部分國企的人事部日常工作以行政性事務為主，如考核、招聘以及薪酬發放等。但是對人力資源方面的戰略規劃、核心人才的激勵機制、員工能力測評及職業生涯規劃等戰略性方面的人才管理工作卻不上心。各層次上的管理者也不重視人力資源管理問題，沒有相應技能。此外，市場化的人才管理機制尚未形成。當前很多國企依然處于員工流動性低，進得出不得，上得下不得的極穩定狀態。這并非完善人才保留機制的表現，反而突出了國企中企業人才沒有形成良性流動的弊端，市場化人才管理并未成型。

最后，國企的激勵機制薄弱。國企在長時間內都是采用平均分配的分配理念和制度，員工的晉升也要看進企年限。雖然現在已有很多國企對此改革了很多，但很多的績效管理還僅僅只是表面形式，有些國企甚至還有獎懲不公的現象，以至于激勵機制難以站穩腳跟，國企員工喪失勞動積極性。

二、現代人才管理模式的構建

1．人本思想是基礎。想要對人力資源加強管理，革新觀念是第一步。隨著人本思想的盛行，國企也當與時俱進，站在戰略高度來看人力資源的管理問題。第一，應當建立專門的管理人力資源的部門，有專業的工作人員人力資源負責管理事宜。第二，應當重視人才培養，制定適合企業及員工個人發展的培訓計劃。第三，應當重視企業文化的建立，全面加強對人才資源的管理。

2．招聘、薪酬制度的革新是重點。國企想要形成人才優勢，除了對已有人才進行進一步培訓外，也要按照自身的發展需求，向外部吸收優秀人才。適當引進新員工能夠給國企來新思想、新活力，以及創造力。國企在招聘時，應當在對應聘人能力認知的基礎上，要重視其個人職業規劃以及職業理念是否與企業發展和文化相適應。確保企業的人才體系向專業化、和諧化方向發展。而薪酬制度的革新需要加強對人力資源方面的成本投入及效益產出的核算與分析。還要站在企業的發展戰略高度上以及人才培養目標上，促進薪酬制度多樣化，更好地保留原有核心人才，并吸引更多優秀人才加入。

3．人才培養是關鍵。人才管理模式歸根到底是想要讓企業獲得更好的人才配置，以最高效率獲取最大效益。人才培訓體系就是為了配合企業人才的深造需求，保證企業人才更加專業化、高水平，更好地服務于企業而建立的。實際上，當面國企有很多富余人員，其中同樣有才高無路的人才，通過人才培訓對其才能進行二次發掘，進而達到合理安排人才，完善考核機制的目的。

三、結語

我國國企的現代人才管理模式應當是立足于人本理念，有科學合理的人力資源規劃以及健全的人才管理制度，有完善人才激勵制度以及適應國企實際狀況的薪酬制度，能夠為企業人才創造更大發展空間，依靠特色企業文化凝聚更多人才的。國企的發展直接影響到我國的國家建設，從傳統人事管理模式到現代人才管理模式的轉型已經是刻不容緩的事情。

作者：楊棟 單位：綿陽職業技術學院

（二）

一、思想認識跨越

人力資源管理來自于人事管理但是二者之間有著一定的區別。

1.管理概念不同

人事管理主要是對人事關系的管理是通過依照法律規定對員工進行錄用、培訓、調配、考核、獎懲、任免、退休、離職等多項工作進行管理。通過管理來謀求人事之間的協調配合，調動員工的工作積極性來取得最佳的工作效果。而人力資源管理則是通過對人力資源的有效開發臺理利用，科學管理來進行提高人力資源的生產力挖掘人力資源的潛力和保護人力資源的再生能力從綜合角度來說是充分發掘員工的各項潛能并對員工實施激勵在過程中發現可用的員工并組織相應的培訓達到吸引員工、留住員工、激勵員工、提高生產效率從而獲取人才優勢最終提高企業競爭力的措施。

2.管理理念不同

人事管理在理念上將人員視為成本因而在管理過程中會通過各種方式來削減成本。在運營理念上就是將人事部門看做招募新人進行人事搭配負責人員的調動技照上級的指示與命令行事并不注重人員自身的需要。人力資源管理則有著明顯的不同。人力資源管理則是以人力資源為中心，將對人力資源的投資作為視為一項長期戰略視人才為企業發展的核心力量為使人力資源能夠有效發揮作用進行相應的有效投資保護并且愛惜人力資源。

3.管理觀念不同

人事管理的管理觀中，往往將相互聯系的幾個階段進行分割管理將人員劃歸到不同的部門中進行管理忽視人才的使用主要依照上級決定開展工作，多進行事中和事后的管理。而人力資源管理則是通過將人力資源的管理工作進行有機的連接，進行全過程的統一管理采取主動策略打破原有部門局限將組織內部人員作為一個整體進行管理。

4.管理方法不同

人事管理是一種靜態的管理，在一個單位內對人員的安排是固定的只要本人不提出調動或上級進行提升人員的安排是固定不變的。但人力資源管理則是一個靜態的管理過程。人員的各項變化都是不間斷和正常的行為。人事管理往往是對人員進行的管理活動而人力資源管理則更多的參與到企業戰略發展過程中為企業的戰略發展提供相應的建議。

二、管理理念的跨越

隨著全球化的深入發展和知識經濟時代的到來，知識作為生產要素參與生產的幅度越來越深。而知識掌握在人才手中因而人才作為企業發展重要的原動力，已經被越來越多的跨國企業認識到其重要性。但是我國在人力資源管理方面觀念一直落后缺乏相關的理念指導。由于缺乏理念的指導再加上一直缺乏對人力資源管理的深入研究，致使企業的人力資源管理至今還停留在人事管理的水平上。企業仍然對人才不夠重視，對人才的重要性認識不清忽視人力資源的開發與運用。只重視設備技術忽視人才重要作用的觀念仍然存在。也并未建立適應市場需要的相應人力資源管理開發機制。因而，現代企業應當轉變傳統的人事管理思想，不斷解放思想提高對人力資源管理重要性的認識在經營者思想中樹立人力資源管理的認識，將原來的人事管理職能向人力資源管理職能進行轉變努力提高人力資源管理人員的從業能力為企業的人事管理工作向人力資源管理工作轉化做好充足的準備。

三、管理機制的跨越

1.用人機制的跨越

首先要構建一個完整的科技人才服務體系，對傳統的人事管理方式進行改革通過完善人才市場的運行機制充分發揮人才市場的服務作用。要打破原有的部門界限和人員調動機制，nt實將原有的人才與部門的依附關系轉變成新式的合同契約關系。其次要建立與國際接軌的、多層次的與人才社會化服務體系，轉變當前人才服務機構服務水平低機構建制不健全服務范圍窄的現狀。再次要不斷提高專業人才在組織中的地位，提高對人才的重視程度為人才發揮作用提供一個良好的工作環境。

2.轉變激勵機制

在激勵機制上除了傳統的提高報酬、福利津貼等待遇的基礎上還可以借鑒一些跨國企業的先進經驗對貢獻程度高的工作人員實施配股計劃廠方面可以提高技術人才的工作積極性另一方面通過配股使得人才與企業的命運息息相關肩助于提高人才在企業工作中的穩定性和向心力從長遠維持了企業運行的穩定性。可以通過為專業人才建立一個高起點的平臺，使人才的能力得到充分發揮赴人才感到在企業中有用武之地，同時可以為企業提供源源不斷的技術保障為企業的發展提供了動力。同時加強情感溝通尊重人才愛惜人才措此吸引并留住人才用好人才。

四、總結

在當前我國經濟不斷轉型企業競爭壓力巨大的形勢下六才成為企業發展的關鍵要素。只有通過不斷轉變思想，吸收先進經驗結合國情進行改造建立一套適應我國人力資源管理的體系，才能有效提高企業對人才的利用率保障企業能夠健康發展提高企業的國際競爭力。

作者：張麗華 單位：長春水務集團

（三）

一、人力資源管理機制與執行力的相關要素

1.用人機制：企業需要用什么樣的人、這樣的人從哪里來、如何創造人才發揮作用的土壤、如何對不同能力的員工進行不同的價值評定、崗位上下、人員進出的標準是什么，這些都是企業用人機制解決的問題。用人機制上面與企業的執行效率相關的要素主要是企業文化及價值觀、能力價值評價體系、員工行為規范、升遷制度等。

2.牽引成長機制、責任機制：是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。牽引、責任機制上與企業的執行效率相關的要素主要是培訓開發體系、績效考核指標體系、素質模型、職業生涯規劃等。

3.激勵機制、分配機制：根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵分配機制與企業的執行效率相關的要素主要是薪酬體系、組織結構中的授權與分權等。

4.約束淘汰機制：企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。

二、某國有企業公司現有的人力資源管理機制運行過程中表現出的執行矛盾

1.組織結構上，省公司—分公司—辦事處三級維護及工程實施鏈條長，信息在傳遞過程中受到扭曲，總、分支機構的目標管理出現了差異，分公司自主權過大，公司的內控面臨很大的挑戰，影響速度和執行效率，造成員工執行時片面理解、亂執行、歪曲執行的現象。

2.用人機制上，崗位的層級未完全動態的體現組織結構內各“角色”的相對價值及貢獻，體現出員工責任及風險程度的大小。目前，辦事處中確保通信網絡質量的關鍵角色—巡線員大多分布在崗位層級中的最低的幾個層級，且缺乏動態管理，難以體現對員工的職業預期導向和牽引，造成員工“職場枯竭”，對工作意義的認識不到位，直接影響執行。

3.激勵和分配機制上面，由于沒有嚴格的任職資格認證及崗位的動態管理，以技能和績效作為計酬的基礎沒有得到體現，薪酬表現表現出一種靜態的崗位工資，崗位的不合理、形式上的績效區分難以有科學合理的薪酬，也沒有辦法科學的區分業績，“獎優罰懶”的導向難以鮮明，“相互推諉、相互扯皮”，影響執行的主動性，做一天和尚撞一天鐘的員工大有人在。

4.企業文化層面，從企業領導人管理風格、管理者繼任標準、愿景領導、價值觀管理、先進員工的導向上沒有體現出一致性，“小團體”、小圈子、搞幫派“員工不理解企業改革不負責任亂發短信”，在部分分公司出現的執行力渙散、部分本地網公司連續換一把手的情況下都難以保持市場份額走向惡性循環的局面。

三、創新人力資源管理機制、提升公司執行力

1.以市場化、扁平化、專業化、分權化為導向對公司組織結構進行調整。將過去本部直屬職能部門調整為直屬職能部門+生產中心的形式，即職能部門調整為市場部、行政人事部、風險管理部、安全保衛部、財務部，生產中心為維護中心、工程中心，組織結構的調整直接帶來資源配置結構的調整，除留在本部人員職能部門人員約40人外（原接近100人），其余資源配置到實施當中。公司通過執行層的定位、副總經理兼實施部門負責人、辦事處為分公司本部維護中心職責等措施扁平化分公司組織結構，縮短執行鏈條，提升執行效率。

2.加強本部對戰略業務的市場拓展能力和實施能力，使總公司成為戰略業務市場拓展中心、實施中心、品牌價值輸出中心。提升總、分機構執行力，除了內部上優化流程、縮短執行鏈條等外，更應強化總公司市場拓展能力，真正把公司做專、做強、做大。

3.基于能力素質模型的用人、育人體系的建立。現代人力資源管理是基于“對幫助組織尋找那些與員工個人能力相關的、并能夠協助企業提高績效的因素辨認”開始的。知識、技能跟態度（職業素養）的素質模型要求企業的人力資源工作在工作分析的基礎上清晰的辨認不同崗位、不同職級對能力素質的不同，幅度和程度上的差異，由此建立企業起崗位的任職資格、招聘針對性、培訓課程的開發、員工業績的評價、能力工資的引入、職業發展的規劃等。

4.激勵導向的薪酬績效管理體系的完善。目前公司實行的是崗位工資+津貼補貼+績效工資的薪酬模式，前兩項是固定工資，績效工資被定義成績效工資。公司的薪酬序列應該根據組織結構的調整，建立起市場序列、職能管理序列、項目管理序列、技術序列、生產序列的不同的績效工資模式，基于角色、責任和風險價值的評估，在內部公平、外部競爭力、激勵導向、成本效益的平衡下構建科學合理的薪酬體系。

5.執行文化的塑造。“令行禁止”、“價值與績效主張”是執行文化的核心價值導向，這個價值導向從文化層面跟管理者風格、企業愿景及信仰建設、團隊文化建設相關。執行力升華成為執行文化的內在機理，也就是思維、行為、習慣、以及文化這四個要素循環往復的相互作用過程。需要整個組織上下形成一致的文化氛圍，有高度的凝聚力和團隊精神，藉以形成執行的文化力，以引導、約束、和激勵員工的行為。

作者：毛媛 單位：廣東省通信產業服務有限公司