新能源企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建

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摘要：財務(wù)共享服務(wù)中心(FinanceSharedServiceCenter，F(xiàn)SSC)是財務(wù)管理創(chuàng)新模式。通過財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，可以整合公司系統(tǒng)財務(wù)資源，減少非增值作業(yè)及重復(fù)的財務(wù)活動，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型，更好的聚焦公司財務(wù)戰(zhàn)略和管理會計的實(shí)施，提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力。

關(guān)鍵詞：新能源企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)共享服務(wù)中心；價值創(chuàng)造

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種集約、高效的財務(wù)管理方式。共享服務(wù)中心將處于不同地域大量、重復(fù)的會計核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從基層企業(yè)中抽出來集中到一個新的自主組織單元，把傳統(tǒng)的會計記賬變成了“會計加工廠”。它能最大化的整合公司財務(wù)資源，發(fā)揮集約化優(yōu)勢，提高企業(yè)財務(wù)管控能力。通過財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，可以解放一批優(yōu)秀的財務(wù)人員，更好的聚焦財務(wù)價值創(chuàng)造，從而提升公司在預(yù)算管理及績效評價、財務(wù)分析、資金運(yùn)作、決策支持等領(lǐng)域的財務(wù)管理水平，使財務(wù)由被動服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造價值。

一、新能源企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

新能源企業(yè)集團(tuán)具有項目公司數(shù)量眾多、分布區(qū)域廣、業(yè)務(wù)同質(zhì)性強(qiáng)的特點(diǎn)，非常適合搭建財務(wù)共享服務(wù)中心。目前，新能源行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)龍源電力、協(xié)鑫集團(tuán)等都建立了財務(wù)共享中心，起到了很好的示范作用。一般而言，財務(wù)共享服務(wù)中心是在加強(qiáng)財務(wù)管控、提升財務(wù)工作效率和實(shí)現(xiàn)業(yè)財一體化等因素驅(qū)動下應(yīng)運(yùn)而生。通過研究分析，新能源企業(yè)集團(tuán)搭建財務(wù)共享服務(wù)中心具有以下幾項先進(jìn)性：

(一)降低成本，提高效率

新能源企業(yè)集團(tuán)往往具有投資金額大，地域分布廣的特點(diǎn)。通過搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，可以集中處理全國乃至全球分散的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項。通過消除中間過程的非增值作業(yè)及多余和重復(fù)的流程節(jié)點(diǎn)，將業(yè)務(wù)細(xì)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、操作簡單化，通過流水線式的作業(yè)處理，使財務(wù)人員在短時間內(nèi)成為“熟練工”，業(yè)務(wù)處理效率的提高直接降低人工成本和管理成本。通過銀企直聯(lián)、資金集中支付、報表實(shí)時生成、預(yù)算自動控制等方式提升信息系統(tǒng)的自動化程度，提高財務(wù)工作質(zhì)量和效率。

(二)統(tǒng)一規(guī)范，有利于對標(biāo)和財務(wù)管控

在以往的管理模式中，由于信息層層傳遞導(dǎo)致對政策、制度執(zhí)行上產(chǎn)生誤差，或者各公司對相近業(yè)務(wù)的會計判斷不同，各子分公司之間在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理方過程中會產(chǎn)生細(xì)微偏差，導(dǎo)致賬務(wù)處理也會有所不同，進(jìn)而影響財務(wù)數(shù)據(jù)的對比分析，不利于企業(yè)之間的對標(biāo)工作和效益評價。通過搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程，全面規(guī)范財務(wù)人員行為方式，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確，可比。與此同時，通過將系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的財務(wù)人員集中辦公，可以顯著減少公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門對財務(wù)人員施加影響。而且由于業(yè)務(wù)流程細(xì)化，內(nèi)控約束加強(qiáng)，直接降低了舞弊風(fēng)險。

(三)整合財務(wù)資源，有利于推動財務(wù)轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)中心模式實(shí)質(zhì)上是扁平化的管理模式，新能源企業(yè)集團(tuán)可以利用財務(wù)共享服務(wù)中心數(shù)據(jù)集成功能，更加高效、快捷地傳遞各種財務(wù)信息以及其他與財務(wù)決策有關(guān)的信息。同時，大量高級財務(wù)人員從日常繁瑣工作中解脫出來，更加專注于與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略和管理會計實(shí)施，提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力。

二、新能源企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心模式設(shè)計

近些年，隨著現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的日益規(guī)范，大部分新能源企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)會計核算與財務(wù)流程的統(tǒng)一，同時相關(guān)業(yè)務(wù)部門也都基本完成ERP系統(tǒng)的配置，這些都為新能源企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式奠定了基礎(chǔ)。搭建何種財務(wù)共享服務(wù)中心模式，如何定位總部財務(wù)部、共享財務(wù)、子分公司財務(wù)部之間的關(guān)系和職責(zé)，是實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵所在?？傮w設(shè)計原則：各子分公司不因財務(wù)共享服務(wù)中心的建立而改變原本的經(jīng)營管理權(quán)力和責(zé)任，需對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合理性以及各類活動的結(jié)果負(fù)責(zé)，即：各子分公司對本單位的資源管理、業(yè)務(wù)管理權(quán)限不變，同時業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合理性、合法性以及稅收、審計、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理等的權(quán)力和責(zé)任不變。建立財務(wù)共享中心之后將整體財務(wù)職能劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三個層面。

(一)戰(zhàn)略財務(wù)

集團(tuán)本部財務(wù)部定位是戰(zhàn)略財務(wù)。戰(zhàn)略財務(wù)服務(wù)于公司戰(zhàn)略決策支持，行使參謀中樞的職能，在集團(tuán)總部層面參與公司經(jīng)營管理并提供公司戰(zhàn)略決策支持，負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)和落實(shí)。戰(zhàn)略財務(wù)原基礎(chǔ)核算、資金結(jié)算、單體報表編制等職能轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心。將戰(zhàn)略財務(wù)職能劃分為本部機(jī)關(guān)管理職能和本部財務(wù)管理職能。針對本部財務(wù)管理職能，本部財務(wù)負(fù)責(zé)制訂整體財務(wù)相關(guān)制度、經(jīng)營計劃與預(yù)算管控、投融資管理、稅務(wù)政策與籌劃、風(fēng)險管理、稽核檢查等職能。戰(zhàn)略財務(wù)增設(shè)公司經(jīng)營分析崗，負(fù)責(zé)對接下級業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)財務(wù)，統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)財務(wù)進(jìn)行決策支持、財務(wù)分析工作，支撐業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

(二)業(yè)務(wù)財務(wù)

各分子公司財務(wù)部定位是為業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)支持的業(yè)務(wù)財務(wù)。業(yè)務(wù)財務(wù)擔(dān)任業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色，充分利用深入一線的優(yōu)勢，推動公司財務(wù)戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)單位落地實(shí)施。業(yè)務(wù)財務(wù)的主要工作分為基礎(chǔ)財務(wù)管理和為成員單位提供經(jīng)營決策支持服務(wù)。業(yè)務(wù)財務(wù)原基礎(chǔ)核算、資金結(jié)算、基礎(chǔ)稅務(wù)工作、單體報表編制職能轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心。保留業(yè)務(wù)財務(wù)原有資產(chǎn)管理、資金管理、預(yù)算管理、稅務(wù)籌劃、成本管理、往來管理、財務(wù)分析等職能。增設(shè)為業(yè)務(wù)單位提供運(yùn)營支持、統(tǒng)計分析、資源配置等職能。以及為財務(wù)共享服務(wù)中心提供會計核算接口支持和信息溝通職能，例如：初審掃描、單據(jù)輔助填報和反饋溝通職能。

(三)共享財務(wù)

共享財務(wù)是提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程和系統(tǒng)，支持財務(wù)組織實(shí)現(xiàn)財務(wù)核算集中化、財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。財務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)為本部及納入共享服務(wù)中心的分子公司提供集中的會計核算、資金結(jié)算、單體報表編制、基礎(chǔ)稅務(wù)工作、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)支持、培訓(xùn)支持等工作。財務(wù)共享服務(wù)中心需按照會計準(zhǔn)則、公司相關(guān)財務(wù)制度要求履行職責(zé)，保證公司財務(wù)信息的規(guī)范性、準(zhǔn)確性、時效性。通過厘清集團(tuán)公司財務(wù)資源和分工，可以形成戰(zhàn)略財務(wù)-共享財務(wù)-業(yè)務(wù)財務(wù)的新財務(wù)管理體系。戰(zhàn)略財務(wù)對制定的財務(wù)政策、制度、財務(wù)管控流程負(fù)責(zé)；業(yè)務(wù)財務(wù)對業(yè)務(wù)真實(shí)性、合理性，稅收責(zé)任和審計責(zé)任負(fù)責(zé)；共享財務(wù)對核算的規(guī)范性、準(zhǔn)確性和時效性負(fù)責(zé)，并對資金支付環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。

三、如何構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心項目建設(shè)以“五統(tǒng)一”、“七平臺”為抓手，采用分階段推進(jìn)、抓試點(diǎn)落實(shí)的工作方式，穩(wěn)步推進(jìn)。

(一)以五統(tǒng)一為起點(diǎn)，奠定基礎(chǔ)

首先，針對各分子公司各自建賬、科目使用及賬務(wù)處理規(guī)則不統(tǒng)一的現(xiàn)狀，在全面實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)之前，要全面梳理科目體系。在此基礎(chǔ)上，系統(tǒng)性梳理業(yè)務(wù)及流程，盤點(diǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)財務(wù)表單，整理財務(wù)各方面的制度辦法及細(xì)則。通過上述梳理工作，對科目體系、核算手冊進(jìn)行修改，統(tǒng)一核算基礎(chǔ)；對流程進(jìn)行優(yōu)化再造，統(tǒng)一處理流程；對財務(wù)表單進(jìn)行整合，統(tǒng)一表單格式；對同質(zhì)化業(yè)務(wù)和事項組織專人研究分類，統(tǒng)一會計處理；對會計核算、資金支付、預(yù)算評價考核等進(jìn)行規(guī)范，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

(二)以七大平臺建設(shè)為落腳點(diǎn)，創(chuàng)新財務(wù)管理模式

新能源企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的最終目標(biāo)是搭建完整的數(shù)據(jù)匯聚、分析、管理平臺，為公司戰(zhàn)略落地管理會計提升提供系統(tǒng)支持。為此，需要搭建七大數(shù)據(jù)平臺：全面對接辦公系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財對接，形成相關(guān)系統(tǒng)之間的無縫集成，構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化平臺；在業(yè)財對接的基礎(chǔ)上，通過ERP系統(tǒng)對同質(zhì)業(yè)務(wù)的集中、標(biāo)準(zhǔn)化處理，實(shí)現(xiàn)賬務(wù)及財務(wù)報表處理的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化，形成統(tǒng)一核算及報表平臺；對業(yè)務(wù)系統(tǒng)二次開發(fā)，打造意向、立項、簽訂合同、項目投放、項目后評價的全生命周期管理，實(shí)現(xiàn)項目儲備、資金預(yù)算、資金計劃的全過程管理；對接全面預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算(計劃)驅(qū)動財務(wù)預(yù)算(計劃)自動化、標(biāo)準(zhǔn)化、過程化的預(yù)算管理平臺；在業(yè)務(wù)計劃驅(qū)動財務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，通過與預(yù)算管理系統(tǒng)、資金調(diào)度中心對接等手段，統(tǒng)一管理所屬各子分公司的賬戶、授信、資金計劃、統(tǒng)一結(jié)算、偏離度評價等，搭建統(tǒng)籌管理企業(yè)集團(tuán)整體流動性管理、投融資的資金管理平臺；借助業(yè)財一體化平臺，對接稅務(wù)開票及認(rèn)證系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動認(rèn)證抵扣、自動開票、自動生成納稅申報表等基礎(chǔ)功能，開發(fā)具備新能源企業(yè)集團(tuán)整體稅負(fù)測算及籌劃功能的稅務(wù)管理平臺；通過原始憑據(jù)及財務(wù)憑證的全部在線儲存管理搭建電子檔案平臺；借助上述六大平臺，打造集合生產(chǎn)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)倉庫，建立涵蓋績效評價分析、預(yù)算執(zhí)行分析、盈利能力分析等內(nèi)容的數(shù)據(jù)中心，通過靈活配置、自由組合生成專業(yè)靈活的分析模型，打造給公司經(jīng)營決策提供有力支撐的大數(shù)據(jù)運(yùn)用平臺。

(三)抓試點(diǎn)落實(shí)，先易后難，分階段分模塊推進(jìn)

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)采用抓試點(diǎn)落實(shí)、分階段推進(jìn)的工作方式。首先選取財務(wù)管理基礎(chǔ)、信息化建設(shè)基礎(chǔ)相對較好的區(qū)域公司作為試點(diǎn)，積累實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。率先進(jìn)行會計核算模塊的設(shè)計開發(fā)，試運(yùn)行通過后再推廣到整個板塊；同時采用分模塊、分階段陸續(xù)上線的方式，倒排日程表，確定上線進(jìn)度。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程要注意哪些問題

(一)需要總部牽頭，公司各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視

財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)是一個系統(tǒng)性工作，需要對現(xiàn)有的財務(wù)組織管理形式進(jìn)行調(diào)整和改變，但是由于企業(yè)內(nèi)部存在的利益關(guān)系千絲萬縷，這樣的組織變革難免會觸及部分內(nèi)部利益格局，因此，需要各部門的積極配合和總部領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。也特別需要各級單位分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)親自推進(jìn)，如果沒有各級單位分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任共享服務(wù)中心建設(shè)小組相應(yīng)職務(wù)，推動的難度非常大。一是財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)涉及各個單位的幾乎所有部門，還涉及各單位財務(wù)政策的統(tǒng)一、審批流程的統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程的再造、內(nèi)部職能的重新劃分等。二是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)涉及眾多的系統(tǒng)對接，接口開發(fā)的采購、開發(fā)的銜接等。這些都需要各單位主要領(lǐng)導(dǎo)、總會計師重視督辦。

(二)前期準(zhǔn)備工作要充分

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)需要充分的前期準(zhǔn)備，加強(qiáng)宣貫，精準(zhǔn)定位、明確邊界、確定需求。對系統(tǒng)內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)中心開展廣泛調(diào)研，掌握各個共享服務(wù)中心的優(yōu)劣及經(jīng)驗(yàn)，確定建設(shè)的邊界和定位。借助實(shí)施顧問或外部咨詢機(jī)構(gòu)的力量，梳理各單位的業(yè)務(wù)分類、會計核算、資金支付、制度流程、財務(wù)及業(yè)務(wù)表單和人員結(jié)構(gòu)，摸清自身家底，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展方向，優(yōu)化改進(jìn)統(tǒng)一表單、政策、流程，規(guī)范會計核算。

(三)過程控制要嚴(yán)格

在建設(shè)過程中需要制定詳細(xì)的實(shí)施計劃，協(xié)調(diào)好與各接口對接時間，倒排各外部接口開發(fā)進(jìn)度和共享服務(wù)開發(fā)進(jìn)度，確保各參與方在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)能夠順利完成并上線。在過程控制中，與各系統(tǒng)接口開發(fā)商和共享服務(wù)實(shí)施方的周會制度可以較好的解決協(xié)調(diào)各方的開發(fā)進(jìn)度。財

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作者：周廣紅 單位：國華能源投資有限公司