員工工資薪酬方案精選(九篇)
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第1篇：員工工資薪酬方案范文
完善總量分配機制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國家核定的工資總額計劃范圍內，中國工商銀行對工資總額分配制度實行了漸進式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經營效益的掛鉤力度。近年來，進一步完善了績效工資分配辦法，構建了基于經濟增加值的開放式績效掛鉤平臺。主要特點:一是強化價值貢獻激勵。以國際領先商業銀行廣泛采用的經濟增加值取代傳統的利潤作為績效掛鉤的核心指標，更真實地反映銀行經營業績對股東價值的貢獻，實行以價值創造為導向的績效工資分配模式，從而構建起新的公司治理架構下股東價值和員工報酬的良性互動機制。二是構建開放式的績效掛鉤平臺。按照薪酬管理中收益分享計劃的原理，以經濟增加值和收益分享比例為基礎，設計了績效工資的提成機制，提高了工資分配透明度。各分行可根據全年經營計劃自行預測年度績效工資，并按照實際經營情況調整工資總額使用進度。三是兼顧現實的經營環境差異，導入薪酬的市場競爭力理念。引入經營難度系數修正各分行基準收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時引入同業工資水平比較、地區收入差異等市場性參數，以盡快提高工商銀行在重點地區、重點城市薪酬水平的相對競爭力。
轉變員工增資機制，推廣績效工資制度，逐步按照業績表現拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執行機關事業單位工資增長政策和地方政府出臺的津補貼政策兩項措施，徹底扭轉了員工對行政性增資的預期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機構和個人進行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進而增強績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導的增資機制。
構建公司化職級體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級工資占工資總額的30%-40%左右，實行全行統一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據自身情況進行考核分配。新的工資制度采取“薪點制”取代傳統的“工資標準值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現差異和地區收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎、以績效考評體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現代企業分配理念，逐步構建符合現代銀行商業化運營的薪酬制度。
工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設計了崗位職級體系，根據崗位價值將全部崗位縱向劃分為25個崗位職級，根據崗位職責橫向劃分為管理類、專業類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內部又根據崗位特點和任職要求細分成若干崗位序列。通過構建兼具內在統一性和整體協調性的崗位職級體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎，同時也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業發展通道。
分類實施薪酬制度改革，推進差異化薪酬體系建設，去年工商銀行在全行范圍內啟動了分支行經營管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬狀況，通過實施“下管一級、監控兩級”的管理體制，強化了對經營管理者薪酬和績效的激勵和約束。通過引入延期支付、企業年金等工具，進一步強化了對經營管理者的責積極推動操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實行計件工資制和年終獎金為主的績效考核制度，構建基于業務能力的等級通過與各業務部門配合，分類研究個人客戶經理、對公客戶經理的績效考核和薪酬管理模式，確立了以構建客戶經理等級制度和個人業務積分制為核心的客戶經理薪酬改革的框架性方案。結合拓寬員工晉升通道的業務職務序列改革，加快了專業類崗位的序列劃分、層級設計、薪酬結構和績效考核方法的改革進程。加強工資分配監督，提高工資管理水平實施工資集中發放制度，以解決工資發放管理的層次過多、上級行對轄屬分支機構的工資分配情況缺乏有效監控等問題。依托實時高效的網上銀行系統，總行上收了分支機構的工資支付權，實現了以地市分行為單位對員工工資發放項目、發放批次的集約化管理，將少數分支行存在的誤餐補貼、特崗津貼等各項工資外津補貼統一納入工資科目進行核算管理，規范了工資費用列支行為，進一步完善了工資總額管理體制。同時，建立全行員工工資監控分析制度，實現了從總行對網點工資分配的全面監控。
第2篇：員工工資薪酬方案范文
[關鍵詞] 城市商業銀行 改革 績效工資改革
一、選題依據
城商行工資制度一直參照事業單位執行，執行的是以職務工資、崗位津貼為主要內容建立起來的事業單位工資制度，在一定時期起到了積極的推動作用。然而，隨著實行股份制改造和金融企業改革的深化，這套工資體制在實際運行中產生和暴露出不少問題，在一定程度上弱化了企業的內部分配機制。主要問題有：
一是工資結構平衡有余，彈性不足。工資改革前全員工資相對平穩，兩年進行一次級差調整，不同年度間全行工資總額變化很小，全行效益指標完成好的年度，在工資上體現不出來，如2004年某城商行全行工資總額為1577萬元，凈利潤為339萬元；2005年全行工資總額為1674萬元，凈利潤為488萬，2005年比2004年凈利潤增加139萬元，工資總額增加97萬元；另外，效益好和效益不好的支行間員工工資相同，工資沒有和支行效益掛鉤，工資的激勵作用難以發揮。
二是崗位工資標準過低，級差小，工資的導向作用難以體現。工資改革前員工執行檔案工資，只與工齡，職務掛鉤，同級別同職務工資相差甚小，不同級別之間相差也較小，造成支行利潤差異無法在薪金中體現。
三是工資未能與員工實際業績掛鉤，收入差距拉不開。體現在同級別、同年齡員工不論在何崗位、不論業績多突出，工資標準相同。
原有的工資制度已嚴重制約了城商行的發展，工資的杠桿機制沒有發揮出來，員工工作缺乏動力，缺乏主動性和創造性，如何建立一套新的既堅持按勞分配、又體現效益和公平原則的分配制度，已成為城商行亟待探索的一個問題。
二、績效工資改革內涵
2004年城商行開始進行工資改革，此次改革的重點是為了建立與現代金融企業制度和市場競爭要求相適應的員工管理機制，完善員工薪酬分配辦法，有效評價和激勵員工的工作業績，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，給予員工與其貢獻相應的薪酬：
1、工資改革的原則。實行績效工資和員工等級制管理的原則，堅持績效考核為主、員工等級能升能降的原則，根據設定的考核體系，采用相對科學合理的考核方式，對在崗位員工進行定性和定量考核確定員工的績效工資和綜合素質等級。
2、工資改革的目標：建立一套科學合理的能正確評價員工工作質量的體系化工資考核指標；實行以崗定薪、薪隨崗變的工資分配制度，合理拉開工資差距，給予員工與其貢獻相應的薪酬。
3、工資改革的策略：第一步為“調高、擴中、保低”，調高指全員整體工資水平調高，與全行效益水平增長保持適當比例；擴中指擴大中層管理人員工資水平，體現權利與責任相統一；保低指規定最低工資水平，保障員工基本生活費用。第二步為“調低、細分、協調”，調低指隨著整體效益水平增長，調高最低工資水平，加大一線員工工資增長幅度；細分指實行等級制工資管理，把經營指標、日常管理、業務質量納入工資考核體系；協調指各級別人員工資水平協調增長。
三、實施辦法
城商行績效工資改革方案與員工等級管理一并實施，力求調動各個層次員工的工作積極性和主動性，形成一個有競爭力的薪資系統。
（一）員工工資考核辦法
城商行首先進行的是工資改革制度，思路一是把銀行的主要指標完成情況與各支行的總體工資水平掛鉤，效益好的支行總體工資水平高；二是以崗定效，對不同級別人員的工資制定不同系數，適當拉大工資級差；三是工資水平向一線員工傾斜，支行員工平均工資水平高于機關部室員工平均工資水平。
1、建立工資考核方案體系。
2、不同級別員工工資系數制定標準，根據不同級別工資指數不同，適當拉大級別差，體現責任與權利相對應。
3、改革前后工資水平對比（見表1）
從以上圖表可以看出各級別人員工資水平在改革后有明顯提高，并且工資改革打破年齡差距，真正體現了效益優先、多勞多得 。
（二）員工等級制管理辦法
為了激發員工工作潛能，更好的細化員工間工資考核，城商行于2006年開始起執行員工等級制管理辦法，把經營指標、日常管理、工作水平均納入考核范圍。
1、等級管理制特點：一是細化員工考核，對貢獻大、工作質量優的員工提高績效工資，適當拉開員工間工資水平；二是員工工資設置不同檔次，最高可享受支行副行級工資（七級），同時增設經辦行行助理級（八級）、管理轄行中層級（九級）指數。
2、等級行員的比例與名額。行員等級名額按照計劃比例控制。七至十三級行員的一般員工比例，根據經營發展業績情況和員工實績逐年遞增，名額根據每年的實際情況酌定，三年后達到規定比例數，五年后達到優化合理。分配原則為業績優先原則、綜合平衡原則、雙向考核原則、分數確定原則。
3、實施效果：等級行員制的實行使員工工資擁有更大漲幅空間，在整體支行效益良好的前提下，業績突出的員工工資水平也較高。
（二）輔助措施
1、操作程序完善。一要嚴格考核，工資改革順利實施的關鍵是加強內部考核，抓好責任追究，公平兌現獎懲，做到分配方案公開、考核辦法公開、各層次責任公開、運作程序公開等。二要加強審核監督。財務、人事等部門根據前三年完成任務情況進行綜合評估，確定當年目標任務，在相關單位的監督下進行考核，最后根據考核情況予兌現月工資。
2、推行崗位職務聘任制。自2002年以來實行全員崗位職務聘任制。 根據市場變化和工作需要，按照精簡高效的原則定編、定崗、設置崗位。各類人員都要實行競爭上崗，職稱、學歷、資歷只能作為聘任的前提條件。實行定期考核，堅持崗變薪變，易崗易薪，崗位工資隨職工崗位的變動而調整。
3、以人為本實行人性化管理，解除職工的后顧之憂。在實行崗位績效工資的同時，以檔案工資為基礎，及時足額地為職工繳納養老保險、失業保險和醫療保險等，并根據相關法律法規完善勞動、學習、休假等相關福利制度，實行多種方式的獎勵制度。
4、加強成本核算。注意對單位成本的控制和分析，在確保社會效益的前提下，降低成本、節約資源、減少浪費，調動職工關注成本效益和參與理財的積極性，形成全單位“風險共擔、責任共負、效益共創”的聯動關系。
四、效果評價
實行績效工資考核辦法，激活了企業活力，調動起員工的工作積極性和主動性，效益連年增長，商行形象深入人心，工資改革起到了良好的激勵作用和促進作用。
1、經濟效益（見表2）
績效工資考核辦法激活了員工的積極性和主動性，員工收益明顯增長，經營管理步入質量效益良性循環、各項業務協調發展的軌道。
第3篇：員工工資薪酬方案范文
【關鍵詞】中小型企業 酬薪 問題 對策
一、薪酬管理的一般原則
（一）薪酬管理的內容
企業在進行酬薪管理的時候，要在國家宏觀政策的允許范圍內。企業在制定和實施薪酬制度的一個管理活動過程，具體包括很多方面的問題。比如對員工報酬的支付標準、發放水平、分配以及調整等方面。關于薪酬管理，主要包括以下四個方面的內容：第一，是關于薪酬總額的管理。在對薪酬總額進行管理的時候，包括總額的計劃和控制，并且還包括總額調整的計劃與控制。第二，是關于薪酬水平的管理方面。薪酬水平的管理主要包括兩個層面。一個是要同市場平均水平相比。另一個是企業內部各類員工的薪酬水平。第三，是關于薪酬制度的管理方面。在這個方面，主要是包括薪酬結構與薪酬支付形式管理。薪酬結構管理指的是不同員工的薪酬構成項目。薪酬支付形式管理指的是確定薪酬計算的基礎。在計算的時候是按照勞動時間，或者是按照生產額以及銷售額。第四，關于薪酬的日常管理方面。關于這方面主要是包括開展薪酬調查，以及統計分析調查結果，統計員工的薪酬等。
（二）薪酬管理的主要目標
薪酬管理是企業人力資源管理中的重要內容，它在整個企業的管理中不僅關系到企業人才及員工的切身利益，更與企業自身的經濟核算和效益有著十分密切的關系，一個合理的薪酬管理制度能使企業保持良好的競爭優勢。
一般來說，薪酬管理的目標主要是建立以公平為基礎，以激勵和競爭為標準的合理薪酬制度，具體包括以下幾個方面內容：首先，一定要公平，不能，不能因為與某人關系較好而給他盲目的提升工資，建立公平合理的薪酬制度；其次，要設計出具有一定競爭性的薪酬制度，以便能留住廠內重要性人才；再次，要有一定的獎懲措施，從而對員工產生一定的激勵作用，讓員工能夠一心一意地為公司服務。
（三）酬薪管理的基本原則
薪酬管理在具體工作中，會遇到很多的難度，或者產生較多的矛盾沖突。但是，還是可以遵循一定的原則。通過實踐可以得知，薪酬管理方案取得了成功，都要遵循以下一些基本原則。
（1）公平原則。這個原則指的是員工在看待或者感知企業酬薪體系，以及酬薪管理過程中的公平性和公正性。薪酬管理的公平性原則不僅要求過程公平，同時也要求結果公平。
（2）有效原則。這個原則指的是企業在發展過程中，時候有相應的薪酬系統與之對應。能夠在多大程度上帝企業的預期目標進行幫助。這個原則需要企業在制定薪酬系統的時候，對企業的戰略規劃進行充分的考慮。最終能夠順利完成戰略目標。
（3）合法原則。這個原則指的是企業的薪酬系統以及具體的管理過程，要符合國家的相關法律規定。企業在對薪酬系統進行制定的時候，要符合國家或者地方的相關法律法規。從當前的情況來看，國內的不少企業，特別是一些不太規范的民營企業，在合法性這方面做的不夠好。
（4）激勵原則。人的行為動機在導向方面需要得到激發，激勵就是這樣一個心理過程。激勵的過程，是從個人的需要開始的。各個員工的需求都不是完全相同的，因此對員工進行激勵的時候也要采取不同的方法。從目前的情況來看，薪酬是對員工最直接最有效的激勵方法。
二、國內中小型企業薪酬管理中存在的主要問題
（一）工資體系存在的嚴重問題
工資是企業員工最主要的經濟報酬，它是指員工在企業中工作，企業定時按員工工作數量的多少及質量的高低情況為標準，以貨幣發放的形式為員工分配勞資。工資是調動員工積極性的最主要方式與手段，不僅如此，它還是企業內部各部門、各組織、個人中最敏感、最細致的一個話題，稍一不慎，輕則影響個人的辭退，重則影響整個企業的發展，因此企業在制定工資體系時，必須仔細斟酌。然而國內部分中小型企業在工資體系管理方面仍存在很多比較明顯的問題。
在企業管理中，工資不規范是指不通過科學制定發放政策，收入透明度差，員工的薪酬待遇只是由企業的高層管理者口頭規定，工資的各項科目沒有進行科學核算，員工對自己的實際收入狀況和工資明細也無法全面了解。這種現象廣泛的存在于各個企業之中，其最根本的原因在于企業不能認識到員工的利益，導致工資發放不合理。
薪酬體系不透明性指企業的工資制度在企業薪酬管理中執行保密工資。作為公司員工在人事薪酬方面都非常敏感，特別是在牽涉到員工自身利益的時候，工資是最能讓員工感覺到待遇是否合理的一種表現。為什么在我國很多企業都在執行著保密工資制度，里面原因很多，但初衷都是一致的，就是企業在執行工資制度高低不均的情況下，只能通過保密工資制度減少企業存在的多種矛盾，不過，實踐證明，保密工資并不能解決根本問題。保密工資也不能充分激發員工的工作積極性，從而導致員工在崗位中不能發揮應有的作用。這與企業不能依靠所建立的體制，保證企業基本利益的前提下，考慮每一位員工利益，從而促進員工和企業之間保持良好的關系。
在企業中存在一種彈性工資，主要為了均衡各階層崗位等級工資，但在績效工資方面，效益工資就很少出現在員工薪酬待遇中，表現出來就是工資沒有較大差距，調工資的機會不大，這類薪酬制度的弊端就是缺乏合理的調控，員工的工作量和待遇不能成正比，要想提高薪酬級別只能調整工作崗位。這種彈性工資若能發揮正常的作用，就能使員工按照企業引導的方向進行工作，在促進企業發展的同時獲得相應的回報，有利于實現企業的發展。
（二）薪酬設計存在不合理之處
目前企業在對薪酬進行設計及規劃時，往往考慮的是如何是薪酬變得更加公平、如何設計補償性的酬薪制度以及如何讓酬薪制度做得較為明朗，但卻忽略的一個重要問題，就是對整個薪酬的綜合界定。酬薪設計的綜合界定能將企業薪酬與企業發展有機的結合在一起，通過酬薪制度使酬薪計劃于企業長期發展聯系在一起，為企業長期發展提供一個較高的平臺。由于企業戰略性管理屬于一種動態性質的管理，這就導致酬薪綜合界定也具有很強的動態性，因此這一原則實施起來相對較為困難，這也是目前很多企業不思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略的一個重要原因。
（三）薪酬制度不科學 }
能夠看到目前的中小企業發展趨勢非常喜人，不過在今后一段時期，人力資源管理薄弱的帶來的弊端日益凸顯，特別是管理缺乏科學性，工資方面的矛盾趨于白熾化，使企業人才需求停滯不前，嚴重制約了企業健康發展的步伐。
企業薪酬管理制度在制定時必須要堅持科學合理，但是在許多中小型企業卻存在著與企業發展不協調的薪酬管理制度，員工薪酬標準都是走的老套路，領導讓定多少就定多少，缺乏科學依據，并且仍然執行保密工資，員工對自己的工資待遇也很模糊。表現出來就是工資沒有較大差距，調工資的機會不大。員工之間的薪資待遇差距不是很大，工資體系缺乏與員工績效相聯系地方，并且不能觸發員工的利益和企業效益相結合，工資不能發揮激勵員工工作積極性的作用。
（四）績效評估方面的問題
目前全球企業面臨的一個問題就是績效評估，也是所有企業面對的無法解決的問題。我國中小企業也難以逃脫績效評估問題的煩擾。
第一、績效評估績效度不高。目前企業實行的績效標準都是以品德、能力、出勤、業績，獨立為基準，既沒有細化，也沒有突出性，可操作性差，無法界定工作好壞。這與企業不重視績效評估有直接的關系，尚未意識到績效工資在企業發展中的重要性。
第二，績效評估未能推陳出新。主要表現在以下幾個方面：首先在實際工作中，企業管理層要么以自己意志行事，不考慮整體，要么做甩手掌柜，績效評估只是走形式。其次，在定性與定量中不均衡。目前企業雖然運用的績效考核是定性與定量相結合，但是在實際運用過程中，測評往往被忽視，造成評估不科學不合理。第三，日?？己瞬蛔鳛槟杲K考核依據，只是在年末評定中由領導進行決定，缺乏合理公正的制度，導致績效評估喪失了其作為工資評測標準的作用。
三、我國中小型企業薪酬管理對策研究
（一）強調薪酬系統的內部透明性
從原則上來看，一個公平、合理的薪酬制度比粗是開放的。公開的酬薪管理系統可以為每一個員工提供清晰的職業生涯路徑。一個有效的薪酬制度不僅要反映每個員工的表現和各自的崗位上，讓每個員工都應該能夠在企業內部要明確自己的發展方向。員工的職業生涯上行通道反映的加薪，讓每個員工都可以有職業發展的短期目標和長期目標，并激勵員工實現持續的努力。同時，一系列內部每個員工的職業生涯路徑是開放的，透明的，讓每個人都有權選擇自己的職業發展。員工的薪酬是在上升的通道比較和選擇的過程不同系列的，根據自己的情況來確定自己的職業目標，所以一個公開的薪酬制度，以確保企業和員工的穩定和可持續發展。
相對保密的工資制度界定了績效和收入的關系。合理的工資體系是可以正確顯示出員工收入，它的存在與企業效益好壞相鉤。按照期望值理論的定義，員工努力工作給企業帶來良好的經濟效益而自己得不到應有的報酬，員工就會消極性工作，從而降低企業經濟效益的增長。這種現象與工資的發放有著直接關系，是員工在不能熟悉工資待遇下容易出現的現象。
工資透明化可以避免許多潛在矛盾的發生，同時便于企業管理者提出更科學合理的決策，使企業內部出現整體和諧的工作氛圍。透明的工資制度能夠使員工全面掌握工資收入的明細，增強工作動力，避免管理者與員工之間矛盾的發生，有利于整個企業的和諧化，讓企業的各項事業符合公平和公正的原則。
（二）保持薪酬系統的適度彈性
如何能使員工工資更趨于合理化科學化？作為企業管理者就是要正確運用好績效評估，以崗定薪。崗位與崗位之間差距不能太明顯，同時也要有差距，這就需要做前期工資調查，依照同行業工資標準，制定出合理人工工資系數，管理者與員工工資水平在1.2-1.5倍之間較為科學合理。
在彈性工資中，主要包括員工工資水平的增減。主要依據是員工在考核期間的崗位效率，崗位質量和企業效益增長情況等。在我國主要表現出來的就是工資彈性差。因為工資待遇持久不變，思想產生消極情緒，工作積極性逐漸下降。
彈性工資待遇還可以由福利制度彈性化表現出來。隨著員工各項興趣增加，過去的福利方法已激不起員工太大的興趣，作為激勵員工工作的福利彈性來講，選擇正確的福利形式尤為重要，它與企業的經濟效益直接相關，所以，有些企業就讓員工直接參與到制定福利計劃中來。不過，隨著時間和員工自身的改變也可以使福利計劃喪失原有的形態，企業應該隨之相應改變管理策略，制定更為切合實際的福利計劃，統稱企業彈利。這些允許在員工之間待遇的差異，可以有效的促使工作認真員工繼續積極工作，起到良好的模范作用。
（三）以科學合理的原則為指導思想
（1）動態性。建立薪酬戰略導向的企業薪酬制度，是通過將酬薪體現與企業發展戰略的相結合，并為企業發展提供戰略理性，前瞻性的薪酬制度。它重點內容是為所有員工提供一般意義上的薪酬激勵設計有重點，有區別的薪酬政策，以更好地實現企業的發展戰略。例如，一些公司定位其發展的戰略瓶頸部門的產品開發部門，特別是對高品質的人力資源的部門吸收滯留的潛力，以提高薪酬水平設置“上限”工資特區。這是薪酬設計的戰略指導原則的具體體現之一。
（2）科學性。在開展工資改革的前提下企業必須注意工資體改革的彈性制度?？茖W的薪酬制度才能讓員工服從企業的管理，能夠對于自己的待遇認可。在制定員工工資待遇差距的基礎上，企業管理者首先要做的是科學定崗定酬，崗位與崗位之間要拉開差距還具有縮小差距的彈性，結合企業自身工作實際，參照同業績效工資水平，合理制定企業薪酬制度。員工的工資水平在其考核期內按照崗位質量，崗位效率和企業效益好壞也會隨之相應變化。
（四）完善績效評估體系
績效考核結果的高低與員工的收入但結合，所以績效評估直接影響到員工工資收入的合理性、客觀性及公平性。完善績效評估體系是企業為了獲得良好的發展前景，幫助企業人才安心工作，獲得良好的工作環境的基礎?？冃гu估體系主要由工作細則與工作表現情況兩項組成。工作細則與表現評估兩者緊密結合，在為考評提供依據的同時還能進一步完善績效考核細則。工作細則主要是崗位工作描述，明確崗位工作職責，所以在描述過程中盡量達到細致，員工在明確自己崗位職責和崗位工作要求后，更加注重工作質量和效率，積極努力去完成自己的工作目標，不斷提高工作質量和效率，增產增效，更好地為企業經營效益的增加服務。
四、總結
總之，企業酬薪管理對于中小型企業來說是一件非常重要的問題，處理得好不僅能讓員工滿意、放心的在企業中工作，并能在一定程度上提高他們的工作積極性，從而提高企業的綜合能力及競爭力；相反如果設計的薪酬制度不完善或者存在很多問題，就會導致員工不信任、工作積極性降低等問題的出現，因此企業領導在設計酬薪管理制度時一定要做到公平、透明、合理，并動態式的將其與企業綜合發展定位綜合到一起進行設計與修改，只有這樣才能為企業建立起一個較為完善的酬薪管理制度。
參考文獻：
[1]周華，盧旎.薪酬管理中的公平與激勵[J].財經界（學術版），2009，（07）.
第4篇：員工工資薪酬方案范文
根據企業實際情況，薪酬體系在設計時需要遵循以下原則：維持基本生活、與企業效益緊密聯系、符合基本政策、與員工對企業忠誠度相聯系、與員工能力和業績緊密聯系、充分調動員工積極性、體現人力資本、體現個人貢獻、關注成本收益。
目前，薪酬和薪酬制度已經不再僅僅是對員工貢獻的一種補償。薪酬和薪酬制度作為連接企業所有者和員工之間的紐帶，已成為引導企業發展動向和引導員工行為的一個最有力的信號。它是一套把企業的戰略目標、價值觀轉化成具體行動方案、支持員工實施這些行動的管理流程。對企業和員工而言，薪酬一般具有五種職能：補償職能、調節職能、激勵職能、效益職能及對企業發展戰略的支持和導向職能。
二、供電企業薪酬體系現狀及存在的問題
第一，供電企業薪酬體系現狀。通過調查，發現供電企業普遍存在以下問題：
薪酬在供電企業當中屬于中檔薪資水平。
薪酬體系是在上級集團企業的薪酬制度指導下制定的統一的薪酬制度。
職務分析與評價機制不夠健全。
現實中缺少準確的薪酬調查。
薪酬制度缺乏一定的公平性。
年終獎差距的不合理性仍然存在。
學歷優勢體現的不夠充分。
工齡工資存在一定的不合理性。
薪酬設計在某種程度上注重外在薪酬，而忽視了內在薪酬。
薪酬制度缺乏一定的靈活性。
第二，供電企業薪酬體系存在問題及原因分析。通過分析，造成以上問題主要基于以下原因：
傳統的計劃經濟遺留下來的根深蒂固的影響。
薪酬設計的基礎比較薄弱。
等級觀念影響很深。
薪酬級別設置完全參照行政級別具有不合理性。
勞動觀念相對落后。
不平等的市場準入政策的存在。
績效考核力度不夠強效。
國企產權制度改革不到位，企業還不是分配主體。
三、績效工資的特點。
第一，基于勞動價值的薪酬分配形式?？冃ЧべY的差異反映了員工實際勞動與標準勞動之間的價值對比關系，反映了員工在不同時間、不同員工之間實際勞動的差異性，是員工勞動價值在薪酬分配上的反映，體現了“按勞分配”的原則。
第二，以績效考核為基礎浮動發放?？冃ЧべY是與員工績效水平相聯系的一種薪酬分配形式，其發放必須建立在科學、合理、實用和有效的績效考核體系之上。若不能準確、客觀、公正地衡量員工實際、相對的勞動價值，績效工資則將失去其應有之意。另外，績效工資最為顯著的特點是具有彈性，即根據績效結果浮動發放，以強化績效目標對員工的激勵、引導作用。
第三，集多種功能于一身?？冃ЧべY是對員工付出勞動的一種回報和承認，因此具有工資的補償功能；績效工資隱含對員工超額勞動的超額回報，又具有獎金的激勵作用；另外，績效工資還是激勵、引導員工完成既定績效目標的重要手段和工具，因而具有管理功能。
四、實施績效工資應注意的問題
績效工資一般實施方案：部門標準績效工資總額=∑部門個人標準績效工資（個人標準績效工資參照方案一的方法確定）或者，部門標準績效工資總額=部門崗位工資總額×k（績效工資與崗位工資的比例系數）。在設計理念上具有一定的先進性，與“扁平化”和“無邊界”組織發展趨勢相適應，具有一定的實用性和現實意義，但在實施過程中需要處理好幾個問題。
第一，此方案強調以“任務”為中心，突破崗位限制，而崗位工資則依據崗位價值確定，兩者之間產生一定的沖突。若崗位分工不明確，則根據崗位評價確定的崗位工資不能反映崗位勞動的真實價值，與“按勞分配”相背離；若崗位職責明確，則應體現崗位勞動價值的差異性，則此方案績效工資不考慮崗位價值差異性的設計不太合理。所以該方案可不設置崗位工資，同時適當增加基礎工資比重，降低員工工資的波動性。
第二，聯合勞動中，員工承擔的任務并不相同，其勞動價值和衡量標準也必然存在差異。承擔任務多、工作復雜的員工，其勞動相對價值大，但由于相應的考核標準要求較高，考核分數偏低的可能性加大，背離“責權利”對等的原則。并且，績效考核成績更多的只反映員工實際勞動與標準勞動之間的差異，對勞動本身價值體現較少。因此，員工績效考核的標準分應根據所承擔任務的多寡、重要程度確定。
第三，部門標準績效工資總額的確定?？冃ЧべY的確定突破了崗位限制，確定時可能需要側重考慮部門內部聯合勞動的價值，相應則需要設計部門價值評價模型，這是決定該方案有效實施的關鍵。
第5篇：員工工資薪酬方案范文
【關鍵詞】北鋼集團 公司薪酬 改進建議
二十一世紀是激烈競爭的時代，人力資源成為企業核心競爭力的源泉。人力資源管理的一個重要的環節是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵員工工作熱情、吸引并留住優秀人才，控制人力資源成本，提高企業經營績效。本文對北臺鋼鐵集團公司（以下簡稱“北鋼集團”或“北鋼”）的工薪方案進行了抽樣調查，結合企業的公司戰略、企業文化進行了討論分析，最后對企業工薪方案的改進提出了建設性意見。
一、公司薪酬調查
北鋼集團公司于2007年進一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業貢獻工資、技能工資、績效工資四部分組成。員工月工資額計算公式為：（1）管理人員工資=崗位工資+本企業貢獻工資+技能工資+績效工資；（2）非管理人員工資=崗位工資+本企業貢獻工資+技能工資（非管理人員無績效工資）。其中：①崗位工資是按員工所在崗（職）位職責確定的工資；②本企業貢獻工資按員工在北鋼的工齡計發的工資；③技能工資是根據員工所具有的技能狀況發放的工資；④績效工資是依據管理人員工作業績和公司的效益核發的工資。
為了有效的了解員工對工資政策的意見，我們設計和發放了員工調研問卷500份，用作最后分析的有效問卷362份。
（一）接受調查人員狀況
1.集團公司和下屬單位接受調查人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人（1%），中層管理者17人（5%），主管中層副職28人（8%），一般員工259人（72%），其他人員40人（11%），棄權15人（4%）。
2.工作年限分布如下：一年以內9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），棄權2人（0）。
3.接受調研人員的學歷構成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大專123人（34%），本科95人（26%），碩士及以上17人（5%），棄權11人（3%）。
（二）問題回答情況
1.對自己目前的工資水平是否滿意調查結果如下：很滿意11人（3%），基本滿意132人（36%），不滿意158人（44%），很不滿意51人（14%），棄權10人（3%）。
這個問題反映了員工對薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”和“不滿意”作為分界點，那么員工對薪酬水平的滿意度僅為39％。
2.工資政策對員工的激勵作用調查結果如下：很大的激勵作用7人（2%），一定的激勵作用72人（20%），沒有激勵作用275人（76%），棄權8人（2%）。
這個問題反映了員工對工資政策的認可程度。從數據分析，員工對單位的工資政策認可程度僅為22％。表明工資政策有待完善。
3.工資結構中崗位工資與績效工資的比例意見結果如下：崗位工資應高于績效工資109人（30%），崗位工資應低于績效工資82人(23%），二者應相近143人（40%），棄權28人（8%）。
該題反映了員工對工資構成的合理性認識。其中40%的員工贊成“崗位工資與績效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。
4.其它問題:為了獲得員工對工薪政策的更多信息，向他們提出了開放性問題。您對工資方案的建議和意見是什么，回答情況匯總如下:
(1)政策要著重保護職工的工作積極性，不能只激勵干部；(2)要確保政策執行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過大；(4)對于職工技能的培養要服務于企業；(5)增加業績薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開考評結果，做到以理服人；(7)獎勤罰懶、獎優罰劣。
二、公司薪酬分析
（一）薪酬體系可取之處
北鋼集公司的薪酬方案堅持了責、權、利相統一的原則。以員工崗位責任、能力水平、本企業貢獻、工作態度和企業效益等指標綜合考核員工報酬，并適當向崗位責任大、工作績效突出和高素質人員傾斜。堅持適當工資檔次落差并調動員工的積極性和創造性的原則。同時，薪酬設計中體現了公司戰略和企業文化的轉變。主要體現在以下幾方面：
(1)不同職責的員工工資標準明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據可依，避免不必要的勞資糾紛。
(2)工資分配向高素質人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能夠鼓勵現有員工提高技能，營造積極向上的氛圍。北鋼集團量化的技能工資包括學歷，外語，計算機，職稱，執業資格等分項。
(3)績效工資與企業總體目標相結合，并體現管理人員的責任，堅持了責權統一的原則。
（二）薪酬體系存在不足及原因
盡管北鋼的薪酬戰略實現了人力資源為根本的價值基礎，公司的工資政策考慮到員工的需要和公司的發展這一前提(Armstrong，1993)。但是，從我們的調查數據中發現，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。
1.從我們的調查問題回答中可以發現，盡管北鋼集團的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達39%。根據公平理論，激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯（Adams）把公平理論的本質表示如下：
個人所得的報酬／個人的投入=（作為比較的）另一個人所得的報酬／另一個的投入。
導致不公平的原因主要有：第一，績效工資的局限性。北鋼集團的績效工資只針對管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績效工資偏低。由于長期受到計劃經濟的影響，我國企業的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長取決于職位高低和晉升，與經濟效益脫鉤。第三，績效考核執行中主觀因素影響公平性。不論是技能工資中的非量化部分，還是管理人員的績效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會由此產生不公平感。
2.從我們的調查還可以發現，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵不足問題，員工中認為沒有激勵作用的比例高達76%。根據赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，而具備時卻不能激勵員工即為保健因素。有些因素可以構成很大程度的激勵，而不具備時會造成很大不滿足即為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調動員工的積極性應從激勵因素入手，這樣才會產生持久的激勵作用。
（1）北鋼集團的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業貢獻工資、技能工資成為保健因素，而僅有績效工資中的一部分成為激勵因素。在一個年度內的績效考核，多數員工崗位工資是不會發生變化的。本企業貢獻工資主要由工齡確定，技能工資由個人的各類專業資歷確定，也是相對穩定的。這三類工資存在也不能構成激勵，而且占到工資的80%左右。對于一般員工，不存在績效工資，當然不存在激勵因素。
（2）部分績效工資成為例行獎勵。按照北鋼現行政策，只要集團不虧損，管理人員即可得到基本績效工資，已經演變成為對企業管理人員的例行補貼，根本沒有起到激勵的作用。
（3）連任期管理人員崗位工資由職務而定，缺乏市場經濟中職業經理人的替代威脅，因此他們缺乏有效激勵。
三、北鋼集團工資方案的改進建議
基于上述分析，我們認為可以從以下幾方面考慮改進目前北鋼集團的工資政策，達到更好的激勵效果。
1.公司要掌握員工的狀態，并能夠滿足他們的一定需求，實現所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關系的特征，但是一個必要的方面是員工參與（Maund，1999），深入群眾，做好溝通宣傳，以提高員工對現行政策的滿意度、認同感。
2.激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對于不同的員工的激勵作用也有所不同，因此，在制定工資政策時要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，即包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識管理專家瑪漢·坦姆仆（Wang，2007）經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。因此考慮到員工的個體差異，工資政策才能收到最大的激勵效力。
3.實現激勵公平，采用全體員工普遍接受的公平規范實施工資激勵措施。一是機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；對于現實的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應得的績效工資。二是激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。不把工薪的考核權集中到少數個人或者部門手中，不做暗箱操作。
4.改變目前工資結構，增強激勵性因素。北鋼集團目前處于發展擴張的關鍵階段，業務也要進行一定的調整，員工難免在心理上有一定的不安定感，但在不具備提高薪酬總量的條件下，北鋼集團應當從結構上入手，增加績效考核的內容，降低崗位工資等保健因素，同時在績效薪酬的評定上下功夫，在穩定員工心態的同時激勵員工通過多做貢獻多得收入。
第6篇：員工工資薪酬方案范文
2005年是**有限公司經過兩個公司整合重組并在西安掛牌運行的第一年，也是公司克服重重困難，歷史上完成各項生產經營任務最好的一年。這充分標志著公司整合改制取得圓滿成功，充分標志著公司是一個優秀的團隊。人事勞資部在各級領導的正確決策和強有力的領導下，以內外部人才市場為導向，以公司生產經營目標的實現為最終出發點，大力加強人事勞資工作的管理力度，充分利用內外部人力資源，建立健全靈活多樣的用工機制，使公司出現了“士氣旺盛，人心思進”的大好局面，為公司全面完成各項生產經營目標打下了良好的基礎?？偨Y一年來的工作，主要體現在以下幾個方面：
一.建立了法人治理結構，員工結構日趨合理
公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務工、臨時工的用工概念，建立了內部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。
1、建立了公司法人治理結構。相繼設立了董事會、監事會，聘任了公司總經理。又通過在建設工程總公司范圍內競聘，聘任了公司副總經理、四部一室主任、分公司經理15人。通過在公司內外部參與競聘，使工作能力強，業務水平高的管理人才脫穎而出。
2、打破員工身份界線，優化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現一個以長期勞務合同為主，短期勞務合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。
3．公司人員結構日趨合理。公司現有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務工128人，臨時工80人。其中：機關63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結構日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總人數的84%。
二.推陳出新，認真搞好人事勞資工作
1.對公司人事勞資業務流程進行再造
根據公司原人事勞資業務流程，結合有限公司實際，對我公司人事勞資業務流程進行了再造。包括人事勞資部崗位職責、人力資源中心的崗位職責、人員調動手續、員工考勤制度、員工工資獎金發放、公司績效考核等規章制度。并編制了工作制度6個，下發文件4個、公務通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協調、密切配合、精干高效。
2.認真做好員工工資和獎金的發放工作
面對公司生產人員分散，工資發放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發放到每一位員工的手中。
2005年共發放工資442.3萬元,其中:機關59.8萬元,安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。
2005年共發放獎金588萬元,其中:機關62.4萬元,安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。
3.認真做好員工工資的套改工作
根據總公司的要求,2005年我們對員工工資進行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發工資7.1萬元,第二次補發工資39.5萬元。
三.加強績效考核，制定了合理的辦法
為了充分發揮**有限公司整合重組的優勢，公司以搞活內部分配機制為突破口，以提高經濟效益為目的，突出對各責任單位和部門進行考核與獎懲，并加大對第一責任人的考核與獎懲力度，從而充分調動全體員工的生產與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現公司的生產經營目標。主要辦法是經營放開搞活，績效考核掛鉤。
考核時以各責任單位和部門的工資（費用）總額為主要依據。工資總額是基礎工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補貼之和（部門為管理費用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現。公司全年核定完成產值1.5億元,實現利潤2550萬元,工資總額842萬元，費用總額714.6萬元?？己朔钟薪洜I指標單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領導班子的考核，對公司領導班子實行風險抵押金政策,共收風險抵押金116萬元。
四.認真處理好人事關系,解除領導的后顧之憂
為了正確處理好人事關系，解除領導的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩定，有什么重要事情及時向領導進行匯報,使人力資源為公司的生產經營起到最好的保障作用。
1.加強人力資源中心人員的管理。對公司人力資源中心的人員進行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業觀念，自覺提高技術業務水平，通過達到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。
2、做好集體工的穩定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現多次反復，為此我們進行了深入的調查、了解和咨詢，細致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。
3、做好勞務合同工的續聘和新聘工作。對公司符合條件的128名勞務合同工進行了續聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員；對符合轉勞務合同工條件的50多名臨時工進行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。
4、對長期不在崗員工進行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經過耐心細致的做工作，現辦理內部待崗9人，協議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。
總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。
五.認真抓好員工培訓，提高了員工整體素質
為了提高公司員工的整體素質，我們給員工創造了繼續培訓、轉崗培訓等多種培訓的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學技術重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業務水平、技術操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓和轉崗的要求。公司根據工作實際，分別針對不同情況進行了培訓，通過培訓使一些員工的素質得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。
為了抓好培訓，公司專門成立了培訓領導小組，并結合實際,制定了2005年度員工教育培訓計劃，以文件形式下發到各單位。今年共完成的主要培訓項目有：管理人員培訓、科級干部項目經理培訓、轉崗焊工培訓、預算人員培訓、財務人員培訓、技術人員培訓、文秘宣傳培訓、人事勞資培訓、焊工培訓、管工培訓、煨彎工培訓、職工技能鑒定培訓等，培訓主要以脫產和半脫產的形式進行，培訓人員達216人，員工培訓率達到38.7%。
六.建立了新的薪酬與績效考核體系
公司原薪酬多年來一直執行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標準，已經不適應市場經濟和有限責任公司體制的要求。根據公司目前的發展趨勢和生產經營工作實際，同時為了充分發揮薪酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創造力，提高企業競爭力，盡快實現公司中長期戰略目標,公司自整合重組開始，就對薪酬改革進行了大量的宣傳和引導。公司專門成立了薪酬改革領導小組，對薪酬體系和績效考評進行改革。經過和西安交通大學管理學院合作，對整個體系進行了科學合理的設計，設計時堅持了按勞分配，定崗定薪；堅持了公平性，激勵性；堅持了全面改革、兼顧歷史；堅持了科學性與靈活性相結合的原則。目前整體設計方案初稿已經拿出來，有望經過董事會審批后，明年貫徹實施。
七.存在的問題和明年的工作思路
當然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領導給予批評和指正。目前存在的主要問題有：
1．在工作思路上需要進行改進，正確領會領導的意圖,并加以貫徹實施。特別是在處理人事關系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產生。
2．需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓力度，全面提高員工整體素質。
3．愛崗竟業的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進行灌輸和引導。
面對明年的工作，我們深感責任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：
1．加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。
2．隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。
3．對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質；對外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲備庫，為公司生產經營儲備各類人才力量。
4．繼續學習“羅文精神”，樹立為公司高度忠誠，愛崗竟業，顧全大局，一切為公司著想，一切為大家服務的思想。特別是要熱情為基層服務，提高辦事效率，為公司全面提升管理水平增磚添瓦。
5．加強和各部門、各單位的團結協作，創造人力資源最美好的環境，去掉員工不和諧的音符，發揮員工最大的工作熱情，使公司逐步成為一個最優秀的團隊。
附件：
附表1：**有限公司員工結構及動態分布表；
附表2：**有限公司員工結構圖；
第7篇：員工工資薪酬方案范文
一.建立了法人治理結構，員工結構日趨合理
公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務工、臨時工的用工概念，建立了內部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。
1、建立了公司法人治理結構。相繼設立了董事會、監事會，聘任了公司總經理。又通過在建設工程總公司范圍內競聘，聘任了公司副總經理、四部一室主任、分公司經理15人。通過在公司內外部參與競聘，使工作能力強，業務水平高的管理人才脫穎而出。
2、打破員工身份界線，優化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現一個以長期勞務合同為主，短期勞務合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。
3、公司人員結構日趨合理。公司現有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務工128人，臨時工80人。其中：機關63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結構日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總人數的84%。
二.推陳出新，認真搞好人事勞資工作
1. 對公司人事勞資業務流程進行再造
根據公司原人事勞資業務流程，結合有限公司實際，對我公司人事勞資業務流程進行了再造。包括人事勞資部崗位職責、人力資源中心的崗位職責、人員調動手續、員工考勤制度、員工工資獎金發放、公司績效考核等規章制度。并編制了工作制度6個，下發文件4個、公務通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協調、密切配合、精干高效。
2.認真做好員工工資和獎金的發放工作
面對公司生產人員分散，工資發放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發放到每一位員工的手中。
20xx年共發放工資442.3萬元，其中:機關59.8萬元， 安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。
20xx年共發放獎金588萬元，其中:機關62.4萬元， 安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。
3.認真做好員工工資的套改工作
根據總公司的要求，20xx年我們對員工工資進行了兩次套改。由于公司重組整合， 歷史原因多，工資套改難度大，問題多，我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發工資7.1萬元，第二次補發工資39.5萬元。
三.加強績效考核，制定了合理的辦法
為了充分發揮**有限公司整合重組的優勢，公司以搞活內部分配機制為突破口，以提高經濟效益為目的，突出對各責任單位和部門進行考核與獎懲，并加大對第一責任人的考核與獎懲力度，從而充分調動全體員工的生產與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現公司的生產經營目標。主要辦法是經營放開搞活，績效考核掛鉤。
考核時以各責任單位和部門的工資（費用）總額為主要依據。工資總額是基礎工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補貼之和（部門為管理費用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現。公司全年核定完成產值1.5億元，實現利潤2550萬元，工資總額842萬元，費用總額714.6萬元?？己朔钟薪洜I指標單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領導班子的考核，對公司領導班子實行風險抵押金政策，共收風險抵押金116萬元。
四.認真處理好人事關系，解除領導的后顧之憂
為了正確處理好人事關系，解除領導的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩定，有什么重要事情及時向領導進行匯報， 使人力資源為公司的生產經營起到最好的保障作用。
1.加強人力資源中心人員的管理。對公司人力資源中心的人員進行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業觀念，自覺提高技術業務水平，通過達到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。
2、做好集體工的穩定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現多次反復，為此我們進行了深入的調查、了解和咨詢，細致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。
3、做好勞務合同工的續聘和新聘工作。對公司符合條件的128名勞務合同工進行了續聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員；對符合轉勞務合同工條件的50多名臨時工進行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。
4、對長期不在崗員工進行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經過耐心細致的做工作，現辦理內部待崗9人，協議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。
總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。
五.認真抓好員工培訓，提高了員工整體素質
為了提高公司員工的整體素質，我們給員工創造了繼續培訓、轉崗培訓等多種培訓的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學技術重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業務水平、技術操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓和轉崗的要求。公司根據工作實際，分別針對不同情況進行了培訓，通過培訓使一些員工的素質得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。
為了抓好培訓，公司專門成立了培訓領導小組，并結合實際，制定了20xx年度員工教育培訓計劃，以文件形式下發到各單位。今年共完成的主要培訓項目有：管理人員培訓、科級干部項目經理培訓、轉崗焊工培訓、預算人員培訓、財務人員培訓、技術人員培訓、文秘宣傳培訓、人事勞資培訓、焊工培訓、管工培訓、煨彎工培訓、職工技能鑒定培訓等，培訓主要以脫產和半脫產的形式進行，培訓人員達216人，員工培訓率達到38.7%。
六.建立了新的薪酬與績效考核體系
公司原薪酬多年來一直執行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標準，已經不適應市場經濟和有限責任公司體制的要求。根據公司目前的發展趨勢和生產經營工作實際，同時為了充分發揮薪酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創造力，提高企業競爭力，盡快實現公司中長期戰略目標，公司自整合重組開始，就對薪酬改革進行了大量的宣傳和引導。公司專門成立了薪酬改革領導小組，對薪酬體系和績效考評進行改革。經過和西安交通大學管理學院合作，對整個體系進行了科學合理的設計，設計時堅持了按勞分配，定崗定薪；堅持了公平性，激勵性；堅持了全面改革、兼顧歷史；堅持了科學性與靈活性相結合的原則。目前整體設計方案初稿已經拿出來，有望經過董事會審批后，明年貫徹實施。
七.存在的問題和明年的工作思路
當然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領導給予批評和指正。目前存在的主要問題有：
1．在工作思路上需要進行改進，正確領會領導的意圖，并加以貫徹實施。特別是在處理人事關系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產生。
2．需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓力度，全面提高員工整體素質。
3．愛崗竟業的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進行灌輸和引導。
面對明年的工作，我們深感責任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：
1．加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。
2．隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。
3．對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質；對外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲備庫，為公司生產經營儲備各類人才力量。
第8篇：員工工資薪酬方案范文
2006年是××有限公司經過兩個公司整合重組并在西安掛牌運行的第一年，也是公司克服重重困難，歷史上完成各項生產經營任務最好的一年。這充分標志著公司整合改制取得圓滿成功，充分標志著公司是一個優秀的團隊。人事勞資部在各級領導的正確決策和強有力的領導下，以內外部人才市場為導向，以公司生產經營目標的實現為最終出發點，大力加強人事勞資工作的管理力度，充分利用內外部人力資源，版權所有建立健全靈活多樣的用工機制，使公司出現了“士氣旺盛，人心思進”的大好局面，為公司全面完成各項生產經營目標打下了良好的基礎?？偨Y一年來的工作，主要體現在以下幾個方面：
一.建立了法人治理結構，員工結構日趨合理
公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務工、臨時工的用工概念，建立了內部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。
1、建立了公司法人治理結構。相繼設立了董事會、監事會，聘任了公司總經理。又通過在建設工程總公司范圍內競聘，聘任了公司副總經理、四部一室主任、分公司經理15人。通過在公司內外部參與競聘，使工作能力強，業務水平高的管理人才脫穎而出。
2、打破員工身份界線，優化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現一個以長期勞務合同為主，短期勞務合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。
3．公司人員結構日趨合理。公司現有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務工128人，臨時工80人。其中：機關63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結構日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總人數的84%。
二.推陳出新，認真搞好人事勞資工作
1.對公司人事勞資業務流程進行再造
根據公司原人事勞資業務流程，結合有限公司實際，對我公司人事勞資業務流程進行了再造。包括人事勞資部崗位職責、人力資源中心的崗位職責、人員調動手續、員工考勤制度、員工工資獎金發放、公司績效考核等規章制度。并編制了工作制度6個，下發文件4個、公務通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協調、密切配合、精干高效。2.認真做好員工工資和獎金的發放工作
面對公司生產人員分散，工資發放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發放到每一位員工的手中。
2005年共發放工資442.3萬元,其中:機關59.8萬元,安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。
2005年共發放獎金588萬元,其中:機關62.4萬元,安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。
3.認真做好員工工資的套改工作
根據總公司的要求,2005年我們對員工工資進行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發工資7.1萬元,第二次補發工資39.5萬元。
三.加強績效考核，制定了合理的辦法
為了充分發揮××有限公司整合重組的優勢，公司以搞活內部分配機制為突破口，以提高經濟效益為目的，突出對各責任單位和部門進行考核與獎懲，并加大對第一責任人的考核與獎懲力度，從而充分調動全體員工的生產與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現公司的生產經營目標。主要辦法是經營放開搞活，績效考核掛鉤。
考核時以各責任單位和部門的工資（費用）總額為主要依據。工資總額是基礎工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補貼之和（部門為管理費用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現。公司全年核定完成產值1.5億元,實現利潤2550萬元,工資總額842萬元，費用總額714.6萬元。考核分有經營指標單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領導班子的考核，對公司領導班子實行風險抵押金政策,共收風險抵押金116萬元。
四.認真處理好人事關系,解除領導的后顧之憂
為了正確處理好人事關系，解除領導的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩定，有什么重要事情及時向領導進行匯報,使人力資源為公司的生產經營起到最好的保障作用。
1.加強人力資源中心人員的管理。對公司人力資源中心的人員進行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業觀念，自覺提高技術業務水平，通過達到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。
2、做好集體工的穩定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現多次反復，為此我們進行了深入的調查、了解和咨詢，細致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。
3、做好勞務合同工的續聘和新聘工作。對公司符合條件的128名勞務合同工進行了續聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員；對符合轉勞務合同工條件的50多名臨時工進行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。
4、對長期不在崗員工進行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經過耐心細致的做工作，現辦理內部待崗9人，協議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。
總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。
五.認真抓好員工培訓，提高了員工整體素質
為了提高公司員工的整體素質，我們給員工創造了繼續培訓、轉崗培訓等多種培訓的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學技術重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業務水平、技術操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓和轉崗的要求。公司根據工作實際，分別針對不同情況進行了培訓，通過培訓使一些員工的素質得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。
為了抓好培訓，公司專門成立了培訓領導小組，并結合實際,制定了2005年度員工教育培訓計劃，以文件形式下發到各單位。今年共完成的主要培訓項目有：管理人員培訓、科級干部項目經理培訓、轉崗焊工培訓、預算人員培訓、財務人員培訓、技術人員培訓、文秘宣傳培訓、人事勞資培訓、焊工培訓、管工培訓、煨彎工培訓、職工技能鑒定培訓等，培訓主要以脫產和半脫產的形式進行，培訓人員達216人，員工培訓率達到38.7%。
六.建立了新的薪酬與績效考核體系
公司原薪酬多年來一直執行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標準，已經不適應市場經濟和有限責任公司體制的要求。根據公司目前的發展趨勢和生產經營工作實際，同時為了充分發揮薪版權所有酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創造力，提高企業競爭力，盡快實現公司中長期戰略目標,公司自整合重組開始，就對薪酬改革進行了大量的宣傳和引導。公司專門成立了薪酬改革領導小組，對薪酬體系和績效考評進行改革。經過和西安交通大學管理學院合作，對整個體系進行了科學合理的設計，設計時堅持了按勞分配，定崗定薪；堅持了公平性，激勵性；堅持了全面改革、兼顧歷史；堅持了科學性與靈活性相結合的原則。目前整體設計方案初稿已經拿出來，有望經過董事會審批后，明年貫徹實施。
七.存在的問題和明年的工作思路
當然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領導給予批評和指正。目前存在的主要問題有：
1．在工作思路上需要進行改進，正確領會領導的意圖,并加以貫徹實施。特別是在處理人事關系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產生。
2．需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓力度，全面提高員工整體素質。
3．愛崗竟業的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進行灌輸和引導。
面對明年的工作，我們深感責任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：
1．加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。
2．隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。
3．對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質；對外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲備庫，為公司生產經營儲備各類人才力量。
第9篇：員工工資薪酬方案范文
2、員工缺乏必要的培訓和職業生涯規劃，認為沒有發展；
3、薪資水平較低；
4、職業壓力得不到緩解，在工作生活中出現問題沒有解決的途徑；
5、招聘不需要最優秀的人，而是需要最適合的人，秉承這樣的招聘原則往往會達到事半功倍的效果。根據業務組反饋的流失原因分析，再下一次人力流失補充人力時，就應當避免。
6、在進行面試時，將呼叫工作內容詳細講解給面試員工，然他們清晰知道自己所面試的職業及工作內容，可以有效避免員工入職后因為對工作內容失望而出現離職的情況。
7、培訓也是員工入職后必不可少且非常重要的一個環節，在培訓期間，除了單一的業務知識、理論課，增加《呼叫中心職業生涯發展規劃》、《目標管理》《時間管理》《溝通的精髓》等職場必修課，還可根據中心實際情況增加《職場禮儀》《執行力》等科目的培訓。對于剛剛踏入社會的員工來說，他們對于社會和生活的認知還沒有完全成型，要通過正面的、有效的引導，使他們盡快樹立正確職業目標。
8、通過制定合理的KPI考核績效方案、激勵方案，來調動員工積極性，通過正面引導，樹立標桿效應，讓大家明白只有工作越好才能拿到越高工資的道理。同時，企業對于同行業的薪酬標準要心知肚明，盡量讓自己的企業員工工資保持在中上游水平。
